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企业发展战略研究论文提纲范文
下面是我整理的有关企业发展战略研究的论文提纲，希望能帮到大家。
目前已进入新经济时代，民营企业要想做强、做大，必须在战略思路和实践方面超前于一般企业，只有这样民营企业在未来的竞争中才能立于不败之地，而那些在发展过程中“无战略”或战略管理方面滞后的民营企业将被淘汰出局，大量的事实充分的证明了这一点。因此，研究和制定企业的发展战略对民营企业的发展起着至关重要的作用。
一、企业发展战略的内涵
企业根据自身所面临的外部环境和自身的优势，基于自身利益和可持续发展目标，在有效协调自己与社会的相互关系的基础上，从全方位的综合因素出发，对自己的生产经营和资本经营所进行的自主选择和自我设计，即为企业的发展战略。德鲁克曾简单的说，企业发展战略的问题就是回答“企业是什么?企业的未来应该是什么样”的问题。
二、企业发展战略的作用
(一)企业发展战略是企业行动的指南
企业的任何行动都得服务于它的战略，不能在战略产生之后还跟着热点走。前一段时间部分民营企业不切合实际，“纳米”热了跟着“纳米”走、“网络”热了跟着“网络”走、“生物工程”热了跟着“生物工程”走，炒到最后，只有概念而没有产品。
(二)企业发展战略是约束企业的短期行为与长期行为的主要规范
目前因部分民营企业没有制订长期发展规划，所以对职业经理人就没有这项考核的指标，经理人只顾企业的眼前利益，拼设备、耗资源，从不考虑企业长期的发展问题，这样就造成企业的短期行为。
(三)发展战略是企业经营活动的自觉行为所依据的基础
企业在经济活动中无论采取什么样的自主行为，其行为的依据都是这个发展战略，因此企业的发展战略的制定要有科学性而不要有随机性，一旦企业的发展战略制订后，它就会作为企业未来很重要的判断企业经营行为和选择经营方向的一种基本依据。部分民营企业的法人治理结构不健全，决策权往往集中在老板一个人的手中，因此极易造成决策失误。
总的来说，要制订企业发展战略，就必须把它作为企业行为的基础，判断企业行为是否合理的依据就是它。从管理制度的观点来讲，企业发展战略就不只是目标，发展战略实际上就是规定了一个企业在未来一个时期内，确定企业应该怎么走。
三、企业发展战略内容的研究与制定
近两年的经济情况表明，中国已进入“过剩经济”时代，资源不像以前那样容易获取，市场趋于饱和状态，这就要求中国的民营企业在面临权力构造、市场培养、能力形成、世贸冲击四重压力下寻找和制定适合企业自身特点的发展战略，从而保持持续的竞争优势。因此民营企业制定发展战略应从产业发展战略、市场发展战略、技术创新发展战略。人力资源发展战略、资本融通发展战略、资本运营发展战略等六个方面来综合考虑。
(一) 产业发展战略
产业发展战略如何选择，首先要明确企业在未来的产业定位上是搞一个产业、还是搞多个产业，即选择专业经营、还是多元化经营战略;其次还要考虑企业发展战略的地域选择范围问题。
1.发展战略经营领域的选择。海尔集团总裁张瑞敏认为，“中国企业的问题木在于需不需要搞多元化，而在于企业自身有没有搞多元化的'能力”。也就是说企业是否走多元化经营战略的道路，应取决于当时企业的成长期和成长环境。如果企业处于成熟期，同时该企业目前发展的产业拥有扩张的力度和发展的空间，那么这个企业就完全可由专业经营走向多元化经营发展战略。
2.发展战略地域范围的选择。
(l)同行业领先企业。在行业前景看好的条件下，应坚持走专业化经营发展战略，并不断扩大经营规模，在经营地域上不断扩展，从局部到全国，从全国到跨国;在行业前景不看好的情况下，应选择多元化经营发展战略，选择相关性较高的目标进人，并逐渐实现在目标行业内居领先地位。
(2)全国范围内的领先企业。这类企业首选战略应该是跨国经营，将其在中国积累的能量扩展到可释放的国家或地区。
(3)经营状况一般的企业。这类企业应该坚守自己现有的行业领域和地区范围，选择同行业中的领先企业作为标杆，主动地运用标杆瞄准策略，使自己在现有的行业领域或地域范围内获得较好的市场地位。
(4)面临困境的企业。这类企业的战略绝大多数是分离、重组、出售或破产清算，也就是说需要重新调整产业定位。
(二)市场发展战略
所谓市场发展战略，实际就是企业开拓和争夺市场的全部措施和手段的总和，其措施和手段主要表现在以下四个方面。
1.抢占统治权。抢占统治权的目标是争夺市场“领导权’战者是取得市场及产业垄断权。杜邦公司经过15年艰辛的科学研究之后，终于发明了一种真正的人造纤维一尼龙，该公司立即投入了所有的资源来抢占统治权，它开始建造一家又一家的化学工厂，并在传媒上大作广告，因此杜邦公司创造了一个前所未有的产业——塑胶业。
中石化集团、中石油集团，近期在全国的各大、中。小城市加速建立加油站，其目的就是抢占市场统治权，抵御我国加入WTO后，国外同行业抢占我国市场的风险。
2.模仿与柔道。模仿与柔道的思路是在原创者留下疏漏的地方入手进行攻击，从而占领市场。巧妙的“模仿”也是一种创新，因为它比原来的创新者更好地理解了创新的真正含义。个人计算机原是苹果公司的设想，但IBM公司利用这一设想着手设计了一种成为个人计算机行业的标准机器，以求垄断或至少是控制整个领域，结果就产生了PC机。
“柔道”的战略是用巧力以柔克刚。早在1947年，美国的贝尔实验室就意识到晶体管即将取代真空管，当美国的各大制造商们还没有做好转化晶体管的产品时，日本索尼公司以万美元的低价从贝尔实验室的手中购得了晶体管的制造和销售权，最终占领了美国的收音机市场，索尼公司利用同样的战略进军电视机、摄像机的市场。
3.构筑要塞。“构筑要塞”的目的则在于“固守阵地”，使自己免遭外来者的挑战和入侵，其主要战术为“关卡战术”、“技术战术”、“市场战术”。
将“汉堡’做进标准的生产线，让全世界的人吃到味道完全一样的“汉堡”和“乃昔”，这就是麦当劳的标准，谁想用麦当劳这个标准，谁就需要付给麦当劳钱，也就是说麦当劳设置了这个关卡。另外，利用技术专利和特殊的销售手段，也可为企业构筑要塞。传播百年口味和美国百年文化，这就是风魔全球的可口可乐饮料，可口可乐公司自1886年就设置了由14种原料组成的可口可乐配方的关卡。
4. 创造新客户。创造新客户是～种商业新策略，主要目的在于推出“创新”。其主要手段：(1)创造实用性。如网络为人们提供了一种新的服务方式和消费方式;(2)利用价格的优势。中国联通用户的增加，主要是价格优势的体现;(3)动态调整。“顾客就是上帝”，我们必须站在消费者的立场来调整我们的销售和服务思路;(4)满足客户的价值观。实施品牌战略、质量战略，让客户觉得值。
(三)技术创新战略
技术创新是指企业将新的知识与技术用于企业的生产经营之中，以创造和实现新的经济价值。企业利润的活动，即科技成果商业化和产业化的过程。技术创新发展战略是指企业对所要实施的技术创新活动的总体谋划，它具有全面性、方向性和长远性的特征，其内容包括：
1.产品创新战略。产品创新是企业最重要、最基本的技术创新。其步骤为：一是市场调研。通过市场调研可以了解到用户到底需要什么功能?用户的需求是显在的、还是潜在的?用户的需求是上升、还是下降?需求的分布如何?等等;二是产品创意开发。企业从各个创意源中搜索，选择符合用户需求的产品创意进行综合评估;三是新产品实体开发。其内容为新产品实体设计、试制及产品的延伸;四是新产品商品化开发。其目的是将所开发的新产品变为市场上可以销售的商品，实现马克思所称的“惊险一跳”。
2.工艺创新战略。工艺创新的目的是保障产品功能、质量、结构、投入产出比及规模的要求;经济合理性的要求;产品可靠性的要求。
3.高新技术创新战略。高新技术创新是将高技术成果商业化，采用高新技术开发和生产市场所需的产品。高新技术创新成功的关键因素：一是企业要有富有创新精神的领航带路人;二是企业要掌握“核心技术”和“根部技术”;三是企业要拥有掌握“核心技术”和“根部技术”的人才;四是企业内部要建立有效的激励机制;五是项目选择是关键中的关键;六是企业尽可能地得到风险投资资金的支持;七是较快地进入市场;八是加强技术服务。
(四)人力资源发展战略
正确的实施人力资源发展战略，是驾御好一个组织的最基本的手段。目前民营企业的领导人花在人的管理与进行人事决策上的时间，远远超过花在其他工作上的时间，因为没有任何别的决策所造成的后果及影响，会像人事决策与管理上出现的错误那样持久而难以消弥，这也是民营企业所面临共性的问题。因此，要下大力气解决好以下五个方面的问题。
l.工作能力与企业文化相结合。这就一方面要求提高员工的工作能力，另一方面还要求不断提高企业文化，所以企业在培训员工上必须要考虑到这两个方面的问题。伸为宪法》也好、《远大宣言》也罢，都是将企业的文化纳入到企业的管理之中，其目的就是确保员工融入独立的企业文化体系之中。
2.引进与培养相结合。我们的民营企业往往用很高的条件去引进外边的人来，其后果会造成引进与培养中出现不利于调动员工积极性的负作用，实际企业的内部就有这样的人才，其实一些国际著名的公司是极其注重培养内部人才的。
3.流动与引进相结合。企业人员相对的流动则会促进新的企业文化的形成，可以给企业带来新的活力和生机，但流动过速会对企业造成不利的影响。
4.工作性管理和非工作性管理相结合。要将员工融入于企业之中，就要对员工非工作性的活动有所了解，甚至进行管理。目前部分民营企业在放长假期间宁可拿钱组织员工搞一些集体活动，这对一些关键性的人员尤为重要。
5.人力资本管理与普通员工管理相结合。将企业的“人员”转变成“人才”，也就是说将企业的每位员工的能量尽量释放出来，这就要求人力资本管理与普通员工管理相结合，二者不可忽视。
(五)资本融通战略
资本既包括债务资金，也包括资本资金，而资本融通既是债务资金的融通，也是资本资金的融通。所以资本的融通战略要处理好以下三种关系：
1.债务资金与资本资金的关系。债务资金与资本资金形成了企业的资产。如果这两个关系处理不当，对企业就会有消极的影响。因为债务资金过高时，往往债务会拖死这个企业，如韩国大宇汽车的资产负债率超过300%以上，企业出现危机时，债权人立刻出面干扰，要求撤回资金，造成企业因资金的短缺而被迫停产;另一方面，还会造成企业为银行打工的局面。当然，资本资金太高，往往体现在社会资金 的利用似乎没有达到应有的效用，对社会的资源利用率不高。
2.不同种类的债务资金的相互关系。企业债务有银行债务、财政债务、公众债务、社团债务、法人债务等。其中银行债务和财政债务的风险要小一些，但是公众的债务风险要高一些。同时，从使用的成本看，银行债务的成本要比公众债务的成本小。另外，从对内债和外债的风险分析看，因为外债受汇率的影响，而且外债到期必须还，因此外债的风险比内债要大一些。但不同债务之间的关系要处理好，最好是不同债务之间形成一定的合适比列。
3.不同种类资金的相互关系。一般来说，资本金的构成由法人、机构和自然人共同出资是比较合理的，但同时还必须考虑到资本金的集中度和分散度的比例关系。目前，国内的国有控股上市公司一股独大的局面普遍存在，国有股减持势在必行;另一方面，民营企业老板的股权过于集中的局面也必须相对的改变，这样可使民营企业的产权结构更加趋于合理。实际上把处理好资本金的关系，作为搞好企业内部的产权结构及健全法人治理结构的切入点，这样就可以形成良好的企业制度。
(六)资本运营战略
企业要加速发展，就应当由生产经营的领域扩展到资本运营的领域。对于民营企业的老板，就应当由“企业家”转变成“资本家”。东方集团快速发展的成功经验，就是走了一条从最初的房地产业、企业上市、资产重组、最后涉足金融领域的道路。一般来讲，资本运营战略的选择实际上涉及到以下几个问题：
1.资本运营的目标。资本运营的目标：一是为企业体制和企业生产结构服务的目标。企业的发展战略中都会涉及到自己的体制改革和结构调整的问题，因而要利用资本运营为自己的改革和结构调整服务;二是为生产经营服务的目标。部分企业为了扩张自己的生产经营，搞资本运营是一条快速的捷径;三是为企业的利润增长直接服务。买卖企业也好，甚至进入资本市场炒股也好，就是为了直接使利润增长。
2.资本运营的方式。资本运营的方式有两种：一是资产重组;二是资本交易。如果为了实现改制、结构调整和为自己的生产经营服务为目标，那么往往就选择资产重组的方式;如果要是为了直接获取利润，那么就选择资本交易的方式。 3.塑造资本运营的平台。如果没有资本运营的平台，就很难搞好资本运营这项工作，所以搞好资本运营就要塑造适合企业自身特点的资本运营平台。建立资本运营的平台有三个方面的措施：一是进入并控股金融机构;二是拥有相应数量的上市公司;三是进入并控股相应的基金。这样就给资本运营做好了进口和出口的准备。
总之，以上六个方面浅谈了民营企业发展战略的研究与制定，同时在制定民营企业发展战略的过程中，还要考虑民营企业所面临的发展前景，一是加入WTO的规则肯定对民营企业经济会有良好的影响;二是国企改革也直接关系到民营企业的发展;三是西部开发给民营企业带来新的机会;四是北京申奥的成功给民营企业带来新的商机。因此，民营企业要认认真真地研究和切合实际地制定本企业的发展战略，从而确保民营企业能够健康良性的发展。
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新时期中国企业战略初探
摘 要：中国的改革开发的思路基本是按照以林毅夫为代表的经济学家的“后发优势”说来实现的，在这个思路下，中国企业大多是引进国外的先进技术，吸收利用。在过去30 年的发展中，有一些优秀的企业实现了“引进——吸收——创新”的飞跃，在吸收引进技术的基础上开发出自己的技术，然后以自己开发的技术作为竞争优势，实现产品在市场上的盈利和扩张。然而大部分企业却深陷“引进——落后——再引进”的泥潭中不能自拔。这样的企业在中国企业占大多数。
关键词：新时期 中国企业 战略选择
始于2007 年的美国次贷危机发展到2008 年的国际金融危机是对全世界企业的一场严峻考验，中国企业在这场金融危机深深感到经济冬天的寒冷：
国家发改委中小企业司统计表明，2008 年上半年，全国有 万家规模以上的中小企业倒闭。其中，仅纺织行业就有超过2000 万人被解聘;仅10月上旬，珠三角就有近50家香港企业申请破产清算。据香港工业总会会长陈镇仁近期表示，珠三角7万家港资企业中，年底时可能会有四分之一即万家倒闭，以一家企业倒闭导致500人失业计算，万家倒闭就将导致万人失业。这些工厂所聘用的绝大多数都是来自中国内地的农民工;面对全球金融危机对实体经济带来冲击的严峻考验，广东全省中小企业增速总体上有所回落。资料显示，2008 年前10 个月广东停产、歇业、关闭和转移的中小企业有15661 家，其中，仅10 月份停破产的就有8513 家，超过了前三季度的总和。
总之，中国企业正处于一个利润率越来越低、面对的竞争越来越激烈、需要处理的问题越来月越复杂、承担的企业社会的责任也越来越大的时代背景中。
一、新时期中国企业战略困境
最新研究报告显示：2010 年前跻身世界500 强的中国企业将达到50 家，而目前只有29 家中国企业榜上有名。而世界500 强往往是按照企业规模大小来排名的，那么究竟什么是大企业。谈到大企业，人们的描述往往集中于它们的规模：资产、利润、销售收入占到全社会GDP 的多少等。这些指标固然重要，但还远远不够。跨国大企业的形成可以归结为以下几个因素：
第一，企业的核心技术。第二，规模经济，也就是成本优势。第三，对供应链的管理能力。第四，品牌价值。第五，资源垄断。
反过来看，中国今天的大企业之所以成为大企业，靠的是什么? 根据我上面列举的因素和对实际状况的分析，我的总结是：资源垄断第一，规模经济第二，品牌价值第三，供应链管理能力第四，核心技术第五。而这些与国外其他世界500 强企业形成鲜明对比。比如中国进入前15 位的企业基本上都是资源垄断型企业，其中包括牌照资源、号码资源这些在市场准入方面的垄断。所以我的第一个判断是，资源垄断是中国企业目前进入500 强行列的最重要因素。
此外，快速兼并目前也成了国内企业迅速壮大的一个手段。据《费加罗报》报道，中国企业向世界超强企业行列进军的速度比当年的日本企业快两倍，日本企业从发展、壮大到有能力进行跨国收购用了25 年，而中国企业实现这一目标用了不到10 年。我认为，这样“拉郎配”式的快速联姻在国际竞争中面临着很大的危险。具体表现在：第一，我们的资源垄断拼不过别人的核心技术，我们国家的资源其实非常有限，并且垄断资源也可能化为乌有; 第二，我们的成本优势拼不过别人的品牌优势; 第三，我们的生产能力拼不过别人的供应链管理能力。目前中国企业中真正从长远利益规划企业发展，并将日常的运营与长远目标相结合的都很少。中国企业，包括很多明星企业对事关企业生存的质量控制的重视是远远不够的，对品牌的战略也是没有清晰的认识。如果这个消费者对自身利益越来越重视、国际质量标注越来越高的时代，中国企业家仍然不提高自身的战略意识，那么中国的民族企业将很难走出一条自强自立之路。[论文网 LunWenData]
二、中国企业战略选择
在中国企业发展的过程中，一方面有很多企业取得了不俗的成就，同时也有很多企业付出了血的代价。在竞争越来越激烈、所承担的期望越来越大的时代背景下，中国企业更应该吸取教训、总结自己成功的经验并吸收竞争对手成功的经验，形成企业发展战略，并以此激励规范企业的发展!
1、巩固发展核心竞争力 让员工认同企业文化
核心竞争力应该是企业综合运用科研技术、销售管理、品牌文化的能力，是一种内在的、不易被对手复制的组织运作能力。有了核心竞争力就能拥有长期稳定的竞争优势。世界500 强之所以能够发展到今天，一个重要原因是在发展过程中能够不断巩固和发展自己的核心竞争力。而且这种核心竞争力是建立在专业化基础上的。500 强中不少企业有过从专业化到多元化再到专业化的经历，以前主要是兼并，越大越好，现在则是有兼并，也有剥离。
凡是基于外部的如资源、装置、产品或服务、资金只能是暂时的优势，都不是真正意义上的核心竞争力。因为当市场发生变化的时候，真正可以支撑企业继续增长和繁荣的，是再生能力、应变能力、适应能力，比对手更快占领市场的能力。对比我们进入500 强的企业，都是属于资源垄断或行政垄断企业，发展壮大多是依靠外在的力量，而不是靠内在的修炼，没有形成自己的核心竞争力。
企业文化也是竞争力的一部分，500 强中相当多的企业都有自己独特的企业文化，而且深入人心，成为员工共同的行为规范，由此产生向心力，就像宗教信仰对某些人的作用一样，而且多与诚信、以人为本、和谐、服务、责任、满意等有关。
2、多元化与单元化选择
中国的企业很多都想实施多元化，有的甚至是已经这么做了。在我国现阶段，在经济发展方式还较为粗放的条件下，通过实行多元化，确实也使一些企业延缓了核心竞争力不足所可能导致的衰败。但是，从企业长期发展的角度来看，从建立企业百年基业的角度讲，企业的成功发展路径则是专业化，而不是多元化。在市场经济发展过程中和全方位竞争不断走向激化的条件下，过多地依赖多元化，难免遇到不可解脱的困境。回顾一下人类社会的发展史，特别是人类社会进入近代以来，专业化所起的作用之大，常常会超出人们的想象。对此，经济学鼻祖亚当·斯密曾做过精彩的描述。在《国富论》中，他以自己曾经见过的一个雇用了10 个人的制针小厂为例，深入浅出地分析和阐明了分工和专业化对于提高劳动生产力的巨大作用。他指出，一个没有受过专业训练的工人，即便他竭尽全力，或许一天还造不出1枚针来，但肯定不能制造出20 枚针来。然而，如果把制针业务分成18 道不同工序，尽管这家工厂规模不大，人手也不齐，机器装备更显不足，但仅仅由于分工和专业化，再加上这10 个工人的奋力而为，结果是他们平均每天要制造出48000 枚针，平均每人每天能制造出4800 枚针。由此，斯密得出的一个结论是：“只要能采用劳动分工，劳动生产力就能成比例地增长。” 亚当·斯密：《国富论》。
3、注重企业社会责任 塑造品牌形象
从纵向的时间序列看，在经历了资本的原始积累和资源的优化整合阶段之后，企业已经步入了“企业公民”这一全新竞争阶段。随之而来的是，社会责任已经成为对一流企业“高标准、严要求”的公认指标。提倡社会责任不仅仅为了提升企业社会形象，更能获得进入国际市场的通行证，提升企业的长期盈利能力。博鳌论坛秘书长龙永图就中国某些出口产品标准比国内标准高发表评论说：“企业越是注重社会责任，其产品和服务就越有可能获得更大的市场份额。现在的顾客，特别是欧美顾客，社会意识逐步加强，不单单注重产品是否能满足自己的关键购买因素，如价格、质量、安全、便利等，更关心产品是如何生产出来的。如果一个企业不关心本国消费者，很难让人相信他会关心他国的消费者!”
4、提高企业创新能力
创新是一个国家、民族的灵魂。在经济全球化、市场竞争日益激烈的今天，企业要想持续繁荣、发展、永远立于不败之地必须学会创新，形成属于自己的企业核心竞争力。
技术创新: 企业技术创新是企业创新的核心，企业只有通过源源不断的技术创新，才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和技术含量，改进生产技术，降低成本，进而提高产品的价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。国外成功企业大都遵循着“企业技术创新——企业核心竞争力的增强——新一轮企业技术创新”的发展模式。
组织创新: 组织创新是组织中的管理者和其他成员为使组织系统适应外部环境的变化或满足组织自身内在成长的需要，对内部各个子系统及其相互作用机制或组织与外部环境的相互机制的创造性的调整、开发和完善的过程。组织创新能很好的适应组织规模的发展，内、外部环境的变化。组织创新包括组织结构的调整，人员配备的变动，管理幅度、管理层次的变化，部门的调整等。企业要建立学习型组织，在学习型组织中存在组织学习，并成为企业立身的一个基本原则，能更好的认识环境、适应环境，进而能动地作用于环境。
管理创新: 管理创新是一个永恒的话题。随着企业规模的发展、内外部环境的变化、技术的变革、战略的调整，企业必须引进新的管理思想、管理方式、管理制度、管理技术，管理创新很好的体现了权变管理理论的思想。只有通过管理创新才能把企业的其他创新更好的有机地结合在一起，才能更好的提升企业的核心竞争力。
浅谈企业的战略成本管理
【摘 要】战略成本管理是成本会计理论中一个较新的课题，在经济全球化的今天，企业的成本管理越来越成为企业经营和发展的重中之重。本文是从企业成本管理的角度出发，由战略成本管理的概念及内涵入手，初步探讨了战略成本管理的基本思想及企业战略成本管理的特点，并简要分析了构成战略成本管理的基本框架为价值链分折、战略定位分析、成本动因分析。特别是这其中成本动因分析对目前的企业经营最为重要。本文着重从结构性成本动因及执行性成本动因两个方面做了深入阐述并提出了相应的成本决策。期望可以给企业的经营者和决策者以一些启迪。
【关键词】 战略成本管理 成本 成本动因分析 成本决策
一、战略成本管理概述
一战略成本管理的概念及内涵
“战略”一词原属军事术语。将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。战略管理思想对成本会计系统的影响主要体现在战略成本管理Strategic Cost Management的提出。
成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中汇入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩充套件，便形成了战略成本管理。战略成本管理就是运用成本资料和资讯，来发展及确认能促进公司竞争优势的最优战略。
二 战略成本管理的基本思想
战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，可以概括为以下几个方面：
1、成本的源流管理思想
管理成本要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流。从成本发生的角度来看，成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点，是企业可资利用经济资源的性质及其相互之间的联络方式，包括劳动资料的技术性能、劳动物件的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工、管理制度以及企业文化、外部协作关系等。这些因素的性质及其相互之间的联络方式构成了成本发生的基础条件。改变成本发生的基础条件是成本不断降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同时是现代管理“不断改进”思想在成本领域的综合体现。
2、与企业战略相匹配思想
战略成本管理要以企业战略为核心展开，企业可以采取的基本战略有多种，不同的战略对成本和成本管理有不同的要求。企业的发展阶段不同，其目标和战略重点也不同，所要求的管理战略也不同，成本管理措施的构造与选择要与企业的发展阶段相适应。成本是多种成本动因共同作用的结果，不同的战略措施对成本动因的影响各不相同，有可能引起不同方面的成本发生反向变动，为了避免战略措施之间的冲突，所采取的各种管理战略措施之间要协调配合。
3、成本管理方法措施的融入思想
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部门的业务管理和业务活动过程之中的方法措施，只有将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理和业务过程之中，融入到企业各成员的头脑之中，才有可能变成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能发挥作用。成本管理方法措施的应用机制要优先于成本管理措施与方法本身。
三 企业战略成本管理的特点
要明确企业战略成本管理的基本特点，必须注意企业战略成本管理与战术成本管理的区别，不应相互混淆。我认为，企业战略成本管理具有以下的基本特点：
1、对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。
战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素，才能有效地进行企业战略成本管理。
2、战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合。
战略成本管理的目标，是企业考虑其内部与外部环境的有利和不利因素，为实现企业使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标进行控制，短期目标从属于长期目标，是长期目标的执行目标，所以在战略成本管理中要协调好战略成本管理的长期、中期和短期目标之间的关系。
3、企业战略成本决策的重大性。
企业作出的战略成本决策，对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看，战略成本决策的专案一般数额较大、影响面较宽、一个专案的成本全部得到补偿的时间较长。
四战略成本管理的基本框架
在大多数的战略成本管理的理论著作中，价值链分折、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联络，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件;战略定位分析主要包括成本领先战略、差异领先战略、目标集聚战略、生命周期战略及整合战略等;成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等;二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质量管理等。
二、由成本动因看企业战略成本管理存在的问题及解决对策
一战略成本动因的定义、特点及分类
成本动因cost driver是指引起产品成本发生的原因。
这些原因构成了成本的决定性因素determinant。
所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。它具有如下特点：
1、与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。
2、它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。
3、与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。
战略成本动因可以分为结构性成本动因structural costdriver与执行性成本动因executional cost driver。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。对成本这样研究和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。
二 结构性成本动因带来的问题与对策
结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间;而且一经确定往往很难变动;同时，这些因素往往发生在生产开始之前，因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：
1、规模经济：所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。
2、整合程度：上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合integrate是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。
3、学习learning与溢位：企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：
1随着时间的推移，来自使用者资讯的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。
2通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。
3通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。
4通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。
4、地理位置：企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：
1由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。
2企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。
3企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。
4地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。
5地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。
三 执行性成本动因带来的问题与对策
执行性成本动因是指决定企业作业程式的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：
1、生产能力运用模式：生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。
2、联络：所谓联络，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类：一类是企业内部联络;另一类是企业与供应商上游、客户下游间的垂直联络。
1企业内部联络。企业内部各种价值活动之间的联络遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联络、生产作业和内部后勤的联络、广告和直接上门推销之间的联络、品质控制与售后服务之间的联络。针对相互联络的活动，企业可以采取协调coordination和最优化optimum两种策略来提高效率或降低成本。
2垂直联络：垂直联络反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联络主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程式、产品运送程式和定单处理程式等。
3、全面质量管理：与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。故全面质量管理的改进总是能降低成本，是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。
上述两种战略成本动因的最主要的区别是，对于结构性成本动因而言，并不是程度越高越好，而是存在一个适度的问题。但对于执行性成本动因而言，一般认为程度越高越好，例如，应尽量加强和鼓励员工的全面参与，健全全面质量管理体系。而且就企业而言，执行性成本动因总结的越多，将越有助于企业的成本管理。
参考文献
1、《战略成本管理》 立信会计出版社 夏宽云 2000
2、《成本会计》 上海财经大学出版社 乐艳芬 2002
3、《战略管理》 中国财政经济出版社 张士玉 王滨有 张士巨集 2002
4、《企业战略成本管理研究》 中国财政经济出版社 陈珂 2001
5、《成本论》 中国财政经济出版社 林万祥 2001
传统企业战略理论主要以大企业为研究对象,难以有效指导中小企业战略实践及其可持续成长。促进中小企业成长需要高度重视中小企业战略管理。下面是我为大家整理的中小企业战略管理论文，供大家参考。
摘要：伴随着经济和社会的深刻变革，知识化与信息化已成为社会发展的主潮流。知识在更新，时代在发展，现代企业战略管理的创新发展要建立在知识的管理与创新应用上，要以知识管理为动向进行战略管理思想和管理方法的提升。
关键词：知识管理;企业战略管理;创新发展;显性知识;隐性知识
伴随着知识经济时代的到来，知识成为最具战略性的资源与资产，成为企业核心竞争力的决定性因素。知识管理，是对知识的一种获得、创造、分享、整合、记录、存取及更新过程，是对知识的一种创造、应用及规划管理过程。面临市场竞争局势的愈演愈烈，创新的速度明显加快，企业要发展，就要创新战略管理，就要突破传统的管理观念和管理方法，就要以知识创新推动企业战略管理的发展，就要通过不断获得新的知识并以新知识为媒介为企业创造全新的价值，就要以适宜知识经济时代发展的知识管理策略实现企业战略管理的创新发展。
一、当前企业战略管理的现状分析
知识经济时代的发展令企业生存的外部环境变得复杂和易变，传统的企业战略管理已经无法适存和发展。究其原因主要有以下几点：
1.传统的战略管理理念缺乏科学性，管理方式过于线性化。在企业战略管理的传统形式中，企业战略管理的过程相对单一、理性、硬性，相对极端的管理方式无法及时化解复杂的外界环境刺激和企业内部突变时所产生的矛盾。在传统的企业战略管理中，在管理的思维线路和模式上呈现机械化状态，这种状态下的管理思维对于企业发展的环境、知识文化的传递和员工的激励作用有限。环境变化是影响企业战略管理的主要因素，预见环境的变化性与复杂性是企业战略管理的主要内容，而传统的企业战略管理却未能意识到这一点，其研究的重点仅仅是环境变化所带来的后果，这种单一性的分析令企业的战略管理理论的自我完善速度减慢，令企业的战略管理理念缺乏一定的科学根基和说服动力。
2.传统的战略管理仅注重显性知识，忽视隐性知识的重要性。在传统的企业战略管理中，知识管理被狭义地看待，企业中的显性知识以其清晰的特性备受关注，并且逐渐成为企业战略管理的根本;而隐性知识却以其隐藏性的特点被忽视、被忽略，被看作是与显性知识相同的性质而存在于企业的内外部环境之中，也被认为是可以过渡、交流和传递共享的。这种传统落后的、错误的知识观点令企业的战略管理无法展现成果和达成成就，令企业的战略及战略管理方法和框架无法达成创新优化。
3.传统的战略管理将管理的核心归结在企业的竞争上，由于知识经济的盛行和发展，知识逐渐取代了传统的生产要素，传统企业战略管理中以竞争为核心的管理已经无法满足企业发展的需要，已经无法为企业的发展提供养分。知识经济形势下的企业管理，已经将管理的核心进行移位，已经由以竞争为核心的管理形态转化为以知识的交换转移和交流共享上，企业管理的发展将依赖于知识的生产与创新程度上。
二、知识管理与企业战略管理之间的关系
在知识经济时代，企业战略管理与知识管理之间是密不可分的关系，企业的战略管理需要在知识操作的基础上进行，需要在知识创新的基础上得到发展。企业的经营与发展就是知识生产、储存、传递和应用的动态性过程，是包含企业所有业务活动的复杂性与系统性过程。
1.企业战略管理的本质是知识的进化过程。以传统的经济视角进行分析，影响企业发展的因素是外部环境的变动和竞争形式的刺激。但是企业的发展不仅在于外部环境的变动，还在于企业内部管理思维和管理方式的转变。企业战略管理思维和管理方式的研究，其实就是一种知识的产生和积累的动态性过程，就是知识的缔造、认知和肯定过程，就是企业内部资源与外部竞争力相互整合、相互匹配的动态过程。
2.企业战略管理思维逻辑是知识的创新过程。企业战略管理，主要表现在企业战略管理思维的适应性、创新性与演进性，是思维逻辑的一种创新与创造形式。企业的战略管理思维逻辑与战略理论过程的发展在某种程度上趋向于一致，战略逻辑的思维发展是建立在企业已有的知识结构上的，是在外围松散化的知识结构的基础上进行的创新发展过程。企业战略管理方案的拟定、实施等都是在知识积累与管理的过程中实现优化改善的。
三、以知识管理支撑企业战略管理创新发展的有效策略
21世纪企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量，利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势和持续竞争优势对企业来说始终是一个挑战。知识管理对于企业的长远发展来说是至关重要的，是企业战略管理创新发展的根本所在，是企业获取竞争优势的基础。以知识管理的视角进行企业战略管理的创新发展，是企业环境复杂性与多变性的适应要求，是企业能够正确做出决策和应对市场变迁的根本，是企业重新确定竞争优势的驱动力，是企业不断发展与壮大的不竭动力。
1.以知识管理实现企业战略思想的创新。知识管理是企业知识创新的根本过程，是以创新的知识推进企业发展的系统循环过程，是对企业战略思想进行重新定义与建树的关键内容。在企业战略管理的创新发展中，持续不断的知识创新是企业持续发展的原动力，而从知识形态的角度来讲，知识创新就是企业显性知识与隐性知识的转化过程。作为企业，要将企业发展中客观有形的显性知识进行梳理，让其以清晰、完整的状态传递给企业员工;针对复杂、隐含的隐性知识，企业可以采用人文战略将其对外传播与共享，从而促进企业知识的社会化。企业要处理好显性知识与隐性知识之间的转化关系与过程，要将隐性知识外化为显性知识，要将显性知识内化为隐性知识，要将显性知识与隐性知识进行合并积累，要对纷杂的知识内容进行系统的规划与总结，并将归结的知识体系融入于企业战略管理思想之中，要摒除以竞争为核心的传统观念，树立以知识管理为核心的战略思想，以知识管理的理论基础实现企业战略管理思想的创新性研究，实现战略管理思想及时转变。
2.以知识管理实现企业战略制定的创新。以知识管理为导向的企业战略制定是系统行为的交互式动态过程，是企业全体员工共同参与的知识创新过程。在知识经济环境下，企业管理战略的制定要以企业知识的理性分析为基础，要从全局、最大化企业价值的角度对企业内外知识进行管理，要对有价值的知识进行收集、整理和统一分类，并将这些知识资源作为企业创新管理决策的依据，作为企业战略创新制定的源泉。作为企业的领导者，要对企业的内外部环境进行系统性的分析，要根据企业的特定需求进行企业知识中显性知识与隐性知识的分析与归纳，要用实效性的观点看待企业知识，要注重企业知识的外部引进与内化吸收，以此挖掘出对企业发展和战略制定有价值的知识。企业还要根据企业内外部环境进行不断地调整，在调整的过程中及时进行知识缺口的补充和管理，以知识缺口发现企业战略管理中的阻碍因素，并以理性的分析实现企业战略制定的有效创新。
3.以知识管理实现企业战略实施的创新。以知识管理为导向进行企业战略实施，就需要企业以智能化的方式进行知识管理，需要将信息系统和数据挖掘技术融入到企业的知识管理之中，要利用技术进行企业显性知识与隐性知识的深入挖掘，以技术形式应对知识的多变性、复杂性与分散性，以此实现企业知识的创新管理。作为企业，要对企业知识采取内部创新与外部引进相结合的策略，要以各种有效的方式引导内部员工积极主动地参与组织学习，以学习提升员工的工作态度和文化水平;企业还要充分信任内部员工，以信任提高员工知识转移的能力，实现个体资本递升为组织资本，实现隐性知识向显性知识的过渡;企业还要注重外部人员的引进，要以薪酬与福利吸引外来员工的加入，将新员工、新知识作为弥补和建立企业竞争优势的关键，以新员工、新知识作为企业知识创新的基础，以此完善企业行为主体的知识管理和员工的行为机制，以此实现企业战略的顺利沟通与实施。
总之，知识经济发展鼎盛的环境下，以知识管理为导向来提升企业的综合实力已经成为了企业战略管理的核心关键。作为企业，要充分认知企业知识管理在企业战略管理中的重要地位，要评估好企业战略管理的现状，要确定好企业知识管理的正确方向，规划好知识管理的复杂过程。只有将知识管理充分融入到企业战略管理之中，只有将企业中的显性知识与隐性知识进行有效整合，只有将企业的外部知识与内部知识进行有机融合，只有将企业知识与员工知识相互统一，才能推进企业战略管理的创新发展。
参考文献：
[1]侯文波.浅析企业的“知识管理”[J].现代交际，2010(09)：52.
[2]张雨.基于知识管理的中小企业自主创新研究[D].广州：华南理工大学，2013.
摘要：
中小企业在我国市场经济建设中起着重要作用，是经济建设的重要组成部分。之后，我国正在加快经济体制改革，企业投资战略管理就显得尤为重要，尤其随着信息化建设的不断发展，中小企业的投资内容对象就日趋丰富。对中小企业投资战略管理的研究也就被提上了新的议程。虽然我国中小企业投资战略管理取得了一定的成就，但是，目前还仍然存在着许多问题，对这些问题进行分析研究不仅有利于中小企业自身的发展，还对建设中国特色社会主义经济有着重要意义。
关键词：中小企业;投资战略管理;问题;对策
一、引言
改革开放之后，我国的企业进入飞速发展的阶段，再加上近年来现代化建设进程加快，我国中小企业的数量越来越多。据调查显示，截止2015年4月初，中国在工商部门注册的中小企业已达1023万户，这还不包括其他数量更多的个体工商户，中小企业已经占据我国企业数量的99%，对我国GDP的贡献达60%之多。在中小型企业发展的同时，有许多中小企业也在关门倒闭，深圳明星企业福昌集团，安徽黄山的中显微集团等的一系列中小企业的倒闭，敲响了中小企业的投资战略管理的警钟，目前我国仍有近2万左右的中小企业濒临倒闭边缘，而据相关专家调查分析，这些中小型企业倒闭的主要原因是其投资战略管理上存在着严重问题。分析我国中小企业投资战略管理现状，找出问题并解决，是我国中小企业的当务之急。
二、中小企业投资战略管理现状分析
(一)中小企业管理者素质较低，投资战略管理理念薄弱
我国有许多中小企业的创始人都是草根创业者，这就导致了在中小企业中领导管理人员没有意思到投资战略管理的重要性，在进行相应的投资决策时候盲目的跟风，见旁边的企业进行的何种投资获得了较高利润就跟着进行。除了领导者之外，有的中小企业财务管理人员文化素质不高，专业能力不强，尤其是在许多小型企业中财务人员往往是领导管理人员的亲属，连财务报表都看不懂，就更别说投资战略管理了。还有就是许多中小企业虽然领导者素质较高，但是由于环境影响，导致其投资战略管理理念薄弱，在进行相应的工作时候草率，导致投资得不到应有的回报。管理者的素质低，投资战略管理理念的薄弱，就会从根本上导致该企业的发展不能够长久，为企业的倒闭埋下导火索。
(二)中小企业投资能力以及专业化程度较低
中小企业由于其自身发展的规模限制，导致其资金在运作时候不是很充裕，往往会出现资金短缺的情况，使得中小企业投资无法同计划的那样顺利进行。而中小企业获得外来资金资助的方式主要是从银行借贷，但是由于给中小企业借贷的风险较高，所以有很多银行在给中小企业贷款时候金额较小甚至不给放贷。有的中小企业则会同其他企业进行高利贷，如果一旦该中小企业运转出问题，高利贷还不上，该企业就面临破产。中小企业投资能力低下以及其高风险性是其致命弱点。中小企业除了投资能力低，其进行投资时候也没有专业的人士进行分析，没经过系统的专业的分析，就会使得在战略投资决策时做法不科学，进行投资管理时方法不专业，往往许多中小企业在战略投资时候就会获得适得其反的效果。
(三)中小企业投资战略管理方法落后
目前，我国中小企业在进行战略投资的方法选择上一般采取的是折现现金流量法，租赁时中小企业投资最为常见的一种替代方式。虽然这些能很好地适用于我国的中小型企业的战略投资中，但是随着社会的发展，这些已经不能够满足社会发展以及中小企业发展的需要了。另外有许多中小企业在进行战略融资决策时，所选取的融资渠道和对象单一，有的企业长期使用一种渠道进行融资，而不根据企业实际发展选择新的渠道，企业就不可能很好地发展。
(四)中小企业战略投资的法律法规不够健全。
目前，我国的有关企业战略投资的相关法律还不够健全，相应的法律就是《公司法》，但是该法律中中小企业进行投资有很多的限制，这样不利于中小企业的发展。所以相关政府部门应该制定有利于中小企业发展的法律法规，并明确规定出中小企业在进行投资时候应注意事项与其权力。
三、加强中小企业投资战略管理能力对策研究
(一)提高相关领导者素质，在企业内部树立投资管理理念
要提高中小企业领导者的素质，相关政府部门就要定期进行培训活动，根据当地中小企业的实际情况，对那些草根创业者以及文化素质较低的企业领导人进行专业培训，让相关领导者知道何为企业的战略投资管理，以及加强战略投资管理的重要性。另外，各中小企业在领导者素质提高的同时，要严格地筛选有关战略投资管理工作的人员，对与文化素质低并且缺乏专业能力的人及时地调离该岗位。企业要对战略投资管理工作人员进行相关的培训，在培训之后进行定期考核，对与考核不合格的人员进行相应处罚。最后，还应加强中小企业投资战略管理宣传，让整个企业的员工及领导者都意识到其重要性，从而树立起属于企业自身特色的投资战略管理理念。
(二)完善相应的战略投资管理体系，加强投资能力
首先，中小企业要建立专业化的战略投资分析团队，中小企业要根据自身实际情况高薪聘请专业化的投资管理人才，这样有效的分析团队可以及时地根据市场上各种信息，总结出有利于中小企业发展的投资对象以及渠道供企业领导者选择，可以解决领导者盲目跟风的现象。其次，中小企业要加强与当地政府以及银行的交流沟通，与政府沟通，政府可以及时地了解各中小企业遇到的情况，并伸出援助之手，与银行打交道可以让当地银行更好地了解中小企业的运营及其投资管理情况，从而银行在给中小企业贷款时候就能够合理地分配贷款金额。最后，加强投资战略管理的监督体系和奖惩体系，这二者的改善可以极大程度上提高相关工作人员的积极性并且加强其意识。领导层要建立专门的监督小组定期的对投资战略管理工作进行监督检查，对于工作中出现问题的要及时地处罚，对于在投资管理工作中为企业带来利益的要进行奖励，并通报企业上下。
(三)创新中小企业战略投资管理方法，适应企业发展进程
虽然有很多传统战略投资管理方法很实用，但是随着社会的不断发展，中小企业所处在的金融环境变幻莫测，要想企业投资做好，就必须要时时刻刻地抓住各方面信息。企业的战略投资管理部门应该建立现代化的信息渠道来收集各种信息并进行汇总，做出战略投资决策。在相应的决策实施的过程中，要实行动态化的监督与干礼，同时分析当前的经济情况，如果决策在进行过程中，金融环境出现大的波动，战略投资部门就应该及时地拿出方案，从而最大限度得到投资汇报。在相应的投资决策实行完之后，战略投资部门要对每一次的投资进行对比分析，以选取最适合自身企业发展的战略投资管理方法，并且不断地创新。(四)完善中小企业战略投资的法律法规，出台有利于其发展的政策相关当地政府应该根据自身实际情况，给中小企业一些投资时的优惠，出台相应的政策，使得中小企业投资变得更加合理化规范化。中小企业的投资规范化，不仅可以有利于企业的发展，更有利于当地政府对企业的管理监督。
四、结语
中小企业的发展正面临着严峻形势，据许多专家分析，中国的中小型制造企业将会面临一股倒闭潮，所以中小企业要想更好地发展下去就必须加强建设其战略投资管理，只有这样，才能在倒闭潮中生存下去。另外，政府也应该出台政策帮助中小企业的发展，这样不仅带动了中国经济的发展，还有利于社会的稳定，更加为实现中华民族伟大复兴这一中国梦而做出贡献。
参考文献：
[1]胡争光.关于中小企业战略管理缺失与对策研究[J].现代商业.2014(33).
企业战略不知道从何下手吗?下面是我为你整理整合的关于的一些企业战略论文范文，欢迎阅读浏览，希望对你有帮助。
新时期中国企业战略初探
摘 要：中国的改革开发的思路基本是按照以林毅夫为代表的经济学家的“后发优势”说来实现的，在这个思路下，中国企业大多是引进国外的先进技术，吸收利用。在过去30 年的发展中，有一些优秀的企业实现了“引进——吸收——创新”的飞跃，在吸收引进技术的基础上开发出自己的技术，然后以自己开发的技术作为竞争优势，实现产品在市场上的盈利和扩张。然而大部分企业却深陷“引进——落后——再引进”的泥潭中不能自拔。这样的企业在中国企业占大多数。
关键词：新时期 中国企业 战略选择
始于2007 年的美国次贷危机发展到2008 年的国际金融危机是对全世界企业的一场严峻考验，中国企业在这场金融危机深深感到经济冬天的寒冷：
国家发改委中小企业司统计表明，2008 年上半年，全国有 万家规模以上的中小企业倒闭。其中，仅纺织行业就有超过2000 万人被解聘;仅10月上旬，珠三角就有近50家香港企业申请破产清算。据香港工业总会会长陈镇仁近期表示，珠三角7万家港资企业中，年底时可能会有四分之一即万家倒闭，以一家企业倒闭导致500人失业计算，万家倒闭就将导致万人失业。这些工厂所聘用的绝大多数都是来自中国内地的农民工;面对全球金融危机对实体经济带来冲击的严峻考验，广东全省中小企业增速总体上有所回落。资料显示，2008 年前10 个月广东停产、歇业、关闭和转移的中小企业有15661 家，其中，仅10 月份停破产的就有8513 家，超过了前三季度的总和。
总之，中国企业正处于一个利润率越来越低、面对的竞争越来越激烈、需要处理的问题越来月越复杂、承担的企业社会的责任也越来越大的时代背景中。
一、新时期中国企业战略困境
最新研究报告显示：2010 年前跻身世界500 强的中国企业将达到50 家，而目前只有29 家中国企业榜上有名。而世界500 强往往是按照企业规模大小来排名的，那么究竟什么是大企业。谈到大企业，人们的描述往往集中于它们的规模：资产、利润、销售收入占到全社会GDP 的多少等。这些指标固然重要，但还远远不够。跨国大企业的形成可以归结为以下几个因素：
第一，企业的核心技术。第二，规模经济，也就是成本优势。第三，对供应链的管理能力。第四，品牌价值。第五，资源垄断。
反过来看，中国今天的大企业之所以成为大企业，靠的是什么? 根据我上面列举的因素和对实际状况的分析，我的总结是：资源垄断第一，规模经济第二，品牌价值第三，供应链管理能力第四，核心技术第五。而这些与国外其他世界500 强企业形成鲜明对比。比如中国进入前15 位的企业基本上都是资源垄断型企业，其中包括牌照资源、号码资源这些在市场准入方面的垄断。所以我的第一个判断是，资源垄断是中国企业目前进入500 强行列的最重要因素。
此外，快速兼并目前也成了国内企业迅速壮大的一个手段。据《费加罗报》报道，中国企业向世界超强企业行列进军的速度比当年的日本企业快两倍，日本企业从发展、壮大到有能力进行跨国收购用了25 年，而中国企业实现这一目标用了不到10 年。我认为，这样“拉郎配”式的快速联姻在国际竞争中面临着很大的危险。具体表现在：第一，我们的资源垄断拼不过别人的核心技术，我们国家的资源其实非常有限，并且垄断资源也可能化为乌有; 第二，我们的成本优势拼不过别人的品牌优势; 第三，我们的生产能力拼不过别人的供应链管理能力。目前中国企业中真正从长远利益规划企业发展，并将日常的运营与长远目标相结合的都很少。中国企业，包括很多明星企业对事关企业生存的质量控制的重视是远远不够的，对品牌的战略也是没有清晰的认识。如果这个消费者对自身利益越来越重视、国际质量标注越来越高的时代，中国企业家仍然不提高自身的战略意识，那么中国的民族企业将很难走出一条自强自立之路。[论文网 LunWenData]
二、中国企业战略选择
在中国企业发展的过程中，一方面有很多企业取得了不俗的成就，同时也有很多企业付出了血的代价。在竞争越来越激烈、所承担的期望越来越大的时代背景下，中国企业更应该吸取教训、总结自己成功的经验并吸收竞争对手成功的经验，形成企业发展战略，并以此激励规范企业的发展!
1、巩固发展核心竞争力 让员工认同企业文化
核心竞争力应该是企业综合运用科研技术、销售管理、品牌文化的能力，是一种内在的、不易被对手复制的组织运作能力。有了核心竞争力就能拥有长期稳定的竞争优势。世界500 强之所以能够发展到今天，一个重要原因是在发展过程中能够不断巩固和发展自己的核心竞争力。而且这种核心竞争力是建立在专业化基础上的。500 强中不少企业有过从专业化到多元化再到专业化的经历，以前主要是兼并，越大越好，现在则是有兼并，也有剥离。
凡是基于外部的如资源、装置、产品或服务、资金只能是暂时的优势，都不是真正意义上的核心竞争力。因为当市场发生变化的时候，真正可以支撑企业继续增长和繁荣的，是再生能力、应变能力、适应能力，比对手更快占领市场的能力。对比我们进入500 强的企业，都是属于资源垄断或行政垄断企业，发展壮大多是依靠外在的力量，而不是靠内在的修炼，没有形成自己的核心竞争力。
企业文化也是竞争力的一部分，500 强中相当多的企业都有自己独特的企业文化，而且深入人心，成为员工共同的行为规范，由此产生向心力，就像宗教信仰对某些人的作用一样，而且多与诚信、以人为本、和谐、服务、责任、满意等有关。
2、多元化与单元化选择
中国的企业很多都想实施多元化，有的甚至是已经这么做了。在我国现阶段，在经济发展方式还较为粗放的条件下，通过实行多元化，确实也使一些企业延缓了核心竞争力不足所可能导致的衰败。但是，从企业长期发展的角度来看，从建立企业百年基业的角度讲，企业的成功发展路径则是专业化，而不是多元化。在市场经济发展过程中和全方位竞争不断走向激化的条件下，过多地依赖多元化，难免遇到不可解脱的困境。回顾一下人类社会的发展史，特别是人类社会进入近代以来，专业化所起的作用之大，常常会超出人们的想象。对此，经济学鼻祖亚当·斯密曾做过精彩的描述。在《国富论》中，他以自己曾经见过的一个雇用了10 个人的制针小厂为例，深入浅出地分析和阐明了分工和专业化对于提高劳动生产力的巨大作用。他指出，一个没有受过专业训练的工人，即便他竭尽全力，或许一天还造不出1枚针来，但肯定不能制造出20 枚针来。然而，如果把制针业务分成18 道不同工序，尽管这家工厂规模不大，人手也不齐，机器装备更显不足，但仅仅由于分工和专业化，再加上这10 个工人的奋力而为，结果是他们平均每天要制造出48000 枚针，平均每人每天能制造出4800 枚针。由此，斯密得出的一个结论是：“只要能采用劳动分工，劳动生产力就能成比例地增长。” 亚当·斯密：《国富论》。
3、注重企业社会责任 塑造品牌形象
从纵向的时间序列看，在经历了资本的原始积累和资源的优化整合阶段之后，企业已经步入了“企业公民”这一全新竞争阶段。随之而来的是，社会责任已经成为对一流企业“高标准、严要求”的公认指标。提倡社会责任不仅仅为了提升企业社会形象，更能获得进入国际市场的通行证，提升企业的长期盈利能力。博鳌论坛秘书长龙永图就中国某些出口产品标准比国内标准高发表评论说：“企业越是注重社会责任，其产品和服务就越有可能获得更大的市场份额。现在的顾客，特别是欧美顾客，社会意识逐步加强，不单单注重产品是否能满足自己的关键购买因素，如价格、质量、安全、便利等，更关心产品是如何生产出来的。如果一个企业不关心本国消费者，很难让人相信他会关心他国的消费者!”
4、提高企业创新能力
创新是一个国家、民族的灵魂。在经济全球化、市场竞争日益激烈的今天，企业要想持续繁荣、发展、永远立于不败之地必须学会创新，形成属于自己的企业核心竞争力。
技术创新: 企业技术创新是企业创新的核心，企业只有通过源源不断的技术创新，才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和技术含量，改进生产技术，降低成本，进而提高产品的价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。国外成功企业大都遵循着“企业技术创新——企业核心竞争力的增强——新一轮企业技术创新”的发展模式。
组织创新: 组织创新是组织中的管理者和其他成员为使组织系统适应外部环境的变化或满足组织自身内在成长的需要，对内部各个子系统及其相互作用机制或组织与外部环境的相互机制的创造性的调整、开发和完善的过程。组织创新能很好的适应组织规模的发展，内、外部环境的变化。组织创新包括组织结构的调整，人员配备的变动，管理幅度、管理层次的变化，部门的调整等。企业要建立学习型组织，在学习型组织中存在组织学习，并成为企业立身的一个基本原则，能更好的认识环境、适应环境，进而能动地作用于环境。
管理创新: 管理创新是一个永恒的话题。随着企业规模的发展、内外部环境的变化、技术的变革、战略的调整，企业必须引进新的管理思想、管理方式、管理制度、管理技术，管理创新很好的体现了权变管理理论的思想。只有通过管理创新才能把企业的其他创新更好的有机地结合在一起，才能更好的提升企业的核心竞争力。
浅谈企业的战略成本管理
【摘 要】战略成本管理是成本会计理论中一个较新的课题，在经济全球化的今天，企业的成本管理越来越成为企业经营和发展的重中之重。本文是从企业成本管理的角度出发，由战略成本管理的概念及内涵入手，初步探讨了战略成本管理的基本思想及企业战略成本管理的特点，并简要分析了构成战略成本管理的基本框架为价值链分折、战略定位分析、成本动因分析。特别是这其中成本动因分析对目前的企业经营最为重要。本文着重从结构性成本动因及执行性成本动因两个方面做了深入阐述并提出了相应的成本决策。期望可以给企业的经营者和决策者以一些启迪。
【关键词】 战略成本管理 成本 成本动因分析 成本决策
一、战略成本管理概述
一战略成本管理的概念及内涵
“战略”一词原属军事术语。将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。战略管理思想对成本会计系统的影响主要体现在战略成本管理Strategic Cost Management的提出。
成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中汇入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩充套件，便形成了战略成本管理。战略成本管理就是运用成本资料和资讯，来发展及确认能促进公司竞争优势的最优战略。
二 战略成本管理的基本思想
战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，可以概括为以下几个方面：
1、成本的源流管理思想
管理成本要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流。从成本发生的角度来看，成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点，是企业可资利用经济资源的性质及其相互之间的联络方式，包括劳动资料的技术性能、劳动物件的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工、管理制度以及企业文化、外部协作关系等。这些因素的性质及其相互之间的联络方式构成了成本发生的基础条件。改变成本发生的基础条件是成本不断降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同时是现代管理“不断改进”思想在成本领域的综合体现。
2、与企业战略相匹配思想
战略成本管理要以企业战略为核心展开，企业可以采取的基本战略有多种，不同的战略对成本和成本管理有不同的要求。企业的发展阶段不同，其目标和战略重点也不同，所要求的管理战略也不同，成本管理措施的构造与选择要与企业的发展阶段相适应。成本是多种成本动因共同作用的结果，不同的战略措施对成本动因的影响各不相同，有可能引起不同方面的成本发生反向变动，为了避免战略措施之间的冲突，所采取的各种管理战略措施之间要协调配合。
3、成本管理方法措施的融入思想
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部门的业务管理和业务活动过程之中的方法措施，只有将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理和业务过程之中，融入到企业各成员的头脑之中，才有可能变成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能发挥作用。成本管理方法措施的应用机制要优先于成本管理措施与方法本身。
三 企业战略成本管理的特点
要明确企业战略成本管理的基本特点，必须注意企业战略成本管理与战术成本管理的区别，不应相互混淆。我认为，企业战略成本管理具有以下的基本特点：
1、对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。
战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素，才能有效地进行企业战略成本管理。
2、战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合。
战略成本管理的目标，是企业考虑其内部与外部环境的有利和不利因素，为实现企业使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标进行控制，短期目标从属于长期目标，是长期目标的执行目标，所以在战略成本管理中要协调好战略成本管理的长期、中期和短期目标之间的关系。
3、企业战略成本决策的重大性。
企业作出的战略成本决策，对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看，战略成本决策的专案一般数额较大、影响面较宽、一个专案的成本全部得到补偿的时间较长。
四战略成本管理的基本框架
在大多数的战略成本管理的理论著作中，价值链分折、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联络，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件;战略定位分析主要包括成本领先战略、差异领先战略、目标集聚战略、生命周期战略及整合战略等;成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等;二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质量管理等。
二、由成本动因看企业战略成本管理存在的问题及解决对策
一战略成本动因的定义、特点及分类
成本动因cost driver是指引起产品成本发生的原因。
这些原因构成了成本的决定性因素determinant。
所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。它具有如下特点：
1、与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。
2、它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。
3、与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。
战略成本动因可以分为结构性成本动因structural costdriver与执行性成本动因executional cost driver。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。对成本这样研究和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。
二 结构性成本动因带来的问题与对策
结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间;而且一经确定往往很难变动;同时，这些因素往往发生在生产开始之前，因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：
1、规模经济：所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。
2、整合程度：上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合integrate是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。
3、学习learning与溢位：企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：
1随着时间的推移，来自使用者资讯的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。
2通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。
3通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。
4通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。
4、地理位置：企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：
1由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。
2企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。
3企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。
4地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。
5地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。
三 执行性成本动因带来的问题与对策
执行性成本动因是指决定企业作业程式的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：
1、生产能力运用模式：生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。
2、联络：所谓联络，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类：一类是企业内部联络;另一类是企业与供应商上游、客户下游间的垂直联络。
1企业内部联络。企业内部各种价值活动之间的联络遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联络、生产作业和内部后勤的联络、广告和直接上门推销之间的联络、品质控制与售后服务之间的联络。针对相互联络的活动，企业可以采取协调coordination和最优化optimum两种策略来提高效率或降低成本。
2垂直联络：垂直联络反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联络主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程式、产品运送程式和定单处理程式等。
3、全面质量管理：与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。故全面质量管理的改进总是能降低成本，是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。
上述两种战略成本动因的最主要的区别是，对于结构性成本动因而言，并不是程度越高越好，而是存在一个适度的问题。但对于执行性成本动因而言，一般认为程度越高越好，例如，应尽量加强和鼓励员工的全面参与，健全全面质量管理体系。而且就企业而言，执行性成本动因总结的越多，将越有助于企业的成本管理。
参考文献
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企业的战略是着眼于长远、适应公司内外形势而作的指导性发展规则，它指明了在竞争环境中公司的生存态势、经营方针和发展方向，进而决定了其重要的工作内容和竞争方式，所以战略对企业至关重要。下文是我为大家蒐集整理的的内容，欢迎大家阅读参考!
浅谈华为公司的战略分析
摘要 企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。在当今时代，越来越多的企业涌进市场的同时也鉴证了越来越多的企业正在消亡，那么企业如何才能实现可持续发展呢?
本文以华为公司为例，重点分析它的发展环境及其战略的定制，概述华为在发展的道路上是如何制定正确及有效的发展战略的，指出发展战略的重要性，并叙述华为公司与其竞争对手的差异及发展战略模式所不同之处。最后对华为所制定的发展战略进行选择与评价!
前言 在资讯产品生产全球化的今天，各国 *** 对资讯产业的参与度和干预度进一步增强，具体表现在从政策和财力上给予支援;在国际经济和外交中给予保护;直接参与组织制订和监督实施资讯科技的战略性发展计划。体现出 *** 争夺21世纪技术优势、保持和增强经济竞争力及国防实力的强烈意图。
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信装置的员工持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网路解决方案提供商，全球第二大电信基站装置供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和资料通讯类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网路装置、服务和解决方案。在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定制都是非常必要的。
本文对华为公司发展战略进行研究，应用企业战略管理的基本理论和分析方法，从行业的特点出发，结合当前国际行业发展的局势、国内通讯行业发展形势以及通讯技术的发展趋势，深入探讨了公司发展战略的形成机制和实施方法。 文章首先结合华为公司的基本情况对其外部环境和内部资源能力进行了详细的阐述，总结分析了华为公司所面临的机遇、威胁以及存在的优势和劣势。在识别其核心竞争力后，综合应用战略管理分析方法SWOT 分析法、PEST分析法对公司的战略加以分析和评价，确定了华为公司制定发展的战略的重要意义。最后，提出了对华为公司未来发展战略的构想及建议。
华为公司概况
华为公司介绍
华为技术有限公司成立于1987年，专门从事通讯网路技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、资料通讯网和增值业务领域的网路解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。目前正专注于3GWCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA、NGN、光网路、xDSL、资料通讯等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位。华为是全球领先的资讯与通讯解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽频、IP、光网路、电信终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使终端使用者在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通讯体验，丰富人们的沟通与生活。
华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网路遍及全球，服务270多个运营商，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、英国、美国、日本、埃及、新加坡、韩国等70多个国家。据Dittbemer统计，华为NGNNext Generation Network，新一代网路系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入装置全球出货量连续3年局第一;据Gartner统计，华为DSLDigital Subscriber Line，数字使用者线出货量全球排名第二;据RHK统计，华为光网路市场份额全球排名第二;华为是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、模里西斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。
华为在整合产品开发IPD、整合供应链ISC、人力资源管理，财务管理、质量控制等诸多方面，与Hay Group、PWC、FHG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。
华为公司外部环境分析
巨集观环境分析PEST分析
巨集观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种巨集观力量。对巨集观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治Political、经济Economic、技术Technological和社会Social这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。
1Political Factors----政治法律环境
在电信装置产业方面，电信装置产业在 *** 的支援下经历了数字交换机阶段、GSM阶段和3G阶段，实现蛙跳式追赶，为中国企业进入电信市场开启看大门。在2000年以后，华为完成了市场开拓初期的任务，形成了比较完备的全球市场体系和产品体系。此时华为非常需要中国 *** 出口信贷的支援。和中兴一样，华为积极地参与了由中国国家领导人率领的企业家代表团，每次出访几乎都带来了中国 *** 为了促进双边合作、扩大中国企业销售的出口信贷政策，而且重点是支援重大合作专案。
2Economic Factors----经济环境
社会经济结构——产业结构。世界资讯经济和网际网路产业的迅猛发展，为通讯装置制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。而在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频减少对通讯装置的投入，这就却给低产品价格的华为公司装置带来了机遇。
3Sociocultural Factors---社会文化环境
近年来，中国逐步成长为世界最大的行动电话市场，但无论是在国内还是国外市场上，中国手机制造商始终都在追赶世界大品牌的脚步。2010年，这一情形终于有了变化。以下几个数字就能说明问题：据市场调研公司iSuppli统计，深圳华为位列第九。
4Technological Factors---技术环境
随着数字化生存真正来临，在宽频网路必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。在授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的资讯，不为资讯海洋与壁垒困扰。 同时，互动视讯成为资讯的主导表现形式。资讯载体的发展历经“文字、图片、声音、视讯”过程，视讯是资讯表达最直观的形式，ICT基础设施的完善、宽频的普及和服务的云化，将促进人们从使用“语音+文字”向使用“视讯与影象”转变。
华为公司外部机遇与威胁
1机遇
第一，华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通讯产业中，人们交流的需求与日俱增，电信装置制造行业有着丰厚的超额利润。
第二，凭著军人背景的坚忍不拔，和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。
第三，中国研发成本的低廉，人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用为万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300～1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。
第四，近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“价效比”，使得欧美市场份额进一步提高
第五，中国 *** 给予了通讯产业众多扶持政策。华为是中国第一家通讯行业的民营企业，因此国家和 *** 给予华为的政策性支援起到了至关重要的作用。
2威胁
第一，来自通讯行业的威胁。目前有种说法：通讯装置制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、服务过剩和终端使用者固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响装置制造商的收入和利润情况。
第二，来自人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海外，如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。
第三，来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信装置制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。
华为公司内部环境分析
华为公司的核心竞争力
华为公司特有的不可被复制的核心竞争力按重要性进行排列:第一，研发能力、产品差异性;第二，企业文化;第三，普遍客户关系。
1 研发能力
a低成本研发。在中国，每年毕业300万的工科大学生，华为可以在里面招聘优秀的学生来华为工作，在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的倍，而同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80%以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱。也就是我们的研发成本是欧洲公司的十分之一。
b高质量研发。从“华为”知识战略制定的角度：每年把不少于公司收入的10%投入并将研发经费的10%投入新技术预研;从研发人员数量看，拥有研发员工51000多名，占公司总人数的46%，其中，有1400多人专职从事中长期技术研究工作;从研发成果看：迄今为止，华为已累计在全球申请专利40148件。
2企业文化
华为文化主要是两点：第一，奋斗文化;第二，不让雷锋吃亏。简单地说：你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。有急着去采访参观华为时，记下了企业的两个标语：“准时上班就是准时进入工作状态”、“简单的事情重复做就是专家，重复的事情简单做就是赢家” 。
3普遍客户关系
华为提倡普遍客户关系。不像西方公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系。华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触。让客户感受到尊重。
华为的领导力素质模型第一点就是发展客户的能力，其定义是：这是一种致力于理解客户需求、并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。
华为公司的内部优势与劣势
1优势
a华为拥有通讯装置制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同装置间的相容性问题，不但提高了装置利用率，也节省了除错时间，为使用者创造了价值。
b产品价效比高、交付快。华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。
c先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。
d企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。
2劣势
a品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信装置的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。
b研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。
c营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。
2.华为公司发展战略选择与制定
华为公司发展战略选定
华为将继续秉承“以客户为中心”，基于客户的需求，逐步建立在电信网路、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益 ARPU、提升频宽竞争力 Bandwidth和降低总拥有成本 Cost，实现商业成功。传统行业的界限越来越模糊，资讯科技行业与电信行业正在走向融合。电信行业正站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效发展，并经历着意义深远的变革——从聚焦语音转变为聚焦资料、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连线、业务型别也从传统的电信业务转向融合的资讯通讯技术业务。
市场主导战略
市场是一切工作的源泉，没有市场的成功，公司不仅不能开发出有竞争力的产品和领先的技术，也不可能实现所有的战略。
1市场是华为的生命。华为今天的成功主要得益于市场和技术两方面的实力。其实，华为也是近年来才逐步在技术方面领先的，前几年的产品和技术根本谈不上有多么好，但是，华为的市场人员却能把并不怎么样的产品卖得风风火火。因此，业界以前流传着这样一句形容华为的话：“一流的市场，二流的服务，三流的产品。”我们知道，产品即使不好，也还可以通过强有力的客户关系进行弥补。而客户关系的建立是通过对客户需求的高度关注以及快速反应获得的，也就是通过各种途径，和客户建立各种不同型别的利益共同体。
2市场是一切工作的核心。首先体现在产品的研发方面，如产品的研发是否立项，产品的设计思路与研发路标如何确定，产品的技术标准如何选择，产品的改进和完善如何进行等等，都是依据市场前景和市场反馈来进行的。
核心技术战略
华为是一个由“营销团队+研发中心”构成的高科技公司，从事的是世界上最前沿的IT与通讯技术研发与销售。因此，核心技术与产品研发是确保华为公司成功的最关键的两个系统。而确保拥有世界领先的核心技术，是华为公司的四大战略之一，因为华为确信，公司产品的竞争力来自核心技术。研发投入达世界领先水平
华为研发中心华为为了持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持投入不少于销售收入10%的费用用于研发，而且近两年更是进一步加大了投入。2005年度，华为研发的投入高达47亿元人民币，占上一年度市场销售总额的14%，无论是总额还是比例都在全国电子百强企业中排名第一。华为还坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。
全员持股战略
独特的全员持股制度，在华为的发展史上曾经起到了巨大的作用，没有这个制度，华为就不可能生存，也就不可能发展到今天。因此，全员持股战略是华为成功的四大战略之一。然而这个制度是引发华为争议最多的话题，也一直是社会关注华为的焦点之一。世上最成功的“画蛋孵鸡”激励法
国际化战略
一家公司只有从管理体制、流程、供应链、生产、研发、人力资源等方方面面都实现了国际化，形成相互配套、相互适应、彼此支撑的国际化体系，才能最终实现市场的全面国际化。
和发展中国家所走的道路一样，先是供应链的国际化，再逐步实现生产的本地化。华为在获得代理PABX使用者交换机的第一桶金后，通讯行业巨大的市场容量和高额利润回报迫使华为着手组建自己的技术团队，开始研发自主品牌的产品，逐步掌握了PABX的生产技术，并且开始向市场更大、容量更高的运营商级产品也就是业内所说的“局用程控数字交换机”冲刺。
目前，华为的大部分物料都可以从国内市场获得，物料采购成本因此大幅度降低，公司的供应链经过了一个由“国际化”到“本土化”的自然转变过程。这是发展中国家获得国际产业转移的一个成功范例。“本土化”是在国际竞争的环境里，中国企业凭借实力获得的战果，和改革开放前的那种一切供应链必须来自国内的行政垄断是完全不一样的。
华为公司发展战略效果分析
1华为公司近财物状况
2013 年，华为销售收入实现 1,852 亿人民币，同比增长 。这主要源于华为在海外销售收入的大幅增长，及在电信网路、终端和服务产业的均衡、快速发展。净利润达到 238 亿人民币，利润率为。与此同时，华为实现了 285 亿人民币充裕的经营活动现金流，这将有利于公司与客户一起，把握行业融合带来的市场机遇，实现持续稳健增长。见图4-1由图可见，华为的销售收入、营业利润、和经营活动现金流均为逐年上涨趋势。
2华为公司市场占有率
2013 年，华为搭起的全球化均衡布局使公司在电信网路、全球服务和终端业务领域均获得了快速稳健的发展 , 全年实现销售收入人民币 185,176 百万元，同比增长了 。国内市场实现销售收入人民币达 64,771 百万元，同比增长了 ，受主要电信运营商投资减少的影响，销售收入增长有所放缓，但保持了稳定的市场地位。
3.华为公司发展战略改进建议
华为在跻身全球电信装置厂商前列的同时，也把整个电信装置制造市场从高利润时代拉到了微利时代，由于华为和中兴的介入，使得中国电信运营商采购装置的成本大大降低。在打败对手的同时，也把自己带入了一个不得不面对的境界：如何在日趋激烈的竞争中生存。
高层人才战略建议
任正非在华为通过他的个人权威和煽动性的写作，启发著员工的创业 *** ，但这是一个危险的讯号。一旦员工对他失去信任，华为就会“树倒猢狲散”。同时，这是一种短视行为。不要过度依赖创业领袖，应该培养职业经理人执掌高层管理岗位，适当增加如李开复这样的空降兵。
TD战略建议
华为真的不应该放弃TDS-CDMA这么大的市场，而是应该放弃公司在TD方面的一些观点，改变公司在TD方面方面的策略，也就是在TD方面奋起直追，应该还有时间留给华为。
与中兴合作建议
目前，市场有报道称华为和中兴在海外打价格战，这有好处，激发了斗志，有华为的地方就有中兴，他们两个一起打的时候最终还是落到了中国企业的手里。但有增加了内耗，同时由于国际电信巨头的合并，使得华为和中兴追赶他们历程又一次拉长。如果两个公司形成一个联合体，将节省研发成本，在全世界都有实力的研发队伍，组成联合体也避免打价格战”。
人性化管理建议
华为应该更加考虑到人性化的真正内涵。人除了物质之外，还有其它层次的需要，物质是第一性，精神是第二性，华为在文化的假设上除了员工有物质需求之外，需要更多考虑员工作为一名社会人的其它需要。
结束语
通过对华为公司的发展战略研究，我们可以得出以下结论：在全球经济一体化日益密切的今天，随着市场经济的不断发展和外资企业的大量涌入，我国通讯市场在走向成熟的过程中将面临激烈的竞争。华为公司如何在危机下求生存，如何在竞争中求发展，如何迅速的占领市场主导地位,提高自己的市场竞争力。这就使得公司必须重视企业战略的管理和企业发展战略的选择与制定。
本文在对华为公司面临的内、外部环境进行详尽、透彻分析的基础上，进行企业目标的确定，制定适合公司发展的发展战略措施，即市场主导战略、核心技术战略、全员持股战略、国际化战略。同时提出了华为对华为发展战略的改进建议，即高层人才战略、TD战略、与中兴合作、人性化管理个方面建议，目的为华为有更好的企业发展战略。
因本文的企业发展战略研究是在充分了解华为公司、国内通讯行业的基础上，应用所学战略管理的知识，采用理论结合实际的方法进行研究分析。希望通过该企业发展战略的研究，及提出的改进建议，是华为公司克服发展中的艰难万险，在竞争中不断的壮大。
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企业发展战略研究论文提纲范文
下面是我整理的有关企业发展战略研究的论文提纲，希望能帮到大家。
目前已进入新经济时代，民营企业要想做强、做大，必须在战略思路和实践方面超前于一般企业，只有这样民营企业在未来的竞争中才能立于不败之地，而那些在发展过程中“无战略”或战略管理方面滞后的民营企业将被淘汰出局，大量的事实充分的证明了这一点。因此，研究和制定企业的发展战略对民营企业的发展起着至关重要的作用。
一、企业发展战略的内涵
企业根据自身所面临的外部环境和自身的优势，基于自身利益和可持续发展目标，在有效协调自己与社会的相互关系的基础上，从全方位的综合因素出发，对自己的生产经营和资本经营所进行的自主选择和自我设计，即为企业的发展战略。德鲁克曾简单的说，企业发展战略的问题就是回答“企业是什么?企业的未来应该是什么样”的问题。
二、企业发展战略的作用
(一)企业发展战略是企业行动的指南
企业的任何行动都得服务于它的战略，不能在战略产生之后还跟着热点走。前一段时间部分民营企业不切合实际，“纳米”热了跟着“纳米”走、“网络”热了跟着“网络”走、“生物工程”热了跟着“生物工程”走，炒到最后，只有概念而没有产品。
(二)企业发展战略是约束企业的短期行为与长期行为的主要规范
目前因部分民营企业没有制订长期发展规划，所以对职业经理人就没有这项考核的指标，经理人只顾企业的眼前利益，拼设备、耗资源，从不考虑企业长期的发展问题，这样就造成企业的短期行为。
(三)发展战略是企业经营活动的自觉行为所依据的基础
企业在经济活动中无论采取什么样的自主行为，其行为的依据都是这个发展战略，因此企业的发展战略的制定要有科学性而不要有随机性，一旦企业的发展战略制订后，它就会作为企业未来很重要的判断企业经营行为和选择经营方向的一种基本依据。部分民营企业的法人治理结构不健全，决策权往往集中在老板一个人的手中，因此极易造成决策失误。
总的来说，要制订企业发展战略，就必须把它作为企业行为的基础，判断企业行为是否合理的依据就是它。从管理制度的观点来讲，企业发展战略就不只是目标，发展战略实际上就是规定了一个企业在未来一个时期内，确定企业应该怎么走。
三、企业发展战略内容的研究与制定
近两年的经济情况表明，中国已进入“过剩经济”时代，资源不像以前那样容易获取，市场趋于饱和状态，这就要求中国的民营企业在面临权力构造、市场培养、能力形成、世贸冲击四重压力下寻找和制定适合企业自身特点的发展战略，从而保持持续的竞争优势。因此民营企业制定发展战略应从产业发展战略、市场发展战略、技术创新发展战略。人力资源发展战略、资本融通发展战略、资本运营发展战略等六个方面来综合考虑。
(一) 产业发展战略
产业发展战略如何选择，首先要明确企业在未来的产业定位上是搞一个产业、还是搞多个产业，即选择专业经营、还是多元化经营战略;其次还要考虑企业发展战略的地域选择范围问题。
1.发展战略经营领域的选择。海尔集团总裁张瑞敏认为，“中国企业的问题木在于需不需要搞多元化，而在于企业自身有没有搞多元化的'能力”。也就是说企业是否走多元化经营战略的道路，应取决于当时企业的成长期和成长环境。如果企业处于成熟期，同时该企业目前发展的产业拥有扩张的力度和发展的空间，那么这个企业就完全可由专业经营走向多元化经营发展战略。
2.发展战略地域范围的选择。
(l)同行业领先企业。在行业前景看好的条件下，应坚持走专业化经营发展战略，并不断扩大经营规模，在经营地域上不断扩展，从局部到全国，从全国到跨国;在行业前景不看好的情况下，应选择多元化经营发展战略，选择相关性较高的目标进人，并逐渐实现在目标行业内居领先地位。
(2)全国范围内的领先企业。这类企业首选战略应该是跨国经营，将其在中国积累的能量扩展到可释放的国家或地区。
(3)经营状况一般的企业。这类企业应该坚守自己现有的行业领域和地区范围，选择同行业中的领先企业作为标杆，主动地运用标杆瞄准策略，使自己在现有的行业领域或地域范围内获得较好的市场地位。
(4)面临困境的企业。这类企业的战略绝大多数是分离、重组、出售或破产清算，也就是说需要重新调整产业定位。
(二)市场发展战略
所谓市场发展战略，实际就是企业开拓和争夺市场的全部措施和手段的总和，其措施和手段主要表现在以下四个方面。
1.抢占统治权。抢占统治权的目标是争夺市场“领导权’战者是取得市场及产业垄断权。杜邦公司经过15年艰辛的科学研究之后，终于发明了一种真正的人造纤维一尼龙，该公司立即投入了所有的资源来抢占统治权，它开始建造一家又一家的化学工厂，并在传媒上大作广告，因此杜邦公司创造了一个前所未有的产业——塑胶业。
中石化集团、中石油集团，近期在全国的各大、中。小城市加速建立加油站，其目的就是抢占市场统治权，抵御我国加入WTO后，国外同行业抢占我国市场的风险。
2.模仿与柔道。模仿与柔道的思路是在原创者留下疏漏的地方入手进行攻击，从而占领市场。巧妙的“模仿”也是一种创新，因为它比原来的创新者更好地理解了创新的真正含义。个人计算机原是苹果公司的设想，但IBM公司利用这一设想着手设计了一种成为个人计算机行业的标准机器，以求垄断或至少是控制整个领域，结果就产生了PC机。
“柔道”的战略是用巧力以柔克刚。早在1947年，美国的贝尔实验室就意识到晶体管即将取代真空管，当美国的各大制造商们还没有做好转化晶体管的产品时，日本索尼公司以万美元的低价从贝尔实验室的手中购得了晶体管的制造和销售权，最终占领了美国的收音机市场，索尼公司利用同样的战略进军电视机、摄像机的市场。
3.构筑要塞。“构筑要塞”的目的则在于“固守阵地”，使自己免遭外来者的挑战和入侵，其主要战术为“关卡战术”、“技术战术”、“市场战术”。
将“汉堡’做进标准的生产线，让全世界的人吃到味道完全一样的“汉堡”和“乃昔”，这就是麦当劳的标准，谁想用麦当劳这个标准，谁就需要付给麦当劳钱，也就是说麦当劳设置了这个关卡。另外，利用技术专利和特殊的销售手段，也可为企业构筑要塞。传播百年口味和美国百年文化，这就是风魔全球的可口可乐饮料，可口可乐公司自1886年就设置了由14种原料组成的可口可乐配方的关卡。
4. 创造新客户。创造新客户是～种商业新策略，主要目的在于推出“创新”。其主要手段：(1)创造实用性。如网络为人们提供了一种新的服务方式和消费方式;(2)利用价格的优势。中国联通用户的增加，主要是价格优势的体现;(3)动态调整。“顾客就是上帝”，我们必须站在消费者的立场来调整我们的销售和服务思路;(4)满足客户的价值观。实施品牌战略、质量战略，让客户觉得值。
(三)技术创新战略
技术创新是指企业将新的知识与技术用于企业的生产经营之中，以创造和实现新的经济价值。企业利润的活动，即科技成果商业化和产业化的过程。技术创新发展战略是指企业对所要实施的技术创新活动的总体谋划，它具有全面性、方向性和长远性的特征，其内容包括：
1.产品创新战略。产品创新是企业最重要、最基本的技术创新。其步骤为：一是市场调研。通过市场调研可以了解到用户到底需要什么功能?用户的需求是显在的、还是潜在的?用户的需求是上升、还是下降?需求的分布如何?等等;二是产品创意开发。企业从各个创意源中搜索，选择符合用户需求的产品创意进行综合评估;三是新产品实体开发。其内容为新产品实体设计、试制及产品的延伸;四是新产品商品化开发。其目的是将所开发的新产品变为市场上可以销售的商品，实现马克思所称的“惊险一跳”。
2.工艺创新战略。工艺创新的目的是保障产品功能、质量、结构、投入产出比及规模的要求;经济合理性的要求;产品可靠性的要求。
3.高新技术创新战略。高新技术创新是将高技术成果商业化，采用高新技术开发和生产市场所需的产品。高新技术创新成功的关键因素：一是企业要有富有创新精神的领航带路人;二是企业要掌握“核心技术”和“根部技术”;三是企业要拥有掌握“核心技术”和“根部技术”的人才;四是企业内部要建立有效的激励机制;五是项目选择是关键中的关键;六是企业尽可能地得到风险投资资金的支持;七是较快地进入市场;八是加强技术服务。
(四)人力资源发展战略
正确的实施人力资源发展战略，是驾御好一个组织的最基本的手段。目前民营企业的领导人花在人的管理与进行人事决策上的时间，远远超过花在其他工作上的时间，因为没有任何别的决策所造成的后果及影响，会像人事决策与管理上出现的错误那样持久而难以消弥，这也是民营企业所面临共性的问题。因此，要下大力气解决好以下五个方面的问题。
l.工作能力与企业文化相结合。这就一方面要求提高员工的工作能力，另一方面还要求不断提高企业文化，所以企业在培训员工上必须要考虑到这两个方面的问题。伸为宪法》也好、《远大宣言》也罢，都是将企业的文化纳入到企业的管理之中，其目的就是确保员工融入独立的企业文化体系之中。
2.引进与培养相结合。我们的民营企业往往用很高的条件去引进外边的人来，其后果会造成引进与培养中出现不利于调动员工积极性的负作用，实际企业的内部就有这样的人才，其实一些国际著名的公司是极其注重培养内部人才的。
3.流动与引进相结合。企业人员相对的流动则会促进新的企业文化的形成，可以给企业带来新的活力和生机，但流动过速会对企业造成不利的影响。
4.工作性管理和非工作性管理相结合。要将员工融入于企业之中，就要对员工非工作性的活动有所了解，甚至进行管理。目前部分民营企业在放长假期间宁可拿钱组织员工搞一些集体活动，这对一些关键性的人员尤为重要。
5.人力资本管理与普通员工管理相结合。将企业的“人员”转变成“人才”，也就是说将企业的每位员工的能量尽量释放出来，这就要求人力资本管理与普通员工管理相结合，二者不可忽视。
(五)资本融通战略
资本既包括债务资金，也包括资本资金，而资本融通既是债务资金的融通，也是资本资金的融通。所以资本的融通战略要处理好以下三种关系：
1.债务资金与资本资金的关系。债务资金与资本资金形成了企业的资产。如果这两个关系处理不当，对企业就会有消极的影响。因为债务资金过高时，往往债务会拖死这个企业，如韩国大宇汽车的资产负债率超过300%以上，企业出现危机时，债权人立刻出面干扰，要求撤回资金，造成企业因资金的短缺而被迫停产;另一方面，还会造成企业为银行打工的局面。当然，资本资金太高，往往体现在社会资金 的利用似乎没有达到应有的效用，对社会的资源利用率不高。
2.不同种类的债务资金的相互关系。企业债务有银行债务、财政债务、公众债务、社团债务、法人债务等。其中银行债务和财政债务的风险要小一些，但是公众的债务风险要高一些。同时，从使用的成本看，银行债务的成本要比公众债务的成本小。另外，从对内债和外债的风险分析看，因为外债受汇率的影响，而且外债到期必须还，因此外债的风险比内债要大一些。但不同债务之间的关系要处理好，最好是不同债务之间形成一定的合适比列。
3.不同种类资金的相互关系。一般来说，资本金的构成由法人、机构和自然人共同出资是比较合理的，但同时还必须考虑到资本金的集中度和分散度的比例关系。目前，国内的国有控股上市公司一股独大的局面普遍存在，国有股减持势在必行;另一方面，民营企业老板的股权过于集中的局面也必须相对的改变，这样可使民营企业的产权结构更加趋于合理。实际上把处理好资本金的关系，作为搞好企业内部的产权结构及健全法人治理结构的切入点，这样就可以形成良好的企业制度。
(六)资本运营战略
企业要加速发展，就应当由生产经营的领域扩展到资本运营的领域。对于民营企业的老板，就应当由“企业家”转变成“资本家”。东方集团快速发展的成功经验，就是走了一条从最初的房地产业、企业上市、资产重组、最后涉足金融领域的道路。一般来讲，资本运营战略的选择实际上涉及到以下几个问题：
1.资本运营的目标。资本运营的目标：一是为企业体制和企业生产结构服务的目标。企业的发展战略中都会涉及到自己的体制改革和结构调整的问题，因而要利用资本运营为自己的改革和结构调整服务;二是为生产经营服务的目标。部分企业为了扩张自己的生产经营，搞资本运营是一条快速的捷径;三是为企业的利润增长直接服务。买卖企业也好，甚至进入资本市场炒股也好，就是为了直接使利润增长。
2.资本运营的方式。资本运营的方式有两种：一是资产重组;二是资本交易。如果为了实现改制、结构调整和为自己的生产经营服务为目标，那么往往就选择资产重组的方式;如果要是为了直接获取利润，那么就选择资本交易的方式。 3.塑造资本运营的平台。如果没有资本运营的平台，就很难搞好资本运营这项工作，所以搞好资本运营就要塑造适合企业自身特点的资本运营平台。建立资本运营的平台有三个方面的措施：一是进入并控股金融机构;二是拥有相应数量的上市公司;三是进入并控股相应的基金。这样就给资本运营做好了进口和出口的准备。
总之，以上六个方面浅谈了民营企业发展战略的研究与制定，同时在制定民营企业发展战略的过程中，还要考虑民营企业所面临的发展前景，一是加入WTO的规则肯定对民营企业经济会有良好的影响;二是国企改革也直接关系到民营企业的发展;三是西部开发给民营企业带来新的机会;四是北京申奥的成功给民营企业带来新的商机。因此，民营企业要认认真真地研究和切合实际地制定本企业的发展战略，从而确保民营企业能够健康良性的发展。
企业战略容易写，可以给你指导一下
1、 宏观环境分析 一般认为企业的宏观环境因素有四类，即政治和法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境。 政治和法律环境，是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。 经济环境，是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。通常衡量经济环境的指标有国内生产总值、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家货币和财政政策等。经济环境对企业生产经营的影响更为直接具体。 社会文化环境，是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。自然环境，是指企业所处的自然资源与生态环境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。这些因素关系到企业确定投资方向、产品改进与革新等重大经营决策问题。 技术环境，是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。技术环境影响到企业能否及时调整战略决策，以获得新的竞争优势。（摘自《企业战略分析》，邹昭晞著，经济管理出版社，第 20－ 22页。） 2 、微观环境分析 企业的微观环境主要包括产业环境和市场环境两个方面。产品生命周期、产业五种竞争力、产业内的战略群体、成功关键因素等分析方法是微观环境分析的重要内容。市场需求与竞争的经济学分析能够深化对微观环境的理解与认识。以下对产业的生命周期、产业结构分析、市场结构与竞争、市场需求状况、产业内的战略群体和成功关键因素分析进行简要介绍。 （1）产业的生命周期。在一个产业中，企业的经营状况取决于其所在产业的整体发展状况以及该企业在产业中所处的竞争地位。分析产业发展状况的常用方法是认识产业所处的生命周期的阶段。产业的生命周期阶段可以用产品的周期阶段来表示，分为开发期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。只有了解产业目前所处的生命周期阶段，才能决定企业在某一产业中应采取进入、维持或撤退，才能进行正确的新的投资决策，才能对企业在多个产业领域的业务进行合理组合，提高整体盈利水平。 （2）产业结构分析。根据波特教授从产业组织理论角度提出的产业结构分析的基本框架——五种竞争力分析，可以从潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡来分析产业竞争的强度以及产业利润率。潜在进入者的进入威胁在于减少了市场集中，激发了现有企业间的竞争，并且瓜分了原有的市场份额。替代品作为新技术与社会新需求的产物，对现有产业的“替代”威胁的严重性十分明显，但几种替代品长期共存的情况也很常见，替代品之间的竞争规律仍然是价值高的产品获得竞争优势。购买者、供应者讨价还价的能力取决于各自的实力，比如卖（买）方的集中程度、产品差异化程度与资产专用性程度、纵向一体化程度以及信息掌握程度等。产业内现有企业的竞争，即一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争，通常表现为价格竞争、广告战、新产品引进以及增进对消费者的服务等方式。 补充： （3）市场结构与竞争。经济学中对市场结构的四种分类：完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断有助于对市场竞争者的性质加以正确的估计。严格定义的完全竞争市场在现实生活中并不存在，但这一市场中激烈的价格竞争使价格趋向于边际成本的描述在许多消费品市场中却屡见不鲜。垄断竞争市场中，产品的差异性为企业建立了固定客户，幷且允许企业对这些固定客户享有价格超过边际成本的一些市场权力。寡头垄断市场中，企业的决策要依赖于其他企业的选择，决策主体的行为发生直接相互作用条件下的决策均衡问题日益受到广泛重视。完全垄断市场上，垄断厂商控制操纵价格和产量的行为因损害了消费者的利益受到了反垄断政策的制约，但企业通过创新来取得垄断力量和实现高额利润的努力也存在一定的合理性，从长期看对垄断的限制对消费者是不利的，因为它限制了竞争。 （4）市场需求状况。可以从市场需求的决定因素和需求价格弹性两个角度分析市场需求。人口、购买力和购买欲望决定着市场需求的规模，其中生产企业可以把握的因素是消费者的购买欲望，而产品价格、差异化程度、促销手段、消费者偏好等影响着购买欲望。影响产品需求价格弹性的主要因素有产品的可替代程度、产品对消费者的重要程度、购买者在该产品上支出在总支出中所占的比重、购买者转换到替代品的转换成本、购买者对商品的认知程度以及对产品互补品的使用状况等。 （5）产业内的战略群体。确定产业内所有主要竞争对手战略诸方面的特征是产业分析的一个重要方面。一个战略群体是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各企业组成的集团。战略群体分析有助于企业了解自己的相对战略地位和企业战略变化可能产生的竞争性影响，使企业更好地了解战略群体间的竞争状况、发现竞争者，了解各战略群体之间的“移动障碍”，了解战略群体内企业竞争的主要着眼点，预测市场变化和发现战略机会等。 （6）成功关键因素。作为企业在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产，成功关键因素可能是一种价格优势、一种资本结构或消费组合、或一种纵向一体化的行业结构。不同产业的成功关键因素存在很大差异，同时随着产品生命周期的演变，成功关键因素也会发生变化，即使是同一产业中的各个企业，也可能对该产业成功关键因素有不同的侧重。
虚拟企业的现代化管理模式和组织结构摘要:虚拟企业以网络为依托,拥有全新的企业文化和管理模式,采用扁平化、网络化的组织结构,避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。具体组织的实现可以采用混合型组织形式,从而结合了集中式分布组织结构和网状对等实体分布式组织结构的优点。一、虚拟企业概述随着电子技术、计算机技术、通信技术特别是网络技术的飞速发展,人类的经济系统也产生相应的进步。企业面临的环境已经由传统意义上相对的静态、单一、稳定转向动态、复杂、不可预测,消费者的需求由大众化、单一化发展为柔性化、多样化。传统企业的生产、销售、管理等环节全方位受到冲击,单靠技术革新已经无法解决企业所有的问题,制度革新已经成为企业产生突破的关键。虚拟企业是一种崭新的企业制度,它用信息流连接整条生产价值链建立开放式动态联盟,组建和运营的动力来自多样化、柔性化的市场需求,以市场价值的实现作为目标,因此具有极强的适应性;参加合作的企业通过各自核心能力的组合突破了资源有限的限制,整个虚拟企业组织以网络为依托,充分发挥了协同工作和优势互补的作用,同时采用扁平化、网络化的组织结构和管理模式,避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。实际上,虚拟企业已经成为知识经济和网络经济时代越来越多的企业制度创新的方向,世界500强企业的大多数都在不同程度上引入了虚拟企业的运作机制,实现了自身的壮大与发展。二、虚拟企业管理模式知识经济的关键特征是创新,面对新环境的挑战,管理理论也涌现了多种创新理论,如企业过程再造理论、竞争-合作理论、学习型组织理论等。1990年美国MIT教授MichaelHammer博士首次提出企业过程再造(BusinessProcessReengineering,简称BPR)理论,并于1993年出版了《再造企业》,迅速掀起了全世界的BPR理论研究浪潮。企业过程再造理论的基本内涵是:以过程作业为中心,摆脱传统组织分工理论的束缚,提倡面向顾客、组织变通、员工授权及恰当运用信息技术,达到适应快速变动的市场环境的目的。BPR的主要原则之一就是使组织扁平化,通过适当授权,把决策点置于工作进行之中。它注重工作过程中的管理,简化了信息传递过程,大大提高了工作效率。竞争—合作理论是相对于现代管理理论过分强调竞争这一缺陷而提出的,它认为为了实现创新,企业应当与供应商、用户甚至竞争对手建立起战略伙伴关系,目的是为了通过相互交流和学习,达到创新(包括制度创新、技术创新、知识创新等)的目的,最终实现双赢。学习型组织理论是著名经济学家彼得·圣吉于《第五项修炼》一书中提出,强调企业员工不分层次组成小组,通过团队式学习,充分利用各自的知识差异进行交流和相互学习,有利于产生新思维并学会系统思考。以上几种理论都是针对网络经济和知识经济时代而提出的新型管理理论,核心是实现创新。为了实现这一目标,企业需要全新的企业文化和管理模式。虚拟企业作为网络经济和知识经济时代企业制度的创新方向,企业文化主要包括开放的气氛、高效的组织结构、密切合作的团队精神和有效的综合协调,从而形成了新型现代化管理模式———扁平化、开放式管理模式。传统的企业组织结构以亚当·斯密的劳动分工理论为基础,建立了链状多阶段、多环节的劳动分工组织和金字塔式多层次、多部门的管理组织。这种管理模式使分工专业化,有利于工作熟练、效率提高。但是,由于作业过程被分割,也出现了以下问题:产生工作壁垒,协调管理费用增加;信息流动不畅,组织响应速度慢,整体工作效率不高;各部门独立意识强化,缺少整体目标观念,很难做到全局优化;工作流程整体出错率高,产品质量受影响。在虚拟企业中,计算机和网络使人的大脑能力延伸,管理者能够通过信息技术和网络技术与执行者建立直接联系,中间的管理机构失去存在的必要性,使企业组织扁平化,同时也减少了信息在中间环节传递出错的可能性。虚拟企业中的工作人员根据某一任务需要临时组织合成虚拟工作组,工作组中每一位员工的关系都是同事关系而不是上下级关系,大家通过交流和讨论互相学习,形成了平等开放的工作氛围。由于虚拟工作组的员工共同为该项任务的成功负责,密切合作的团队精神得到充分培养,提高了员工的协调意识和全局观念。另外,用户也可以通过网络与虚拟企业建立密切联系,甚至把自己的意见加入生产过程而成为部分生产者,进一步扩大了企业的开放范围。三、虚拟企业的组织结构设计管理模式的实现,实质上是组织结构的建立,取决于组织单元的性质、单元之间的耦合方式和这两者所形成的组织结构形态。虚拟企业的组织单元是虚拟工作组,它的特征包括:以人为中心;实现了组织、员工和技术的有效集成;具有某种核心优势,能独立完成一项或多项任务。虚拟工作组之间的耦合是快速、多变而有效的,根据不同市场需求,采用最适当的方式,在最短的时间内实现有效耦合。耦合的作用不仅在于加总不同虚拟工作组的各自核心优势,更重要的是生成新的、更强的整体功能,即乘数效应。虚拟企业以网络为依托,组织结构特征是模块化、兼容式。工作形式是供应者、生产者、销售商的同环节并行协作,产品开发的主要形式和组织形式为并行工程(CE)与多功能项目组。虚拟企业的组织形式可以看成一个动态的系统,由一组在逻辑或物理位置上相关的组织单元组成。过程相关的组织单元构成了一个较大的、能够完成一个完整职能的团体(虚拟工作组)。虚拟企业从根本上来说是一个基于网络的分布式系统,但是现在还无法确定一个通用、恰当的组织结构。目前有两种组织设计理论较为适用,即集中式分布组织结构和网状对等实体分布式组织结构。组织中的资源流动以信息流为主。集中式分布组织结构的组织结构图见上图。其中黑板控制器是各个虚拟小组交换信息的全程信息库,多个小组分别通过设置在某个虚拟小组内部的黑板控制器进行通信和协同,相互之间信息不流通。优点是容易实现和管理,易于保证系统资源的一致性;缺点是系统信息传递到有一定延时,系统鲁棒性较差。网状对等实体分布式组织结构的组织结构是根据网络拓扑结构的不同,各虚拟小组之间可以是一对一、一对多、多对多的关系,优点是延时较小,系统鲁棒性好;缺点是实现和管理比较困难,比较难以保证系统资源的一致性,特别是不同层次的信息共享较困难。针对以上问题,可以采用混合型组织结构,即在低层次、局部区域内采用网状对等实体分布式组织结构,以提供低延时、高可靠性的协同工作环境;在高层次的全局组织内采用集中式分布组织结构,保证广域内组织信息的高度一致性。其中,信息协调器的作用与黑板控制器作用相似。这样,既有利于信息的快速传递,又保证了组织单元的并行化运作。四、结束语知识经济和网络经济时代旧有的管理模式面临着越来越多的困难和挑战,虚拟企业的思想和管理战略的提出,无疑为这些问题提供了一种较好的解决方法。虚拟企业的管理突破了传统视野,具体的组织形式弱化,最终达到资源全球优化配置的结果,实现了资源的有效和快速集成。参考文献:1.余津津,朱东辰.虚拟企业的产生、现状与发展———技术创新、制度创新和经济增长互促效应的解释.经济问题探索,2000(12):66～682.张振峰.知识经济时代与扁平化开发式管理模式.决策借鉴,2000(2):13～153.赵伟,韩文秀,罗永泰.面向虚拟企业的组织框架设计.管理工程学报,2000(1)
企业战略管理方面的先来确定一个企业，然后再提出战略
工商管理对企业转型影响作用分析论文
无论是身处学校还是步入社会，大家最不陌生的就是论文了吧，借助论文可以有效提高我们的写作水平。你所见过的论文是什么样的呢？以下是我收集整理的工商管理对企业转型影响作用分析论文，欢迎大家分享。
摘要 ：
随着经济的飞速发展，推动了市场经济建设的步伐，企业要想获得更为健康、可持续性的发展，需要借助于市场发展形势来设定科学的企业发展战略，优化自我生产经营结构，提高企业的工商管理水平。本文主要是基于工商管理对企业转型的影响和作用展开研究，希望对企业发展提供一定的帮助。
关键词 ：
工商管理；企业转型；影响；作用
引言
企业在转型与升级过程中，需要提升工商管理水平，让工商管理的作用最理想化、最大化，这样才能够顺利实现企业的升级与转型。同时，工商管理部门需要为企业提供全面的保证措施，企业在全面掌握市场发展形势的前提下，才能够获得最佳的经济效益。站在工商管理的角度来看，需要不断优化市场经济环境，这样能够防止出现恶意竞争的情形，让企业在良性竞争中增强自我核心市场竞争力。
1、工商管理与企业转型之间的联系
企业要想获得理想的经济效益，在企业转型之后获得更为长久的发展，需要借助于市场经济发展趋势，不断调整自我资源配置结构以及经营理念，在调整资源配置结构与经营理念的过程，就是企业开展转型的过程，在此过程中需要工商管理部门加以支持与指导。工商管理可以称之为工商企业管理，承担着企业转型管理工作，从中来分析企业具体的活动规律，比如，管理模式与管理理论基础等，以此来分析企业适合转型的方向，提供相应的指导。同时，工商管理能够持续规范转型企业的各种类型经营行为，对于提升企业核心市场竞争力提供一定的帮助。伴随着我国经济的飞速发展，企业面临着较大的市场竞争压力，在此过程中也会出现更多的问题，比如，企业为了获得更多的经营效益，人为性地减少企业产品的生产成本，这样完全拉低了企业产品的质量，如果工商管理部门介入到监督与管理工作中，能够规范企业转型的市场秩序，让企业之间拥有良性竞争。工商管理部门不仅要增强自我管理意识，同时企业要也要具备良好的工商管理意识，结合我国相关的政策、法规来开展经营活动。除此之外，工商管理部门需要设定完整的惩处体系，加大惩处的.力度，尽可能规范整个市场秩序，提升自我工商管理水平。
2、工商管理对于企业转型产生的影响
提升企业的核心市场竞争力
当前我们处于经济全球化迅速发展的阶段，这也为企业发展带来了一定的挑战与机遇，企业要善于抓住机遇、迎接挑战，基于此种社会发展背景下，企业之间的竞争力越来越激烈，企业要想在复杂的市场经济背景下获得更为长久的发展，需要重视企业的自我转型，这样才能够让自己处于一个优势地位，为企业的健康、可持续性发展提供相应的保证。工商管理部门中涉及的管理内容，对于企业的转型效果能够产生很大的影响，因为工商管理部门需要结合相关政策与法律，对于企业的经营行为与经营理念开展指导，以此来明确企业的经营权限是否合理，让企业在转型期间能够掌握多元化的管理模式与经营理念，提升企业的核心市场竞争力。其次，企业在转型过程中会涉及各种各样的法规、法律问题，这时候工商管理部门能够提供有针对性、积极的指导，让企业能够顺利运转下去，实现顺利转型，不做违法、涉法的事情，最大程度增强企业的法律意识，在转型活动中遵循一切法律规则，为优化市场经济环境作出自己的一份努力，实现有序、科学、合理的转型。最后，企业在转型过程中，如果涉及了相应的违法违纪做法，这时候工商管理部门能够准确、积极进行管理与遏制，防止市场经济中出现恶性竞争的情况，为企业的顺利转型提供最大的保障，让遵纪守法的企业获得更好的发展。
指导企业正确投入到市场竞争中
当前我国很多企业都面临着转型的选择，但是在具体的企业转型活动中，市场会设定相应的标准来规范企业的管理模式与转型行为，这样会增加企业的各种竞争压力，一些小型企业很容易因此而一蹶不振，在此过程中，工商管理部门可以对企业的转型提供相应的帮助，防止出现伪劣、假冒产品等违规现象，或者是企业之间存在严重的不良竞争行为，工商管理部门可以监督企业禁止出现不良市场竞争行为，让企业意识到这种行为对于市场经济稳定发展会造成很大的消极影响。其次，工商管理部门需要通过多元化的模式来管理企业的转型行为，结合相应的管理政策来为企业转型提供科学的指导，以此来转变企业领导的管理理念，全面遵守市场经济发挥规律，工商管理部门对于规范市场行为也具备一定的约束作用，让企业的转型经营范围处于一个科学、合理的范围之中。
给予企业发展理性的指导
当前我国的市场变化与时代变化比较大，很多企业在转型过程中需要接受理性的指导，这样才能够在转型过程中获得更为长久的发展，防止出现违背市场规律的转型行为，最大程度降低市场中的不良竞争现象，工商管理能够为企业提供理性的政策与方法，减少来自市场竞争的风险，促进我国经济的稳定、健康发展。工商管理部门能够做足充分的市场调查工作，对于市场中的发展现状、各种因素加以控制与了解，合理、科学制定相关的管理政策与制度，理性开展企业的转型工作。最后，工商管理部门还可以和人力资源管理部门进行沟通与联系，把一些具备可行性的人员培训方案与指导方案提供给转型的企业，让企业的转型符合市场发展趋势。除此之外，工商管理部门在运用执法权力的时候，能够让企业全面了解优惠方针与政策，企业在市场竞争中增强自我核心市场竞争力。工商管理部门需要全面保护任何一家合法经营的转型企业，借助于理性指导方案，促进企业的顺利转型，对于市场健康发展发挥出一个促进作用，这样也能够提升工商管理部门的威信，为我国经济发展提供最大的保证。
增强服务的有效性
工商管理部门能够提供转型企业更多的支持与服务。当前我国工商管理部门开始意识到管理转型企业的重要性，设定了相应的配套服务，优化与健全了服务内容，在工商管理部门的帮助之下，能够让更多的企业顺利转型。工商管理部门为转型提供服务的同时，还能够让转型企业遵循国家制定的制度、规章、法律，树立企业良好的公众形象。工商管理部门需要具备较强的服务意识，提升服务工作与管理工作的有效性，把教育与服务共同融入到企业转型管理工作中去，为企业转型提供有效的信息，让企业能够在转型之后也能够获得更为长久的发展，为我国的社会经济发展奉献出一份力量。
促进企业的更好发展
当前很多企业在转型的时候会发生很多的问题，这些问题都会成为阻碍企业转型的重大阻碍，工商管理部门在为企业转型提供支持过程中，需要投入全面、有效的转型服务，以此来辅助企业的转型与发展，让企业能够以最快速度解决转型过程中遇到的问题。工商管理部门需要全面考察市场环境，对市场环境数据、信息加以整合，把明确的转型方向提供给相关将要转型的企业，让企业的转型工作更加顺畅。转型企业在工商管理的协助之下，能够了解更多先进的国内外转型经验，实现最快速度、最稳定的转型，在转型过程中能够灵活解决各项问题。工商管理部门要对企业转型中存在的问题实现统一处理，把一些预见性的方案提供给转型的企业，对于企业的转型前期准备工作、转型期的发展、转型后的方向加以监督，并且随时改善与完善预见性的方案，把更加合理、有效的转型方案出来，为转型提供更多的帮助，促进企业的更快、健康发展。
3、工商管理对于企业转型产生的作用
监督、指导作用
工商管理在企业转型过程中，能够发挥出监督、指导的作用。具体表现为：伴随着我国市场经济的变化，企业也面临着转型，这样才能够长久发展下去，在企业转型期间很容易出现些恶性竞争与违法的现状，完全损害了其他转型企业的经济权益，这时候工商管理部门就可以展现出自己的监督、指导作用，结合我国相应的法律、法规进行执政，对于违法企业进行管理、打击，让整个市场环境中的企业不受到侵害。其次，企业是一种营利性的组织，在发展过程中需要获得经济效益来支撑企业的运行，在具体的企业转型过程中，工商管理部门能够让企业具备大局意识，保证转型的科学性与规范性。
构建完整的工商管理体系
在企业转型过程中，工商管理部门通过分析企业转型行为与理念，能够设立完整的工商管理体系，不断完善、健全工商管理内容，这样不仅能够让工商管理部门更加权威，同时，形成的工商管理体系也能够更好地服务于企业，对于企业的转型发展提供一定的支撑作用，防止企业在出现问题的时候，部门之间存在相互推卸责任的问题，而是可以结合工商管理体系内容来约束部门之间的行为，让企业在转型过程中，无论是内部管理还是外部管理，都能够取得良好的效应，为企业的转型提供更大的帮助，在共同努力下增强工商管理意识与质量，为企业的转型奠定一个扎实的基础。除此之外，工商管理在企业转型中还能够发挥出一个控制运营风险的作用，对于政策变化与市场波动，及时提供给转型中的企业，让企业拥有较强的风险防范意识，基于财务、人员、管理策略方面提出做好充足的准备，随时了解市场的动态化政策内容，促进企业的顺利转型与发展。
4、结语
总而言之，伴随着我国经济的飞速发展，企业要随时做好转型的准备，同时，工商管理部门要在企业转型过程中提供相应的政策指导与支持。当前，我国企业正处于关键的转型时期，要想促进市场经济的健康、更好发展，工商管理部门需要充分发展现自己的职能、作用，约束与监督企业的转型思想、行为，能够严格遵守法律、法规，让企业实现合法转型，为构建健康的市场竞争经济奉献出自己的一份力量。同时，工商管理在企业转型过程中，需要提供理性、有针对性的指导，让企业能够重视来自工商管理部门的相关建议，这样才能够让企业的转型更加顺利，促进企业更为长久的发展。
参考文献
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企业发展战略研究论文提纲范文
下面是我整理的有关企业发展战略研究的论文提纲，希望能帮到大家。
目前已进入新经济时代，民营企业要想做强、做大，必须在战略思路和实践方面超前于一般企业，只有这样民营企业在未来的竞争中才能立于不败之地，而那些在发展过程中“无战略”或战略管理方面滞后的民营企业将被淘汰出局，大量的事实充分的证明了这一点。因此，研究和制定企业的发展战略对民营企业的发展起着至关重要的作用。
一、企业发展战略的内涵
企业根据自身所面临的外部环境和自身的优势，基于自身利益和可持续发展目标，在有效协调自己与社会的相互关系的基础上，从全方位的综合因素出发，对自己的生产经营和资本经营所进行的自主选择和自我设计，即为企业的发展战略。德鲁克曾简单的说，企业发展战略的问题就是回答“企业是什么?企业的未来应该是什么样”的问题。
二、企业发展战略的作用
(一)企业发展战略是企业行动的指南
企业的任何行动都得服务于它的战略，不能在战略产生之后还跟着热点走。前一段时间部分民营企业不切合实际，“纳米”热了跟着“纳米”走、“网络”热了跟着“网络”走、“生物工程”热了跟着“生物工程”走，炒到最后，只有概念而没有产品。
(二)企业发展战略是约束企业的短期行为与长期行为的主要规范
目前因部分民营企业没有制订长期发展规划，所以对职业经理人就没有这项考核的指标，经理人只顾企业的眼前利益，拼设备、耗资源，从不考虑企业长期的发展问题，这样就造成企业的短期行为。
(三)发展战略是企业经营活动的自觉行为所依据的基础
企业在经济活动中无论采取什么样的自主行为，其行为的依据都是这个发展战略，因此企业的发展战略的制定要有科学性而不要有随机性，一旦企业的发展战略制订后，它就会作为企业未来很重要的判断企业经营行为和选择经营方向的一种基本依据。部分民营企业的法人治理结构不健全，决策权往往集中在老板一个人的手中，因此极易造成决策失误。
总的来说，要制订企业发展战略，就必须把它作为企业行为的基础，判断企业行为是否合理的依据就是它。从管理制度的观点来讲，企业发展战略就不只是目标，发展战略实际上就是规定了一个企业在未来一个时期内，确定企业应该怎么走。
三、企业发展战略内容的研究与制定
近两年的经济情况表明，中国已进入“过剩经济”时代，资源不像以前那样容易获取，市场趋于饱和状态，这就要求中国的民营企业在面临权力构造、市场培养、能力形成、世贸冲击四重压力下寻找和制定适合企业自身特点的发展战略，从而保持持续的竞争优势。因此民营企业制定发展战略应从产业发展战略、市场发展战略、技术创新发展战略。人力资源发展战略、资本融通发展战略、资本运营发展战略等六个方面来综合考虑。
(一) 产业发展战略
产业发展战略如何选择，首先要明确企业在未来的产业定位上是搞一个产业、还是搞多个产业，即选择专业经营、还是多元化经营战略;其次还要考虑企业发展战略的地域选择范围问题。
1.发展战略经营领域的选择。海尔集团总裁张瑞敏认为，“中国企业的问题木在于需不需要搞多元化，而在于企业自身有没有搞多元化的'能力”。也就是说企业是否走多元化经营战略的道路，应取决于当时企业的成长期和成长环境。如果企业处于成熟期，同时该企业目前发展的产业拥有扩张的力度和发展的空间，那么这个企业就完全可由专业经营走向多元化经营发展战略。
2.发展战略地域范围的选择。
(l)同行业领先企业。在行业前景看好的条件下，应坚持走专业化经营发展战略，并不断扩大经营规模，在经营地域上不断扩展，从局部到全国，从全国到跨国;在行业前景不看好的情况下，应选择多元化经营发展战略，选择相关性较高的目标进人，并逐渐实现在目标行业内居领先地位。
(2)全国范围内的领先企业。这类企业首选战略应该是跨国经营，将其在中国积累的能量扩展到可释放的国家或地区。
(3)经营状况一般的企业。这类企业应该坚守自己现有的行业领域和地区范围，选择同行业中的领先企业作为标杆，主动地运用标杆瞄准策略，使自己在现有的行业领域或地域范围内获得较好的市场地位。
(4)面临困境的企业。这类企业的战略绝大多数是分离、重组、出售或破产清算，也就是说需要重新调整产业定位。
(二)市场发展战略
所谓市场发展战略，实际就是企业开拓和争夺市场的全部措施和手段的总和，其措施和手段主要表现在以下四个方面。
1.抢占统治权。抢占统治权的目标是争夺市场“领导权’战者是取得市场及产业垄断权。杜邦公司经过15年艰辛的科学研究之后，终于发明了一种真正的人造纤维一尼龙，该公司立即投入了所有的资源来抢占统治权，它开始建造一家又一家的化学工厂，并在传媒上大作广告，因此杜邦公司创造了一个前所未有的产业——塑胶业。
中石化集团、中石油集团，近期在全国的各大、中。小城市加速建立加油站，其目的就是抢占市场统治权，抵御我国加入WTO后，国外同行业抢占我国市场的风险。
2.模仿与柔道。模仿与柔道的思路是在原创者留下疏漏的地方入手进行攻击，从而占领市场。巧妙的“模仿”也是一种创新，因为它比原来的创新者更好地理解了创新的真正含义。个人计算机原是苹果公司的设想，但IBM公司利用这一设想着手设计了一种成为个人计算机行业的标准机器，以求垄断或至少是控制整个领域，结果就产生了PC机。
“柔道”的战略是用巧力以柔克刚。早在1947年，美国的贝尔实验室就意识到晶体管即将取代真空管，当美国的各大制造商们还没有做好转化晶体管的产品时，日本索尼公司以万美元的低价从贝尔实验室的手中购得了晶体管的制造和销售权，最终占领了美国的收音机市场，索尼公司利用同样的战略进军电视机、摄像机的市场。
3.构筑要塞。“构筑要塞”的目的则在于“固守阵地”，使自己免遭外来者的挑战和入侵，其主要战术为“关卡战术”、“技术战术”、“市场战术”。
将“汉堡’做进标准的生产线，让全世界的人吃到味道完全一样的“汉堡”和“乃昔”，这就是麦当劳的标准，谁想用麦当劳这个标准，谁就需要付给麦当劳钱，也就是说麦当劳设置了这个关卡。另外，利用技术专利和特殊的销售手段，也可为企业构筑要塞。传播百年口味和美国百年文化，这就是风魔全球的可口可乐饮料，可口可乐公司自1886年就设置了由14种原料组成的可口可乐配方的关卡。
4. 创造新客户。创造新客户是～种商业新策略，主要目的在于推出“创新”。其主要手段：(1)创造实用性。如网络为人们提供了一种新的服务方式和消费方式;(2)利用价格的优势。中国联通用户的增加，主要是价格优势的体现;(3)动态调整。“顾客就是上帝”，我们必须站在消费者的立场来调整我们的销售和服务思路;(4)满足客户的价值观。实施品牌战略、质量战略，让客户觉得值。
(三)技术创新战略
技术创新是指企业将新的知识与技术用于企业的生产经营之中，以创造和实现新的经济价值。企业利润的活动，即科技成果商业化和产业化的过程。技术创新发展战略是指企业对所要实施的技术创新活动的总体谋划，它具有全面性、方向性和长远性的特征，其内容包括：
1.产品创新战略。产品创新是企业最重要、最基本的技术创新。其步骤为：一是市场调研。通过市场调研可以了解到用户到底需要什么功能?用户的需求是显在的、还是潜在的?用户的需求是上升、还是下降?需求的分布如何?等等;二是产品创意开发。企业从各个创意源中搜索，选择符合用户需求的产品创意进行综合评估;三是新产品实体开发。其内容为新产品实体设计、试制及产品的延伸;四是新产品商品化开发。其目的是将所开发的新产品变为市场上可以销售的商品，实现马克思所称的“惊险一跳”。
2.工艺创新战略。工艺创新的目的是保障产品功能、质量、结构、投入产出比及规模的要求;经济合理性的要求;产品可靠性的要求。
3.高新技术创新战略。高新技术创新是将高技术成果商业化，采用高新技术开发和生产市场所需的产品。高新技术创新成功的关键因素：一是企业要有富有创新精神的领航带路人;二是企业要掌握“核心技术”和“根部技术”;三是企业要拥有掌握“核心技术”和“根部技术”的人才;四是企业内部要建立有效的激励机制;五是项目选择是关键中的关键;六是企业尽可能地得到风险投资资金的支持;七是较快地进入市场;八是加强技术服务。
(四)人力资源发展战略
正确的实施人力资源发展战略，是驾御好一个组织的最基本的手段。目前民营企业的领导人花在人的管理与进行人事决策上的时间，远远超过花在其他工作上的时间，因为没有任何别的决策所造成的后果及影响，会像人事决策与管理上出现的错误那样持久而难以消弥，这也是民营企业所面临共性的问题。因此，要下大力气解决好以下五个方面的问题。
l.工作能力与企业文化相结合。这就一方面要求提高员工的工作能力，另一方面还要求不断提高企业文化，所以企业在培训员工上必须要考虑到这两个方面的问题。伸为宪法》也好、《远大宣言》也罢，都是将企业的文化纳入到企业的管理之中，其目的就是确保员工融入独立的企业文化体系之中。
2.引进与培养相结合。我们的民营企业往往用很高的条件去引进外边的人来，其后果会造成引进与培养中出现不利于调动员工积极性的负作用，实际企业的内部就有这样的人才，其实一些国际著名的公司是极其注重培养内部人才的。
3.流动与引进相结合。企业人员相对的流动则会促进新的企业文化的形成，可以给企业带来新的活力和生机，但流动过速会对企业造成不利的影响。
4.工作性管理和非工作性管理相结合。要将员工融入于企业之中，就要对员工非工作性的活动有所了解，甚至进行管理。目前部分民营企业在放长假期间宁可拿钱组织员工搞一些集体活动，这对一些关键性的人员尤为重要。
5.人力资本管理与普通员工管理相结合。将企业的“人员”转变成“人才”，也就是说将企业的每位员工的能量尽量释放出来，这就要求人力资本管理与普通员工管理相结合，二者不可忽视。
(五)资本融通战略
资本既包括债务资金，也包括资本资金，而资本融通既是债务资金的融通，也是资本资金的融通。所以资本的融通战略要处理好以下三种关系：
1.债务资金与资本资金的关系。债务资金与资本资金形成了企业的资产。如果这两个关系处理不当，对企业就会有消极的影响。因为债务资金过高时，往往债务会拖死这个企业，如韩国大宇汽车的资产负债率超过300%以上，企业出现危机时，债权人立刻出面干扰，要求撤回资金，造成企业因资金的短缺而被迫停产;另一方面，还会造成企业为银行打工的局面。当然，资本资金太高，往往体现在社会资金 的利用似乎没有达到应有的效用，对社会的资源利用率不高。
2.不同种类的债务资金的相互关系。企业债务有银行债务、财政债务、公众债务、社团债务、法人债务等。其中银行债务和财政债务的风险要小一些，但是公众的债务风险要高一些。同时，从使用的成本看，银行债务的成本要比公众债务的成本小。另外，从对内债和外债的风险分析看，因为外债受汇率的影响，而且外债到期必须还，因此外债的风险比内债要大一些。但不同债务之间的关系要处理好，最好是不同债务之间形成一定的合适比列。
3.不同种类资金的相互关系。一般来说，资本金的构成由法人、机构和自然人共同出资是比较合理的，但同时还必须考虑到资本金的集中度和分散度的比例关系。目前，国内的国有控股上市公司一股独大的局面普遍存在，国有股减持势在必行;另一方面，民营企业老板的股权过于集中的局面也必须相对的改变，这样可使民营企业的产权结构更加趋于合理。实际上把处理好资本金的关系，作为搞好企业内部的产权结构及健全法人治理结构的切入点，这样就可以形成良好的企业制度。
(六)资本运营战略
企业要加速发展，就应当由生产经营的领域扩展到资本运营的领域。对于民营企业的老板，就应当由“企业家”转变成“资本家”。东方集团快速发展的成功经验，就是走了一条从最初的房地产业、企业上市、资产重组、最后涉足金融领域的道路。一般来讲，资本运营战略的选择实际上涉及到以下几个问题：
1.资本运营的目标。资本运营的目标：一是为企业体制和企业生产结构服务的目标。企业的发展战略中都会涉及到自己的体制改革和结构调整的问题，因而要利用资本运营为自己的改革和结构调整服务;二是为生产经营服务的目标。部分企业为了扩张自己的生产经营，搞资本运营是一条快速的捷径;三是为企业的利润增长直接服务。买卖企业也好，甚至进入资本市场炒股也好，就是为了直接使利润增长。
2.资本运营的方式。资本运营的方式有两种：一是资产重组;二是资本交易。如果为了实现改制、结构调整和为自己的生产经营服务为目标，那么往往就选择资产重组的方式;如果要是为了直接获取利润，那么就选择资本交易的方式。 3.塑造资本运营的平台。如果没有资本运营的平台，就很难搞好资本运营这项工作，所以搞好资本运营就要塑造适合企业自身特点的资本运营平台。建立资本运营的平台有三个方面的措施：一是进入并控股金融机构;二是拥有相应数量的上市公司;三是进入并控股相应的基金。这样就给资本运营做好了进口和出口的准备。
总之，以上六个方面浅谈了民营企业发展战略的研究与制定，同时在制定民营企业发展战略的过程中，还要考虑民营企业所面临的发展前景，一是加入WTO的规则肯定对民营企业经济会有良好的影响;二是国企改革也直接关系到民营企业的发展;三是西部开发给民营企业带来新的机会;四是北京申奥的成功给民营企业带来新的商机。因此，民营企业要认认真真地研究和切合实际地制定本企业的发展战略，从而确保民营企业能够健康良性的发展。
另一篇我发给你战略管理会计概念和实务研究一、问题的提出近年来，各种创新的会计理论与实践正随着经济的高速发展与全球经济一体化进程的加快而层出不穷。经济理论的每一个领域都在发生巨大的变革，理论和实践均不再局限于原有的理论框架与模式，边缘化的现象日趋明显。战略管理会计（Strategic Management Accounting简称SMA）的理论与实践在此背景下应运而生。它是建立在企业战略管理（StrategicManagement）的有关理论基础之上，并以管理会计手段，运用会计信息有效地服务于企业战略的新领域。由于战略管理会计是一个新出现的领域，因此，对于如何界定其概念以及企业哪些活动属于战略管理会计范畴，如何进行操作等问题，均没有完全统一的观点。故此，有必要对战略管理和战略管理会计，特别是战略管理会计的定义界限和实际应用进行进一步的研究，以寻求规律，促进相关理论和实务的发展。二、战略管理会计的内涵战略管理会计兴起于二十世纪80年代。该词的首创者是被公认为战略管理会计之父，他在1981年将战略管理会计定义为“对关于企业及其竞争者管理会计指标的准备和分析，用来建立和监督企业战略”。他对传统管理会计理论的挑战在于，他不再从企业内部效率的角度看待利润的增长，而是从企业在其市场的竞争地位这一视角，重新看待这个问题。从不同视角研究战略管理会计的学者是很多的。Govindarajan和Shank主要研究成本信息在战略管理的以下四个阶段所起的作用，即战略的简略表述（公式化表达）、战略的交流、战略的推行和战略的控制。在此，他们使用了三个主题：价值链分析、战略地位分析和成本动因分析。分析的目的在于系统地表述关于企业战略和管理会计之间关系的框架。他们将此框架称为“战略成本管理”。Shank将战略成本管理定义为“成本信息直接针对战略管理循环的四个阶段之一或之几的管理化应用”。Bromwich和Wilson的研究角度又有区别。Bromwich关注于最终商品市场，他将战略管理会计定义为“对企业的产品市场和竞争者的成本和成本结构的财务信息进行的提供和分析，以及对企业及其竞争者一定期间内在这些市场上的战略所进行的监督”。Wilson则主要强调战略管理会计的外部指向和前瞻性。关于战略管理会计的这些文献从不同的侧重点反映了人们对战略管理会计的多方面理解。有两种观点主要来源于Porter的竞争地位模型。Simmonds的观点将战略管理会计的功能看成是提供对竞争者的成本、价格和现金流量的评估，并将这一信息还原为价格――成本――产量指标。其他如Porter和Wilson的观点则更侧重于产品的寿命周期。从战略管理会计的研究内容可以看出，传统管理会计领域呈现出与“策略”有更为密切的联系，而并非“战略”。将上列战略性主题置于传统管理会计实务的主要领域这一背景之下时，这个结论更是显而易见。传统管理会计体系并不倾向于采纳长期的、面向未来的立场，也不被市场或竞争所左右。涉及到管理会计的时间框架，财务年度多占主导地位。预算总体上根据1年来确定，构成投资报酬率基础的时间框架是1年的一个合计数及按历史成本确定的余额（即1年的利润占资产历史成本的百分比）。从对内还是对外这个的角度出发，传统管理会计体系的焦点主要集中于对内的方面，这与战略管理会计强调对市场的认识或评价竞争者行为的目标是不一致的。对战略管理会计定义内涵的研究并不是唯一的目的。我们的主要目的在于界定归属于战略管理会计的实务范围，并寻求战略管理会计的整体框架和运行规律。综合上述各位学者的观点，我们可以认为，对“战略性”一词的理解是一个关键，因而，凡是体现非战略性倾向的方法和举措，均可归于传统管理会计实务领域；反之，体现战略性属性的方法和举措，则可列入战略管理会计实务的范畴。现有对战略管理会计实务进行探讨的文献，揭示了战略管理会计实务的下列属性：环境或市场导向，对竞争对手的关注和长期的、面向未来的导向。三、几种常见的战略管理会计实务及其应用利用我们对战略管理会计实务的属性分析的结果，我们认为作为战略管理会计实务应满足关注竞争对手、关注市场和关注未来这三个最基本的判断标准。这些判断标准与该实务是否能将企业的战略导向具体化以及具体化的程度密切相关，但并不一定属于某一具体企业负责管理公司战略的经理人员所需要的会计行为。目前，在实际应用中常见的战略管理会计实务主要包括三大类：战略性成本计算和定价、竞争对手会计和品牌价值会计。下面我们对各项实务的内容和应用分别进行分析和研究。（一）战略性成本计算和定价1.产品属性成本计算（Attribute Costing）产品属性成本化是将吸引顾客的特定产品属性成本化的过程。可以进行成本化的产品属性包括：经营行为的多样性，产品的可靠性，担保的安排、完工和齐备的程度，供应的保障及售后服务等。产品是由大量的属性构成的，正是产品的不同属性造成了产品之间的区别，而产品属性对消费者品位的迎合程度恰恰决定了企业的市场份额。2.产品生命周期成本计算（Life Cycle costing）是指基于产品或劳务生命中各阶段的长度所进行的成本评估。在此，我们不再以年度为基准评估成本，生命周期成本化的时间框架基于产品生命中各个阶段的长度。这些阶段包括设计、推广、发展、成熟、衰落直至废弃。对这种方法的评述一致认为，该方法能够避免短期行为的管理倾向。在产品设计阶段积累下来的年度亏损用传统财务会计方法加以确认，由此产生的压力会促进产品成熟之前的市场推广。如果管理当局相信生命周期成本化理论，他们就能够认识到，为了产品整个生命周期内的盈利能力，有必要实施一个全面的研究和设计阶段。3.质量成本计算（Quality Costing）质量成本是指那些与创新、鉴定；修理和预防残次品有关的成本。这些成本可以划分为三大类：预防成本、评估成本和缺陷成本。出具质量成本报告的目的在于引导管理当局优先注意质量问题。产品或劳务的质量，不论是观察到的还是真实的，均可作为竞争优势的源泉。预防成本、评估成本和缺陷成本之间存在这内在的联系。我们可以通过事实，建议管理当局对质量成本进行监控，以确保企业政策的最佳相关性。总体上讲，预防费用的增加会导致大量的节约，并带来由减少缺陷成本（退货、返工、废品和销售失败等）造成的竞争优势。4.战略成本计算（Strategic Costing）是根据战略和市场信息，利用成本指标，开发并确定能够保持相对优势的最佳战略的过程。为了使成本分析有助于追求竞争优势这一目标，必须仔细考虑战略结局。最初的研究者曾使用案例分析的方法，集中说明一项由使用传统成本化方法（即由相关成本和短期视角出发开展的分析）带来的次佳战略。通过对战略结局的考虑，并利用市场学和竞争战略有关文献提供的概念进行分析，可以看到该战略方案产生的过程。5.战略定价（Strategic Pricing）是指在定价决策中对战略因素的分析。利用竞争导向分析进行战略定价，会带来比较正确的定价决策。这些分析中应予评估的因素包括：竞争对手的价格回应、价格弹性、市场的增长、规模的经济性以及经验。在此类分析的过程中，市场营销人员发现了会计信息在与价格决策相联系后，发挥了巨大的潜在作用。6.目标成本计算（Target Costing）这是一种用于产品和程序设计阶段的成本估算方法，具体是通过用估计（或基于市场）的价格减去需要的目标利润，以得到所需要的生产、工程或市场成本。然后，该产品就按满足该成本的方式设计。目标成本化主要应用于制造程序中的开发和设计阶段。与目标成本化密切相关的是Kaizen成本化。该方法也应用于产品的制造阶段，因而将目标成本化引导到设计与开发阶段之外。Kaizen成本化要求为保证进一步的节约而进行持续不断的努力。这些理论将成本化从追求精确的监督转化为具有前瞻性的成本化理论，从而与追求竞争优势密切联系起来。7.价值链成本计算（Value Chain Costing）一种作业基础的成本化方法，成本被分配到设计、采购、生产、市场、分配和产品或劳务的服务这些必要的作业当中。这种方法建立在价值链分析基础之上。市场上的竞争优势最终来自于以相等的成本提供较高的顾客价值，或来自于以较低的成本提供相同的顾客价值。在产品的设计与分配之间发生的一系列活动如同链务上的环节，正是这一思路产生了价值链分析。这一研究鉴定了在企业价值链的各有关部分中，顾客价值可以在哪个环节提高，或者成本可以在哪个环节降低。价值链成本化使传统成本分析得到了有效的延伸。传统管理会计由于仅仅关注于增值，缺乏对包含在企业与供应商和顾客的联系当中潜存的利益和潜在成本节约的探求，因而出现停滞不前的局面。（二）竞争对手会计1.竞争对手成本评估（Competitor Cost Assessment）竞争对手成本评估是基于对竞争者的设备、技术、经济规模等的评估，定期更新对竞争对手的推测。这是一项广为讨论的战略管理会计实务。当然，通过竞争对手者成本评估得到的具有重大影响的结果有时可能是因追加技术进步投资而引起的，于是，与这种投资相关的长期影响及投资显现出的竞争对手者对提升竞争地位的追求，更助长了企业对竞争对手成本了解的需要。竞争对手成本评估的系统性方法包括：评估竞争对手的制造设施、经济规模、政府关系和技术产品设计。除这些方法之外，还有一些关于竞争对手信息的不直接来源。这些不直接的信息来源包括实地观察、共同的供应商、共同的顾客以及雇员（特别是竞争对的前雇员）。2.竞争地位监督（Competitive Position Monitoring）竞争地位监督是在行业内部通过评价和监督竞争对手的销售收入、市场份额、销售量、单位成本和销售收益率，分析竞争对手的状况。这一信息可为评估竞争对手的市场战略提供基础。竞争地位监督是竞争对手评估的一种更为权威的方法，它将分析扩大到评价主要竞争对手的销售收入、市场份额、销售量、单位销售成本和收入。这些会计计量是具有广度的，因为他们提供了比仅仅简单地基于市场份额所进行的评估更多的关于竞争对手的情况。竞争对手单位成本的增加可能原本是一个好的征兆，然而，如果这种增加是由追加对广告费用的投入以增强品牌知名度，或者是由投资新产品开发造成的，则变动的成本结构更可能恰恰意味着竞争对手正在保持较强势的竞争地位。3.基于公开财务报表的竞争对手评价（Competitor Appraisal onPublished financial Statement）是指对竞争对手公开的财务报表进行的数字性分析，作为竞争对手竞争优势评估的一部分。实际上，这是基于对公开财务报表的解释而进行的竞争对手业绩评价。与前面讨论的方法不同，对公开财务报表的解释包含了受传统会计教育的会计师所熟知的一切技术，运用这种分析模式评估竞争对于竞争优势的关键来源，可以获得具有战略意义的结果。分析的内容包括监测销售趋势和利润水平，以及资产和负债的运动。（三）品牌价值会计1.品牌价值预算（Brand Value Budgeting）这是将品牌价值应用于分配资源的管理决策，旨在支持或提升一个品牌的地位，因而将注意力置于管理当局关于品牌争议的对话上的过程。2.品牌价值监控（Brand Value Monitoring）是通过评估品牌强度因素而对某一品牌进行的财务估价。这些因素包括：领导能力、稳定性、市场、国际化能力、趋势、支持和与历史品牌利润相结合的品牌保护。品牌价值预算和监控可以统称为品牌估价，它仅能应用于拥有品牌产品或劳务的企业。此项战略管理会计技术出现较晚，也存在较多的争议。但是对于拥有著名品牌的公司来讲，将品牌价值作为衡量市场成就的因素是非常合理的。当然，与其他因素相比较，品牌估价实务的战略影响取决于估价方法的使用。以上列举的12种战略管理会计实务，并不能代表所谓普遍公认的观点，这是因为人们对战略管理会计实务范围的理解尚存在一些分歧。国外的研究表明，竞争对手会计和战略定价在企业中的应用最为广泛。将各种战略管理会计实务应用于企业战略当中，需要更为具体的、可操作的分析方法。由此得到的信息应用于企业的战略决策和控制，就达到了战略管理会计的目标。战略管理会计在我国的应用尚不够广泛，但随着我国市场经济的发展以及我国进入国际市场的步伐的加快，其应用前景将会十分广阔。我们有必要对相关的理论和方法进行研究和推广，并在应用当中加以丰富和完善。
（一）论文名称论文名称就是课题的名字第一，名称要准确、规范。准确就是论文的名称要把论文研究的问题是什么，研究的对象是什么交待清楚，论文的名称一定要和研究的内容相一致，不能太大，也不能太小，要准确地把你研究的对象、问题概括出来。第二，名称要简洁，不能太长。不管是论文或者课题，名称都不能太长，能不要的字就尽量不要，一般不要超过20个字。（二）论文研究的目的、意义研究的目的、意义也就是为什么要研究、研究它有什么价值。这一般可以先从现实需要方面去论述，指出现实当中存在这个问题，需要去研究，去解决，本论文的研究有什么实际作用，然后，再写论文的理论和学术价值。这些都要写得具体一点，有针对性一点，不能漫无边际地空喊口号。主要内容包括：⑴研究的有关背景(课题的提出)：即根据什么、受什么启发而搞这项研究。⑵通过分析本地（校）的教育教学实际，指出为什么要研究该课题，研究的价值，要解决的问题。（三）本论文国内外研究的历史和现状（文献综述）规范些应该有，如果是小课题可以省略。一般包括：掌握其研究的广度、深度、已取得的成果；寻找有待进一步研究的问题，从而确定本课题研究的平台(起点)、研究的特色或突破点。（四）论文研究的指导思想指导思想就是在宏观上应坚持什么方向，符合什么要求等，这个方向或要求可以是哲学、政治理论，也可以是政府的教育发展规划，也可以是有关研究问题的指导性意见等。（五）论文写作的目标论文写作的目标也就是课题最后要达到的具体目的,要解决哪些具体问题，也就是本论文研究要达到的预定目标：即本论文写作的目标定位，确定目标时要紧扣课题,用词要准确、精练、明了。常见存在问题是：不写研究目标；目标扣题不紧；目标用词不准确；目标定得过高, 对预定的目标没有进行研究或无法进行研究。（六）论文的基本内容研究内容要更具体、明确。并且一个目标可能要通过几方面的研究内容来实现，他们不一定是一一对应的关系。大家在确定研究内容的时候，往往考虑的不是很具体，写出来的研究内容特别笼统、模糊，把写作的目的、意义当作研究内容。基本内容一般包括：⑴对论文名称的界说。应尽可能明确三点：研究的对象、研究的问题、研究的方法。⑵本论文写作有关的理论、名词、术语、概念的界说。（七）论文写作的方法具体的写作方法可从下面选定： 观察法、调查法、实验法、经验总结法、 个案法、比较研究法、文献资料法等。（八）论文写作的步骤论文写作的步骤，也就是论文写作在时间和顺序上的安排。论文写作的步骤要充分考虑研究内容的相互关系和难易程度，一般情况下，都是从基础问题开始，分阶段进行，每个阶段从什么时间开始，至什么时间结束都要有规定。课题研究的主要步骤和时间安排包括：整个研究拟分为哪几个阶段；各阶段的起止时间。
导语：企业发展战略不够科学，单纯依靠改善内部运营效率，难以改善企业业绩。只有站得高，才能看得远，企业只有成功地进行战略管理，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，立于不败之地。
一、企业的战略管理对企业发展方向的意义一个人的志向远大，才能激励自己坚持不懈地努力，直至成功。
一个企业同样需要有一个明确长远的发展目标，才能具有强大的企业凝集力，才能逐步做大做强。当前，市场竞争在急剧变化中，企业要想进一步发展壮大，对未来的形式进行预测、评估，并制定长期的战略计划，是必不可少的任务。“每当你看到一个伟大的企业，必定有人作出过远大的决策”，现代管理学之父德鲁克也充分论证了这一点。
企业发展战略的核心， 就是要规划出企业生存和发展的基本目标，这一目标要考虑到企业整体发展的需求，要能够在较长战略发展时期内适用；同时还要为实现此目标制定近期作业性战略规划。这样就明确了企业的经营方向和未来愿景，为企业管理者进行经营管理活动提供了切实可行的科学依据；同时为全体职工描绘了一幅企业发展的蓝图，激励他们众志成城，共同奋斗，实现企业理想。
海尔集团总裁张瑞敏在 1984 年就提出了“要么不干，要干就干第一”海尔的品牌战略思想，1991 年的海尔文化激活“休克鱼”，是其多元化发展战略；1998 年提出了国际化发展战略，海尔开始走出国门，创造全球化品牌；2012 年，提出的网络化战略，则是要把打造互联网时代的平台型企业。张瑞敏用高远的企业战略管理眼光，引领海尔集团的蓬勃发展。海尔的成功经验充分证明企业的战略管理，有利于企业在正确的方向大踏步地前进。
二、企业的战略管理对获得竞争优势的意义在市场经济的竞争中，竞争优势是企业发展的命脉和核心。
在竞争相对平和的传统环境中，一个企业如果建立了竞争优势，也许能够维持几十年而没有太大变化。但在过度竞争的市场中，这种优势难以保持，成功的企业应该规划适当的战略并贯彻落实来获得优势，同时打破竞争对手的优势。
企业战略管理对外面环境和内部条件进行有效分析，使企业获取竞争优势。
外部环境，既有宏观环境，也有微观环境，一般是企业管理者短期内难以控制的。企业战略对外部环境进行分析评价，充分认识到企业把面临的威胁和机遇，制定合理的应对策略和明确的任务。一旦企业的外部环境出现了变化，相关策略和任务也要及时进行调整，这样，才可以阻止竞争对手进入，或打破竞争对手的优势。
内部条件是企业获取竞争优势的根本，是制定发展战略必须考虑的因素，通常指人力资源状况、研究开发的能力、财务和设备状况、组织结构等企业管理者能够控制的内部因素。
分析企业内部条件，了解企业现状，清楚自身的优势与不足，规划适合企业发展的战略目标，选择利于企业发展的领域，培养先进的企业文化，制定的规章制度合理有效，才能获得企业的在竞争中的优势并使其保持下去。
三、企业的战略管理对企业优化经营管理的意义任何企业发展，都离不开高水平的强大的企业执行力。
科学的企业战略管理，可以优化企业经营管理，从而提高企业核心竞争力。
保有优秀的人力资源，才能提升企业的竞争力。当前人才高度流动的现状，使企业不得不面对的问题是，留住真正的人才。战略管理通过企业内部各职能部门有效沟通和协调，不仅让员工看到企业的发展方向，而且能够使员工看到自身充分的发展和上升空间，增强员工的归属感和责任感，调动员工的工作积极性和工作热情，这样形成的软实力，才能真正保持企业战略优势。
另外，企业战略管理还可以创造良好的用人机制，协调领导与员工之间的关系，建立合理的绩效考核体系，给员工提供公平公正的竞争平台，这样才可以避免企业内部矛盾，使企业员工团结一致，提高工作效率，进而提升企业整体竞争力。
四、公司战略管理的重要意义公司战略致力于公司的展开与成长，关系着公司的胜败兴衰与生死存亡。
建立科学的决策程序和合理有用的战略，不断推动公司与时俱进，真实建立适宜公司长期展开所需展开战略，才华使公司健康有序展开。
①公司战略管理有助于公司精确评价外部环境的危机与机遇。外部环境分析，其重点是判断出超出才华之外展开的形式，然后提醒大家将要面临的情况，并对出做出反应。
②对公司的优势进行辨析，在有用的战略活动领域，让公司获得自己的比赛优势。在战略管理中，加大对公司的内部分析从而认清其优略，从而开展工作保证其专业性。
③执行力是根本，实施战略管理能够管理好其人力等资本。坚持公司战略管理路径的通畅，让公司战略管理才华得到继续前进。
④战略管理有助于公司依据与消费者价值的战略评价与控制体系的建立。查看、评价、和控制战略的实施情况是很重要的，灵活性、立异性和主动性是其战略体系必须要有的特征。
拓展阅读：中小企业战略管理重要研究论文
摘 要：
许多中小企业在量的积累上达到一定程度后，却扩展无门，究其原因，是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中，很重要的是缺乏战略管理的思想。文章从我国中小企业实际发展情况出发，提出了目前中小企业的战略管理的`几点思路。
关键词：
中小企业;战略管理;实施调整
一、管理者的战略思想
一些中小企业的管理者认为，只有大企业才需要企业战略，而中小企业不需要战略管理，这种思想是完全错误的。常言道：“商场如战场”。面对日趋激烈的市场竞争和当前企业的经营环境动荡多变的情况，只有运筹帷幄才能决胜千里，企业战略正是把握整个企业命运的关键所在。企业管理者是筹划整个企业生产经营的角色，因此企业战略就成为企业管理者，特别是高层管理者的主要工作。在负责企业战略的制定、实施和控制的过程中，管理者必须综合考虑三个基本战略问题，即：
1.我们的企业是什么样的企业?它将是一个什么样的企业?它应当是一个什么样的企业?
2.我们的企业要实现什么样的目标?即确定企业经营管理活动的预期效果。
3.怎么实现企业的既定目标?即寻找实现战略目标的途径和方法，对企业的一切活动进行有效的管理。
二、中小企业战略制定
对中小企业管理者来说，企业战略的制定尤为重要，因为无论一个企业条件多么优越，运行如何有效，一旦它选错了方向和目标，就永远不可能成功。因为企业战略的正确制定是中小企业管理者工作中的头等重要大事。战略的制定可分为以下几个步骤：
1.企业内外部环境分析。对外部环境分析目的在于：了解哪些外部因素随企业的未来发展而产生影响。认清这些影响的性质，积极的影响是机会，消极的影响是威胁。如何对待不同性质的外部影响并采取相应对策。对企业内部环境分析目的在于了解哪些因素会对企业未来活动产生影响。认清这些影响的性质，支持性的影响是企业的优势，妨碍性的影响是企业的劣势，如何对不同性质的内部环境因素采取对策。
2.规定企业的使命。企业的使命包括两个方面的内容：即企业哲学和企业宗旨。所谓企业哲学是指企业为其经营活动方式所确定的价值观，信念和行为准则。企业宗旨是指规定企业去执行的或打算执行的经营活动，以及现在的或期望的企业类型。简而言之，确立企业的行为和企业的经营观念。
3.制定企业方针。方针政策是指企业行为的总则，它概述了建立目标，选择战略和实施战略的框架结构。在制定方针时，需要考虑的一个重要问题是方针应有助于企业目标的成功实现和战略的实施。
4.建立长期目标和短期目标。长期目标规定企业执行其使命所预期的成果，它的时限通常超出企业的一个会计年度。短期目标是执行性目标，时限在一年以内，是管理者用来实现长期目标的基础。
5.选择企业的目标战略。选择企业的目标战略是指在实施企业目标的若干可行性方案中，选定企业打算采用的特定的战略组合。就中小企业而言，企业的长期目标可能是未来三年的利润总增长率，或者是市场占有率的提高，或者是跻身本地区工业先进行业等等。实现不同的目标，企业所采用的战略或战略组合也不同，中小企业可根据具体情况加以选择。
三、中小企业战略选择
为适应激烈的市场竞争，提高企业竞争能力和经营效益，中小企业必须结合自身的特点，制定出切实可行的市场经营战略。中小企业选择的战略一般有以下几种：
1.集中优势、以专取胜战略。它是根据中小企业规模较小，资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业势力较弱，往往无法经营多种产品来分散风险，但是可以集中优势，通过选择能够有效发挥企业长处的细分市场进行专业化经营，把有效的资源集中在目标市场，提高企业产品开发能力，做好产品更新改造工作，形成企业特色产品，提高市场占有率。
2.寻找空白、快速取胜战略。这是根据中小企业的灵活、适应性较强的特点而制定的一种战略。中小企业应根据“人无我有，人有我快”的原则，通过寻找市场的各种空隙，凭自身快速灵活的优势，一举进入空白市场，进则扩大空隙，向专业化方向发展，退则迅速撤离，寻找新的空白。这就是中小企业的“小而灵，小而快”的战略。这种战略必须建立一套高效、灵敏、准确的信息系统。在组织上要保持战略决策在实施决策过程中的有效性，以便决策尽快转化为企业生产经营活动。
3.与众不同、特色取胜战略。它是根据中小企业比较容易拉近顾客而制定的一种经营战略。中小企业规模小，一般不能达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位，来取得竞争中的主动地位。中小企业经营的范围窄，比较容易接近顾客，能通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者，处于有力竞争地位。这就是中小企业的特色经营的战略。这种战略必须处理好经营特色与成本方面的关系。
4.横向合作取胜战略。这种战略是根据中小企业资金薄弱，生产技术水平较差，难以利用规模效益的特点而制定的一种经营策略。中小企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的关系，相互补缺，通过业务集中，更有效地利用有限的资金和技术力量，减少分散经营状态下的内耗，共同开发市场，从而有利于自己的生存和发展，这就是中小企业联合竞争的战略。该战略视中小企业之间的联合程度可分为松散型联合和紧密型联合。
5.纵向协作、承包取胜战略。它是根据中小企业力量有限，产品单一的特点而制定的一种经营战略。中小企业在决定自己的经营方向时，不是着力于开发新产品，而是依附于大企业的生产系统，接受一个或数个大企业的长期固定的订货，成为主要的一个加工承包单位。中小企业在大企业的监督和指导下，为其生产某种零件或某种服务，最终在大中企业之间形成密切而稳定的分工协作关系，使中小企业的专业优势得到最大限度的发挥，也为它们长期的生存和发展提供了一个可靠的基础，可大大减少中小企业的经营风险。因此，今后中小企业将越来越多地作为大企业的合作伙伴而存在和发展。这种战略必须处理好中小企业与大企业的承包条件以及中小企业的长远发展问题。
6.大小联姻、特许取胜战略。所谓特许是得到一个总公司承认的中小企业或独立经营者，以总公司提供的商品或服务相结合为核心的所有结构或经营结构。特许经营对中小企业或中小独立经营者的最大优势是破产率低。据有关调查资料反映，美国普通中小企业第每一年破产率为35%，五年后是92%;而特许体系第一年破产率为5%，五年后为12%，大大低于前者。中小企业采取这种战略选择总公司时，应考虑总公司是否充分尊重中小企业的自主权，避免单方面的控制和系列支配;总公司能否提供有特点的商品服务来增加销售额;总公司能否提供周到的经营指导;总公司能否提供必要的资金援助和土地、建筑、设备等;总公司能否积极谋求思想上的沟通，在同一地区不搞恶性竞争。
7.科技创新、新技术取胜战略。这是中小企业迅速发展壮大的一种战略。中小企业通过在科技领域的创新或发明，取得某一产品或某市场的核心技术，
从而在一定程度上形成技术优势，形成自己的核心竞争能力，使企业的产品或服务处于领先地位，在竞争中处于优势。这种战略需要注意技术的保密，保持技术创新和完善技术，一旦发现有其他替代产品或技术出现，必须快速反应，争取产品或技术的优越性、超前性。在科学技术飞速发展的信息时代，产品创新是中小企业发展的一个十分重要的着力点。
四、中小企业战略管理的实施调整
企业的战略管理实施工作是一个充满挑战性的工作，它包括建立一个高效的企业组织系统，激励员工的工作积极性和提高劳动生产率，创造一个有利于实现企业战略的组织文化环境，协调企业内部各方面的关系，修订工作进程，调整工作计划，以适应市场环境的变化。
企业的组织结构是企业实施战略的组织保证。为适应战略的需要，要使企业成为适合企业内外部条件的动态组织，设计开发出相应的战略所需要的组织结构模式。要选择合适关键岗位的人选，同时必须对所拥有的战略资源(包括采购与供应能力、生产能力，产品实力、市场与营销实力、财务实力、人力资源实力、管理经营实力以及对时间和信息等无形资源的控制力)进行优化配置，以保证企业战略的实施与推进。