星巴克和瑞幸论文文献

他们两个差距还是非常大的，总体来说星巴克比瑞幸咖啡更加高档，成本更低，效率更高，两者差异不是一时间能弥补的。

四家均为牛皮纸，但小红杯的用料更介于牛皮纸和卡纸之间。 厚度上，瑞幸=小红杯＞连咖啡＞星巴克，星巴克在纸袋上的厚度相对国内三家厂商有明显差距。 星巴克的袋子由于太薄基本不具有二次利用可能性，连咖啡和瑞幸的二次可用度较高，小红杯则因为是白色袋子而容易脏。跟同事实际点咖啡的过程中也发现很多人会选择把瑞幸和连咖啡的袋子留下来以备后续使用，而星巴克的袋子则是直接丢弃，小红杯目前最晚入局尚无实际数据支撑。 特别提出，连咖啡还会为每一杯咖啡提供专门的纸盒，再放入袋中。 瑞幸=星巴克＞小红杯≥连咖啡 瑞幸和星巴克由于其特殊的LOGO拥有较高的辨识度，小红杯在一众黄色牛皮袋中因为特殊的颜色而显得突出，但如果不放在一起对比则更像是普通的购物袋，连咖啡虽采用大字体的方式但由于LOGO并不特别以及其纯黑的配色导致个人认为其辨识度最低。 特别的是，在四家厂商中，小红杯是唯一一家在纸袋的正反两面都突出中文的公司。 专星送对于星巴克来说，专星送更多是一次防守行为，而非主动出击，无论是出于第三空间的核心定位，还是咖啡口感上的坚持，都无法让其下定决心深耕此领域。再加上本身其品牌能力已经很高，无需在纸袋上追求重复使用提高曝光。 瑞幸和连咖啡在主打外卖快咖啡领域已经是头部，但个人感觉上，无论从融资能力、营销打法或者是App体验来说，连咖啡均没有那么激进，而实际上在瑞幸进入快速增长前，连咖啡已经做到了营收平衡，而在瑞幸激进的打法下，连咖啡现在显得有些无还手之力。在包装袋上，两家都很强调品质感，甚至对于中文都非常弱化，笃定走在高质低价的写字楼场景中。 小红杯作为最晚入局者，加上“卖菜”背景，在VI上力求差异化，也是唯一一家把营销话术“新朋友首杯免费”中文印在纸袋侧面额公司，同时个人认为其口感也是四家当中最接近奶茶的，亲民和快速增长是其发展前期的核心。

截至2018年底，瑞幸已经完成两轮融资，金额达4亿美金。2019年5月17日，瑞幸登陆纳斯达克，实现IPO，估值42亿。 由神州系团队构建的瑞幸咖啡，用互联网的打法疯狂扩张，已经在线下开了2000家门店，2019年计划开店2500家，届时门店总数将会超过星巴克。 实际上，对于瑞幸咖啡的发展模式，坊间争议是很大的。因为到目前为止，它在完全不盈利的情况下，靠资本在疯狂开店，这在传统的零售行业是很少见的。传统开店的模式，是一个店盈利了，我再开第二家。等运营模式被验证，流程和管理能够标准化复制的时候，再大规模开店。 瑞幸会不会像想小黄车一样破产？补贴取消后，客户到底能留存多少，会不会在裸泳？这是很多人对瑞幸的疑问。 我们今天用混沌大学的思维模型，来分析瑞幸的现状，以及未来可能存在的机会。 一、第一曲线+价值网络 1、第一曲线：过破局点，但是自增长存疑 第一曲线是用来盘点目前行业或者企业所处的阶段。 中国目前主要的咖啡消费还是速溶咖啡，占到72%，剩下的28%才是现磨咖啡。而在现磨咖啡领域，是寡头竞争市场，星巴克一家市场占有率在50%左右。 从1999年星巴克进入中国市场开始，现磨咖啡经历了一个快速发展期。近年来年复合增长率在10%左右，相对于世界咖啡市场增长2%的速度，仍然处在高速发展期。 按照中西方人均消耗量的对比：芬兰平均每人每年1200杯，日本韩国平均每人每年180杯，而中国大陆地区平均每人每年仅6杯。现磨咖啡行业离极限点还很远。 而对于瑞幸咖啡来说，它在第一曲线的什么位置呢？有人认为它过了破局点，理由是都已经IPO了。有人认为没有过破局点，因为所有的数据是在强营销和低价格组合下形成，一旦资本不输血了，瑞幸是否能自运转，还是像想小黄车一样倒下？ 按照混沌思维判断是否过破局点，叫“快来钱”：用户快速增长、用户愿意付费、用户主动上门和分享。 按照这个标准，瑞幸是符合上述三条的，唯一的不同是，这一切都是在资本补贴下完成。所以我们认为瑞幸已经过了破局点，但是在快速增长期，瑞幸的第一曲线也有可能掉头而下，快速夭折，因为瑞幸的增长飞轮还没有实现自转。 2、价值网路 我们再来看一下瑞幸的价值网络： 资本价值网：野蛮扩张与盈利、精细化运营的矛盾 我们先来看 资本价值网 ，瑞幸显然是对资本强依赖的，现在通过上市，资金来源可能比较容易解决。但是进入资本市场，意味着开始了增长游戏。如果瑞幸的故事不能满足市场的预期，股价的大幅跳水是常事。 想想今天如此伟大的亚马逊，之前也在为被资本市场认可而努力。2000年，亚马逊股价跌掉80%；2003年到2008年，股价只上涨了10%；直到2015年，市场才慢慢读懂亚马逊。 按照钱治亚的公开讲话，瑞幸咖啡要补贴3-5年，开店10000家。这意味着在未来3年内，瑞幸咖啡的数据大概率还是很难看，这种情况下，大众对瑞幸咖啡的信心和看法就极为重要。 这种情况下， 瑞幸可能就需要在野蛮扩张和盈利数据之间做出平衡。 因为上市之后，你不太可能不考虑小股东和公众的看法。 OFO之所以走到今天，除了戴威经验不足，被资本裹挟，导致只能往前，是一个很重要的原因。好在钱治亚不是戴威，但是她同样要面对资本对于回报和增长的渴求，而且，资本的耐心不是无限的。 野蛮生长，和精细化运营之间，同样存在着矛盾。 此外，瑞幸的想法，是通过资本快速扩张，然后再通过规模效应来建立竞争优势，实现降本增效。但是，咖啡行业不是微信、或者共享单车，它不存在网络效应，不是说我过了临界点就赢家通吃。 先发优势+资本可能能快速形成规模，但是规模效应不仅仅是体量大。如果每个细胞都生病，我们很难说由细胞组成的人体就是健康的。对于瑞幸，如果单个店面做不到精细运营可盈利，并且可复制。那么，一路狂奔带来的，可能是粗制滥造，造成有规模而无质量。 互联网虚拟产品可以MVP快速迭代，但是咖啡和门店，毕竟是生活服务，它的边际成本和调整成本更高。在短时间内门店的快速膨胀，意味着管理难度会成几何级数增加，这是和打车管理好司机和车辆不一样的。 友商价值网：推动行业发展，竞争也会加剧 我们再来看看 友商价值网 ，瑞幸的一路狂奔，已经引起了星巴克的调整。和阿里合作开启外送业务，并且会员平台互相打通，APP活跃用户迅速上升。2019年5月，星巴克中国推出“在线点，到店取”服务—“Starbucks Now”（简称“啡快”）。 尽管星巴克和瑞幸比，在成本结构和运营模式上差别很大，但是面对瑞幸的强势进入，星巴克也不会袖手旁观。未来现磨咖啡行业的竞争，随着互联网和新零售的发展，将愈加激烈。 客户价值网：如何才能留住你？ 而在客户价值网，目前瑞幸主要的客户有两部分，一部人是星巴克教育好的存量客户；另外一部分是用低价砸开培育的新客户。这两者的第一驱动力，都是低价。而通过低价而来，是否会为口味或者品牌留下，这是一个需要验证的问题。否则，瑞幸所有的补贴，都只是获单，而不是获客。 咖啡并非刚需，而是需要通过长时间的消费和文化熏陶，在后天形成的消费习惯。这个市场培育时间有多长？这个恐怕谁都只能预想，而无法准确预测。 如果想着把咖啡培养成刚需再盈利，恐怕股民等不了那么长时间。 二、瑞幸未来存在的机会 这部分我们用组合创新的模型，通过供需连来拆解咖啡行业的要素，看看未来瑞幸有哪些新的组合和可能性。 1、需求端：下注多和好，品牌升级 在需求端，瑞幸避开了星巴克的第三空间，选择了快和省。在未来，在店面建设完成之后，瑞星可能会选择将资源注入好或者多。这个时候， 对瑞幸来说，可能意味着品牌的升级。 瑞幸的前期，有点像小米，通过性价比来吸引用户，小米硬件只有3-5%的毛利。而瑞幸，在目前咖啡上是亏损的，至于在未来门店开完或者放缓之后，撤走补贴，是否还能做到好的性价比，是钱治亚需要考虑的事。 而一旦增加SKU，则意味着将吸纳更多的用户，用户价值网可能扩充。这个时候，瑞幸可能会和小米一样，进行品牌升级。毕竟小米青春版可以卖给“屌丝”，那你的mix6旗舰版，你这个价格，是要卖给更高端的人群。 而目前国货已经开始崛起，随着消费升级，中国将出现更多的品牌。在以往的工业时代，大家注重的是销售额，是卖货，用功能满足用户需求。但是到了信息化时代，功能趋于同质化，品牌和体验，将是消费者更多关注的。 如果瑞幸能真正建立起品牌，而不是知名度和商标，那么客户留存将不再是问题。 小米是通过手机作为流量入口，而通过另外两个模块，互联网服务和新零售来盈利。瑞幸如果有了巨大的流量，也很有可能成为一个新零售平台。这点我们可以通过连接端来看。 2、连接端：建设软硬件，搭建新平台，畅想大数据 在连接端，一旦瑞幸布局完成，瑞幸在多个城市有了自己的门店、物流系统和大数据系统。这意味着什么？意味着瑞幸线上有海量用户和自有APP，线下有上万家门店和员工。 这个时候，在软硬件上，瑞幸已经具备一个新零售平台的条件，瑞幸的想象空间会更大。 比如，瑞幸可以整合供应链，变成写字楼白领的生活管家。盒马说要让社区的居民不再用到冰箱，因为盒马30分钟送达，就是你身边的冰箱。 OK，那瑞幸我可以成为白领们的冰箱，我的店面靠近写字楼，你们有想吃的，想喝的，我像盒马一样，30min给到你，满足你的需求，是否可以？这个时候，瑞幸的店面，就变成了每日优鲜的“前置仓”。 甚至，我成为你们的代言人，通过我的供应链，去帮你挑选精品。茑屋书店的创始人增田宗昭说，在未来的零售，选择和推荐能力，将是胜出的关键。这种模式下，瑞幸变成了Costco。 如果要朝平台走，瑞幸就要去整合供应链。这点是目前瑞幸并不具备的能力，也需要时间去做。毕竟像阿里、京东还有永辉这种，都已经在其中展开竞争。 此外，通过咖啡和门店连接了这么多会员，是不是会累计大量的用户数据，瑞幸如果有志于此，甚至可能变成一家大数据公司。 实际上茑屋书店就是这么干的，茑屋书店的母集团CCC（Culture Convenient Club），它的收入只有20%来自卖书，其余80%是加盟抽成和策划收入。CCC实际上是一家大数据和策划公司。 这是因为CCC发型的T型卡，日本一半人口是他们的用户，由此积累了大量的数据。CCC用这些数据去给加盟商赋能，用大数据形成用户画像，帮助加盟店选品、销售、提高运营能力。同时，所有加入T型卡的商户积分互通，在消费时，需要交纳给CCC销售抽成。 如果瑞幸也有心变成数据公司，实际上它已经在通过数据积累，给自己的线下门店和线上营销赋能。这些数据积累下来，并且能够挖掘和应用的话，未来在数据端的价值，可能会超过实体商品和服务的收入。 三、总结 互联网，生来就是为了提高效率。将互联网思维运用到传统行业，将会改造和重构已有的商业模式，瑞幸正在这么干。我们不知道瑞幸是否能真的活下来，并且活得很好。还是说作为先驱，跑的太快而成为先烈。前面乐视的生态化反和OFO就是例子。 无论成功与否，钱治亚和背后的投资人，是值得钦佩的。用长期眼光去看待不变，而不是用资本去追求风口，这是中国创业者未来应有的态度。

[1].侯吉建《如何开一家成功的咖啡店》[M][2].祝文欣《咖啡店5日通》[M][3].霍华德·毕哈的《星巴克·一切与品牌无关》[M][4].米歇利的《星巴克体验》[M][5].王森的《就想开一家小小的咖啡馆》[M][6].郭光玲的《咖啡师手册》[M][7].丑小鸭咖啡的《咖啡究极讲座》[M]

班级：食安172  姓名：刘雅慧 学号：20177180217 中国是世界上最大的咖啡新兴消费国之一，经济持续增长，人民生活水平日益增高，生活品位不断提升，同时也具备了咖啡消费的经济能力，中国市场对于咖啡的需求，从近5年咖啡消耗量变化也可以得到正面印证。与美国、韩国、日本这样的咖啡消耗大国相比，中国咖啡消耗量年平均增长率达到，中国市场对咖啡的需求远没到饱和的阶段。市场现状 1、咖啡厅数量的快速增长   令整个行业市场规模显著扩大，2013年以来我国咖啡厅行业市场规模呈逐年快速增长趋势，2017年我国咖啡厅行业市场规模约为220亿元，同比增长14%，预计2020年市场规模将达到400亿元。2、“互联网咖啡”横空出世 近年来，以连咖啡、瑞幸咖啡为代表的国内互联网咖啡横空出世，一方面资本强势介入，以互联网打法改变传统咖啡行业的套路;另一方面，以星巴克、Costa为代表的全球咖啡巨头被迫求变，增加互联网基因。而加拿大、日本等“国民咖啡”纷纷抢滩中国，在激烈的竞争中，国内咖啡行业原有的市场格局被悄然打破。市场规模 目前，中国咖啡市场正在进入一个高速发展的阶段，据瑞幸咖啡招股书显示，2018年中国人均咖啡消费量杯，与发达国家相比，中国人均咖啡消费量仅为美国的。2018年中国咖啡行业市场规模为569亿元。随着我国人民生活水平的提高和对咖啡文化认知程度的增长，加之巨大的人口红利，都可能刺激国内咖啡消费。预计2023年中国人均咖啡消费量为杯，咖啡市场规模为1806亿元。从人均饮用量上看，相比美国人均每年消费400杯咖啡、日本&韩国人均每年消费200杯咖啡的水平，中国人均年消费咖啡只有5-6杯，只算国内一线城市，人均每年的咖啡消费也只有20杯。由此，国内咖啡市场的增量还有非常大的空间。从近半年的搜索指数中我们可以看到，瑞幸咖啡的整体日均值为5571，整体同比上升94%，整体环比上升29%；星巴克整体日均值为6477，整体同比下降16%，整体环比下降14%。作为2017年进入中国市场的瑞幸咖啡和行业老大星巴克相比无疑具有一定的竞争力，市场认可度也在提升。 Luckin全程自助式消费 1、微信打开Luckin小程序即可点选咖啡，所有细节都能在手机上轻松完成； 2、选择就近门店：自取或者到店消费； 3、支付后即被告知咖啡制作时间； 4、小程序打开取餐码直接取走咖啡。 星巴克提倡第三空间、社交感、服务体验 1、找到就近的咖啡门店，排队点餐； 2、服务员会问你喝什么咖啡； 3、服务员会问你喝哪个杯型； 4、服务员会问你要不要搭配其他食品； 5、服务员会问你怎么称呼； 6、服务员会问你有没有会员卡，要不要办一张，如果有会员卡，里面的积分这次用不用； 7、服务员会问你用什么支付； 8、服务员会问你要不要收银小票； 9、服务员会给你单号让你等一下，好了喊号。 小结： 新零售的核心价值，是线上获客效率与综合运营效率。 星巴克已深植中国市场多年，家大业大，线下运行模式和经验的积累深度毋庸置疑。尤其是在供应链以及门]店运营的效率上，更显成熟完整。 Lcukin这种新零售思维并不以线下实体店获客为主，而是通过小程序或APP即可实现大规模的、常态化的线上获客，线下实体店只是制作咖啡的空间，以及消费者的一种选择，这和传统咖啡连锁店，是完全不同的。通过全程自助式服务，省去了很多的服务成本。包括：收银系统成本、服务员收银培训成本等。服务员几乎不需要和消费者有太多沟通，专注于调制咖啡即可。自然，消费者也就不会关注所谓的服务体验问题，因为一切都是自助式的。 而自助式消费体验——流畅即体验、方便即体验、省时间即体验、选择丰富即体验——正是移动互联网时代，消费者主权不断提升的必然结果。大量白领聚集的写字楼区域，Luckin比星巴克更有优势的原因：白领比普通消费者更在意时间效率和细节体验，也更在意自主权。 所以，基于新零售思维的运营方式，让Luckin和星巴克在日常经营上， 走向了两条完全不同的道路。而且，Luckin是完全反星巴克的。 1、瑞幸咖啡前期持续的发券赠饮活动累计大量的用户群，用了无限场景的社交方式，让用户“线上+线下”喝咖啡的同时进行社交，有助于咖啡的销售量提升。 2、瑞幸咖啡的Slogan是专业大师咖啡，使用的豆子是由WBC意大利冠军拼配，烘培期也是最佳时限，使用的机器能够把控品质。对于外送单，有高效的配送的速度。 3、高效的制作速度，庞大的门店分布规模，对普通用户来说就像买一杯饮料一样方便地可以享受一杯新鲜地咖啡。企业用户的大订单制作可以轻而易举地接下订单并高效配送。 1、瑞幸咖啡一开始发券、充赠活动来赢得用户，没有优惠活动或者新品推出的月份，使用的用户数会减低，容易流失部分用户，不利于后期的发展。 2、作为“专业大师咖啡”，大师咖啡的品质一般，咖啡豆只有阿拉比豆子的品种主打商品单一，灵活性不高，年轻群体比较喜欢“新鲜”流行的商品，年轻群体可能会被其他的咖啡商吸引。 3、用户过了营业时间，只可以浏览菜单，收到小店不营业的提醒，用户不可以进行下单，不能够像饿了么一类的电商有预约明日配送时间，也没有像奶商有定时每日配送的服务。 1、中国人均咖啡消耗量远低于欧美发达国家，低到发指的地步，因而拥有巨大的增量想象空间。并且咖啡由于具有成瘾性，因而用户的粘性和复购都不是问题。只要能够教育市场，就有巨大的想象力，未来人人都会喝咖啡，瑞幸将助力中国成为咖啡大国。 2、中国这么大的国家，肯定会出现一个全国的本土咖啡连锁品牌，目前看来，瑞幸是最接近的一个品牌，瑞幸抓住了这一点，把自己打造成了这样的一个IP形象，有利于未来的发展。 3、瑞幸咖啡不止步于咖啡，还有果汁、轻食、茶饮等，逐步扩大品类和流水，可以有效的增加顾客的粘性。 1、中国咖啡市场很大，但同时培养中国人喝咖啡的习惯需要花很长的一段时间，这段期间内能否实现盈利是一个制胜关键。 2、靠广告轰炸、优惠券抵用、精准营销、外卖切入等手段确实快速带来了流量,然后通过运营把流量转化到线下线下自提，一旦引流不能持续，线下店的效益出不来，最后出现不得不关店调整，那个时候就可能出现雪崩效应。 1、瑞幸咖啡已经有前期积累的客户了，拥有自己的APP获取数据，可以创建瑞幸咖啡线上社交空间，保持用户的活跃度，让用户对咖啡有更多的了解之余，提高用户的复购率，让用户不只是有券才消费，而是主动消费。 2、增加季节性开发的新品来提高年轻用户的复购率、吸引新用户购买。增加体验文化门店，开启自助模式，不但有利于降低人工成本，还有利于吸引年轻用户，建构自身的瑞幸咖啡文化（类似概念店） 1、瑞幸咖啡有两类用户，普通用户和企业用户，针对两类用户可以增加预约隔日订购功能、定时配送功能。其中预约隔日订购功能模仿如饿了么电商的预约时间（选择日期、选择配送时间段）、定时配送可以是指定一段时间日期定时配送。 2、做好双品牌策略，休闲主打小鹿茶，办公主打瑞幸咖啡。 1、对普通用户：咖啡请客、咖啡红包分享、取餐码分享、赠送咖啡、礼品卡等。 2、企业客户：除了有开通发票的服务，还为优化企业使用开通企业账户，增加企业优惠来留住企业客户。 3、裂变新用户：通过赠送咖啡、请客、邀请获取免费咖啡的裂变形式来发展新用户，通过充赠活动、用户购买特别版礼品卡赠送好友的方式来留住用户。 大部分希望打败星巴克的连锁咖啡品牌，都只是模仿了星巴克的皮毛。而瑞幸咖啡用线上线下充分融合的经营方式与全新的用户体验，可以看到，瑞幸和星巴克以及漫咖啡等连锁咖啡，是完全不同的全新物种。新零售使瑞幸咖啡从边缘开辟了一条不同寻常的路，并取得了较好的成效。 1、做好APP上的社交互动，新增 评价分享/新品评测/游戏攒积分兑奖等功能界面，从而增加用户线上体验感与粘度。 2、如今情怀以及消费者对国产品牌的支持是国货崛起主要核心驱动力，作为国内首个新零售咖啡品牌瑞幸咖啡如果打好这样的icon,无异于有很大的市场竞争力。 3、打好双品牌战略，各自门店都保留对方的经典产品，并扩展各自的产品线。而在场景上，小鹿茶将偏重休闲，瑞幸咖啡偏重办公;在市场上，小鹿茶侧重二三四线城市，瑞幸重点攻略一二线城市。