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看看以下衔接能不能对你有用实施供应链管理中的关键问题供应链管理是一个复杂的系统，涉及到众多目标不同的企业，牵扯到企业的方方面面，因此实施供应链管理必须确保要理清思路、分清主次，抓住关键问题。具体地说，在实施供应链管理中需要注意的关键问题主要有如下一些：1.配送网络的重构配送网络重构是指采用一个或几个制造工厂生产的产品来服务一组或几组在地理位置上分散的渠道商时，当原有的需求模式发生改变或外在条件发生变化后引起的需要对配送网络进行的调整。这可能由于现有的几个仓库租赁合同的终止或渠道商的数量发生增减变化等原因引起。2.配送战略问题在供应链管理中配送战略也非常关键。采用直接转运战略、经典配送战略还是直接运输战略？需要多少个转运点？哪种战略更适合供应链中大多数的节点企业呢？所谓直接转运战略就是指在这个战略中终端渠道由中央仓库供应货物，中央仓库充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货的转运站，而其本身并不保留库存。而经典配送战略则是在中央仓库中保留有库存。直接运输战略，则相对较为简单，它是指把货物直接从供应商运往终端渠道的一种配送战略。3.供应链集成与战略伙伴由于供应链本身的动态性以及不同节点企业间存在着相互冲突的目标，因此对供应链进行集成是相当困难的。但实践表明，对供应链集成不仅是可能的，而且它能够对节点企业的销售业绩和市场份额产生显著的影响作用。那么集成供应链的关键是什么呢？信息共享与作业计划！显然，什么信息应该共享，如何共享，信息如何影响供应链的设计和作业；在不同节点企业间实施什么层次的集成，可以实施哪些类型的伙伴关系等就成了最为关键的问题。4.库存控制问题库存控制问题包括：一个终端渠道对某一特定产品应该持有多少库存？终端渠道的订货量是否应该大于、小于或等于需求的预测值？终端渠道应该采用多大的库存周转率？终端渠道的目标在于决定在什么点上再订购一批产品，以及为了最小化库存订购和保管成本，应订多少产品等。5.产品设计众所周知，有效的产品设计在供应链管理中起着多方面的关键作用。那么什么时候值得对产品进行设计来减少物流成本或缩短供应链的周期，产品设计是否可以弥补顾客需求的不确定性，为了利用新产品设计，对供应链应该做什么样的修改等这些问题就非常重要。6.信息技术和决策支持系统信息技术是促成有效供应链管理的关键因素。供应链管理的基本问题在于应该传递什么数据？如何进行数据的分析和利用？Internet的影响是什么？电子商务的作用是什么？信息技术和决策支持系统能否作为企业获得市场竞争优势的主要工具？7.顾客价值的衡量顾客价值是衡量一个企业对于其顾客的贡献大小的指标，这一指标是根据企业提供的全部货物、服务以及无形影响来衡量的。最近几年来这个指标已经取代了质量和顾客满意度等指标。在不同行业中，是什么因素决定顾客的价值？顾客价值是如何衡量的？在供应链中，信息技术如何用来增强顾客价值？供应链管理如何作用于顾客价值？------------------综合上面的几个主要问题，我们发现供应链管理非常复杂，其实施绝非一蹴而就。企业需要有思想准备。具体地说，供应链管理的复杂性主要有以下几个方面的原因：首先，供应链是一个复杂的、动态的网络，这个网络是由不同目标的企业（或企业单位）组成。这意味着要为某个特定企业寻找相称的供应链管理战略会面临巨大的挑战。其次，营销实践中的供应与需求往往存在矛盾。困难在于在需求出现之前，制造商必须以某种生产水平进行生产，这意味着制造商必须承受巨大的财务风险。第三，供应链系统随时间而变化也是一个重要的考虑因素。即使能够准确地预测需求（例如供需双方签署长期合作合同），计划过程也需要考虑在一段时间内由于季节波动、发展趋势、广告和促销、竞争者的定价策略等因素引起的需求和成本参数的变化。这些随时间而变化的需求和成本参数使确定最有效的供应链管理战略变得更加困难。而事实上，最有效的供应链管理战略，就是使供应链系统运行成本达到最小且满足顾客需求的战略。最后，在一些新兴行业供应链系统中的新问题层出不穷，在其产品的生命周期内无法作出清楚的解释。比如，在高新技术产业中，产品的生命周期正变得越来越短。许多型号的个人电脑和打印机产品只有几个月的市场生命，而制造商可能只有一个订单或生产机会。这种情形在当前炙手可热的消费电子领域，比如MP3、DC、DV等产品上表现更为突出。遗憾的是，因为这些产品是新产品，不存在能使制造商对顾客需求作出准确预测的历史数据。另一方面，在这些行业中，日新月异的技术发展和眼花缭乱的产品推陈出新，使得准确地预测某一特定产品的需求变得越来越艰难。进而最终导致众多制造商的价格大战，而价格战不仅降低了产品在其生命周期内的价值，更是缩短了产品的生命周期。此外，在某些高度同质化的产品市场，供应链管理可能是决定企业成败的惟一最重要的因素。比如，在笔记本电脑和喷墨打印机产品市场，很多制造商都走OEM路线或采用相同的上游原材料供应商和相同的技术，在这种情况下，企业的竞争就是品牌行销的竞争、就是成本和服务水平的竞争，而成本和服务水平则是供应链管理中的两个关键要素。总之，供应链管理中的问题涉及到许多方面的活动，从战略层次到战术层次一直到作业层次。战略层的问题是对公司有着长远影响的决策，包括关于制造工厂和仓库的数量、布局及产能大小以及物料在物流网络中流动等方面的决策。战术层的决策一般包括采购和生产决策、库存策略和运输策略等。而在作业层次上，则包括日常活动的决策，如计划、估计备货期、安排运输路线、装运等。报告格式参考:一、论文题目：供应链管理中企业关系的探讨二、课题研究的意义 （总述）我国上市公司对我国的经济发展起到越来越重要的作用，截止2001年底，我国上市公司已达到1174家，总股本超过5050亿，其中国家股和国有法人股328亿，市价总值高达万亿元，约占国民生产总值的48%，约有股民6800万人，约占城镇人口的40%,资本市场规模越来越大。据统计，截止2001年底，我国国有控股上市公司所有者权益10547亿元，实现利润1519亿元，分别占全国国有及国有控股企业的32%和63%，国有上市公司已成为我国各行业中的龙头企业，在国有资产质量上，上市公司已成为优良资产的富区，同时上市公司也成为中国人投资的主要领域。随着我国资本市场的发展和完善，上市公司不仅会得到更大更快的发展，而且会显示出更重要的作用。但也不 可否认，在我国上市公司发展过程中，也出现了一些问题：一是上市公司整体业绩下滑，竞争力下降，据资料反映，2001年我国上市公司加权平均每股收益为元，比上年同期下降,加权平均净资产收益率为,比上年同期下降,有151家公司亏损,亏损面为，较上年又进一步扩大；二是部分上市公司内部违规现象严重，据了解，2001年有100家上市公司因各种违规问题而受到证监委和其他有关部门的查处；一些上市公司会计信息严重失真，虚增业绩，大肆“圈钱”，极大地打击了投资者对上市公司的信心；三是二级市场投机行为盛行，一些机构操纵股价，牟取高利，严重地扰乱了市场秩序。为了解决我国上市公司发展中出现的问题，就需要在市场经济条件下，更好地有效发挥政府的监管职能和社会的监督职能，加快建立上市公司的优胜劣汰机制，全面净化证券市场的环境。要实现这一目标，有效的手段之一是建立上市公司的效绩评价体系。目前，国家有关部门已经对我国国有企业制定了效绩评价制度，并正在逐步推开,但在我国上市公司中还没有建立这项制度，所以本文的研究是有实际意义的。三．本文研究的内容 （提纲）本文拟从四个方面探讨上市公司效绩评价体系的建立。第一部分主要从六个方面阐述建立我国上市公司效绩评价体系的意义，这六个方面是：（一）有利于国家对上市公司的监管（二）有利于推动上市公司建立科学的约束和激励机制。（三）有助于对上市公司经营者业绩的全面考核。（四）有利于引导上市公司的经营行为。（五）有利于增强上市公司的形象意识。（六）有助于投资者的理性投资。第二部分主要从三个方面论证建立我国上市公司效绩评价体系的可行性。这三个方面是；（一） 国有企业效绩评价工作的顺利进行，为上市公司开展效绩评价工作提供了宝贵的经验。（二） 我国上市公司现有的基础比较好，更适合效绩评价工作的开展。（三） 政府有关部门、投资者、和上市公司比较支持上市公司开展效绩评价工作。通过上述两个部分的分析论证，说明我国建立上市公司效绩评价体系的必要性和可行性。第三部分是本文要研究的重点。提出上市公司效绩评价体系的设计方案。设想从五个方面构建上市公司效绩评价体系框架。这五个方面是：（一） 全面阐述和分析效绩评价体系六个基本要素的内容、作用。（二） 重点研究效绩评价指标体系 。评价指标体系是效绩评价的核心，初步思路是参照国有企业效绩评价体系指标体系，结合上市公司现状和特征，设计上市公司的评价指标体系和权数配置。（三） 确定评价标准采用行业标准和评议参考标准。（四） 制度评价方法。评价方法考虑采用工效系数法和综合判断法。（五） 提出组织实施的方法。建议在起步由政府有关部门组织实施。第四部分是实例分析。运用本文设计的效绩评价体系对某一家上市公司2001年度效绩进行评价。四、参考资料（略）五、 论文工作计划（略）
与供应商建立战略合作伙伴关系，变一般的买卖关系、竞争关系为互惠互利的战略合作关系，打造良好的合作氛围。下面是我为大家精心推荐的供应商关系管理论文，希望能够对您有所帮助。
现代零售企业供应商关系管理
[摘要]对于产品采购价占销售价60%左右的零售业来说，供应商控制着其绝大多数的价值。如何做好供应商管理成了零售商的当务之急，而供应商关系管理则是重中之重。本文根据供应商对于零售企业的价值对其进行分类，并进行有针对性的管理。提出通过建立有效的供应商激励机制，对供应商实施绩效管理并且与供应商之间实现信息共享来提高零售企业竞争力。
[关键词]零售;供应商管理;绩效管理;信息共享
[中图分类号]F252[文献标识码]A[文章编号]1005-6432(2012)49-0070-03
1对供应商进行分类
任何一个连锁零售企业，都不可能与所有的供应商都建立起相同的伙伴关系，在供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量，因此与供应商实施合作关系之前有必要对所有供应商进行分类，有选择地进行关系管理。
供应商的分类是指根据供应商对采购方的重要程度、交易金额的大小等因素，将供应商划分为不同类型的群体。供应商分类是供应商管理的前提和基础，也是进行供应商选择的基础。只有在供应商分类的基础上，企业才能根据供应商的不同情况实施不同的管理策略。
本文根据供应商在供应链中的增值作用和它的竞争实力对供应商做了分类，分类矩阵见下图：
上图中，纵轴代表的是供应商在供应链中的增值作用，对于一个供应商来说，如果它不能对增值作出贡献，它对供应链的其他企业就没有吸引力。横轴代表某个供应商与其他供应商之间的区别，主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的竞争力的区别。
各类供应商的特点如下：
普通供应商
此类供应商不仅对制造商来说具有较低的增值率，并且供应商数量多，通常产品的质量和技术标准化程度较高，供应商转换成本低，采购方应该把重点放在价格分析上，根据市场需求判断最有效的产品网。对于此类供应商，建立伙伴关系无助于有效地利用时间和资源。
有影响力的供应商
这一类的供应商对零售商来说通常具有较大的增值作用，但其竞争性却比较弱，其特点为：或是供应商数量众多，但其本身的产品具有较高的增值率;或是处于某个行业的垄断地位，具有较高的进入障碍;或是处于关键的地理或政治位置。由于此类供应商的产品通常已经建立了质量和技术标准，联盟与伙伴关系价值不大，因此合理的采购方法主要包括根据需求形成采购规模，或者可以签订长期协议，重点在降成本或保证材料的可获性。
技术性供应商
这一类的供应商的产品和服务属于低价值的产品和服务，在整个采购中所占比重相对较低。但由于其具有某一方面技术的专有性或特殊性，具有较高的难以替代性，因此采购这些产品需要耗费大量的时间和精力。对于此类供应商，采购方的重点在于使采购这些产品所需的精力和交易尽量标准化和简单化，降低与交易相关的成本等。
战略性供应商
这一类供应商的产品和服务非常重要，价值较高，这些产品和服务可能对采购方的产品和流程运营产生重大的影响，或者可能影响采购方满足客户需求的能力。同时由于其具有较强的竞争力，产品和服务通常针对具体采购方的需求，实现了高度个性化和独特化，能满足采购方需要的供应商数量相对较少，因此供应商转换成本很高，适宜的采购方法是建立长期的合作关系。
从对不同类型供应商特点的分析可以看出，对零售商而言，战略性供应商是对其竞争力影响最大，也是管理复杂程度最高的供应商类型。实际运作中，根据不同的目标选择不同类型的供应商。对于长期而言，要求供应商能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性供应商;而对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通供应商满足需求则可，以保证成本最小化：而对于中期而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的供应商(影响力的或竞争性胶术性的供应商)。
2对供应商进行管理
建立有效的激励机制
要保持长期的双赢合作关系，对供应商进行激励是很重要的。激励要充分体现公平、一致、公正的原则。强调激励机制是在将供应商作为零售商的战略伙伴的基础上，将供应商看成零售商有机整体的一个部分，运用各种激励机制来对战略伙伴关系加以强化和优化，降低合作风险，从而增强整个供应链的整体运营效率。根据我国零售商的发展现状，笔者认为以下几种激励方式比较具有可行性：
(1)价格激励。价格是双方在利益分配上的直接体现，它包括供应链利润在零售商和供应商之间的分配，也包括由于合作关系管理产生的额外收益或损失在各个企业间的均衡。价格对伙伴间的利润合理分配直接关系到合作关系的稳定和运行是否顺畅，所以零售商在与供应商的价格谈判过程中，应对供应商提供商品的价格综合考虑。均衡调节不同产品利润，使供应商在每一个产品上都能认为是有利可图的，这样把利润加到一个产品上会给供应商产生更强的归属感，使他不会觉得自己吃亏。同时，应意识到越低的价格意味着越高的风险，防止逆向选择的发生，不能一味强调低价策略。
(2)订单激励。供应商获得更多的订单是一种极大的激励。一般地说，一个零售企业会拥有多个供应商。多个供应商竞争来自于零售企业的订单，多的订单对供应商是一种激励。零售商将订单下到哪一家企业，下到哪一种行为类型的供应商，这种行为本身对供应商就是一种引导。零售商在综合考虑价格、质量和交货期等因素的基础上选择供应商，就会引导供应商朝供应链健康发展的轨道发展。所以，订单激励是供应商观察制造商诚信程度的基本依据。
(3)股权激励。即和供应商相互参股、经理股票期权、效益赠股连动等方法对供应商进行长期绩效奖励，以此实现降低道德风险、加强合作和相互监督等目的。股权激励是企业发展到一定阶段时必不可少的。一方面，使供应商的主动性提高。另一方面，稳定合作关系。股权强调的是一种合作，尽管合作双方可能实力上并不完全对称，但顾及到合作的利益，双方都会在某些方面给予对方一定的优惠，使合作气氛更加和谐，从而使合作成功。股权激励帮助企业建立起与其供应商之间稳定而真实的合作关系，使双方今后都拥有广泛的发展空间。 (4)淘汰激励。这是一种负面激励。为了使供应链的整体竞争力保持在一个较高的水平，作为核心企业的零售商应该对其供应商实施淘汰机制，淘汰机制是在供应链系统内形成一种危机激励机制，让所有合作企业都有一种危机感：对优秀企业，淘汰弱者使其获得更优秀的业绩;对业绩较差者，为避免被淘汰，它必须努力求改进。这对防止短期行为给供应链群体带来的风险也起到一定的作用。
对供应商实施绩效管理
为了科学客观地反映供应商的运作情况，应建立完善的供应商绩效评价体系。评价供应商绩效的指标比较多，包括质量、价格、时间、服务水平等因素。质量指标是供应商绩效考评的最基本指标，还包括供应商是否和如何使用质量控制方法，是否通过了ISO 9000质量体系认证或供应商的质量体系审核是否达到一定的水平等内容。时间指标包括准时交货率、交货周期、订单变化接受率等，有的零售商还将零售商必须保持的供应商供应的产品的最低库存量、供应商的物流体系水平、供应商采用的后勤系统、供应商是否采用准时供应作为考核指标。
另外，基于供应商在企业供应链条中的地位和作用，还应该从以下几方面对供应商的进行绩效加以衡量：供应商是否遵守公司制定的供应商行为准则;供应商是否具备基本的职业道德：供应商是否具良好的售后服务意识;供应商是否具有良好的质量改进意识和开拓创新意识;供应商是否具有和制造商协同研发的意识和能力;供应商是否具有良好的运作流程、规范的企业行为准则的现代企业管理制度;供应商是否具有良好的沟通和协调能力等。
提高与供应商之间的信息共享水平
信息的畅通与否对零售业供应链的提高起着至关重要的作用，而要保证信息能够及时地在零售商与供应商之间传递，就必须提高双方的信息化水平。目前很多零售企业都已经实施ERP系统，企业内部的供应链管理相对比较完善，但是企业的信息系统在与供应商系统对接方面尚不完善，笔者认为可以从以下几个方面来提高双方信息对接的水平，实现零售商与其关键供应商系统直接联网，实现信息无缝交换和业务对接，充分加快信息流转，降低商务成本，降低缺货率，有效压缩全程供应链库存，避免消费顾客生意流失。
具体来讲，笔者认为可以通过由作为核心企业的零售企业来构建供应链协同系统来提高双方信息对接的水平，供应链协同系统分为三个子系统：EDI数据交换、VMI关键供应商管理库存、供应商在线，依靠这三个子系统来规范与供应商之间的业务协同体系。
(1)EDI数据交换系统。电子数据交换EDI从传统方式上说不仅仅是一种技术，它在供应链管理系统中可以通过XML、HTML、FTP、MAIL等方式实现。EDI更应视为一种规范与协议：即供应商的订单以及其他单据文件协议、补货以及送货协议、结算协议等。EDI系统可以分为四个部分：
第一，基础数据对照系统：主要是提供供应商与零售企业之间的商品编码、规格等编码对照，从而实现供应商、物流商与连锁零售企业的编码识别。
第二，订单交换系统：主要是实现订单电子化，希望供应商都能使用电子订单系统EOS，而不是传真电话。
第三，结算对账系统：通过对账功能，连锁零售商的采购部门与供应商之间在开具增值税票之前保持双方成本价格文件同步的应用软件，每月(周)或者每批次(主要是针对经销方式)由供应商发送一个上一批商品的发货成本、价格的文件给财务中心，或者由财务中心将上一个月的销售成本、通道费用(代销方式)等发给供应商，这样可以减少对账成本与对账错误。
第四，ASN(预先发货通知)处理系统：即供应商(或者物流商)根据订单，在商品运输时发送有关货物出发时间、运输时间、运输路线、货物提及、重量、包装类型等信息给零售商的配送中心或者门店(A供门店)，以便于物流部门合理安排接受人员以及仓位。
(2)供应商管理库存(VMI)系统。供应商管理库存VMI(Vendor Managed Inventory)是供应链管理SCM中的一项针对关键供应商(初步目标30%的供应商)的运作模式或者管理策略，即供应商依据实际销售以及安全库存的需求，帮助零售商下订单或者补货，而实际销售的需求则是供应商依据由零售商提供的每日库存与销售资料并以统计等方式预估而来的。如此操作可以降低大幅缩短供应商面对市场的回应时间，较早的得知市场准确销售情况，降低供应商与零售商应对市场变化的不必要库存，也可以提前引进、生产市场所需要的商品，降低缺货率。
VMI的最终目标是零售商和供应商组成联盟，一起为消费者最大的满意度以及最低成本而努力，建立一个敏捷的消费者驱动的系统，实现精确的信息流和高效的实物流在整个供应的有序流动。VMI是真正实现以消费者为核心，转变供应商与零售商买卖、对立统一的关系，实现供应与需求一整套流程转变方法的有效途径。
按常规，VMI系统将会把过去4到8周的销售资料(如果供应商特别需要可以分别发送更长时间的销售资料)以及目前的库存资料传给供应商，由供应商依据其过去的销售以及其在零售商的库存来直接下建议订单。如果遇到换季或者周年庆等促销活动，会有一定的修改。倘若有紧急订单时，不一定要遵循这一流程，可以采取一定的变通方式，如可以直接以电话或者传真的方式向供应商订货。另一个例外的情形是新产品的上市，由于没有过去的销售资料以及当前的库存资料可以供预测分析，所以也是通过电话或者传真的方式来进行第一次订货。
零售企业要实施VMI系统必须应该能够满足以下几个条件：
第一，合作伙伴必须已经建立了比较完善的IT系统，如宝洁、可口可乐。
第二，双方必须已经建立了比较好的合作信任关系，否则直接由供应商产生建议订单将有比较大的风险。
第三，规范守时作业。双方必须建立规范标准，特别是要求双方守时，否则将在系统中会找不到相应责任人员而产生作业延迟的现象，达不到应有的目标。
针对关键供应商实行VMI后，能够在降低库存的同时降低缺货率，通过规范操作、缩短物流送货花费的时间，从而对企业间的协同流程有比较大的改善作用。 (3)供应商在线系统SLK。供应商在线系统(Suppiler-LINK)是针对所有供应商，特别是目前还没有建立业务协同的供应商，可以通过B/S方式，实现从网上发布的商品信息目录来查询其信息。
零售商可以将其各个门店的商品数据，主要是商品的销售、库存、结算等信息经过一定的加工，让供应商能够通过互联网按权限查询。这种信息流一般是单向而不交互，技术实现比较简单(可以通过现在普遍流行的网站Java技术实现)。
作为供应商最关心的是自己的商品在商场销售情况如何，供应商在线系统SLK应该能给供应商提供各种销售信息。系统对于商品销售情况是按时间进行分类的，可以以日为单位进行查询，也可以以月为单位进行查询。在选定的时间分类中又可以以单品和次分类进行查询，分为以下几种：日销售比较、单品日销售查询、供应商的日销售排名、月销售比较、十日销售分析、周销售分析、月销售单品排名、本月品牌日销售排名、月销售品牌销售排名。
目前，国际经济仍在底部徘徊。我国经济赖以高速成长的出口贸易受到巨大冲击，使我们不得不进行经济转型。“十二五”规划明确提出要提高内需，作为消费三驾马车之一的零售业承担着巨大的历史责任。如何做好供应商管理，向采购要利润是零售企业保持竞争力的重中之重。
参考文献：
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提供一些物流管理专业毕业论文的题目，供参考。1、xx物流改进方案(某行业或某物流企业)2、xxx供应链的改进策略3、XX公司的物流成本控制4、论XXX公司物流发展对策5、XXX公司物流采购的改进策略6、XXX公司公路运输服务的改进策略7、XXX公司货运业务改进方案8、条形码技术在连锁超市中的应用---XX应用条形码技术分析9、条形码技术在XX管理中的应用10、XX仓储与运输服务及改进策略11、XX物流管理中存在的问题和对策12、第三方物流改进建议---以ＸＸ公司为例13、ＸＸＸ厂库存管理的解决方案14、ＸＸＸ物流配送方案15、ＸＸＸ公司的仓储管理及改进对策 16、Ｘ公司物料与仓储管理的解决方案17、商品条码在ＸＸＸ连锁超市中的应用18、ＸＸＸＸ配送服务的调查分析19、二维条码在ＸＸＸ中的应用20、ＸＸＸ公司仓储管理系统改进策略21、ＸＸＸ公司货物运输改进策略22、EAN储运单元码在ＸＸＸ中的应用23、ＸＸＸ应用供应链管理的探讨24、条码技术在ＸＸＸ超市中的应用25、ＸＸＸ的物流改进方案26、ＸＸＸ的业务流程改进27、汉信码在ＸＸＸ中的应用28、关于ＸＸＸ公司物流配送的探讨29、ＸＸＸ公司物流发展策略30、ＸＸＸ公司加工配送优化31、ＸＸＸ公司仓库管理的流程优化32、JIT采购理论及其应用---以ＸＸＸ为例33、ＸＸＸ公司仓库现状与解决方案34、ＸＸＸ仓储现状及改进措施35、ＸＸＸ物流外包方案设计36、ＸＸＸ公司仓库部流程分析37、ＸＸＸ公司物流加工配送解决方案ＸＸＸ公司仓储管理的流程优化38、ＸＸＸ公司物流解决方案39、ＸＸＸＸ公司信息化建设的探讨40、ＸＸ公司运输流程优化的建议41、ＸＸＸＸ公司仓储管理优化42、ＸＸＸＸ仓储管理中存在的问题及改进对策43、浅析ＸＸＸ公司散户库的发展状况44、ＸＸＸ物流配送管理中存在的问题及改进对策45、传统ＸＸ行业仓储模式向现代物流业转型的思考---以ＸＸＸ公司为例46、ＸＸＸ产品追踪作业方案设计47、ＸＸＸＸ公司在物流业务上的优化48、如何有效地提高ＸＸＸＸ公司物流的运输合理性49、ＸＸ公司运输管理中存在的问题及改进对策50、ＸＸＸＸ产品在物流作业流程上的优化
副标题# 供应商的选择与管理论文篇二 供应商选择的因素分析 [摘 要] 在设计供应商选择的分析指标体系时，不能只片面的看重某些因素，而要结合供应链的需要，对主要因素综合考虑，选择合适的因素集合，应用恰当的选择方法，才能形成供应链的有效竞争优势。 [关键词] 供应商 选择 因素 在供应链的重组与优化中，核心企业与上游企业——供应商建立良好的关系是采购战略的重要构成要素，也是形成并保持供应链竞争优势的重要条件之一。于是选择合适的供应商就成为了供应商关系管理的起点，也成为了供应商关系管理能否成功的先决条件。 一、对供应商选择因素的确定决定了选择的结果 从供应链的角度看，影响供应商选择的因素非常多。把哪一些因素纳入供应商的考核指标体系决定了供应商的最终选择结果，也决定着与供应商之间的战略伙伴关系是否能长期稳固，进而实现供应链整体的不断优化和竞争力的提高。在最近的“铬胶囊”事件中，个别制药企业之所以会采用铬超标胶囊的重要原因实质上就是这些企业将价格这一因素当成了供应商选择的主因，而忽视了胶囊的质量因素。 因此，在设计一个分析指标体系的过程中，不能只片面的看重某些因素，或将这些因素在供应商分析中设定过高的权重，否则很容易在最终的结果上产生一些企业难以预料的负面后果。过去的三聚氰胺事件就是奶制品企业将蛋白质含量作为收奶的决定性指标诱导而成的。企业在设定指标体系前，应先充分分析清楚哪些因素是在企业供应商选择时必须考虑的，这些因素的权重各为多少，优先集如何构成。 二、影响供应商选择的常见因素 现今，企业处于越来越复杂的社会环境当中，需要被纳入供应商评价体系的因素也在不断增加，但总体来说，将哪些因素纳入供应商选择分析是由企业本身的整体目标决定的。一般，企业对供应商进行分析时，主要会考虑的因素有以下几个： 1、供应商的价格和成本 单从采购的角度看，企业期望供应商能提供一个对企业来说有竞争力的价格，但这并不一定意味着是市场上的最低价。供应商提供的价格会对供应链产生最直接的影响，并且这一因素会向下游传导，影响下游企业的成本，对供应链的整体竞争优势构成影响。因此，了解供应商的成本结构，通过共同的努力，从整个供应过程的时间、数量、质量和服务等方面，综合确定一个能保证交易双方互赢的价格是企业所期待的。特别是，在了解供应商的成本结构后，通过供应链整体的调整，企业和供应商可以共同协作，提高成本的控制水平，实现价格的下降。 2、供应商的质量水平 这是供应商选择中应放在首位的标准，也是当前社会所关注的热点，涉及产品的成份、设计、特性、技术规格、使用寿命、可维护性、耐用性等。供应商必须有一个良好、稳定的质量控制体系，保证所供应的产品能长期稳定地达到企业的要求。在供应链中，质量应该是一个上下游企业共同努力的结果，核心企业不能只是对供应商简单的提出自己的要求，而应与供应商协同合作，帮助供应商克服存在的质量问题。如奶制品企业在发现奶源蛋白质含量不达标时，不应是简单的拒收，而帮助奶农采用提高蛋白质含量的技术和进行资金的扶持，促使奶农形成生产优质奶源的能力。反过来，供应商也应积极配合企业生产的不断变化，具备产品升级的能力，形成具有柔性的供应体系。 3、供应商的可靠性 持续、按时的配送才能保证企业原材料、零部件不出现短缺，生产不出现中断。对这一指标，主要从供应商商誉的高低、经营的稳定性以及财务状况的良好等方面来考核，硬性的量化指标则涉及配送和货物性能的历史记录，一般以交货的准确率来体现。 4、供应商的综合技术能力 供应商的综合技术能力包括其生产设备的状态、技术团队的潜力、管理体系的健全度和有效性等。这些方面决定了供应商持续发展的能力，是确保供应商能按供应链进化的要求与企业共同进步，不断适应企业新需求的重因素。这样的供应商不仅能满足企业当前的需要，还能为企业未来的发展提供保障。 5、供应商的地理位置 通常情况下，供应商到企业间的距离和企业的库存量成正相关。当供应商距离近时，有利于及时配送、按时交货、履行加急订单、缩短采购周期、加快存货周转、减少运输成本。但在全球化的市场条件下，企业有时很难在较小的区域内找到满意的供应商，这就需要企业在距离与其他因素之间进行综合的权衡。 6、供应商的快速响应能力 现今企业面对着产品生命周期不断缩短，产品更新换代不断加快的市场环境，必须能以最快的速度，至少是不慢于竞争对手的速度，对下游需求及时做出响应。这种响应不是单个企业的响应，而是整个供应链的响应。这就要求供应商能对下游传递的市场信息及时做出调整。这也对供应商的管理、研发等方面提出了比以往更高的要求。 除以上提到的六个常见因素外，企业也会根据自身的经营目标设置其他一些因素，如售后服务、交货的提前期等。 三、对供应商选择因素的分析和应用 企业从自身经营目标出发，除了会增加一些个性化的考虑因素外，还会在具体的因素上进行细化，构成独特的供应商分析因素集合，按照企业的供应商评估和选择机制，在供应商信息数据库中进行筛选。在筛选的过程中，企业必须对各个因素进行分类和序化。 1、因素分类 一般在处理因素集合时，先要确定各个因素是定量性质的还是定性性质的，定量性质的因素容易采用模型处理，而定性性质的因素较难把握，在数据处理中也不便。目前对供应商选择的数据处理模式较多，如传统的直观选择法、招标法、采购成本法等，后来又提出了的层次分析法，包括应用多层次灰熵优选模型、QFD方法——质量屋(House of Quality，HoQ)、Kano模型等。在具体到某个企业的个案时，由于其多目标组合不同，结合定量与定性因素的集合构成情况，所适用的算法也不尽相同。 2、因素序化 将各因素按定量和定性分类后，还需确定各因素的内在关联，不同要素组合的对比，确定最佳要素组合，以及在供应商选择分析中的优先级和权重。在此也可以对定性因素进行处理，将其量化，如不能量化也可采用决策树算法、模糊算法、神经网络算法等进行建模处理。 一般来说，尽量在供应商选择过程中采用量化考核的方式较为容易为企业接受，这样可以防止选择过程中出现过于主观、片面和模糊的缺点。 参考文献： [1]郑玛丽，高丽丽，孙西超. 多目标决策在供应商选择中的应用研究[J]. 阜阳师范学院学报(自然科学版)，2011(9)：31-32. [2]欧阳华. 供应链下的供应商选择管理[J]. 科技资讯，2012(2)：170-171. 作者简介： 许迅安,男，1974年出生，湖北武汉人，工商管理硕士，讲师，武汉铁路职业技术学院运输与管理工程系副主任。研究方向：供应链管理，物流运输，仓储管理。 看了“供应商的选择与管理论文”的人还看： 1. 有关供应商选择与管理论文 2. 有关采购与供应商管理论文 3. 采购与供应商管理论文 4. 有关采购供应商管理论文 5. 供应商关系管理论文
1、基于供应链的采购策略研究2、基于供应链的煤炭产供销系统优化3、基于供应链的的连锁经营模式构建4、电子商务环境下供应链管理的研究5、基于供应链的逆向物流管理分析6、绿色供应链与循环经济7、电子商务在供应链中的应用8、零售企业加强供应链管理的对策探讨9、供应链管理中不确定性问题研究10、供应链合作伙伴关系风险探析11、供应链视角下乳品加工企业风险管理研究12、供应链管理下的物流业务外包分析
学术堂整理了十五个采购与供应管理的论文题目，供大家进行参考：1、浅析标杆管理在采购绩效评估中的运用2、浅析如何改进采购绩效3、如何进行采购绩效评估4、浅析改进采购管理绩效的方法5、简析采购定价方法在企业中的运用6、如何进行采购合同的指定7、论采购合同的指定与管理8、浅谈采购主管如何选择降低成本战略9、如何通过采购谈判提高企业的采购绩效水平10、论采购绩效管理在采购管理中的地位和作用11、浅析优化采购流程对提高企业采购绩效的重要作用12、浅析物流绩效的改进与提升13、浅析第三方物流的管理策略14、库存成本的结构与库存价值的分析15、如何运用SWOT分析方法选择采购与供应战略
现代企业采购管理，是面向市场按质、按量、按时、以低成本采购企业所需的各种物资。下面是我为大家整理的采购管理论文题目，希望你们喜欢。 采购管理论文题目 现代电子制造企业采购管理研究 基于企业信息系统集成的电子商务架构研究 军区工程建设项目采购招标管理系统 基于竞争性谈判的采购管理机制研究 吉林飞利浦半导体有限公司供应链信息系统分析与设计 电子采购系统中的管理因素 中国第一汽车集团公司战略采购研究 供应链管理环境下中油化建钢结构公司的采购管理研究 面向对象的建筑器管理材决策系统 政府采购风险防范与管理 工程项目采购风险管理研究 我国政府采购制度改革必要性及完善措施研究 IBM采购(中国)有限公司采购及供应商管理新模式研究 东北制药总厂采购管理研究 吉林石油集团以供应链管理为基础的采购管理研究 燃气工程项目管理中JIT采购的研究 公司采购的项目管理 波士顿能源有限公司基于成本控制的采购管理体系设计 华晨汽车零部件采购管理研究 基于供应链的企业采购管理研究 中国汽车制造业零部件采购管理研究 常州TD公司采购管理研究 中国联通采购管理系统的分析与设计 H公司供应链环境下的采购管理体系优化研究 核电应急柴油机采购项目管理案例研究 优深公司供应链采购管理策略研究 基于供需链的制造企业采购成本管理研究 供应链管理模式下的采购理论及应用研究 政府采购供应商管理研究 大连船舶重工ERP采购管理系统研究 东北大学机械厂采购与库存管理系统的设计与开发 企业采购管理创新研究 供应链环境下的乐通公司采购管理研究 采购管理论文 刍议我国企业采购管理 摘要：目前我国企业的原材料成本上升、劳动力成本提高、人民币汇率上扬，原有的“低成本”优势正在逐渐消失，本文就重点就企业采购管理作了阐述。 关键词：采购管理;意义;问题;建议 随着经济的发展，市场竞争也越来越激励，一部分企业也开始注意到采购的要性。然而采购存在着的诸多问题，依然影响到企业健康发展。问题的存在是多方面的，有的是思想观念上存在误区，把采购行为仍然作为生产的后勤辅助行为来管理，片面强调采购为生产服务的观念，或是单纯认为采购管理是节约成本的一种手段，忽视了采购管理对企业整体战略的影响。有的是因为采购流程不尽科学，造成企业的采购人员被供应商收买，采购回质次价高的产品，造成企业经济效益与人员的重大损失。有的是管理机制不够健全，有的是因为忽视新技术新方法的应用，还有的是以上因素的种种综合。总而言之，各种各样的采购问题在很大程度上已成为企业发展的障碍，因此，企业必须对采购管理加以足够的重视与研究，以科学的采购管理为企业的战略发展提供足够的动力。 一、加强企业采购管理的意义 当今企业面临日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的情况，控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。根据杠杆作用，一般认为，1%的采购成本降低，可以使企业利润有5%～10%的提高，有的更高。尤其在采购资金占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本既是企业“第二利润源泉”，也是实现第一利润的坚实基础。如何降低成本是企业首先要解决的问题。现代企业采购管理，是面向市场按质、按量、按时、以低成本采购企业所需的各种物资，它通过采用科学有效的管理方法，合理安排购进物资及适量的调节库存，从而最大化地降低采购成本，降低采购成本，是采购人员提供企业附加值最直接的方式。 二、现阶段企业采购管理中存在的问题 1.采购观念落后。供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作。供应链采购管理这种理念与运作模式在相当多的企业里还只是一种概念， 谈不上实际行动。 2.为库存而采购所需物料。企业长期运作在低效率、高成本的状态下。多数企业对JIT采购模式的实践只停留在理论层面。 3.采购信息化水平低。企业的硬件配置较为落后，对计算机的使用停留在局部运用阶段。企业内部、企业与供应商之间的信息传递工具落后，致使信息处理不准确、不及时。 三、对我们企业采购管理的几点建议 1.优化采购流程设计。企业在流程设计时应注重以下几点：(1)控制关键点：企业应根据采购申请、经济合同、结算凭证和入库单等载体，建立相应的控制系统，使各项被处理的采购业务在各阶段均能被跟踪控制。(2)注意划分权责和责任;例如货物的采购人同时不能担任货物的验收工作;货物审批人和付款执行人不能同时办理寻求供应商和索价业务，货物的采购、储存和使用人不能担任帐目的记录工作;货物审核人应同付款人员职务分离;记录应付帐款的人不能同时担任付款工作。(3)注意流程的先后顺序及时效控制：应注意作业流程的流畅性与一致性，并考虑作业流程所需时限。譬如，避免同一主管对同一采购业务作多次签核;避免同一采购业务在不同部门有不同的作业方式，避免同一业务会签部门过多，影响实效，避免紧急事物不设计紧急通道。 2.培养全球化采购管理意识。目前企业之间的竞争已日趋全球化，公司为了取得更大的竞争优势，不得不实行全球范围内的整合战略，因此世界上的许多知名公司都正在开发和制造那些可以引进并能同时在许多国家销售的产品。在这个过程中，他们从全世界的供应商引进技术，采购物料和零件，期望把产品的制造成本降到最低，最大限度地提高竞争力。此外由于运输和通讯的迅速发展，世界各地的相对距离在客观上正变得越来越小，这使得越来越多的公司获得了走出国门寻找降低成本的机会。全球化的采购管理意识同企业进入国外市场的模式一样，是一个渐进的过程，不可能一蹴而就，也不是一朝一夕之功。因此企业需要从现在做起，逐步树立全球化采购管理意识，以获得长期的核心竞争力。 3.加强培训，提高采购人员业务能力。采购不仅是购买东西的简单行为，它更是一门专业技术。采购人员应熟悉业务，具有能满足工作要求的业务素质。具体包括：掌握业务合同的谈判、签约的程序和方法。掌握企业采购政策和与采购、采购质量控制有关的书面程序并能在工作中认真贯彻执行，了解顾客和供应商的需求，能熟练使用计算机及其它信息技术;具有考虑综合成本的头脑，能充分领悟整体供应链的要求;具有扎实的专业技术知识，具有与采购货品有关的技术、质量等专业知识，包括理化特征、检验和判定质量好坏的标准和方法等。 4.对采购权力进行监督约束，实施网络化管理，是控制采购成本的重要监控措施。监督约束包括两方面：管理者对采购人员的监督和采购人员之间的互相监督。采购环节要形成预防为本、制约到位的监督保障机制。 四、结束语 中国企业与世界优秀企业相比，采购观念和采购管理方式还存在着较大的差距。为了提高企业的核心竞争力，中国企业必须清楚地认识到采购的重要性及采购管理中存在的问题。只有转变观念、对组织结构、采购流程进行变革，以外部供应商管理为重点，以信息化为方向，与合作伙伴充分沟通、分享信息和成果、逐步实现供应链采购模式，才能够有效降低采购成本、提升采购效率，增强对激烈市场竞争的应变能力。 参考文献： [1]中国物流与采购联合会[R]，2D08，中国采购研究报告，2008 [2]荣晓明：浅谈企业物资采购流程的管理思路[J]，内蒙古科技与经济，2008 看了“采购管理论文题目”的人还看： 1. 采购管理论文精选范文 2. 采购管理论文参考 3. 采购管理论文精选 4. 关于企业采购管理论文 5. 关于采购管理论文
论集装箱配送工艺流程重点找出科学的流程，分析，并提出疑问，改进
家乐福供应链管理论文篇二 供应链中的采购管理 摘 要 越来越多的企业开始将采购部门纳入到供应链管理中，成为供应链环节中重要组成部分，因此企业采购部转变职能就成了必须，企业采购部不仅仅面对的原材料或者上游以及辅助用品的采购，而是将诸多供应商成为企业的上游生产线，进而实现企业专业化生产。本文重点分析传统采购模式的缺陷，从而进一步分析具体的供应链中的采购管理模式。 关键词 供应链 采购 管理 中图分类号：F253 文献标志码：A 在激烈的市场竞争环境里，成本控制成为企业赖以生存和发展的重要因素，而早先企业大包大干的模式显然和成本控制目的是背道而驰的，因此近年来供应链管理模式开始在众多企业得到了全面的普及。但是和国外的先进供应链管理模式相比，我国企业的组织和流程以及对供应商的管理和采购职能的转变都将会发生重大的变化，这就会给企业的采购管理带来新的挑战。 一、传统采购管理模式的缺陷 在传统采购管理模式中，需求企业和供应商的合作采取了最大利益化模式实现，在这种模式下往往会给企业带来下面几个方面的缺陷，其一就是造成企业生产工艺越来越复杂，无法实现集约化生产，造成企业生产效率低，成本高和效益低。其二就是容易造成多头采购，也就是说一个订单可能会下发给更多的企业来完成，这种采购方式的优势主要体现在引入竞争机制，但是缺陷也非常明显，比如多供应商订单量小，无法实现规模化生产，造成采购成本高，众多的供应商也提升了管理难度。其三库存周转率低下，传统采购模式各部门信息沟通不畅就极容易造成原材料库存积压，同时也极易造成因为原材料采购不及时导致订单延期，从而给企业带来企业成本增加，信誉下降的问题。其四质量控制不能够融入到供应商生产工序中，来料检验的质量控制只能够确保满足企业生产的质量，但是却不能够确保供应商的来料品质合格，在来回退货交货过程中势必会造成延时和运费增加问题。其四就是唯价格是选的供应商选择方式，显然不能够对供应商的综合实力进行甄选，综合实力和价格往往反比，所以价格并不能够完全决定一个供应商的品质。 二、供应链中的采购管理模式分析 (一)转变采购转变职能。 在现代供应链中的采购管理模式中，企业采购部门将不再是企业独立的一个部门，而是统一到企业战略的一个核心部门之一，因此传统的采购职能就要进行彻底的革新。采购职能转变需要经过四个阶段，分别是被动阶段、独立阶段、支持阶段和一体化阶段。所谓被动阶段指的是采购部门职能建立在相关部门采购需求上并根据采购成本最低策略满足相关部门或完成采购命令。独立阶段则表示采购职能开始相对独立，可以独自采取科学的对比方法进行采购，实现采购效益最大化。支持阶段则表示采购职能开始实现了支持企业的竞争战略，并会采用一些采购技巧加强企业的核心竞争力。一体化阶段表示采购职能完全实现了和企业发展战略融为一体，这是采购职能转变的终极目标。 通过分析采购职能转变的过程，很显然在被动阶段实际上就是传统采购模式的延续，依然会给企业的生产经营带来一定的问题，而在独立阶段的表现，采购工作变得更加有效率，采购新思想和通过科学方法对供应商进行筛选则主要来自于采购的务实工作以及吸收了其他企业的采购经验，在这个过程，企业采购部门和供应商之间的关系不再是简单的买卖关系，而是一种合作关系。在支持阶段，采购工作的计划性更强，并符合企业长期战略发展的需要，企业改变采购策略主因则为企业竞争需要，评价采购工作则通过竞争目标实现，评价供应商则以是否满足企业竞争需要，供应商已经成为企业的宝贵资源，这个阶段的采购职能主要特征表现的是采购已经成为企业战略发展的助力器。最后就是一体化阶段，这个阶段的采购职能是否实现主要体现在采购工作是否具有长期计划性，并和企业的整体战略是否融为一体，采购工作评价是否按照对企业整体战略发展有益进行，是否完成采购信息系统建设，以及是否将采购信息系统集成到企业ERP信息管理系统中，采用信息管理方式实现，供应商已经成为企业发展的合作伙伴，在这个阶段的主要特征主要体现在采购职能已经成为企业整体战略的组成部分。 (二)根据不同采购策略细分采购订单。 采购策略主要分为采购需求对企业利润的影响以及采购风险两种，而细分采购订单则根据订单需求分为战略性物资、杠杆性物资以及瓶颈物资和普通物资四种。所谓战略性物资是企业生产必须品且只在某一个供应商购买，而且这个供应商还不能够确保供应，这类物品占成本比重大。而杠杆性物资则主要指的是采购价格微小差异就会对成本造成巨大的影响，不过可以从不同的供应商那里获得，其价格所占成本比重也较大。瓶颈物资则指的是价格不高，但是却很难从供应商那里获得。最后就是普通物资，这主要包括企业生产的各种辅助物资，比如办公耗材，能够通过多个供应商获得。 根据风险和利益的等同原则对于提供战略性物资的供应商应该实现和供应商建立长期的战略合作伙伴关系，而对于杠杆性物资而言，采购策略应该通过竞争性投标方式来选择能够提供物资价格和质量都具有竞争力的供应商。对于瓶颈性物资的采购策略则通过持续不断的寻求新的供应商来确保这类物资的稳定供应，防范企业因为这类物资没有及时获得导致停产，降低采购风险，最后就是普通物资的采购策略则通过制度化采购程序管理实现，降低采购成本。 三、总结 通过有效的供应链的采购管理，能够有效的降低企业的生产管理成本，实现和供应商的战略合作，降低企业的库存，以及能够融入供应商的生产质量控制，规避事后质量控制风险，以及提升企业的服务水平方面具有非常重要的作用。当然企业采购管理模式的变化自然就会引起采购职能的变化，因此为了提升企业核心竞争力采购部门的工作人员必须要清楚认识这一点，将新的管理思维融入到实际工作中。□ (作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋1班) 参考文献： [1]周清林.供应链共赢需要提倡合作和外包.中国储运，2011年08期. [2]陈学南.采购管理的艺术性.石油石化物资采购，2011年09期. 看了“家乐福供应链管理论文”的人还看： 1. 供应链管理系统研究论文 2. 供应商管理论文范文(2) 3. 超市质量管理论文 4. 门店运营管理论文 5. 供应商关系管理论文(2)
副标题# 供应商的选择与管理论文篇二 供应商选择的因素分析 [摘 要] 在设计供应商选择的分析指标体系时，不能只片面的看重某些因素，而要结合供应链的需要，对主要因素综合考虑，选择合适的因素集合，应用恰当的选择方法，才能形成供应链的有效竞争优势。 [关键词] 供应商 选择 因素 在供应链的重组与优化中，核心企业与上游企业——供应商建立良好的关系是采购战略的重要构成要素，也是形成并保持供应链竞争优势的重要条件之一。于是选择合适的供应商就成为了供应商关系管理的起点，也成为了供应商关系管理能否成功的先决条件。 一、对供应商选择因素的确定决定了选择的结果 从供应链的角度看，影响供应商选择的因素非常多。把哪一些因素纳入供应商的考核指标体系决定了供应商的最终选择结果，也决定着与供应商之间的战略伙伴关系是否能长期稳固，进而实现供应链整体的不断优化和竞争力的提高。在最近的“铬胶囊”事件中，个别制药企业之所以会采用铬超标胶囊的重要原因实质上就是这些企业将价格这一因素当成了供应商选择的主因，而忽视了胶囊的质量因素。 因此，在设计一个分析指标体系的过程中，不能只片面的看重某些因素，或将这些因素在供应商分析中设定过高的权重，否则很容易在最终的结果上产生一些企业难以预料的负面后果。过去的三聚氰胺事件就是奶制品企业将蛋白质含量作为收奶的决定性指标诱导而成的。企业在设定指标体系前，应先充分分析清楚哪些因素是在企业供应商选择时必须考虑的，这些因素的权重各为多少，优先集如何构成。 二、影响供应商选择的常见因素 现今，企业处于越来越复杂的社会环境当中，需要被纳入供应商评价体系的因素也在不断增加，但总体来说，将哪些因素纳入供应商选择分析是由企业本身的整体目标决定的。一般，企业对供应商进行分析时，主要会考虑的因素有以下几个： 1、供应商的价格和成本 单从采购的角度看，企业期望供应商能提供一个对企业来说有竞争力的价格，但这并不一定意味着是市场上的最低价。供应商提供的价格会对供应链产生最直接的影响，并且这一因素会向下游传导，影响下游企业的成本，对供应链的整体竞争优势构成影响。因此，了解供应商的成本结构，通过共同的努力，从整个供应过程的时间、数量、质量和服务等方面，综合确定一个能保证交易双方互赢的价格是企业所期待的。特别是，在了解供应商的成本结构后，通过供应链整体的调整，企业和供应商可以共同协作，提高成本的控制水平，实现价格的下降。 2、供应商的质量水平 这是供应商选择中应放在首位的标准，也是当前社会所关注的热点，涉及产品的成份、设计、特性、技术规格、使用寿命、可维护性、耐用性等。供应商必须有一个良好、稳定的质量控制体系，保证所供应的产品能长期稳定地达到企业的要求。在供应链中，质量应该是一个上下游企业共同努力的结果，核心企业不能只是对供应商简单的提出自己的要求，而应与供应商协同合作，帮助供应商克服存在的质量问题。如奶制品企业在发现奶源蛋白质含量不达标时，不应是简单的拒收，而帮助奶农采用提高蛋白质含量的技术和进行资金的扶持，促使奶农形成生产优质奶源的能力。反过来，供应商也应积极配合企业生产的不断变化，具备产品升级的能力，形成具有柔性的供应体系。 3、供应商的可靠性 持续、按时的配送才能保证企业原材料、零部件不出现短缺，生产不出现中断。对这一指标，主要从供应商商誉的高低、经营的稳定性以及财务状况的良好等方面来考核，硬性的量化指标则涉及配送和货物性能的历史记录，一般以交货的准确率来体现。 4、供应商的综合技术能力 供应商的综合技术能力包括其生产设备的状态、技术团队的潜力、管理体系的健全度和有效性等。这些方面决定了供应商持续发展的能力，是确保供应商能按供应链进化的要求与企业共同进步，不断适应企业新需求的重因素。这样的供应商不仅能满足企业当前的需要，还能为企业未来的发展提供保障。 5、供应商的地理位置 通常情况下，供应商到企业间的距离和企业的库存量成正相关。当供应商距离近时，有利于及时配送、按时交货、履行加急订单、缩短采购周期、加快存货周转、减少运输成本。但在全球化的市场条件下，企业有时很难在较小的区域内找到满意的供应商，这就需要企业在距离与其他因素之间进行综合的权衡。 6、供应商的快速响应能力 现今企业面对着产品生命周期不断缩短，产品更新换代不断加快的市场环境，必须能以最快的速度，至少是不慢于竞争对手的速度，对下游需求及时做出响应。这种响应不是单个企业的响应，而是整个供应链的响应。这就要求供应商能对下游传递的市场信息及时做出调整。这也对供应商的管理、研发等方面提出了比以往更高的要求。 除以上提到的六个常见因素外，企业也会根据自身的经营目标设置其他一些因素，如售后服务、交货的提前期等。 三、对供应商选择因素的分析和应用 企业从自身经营目标出发，除了会增加一些个性化的考虑因素外，还会在具体的因素上进行细化，构成独特的供应商分析因素集合，按照企业的供应商评估和选择机制，在供应商信息数据库中进行筛选。在筛选的过程中，企业必须对各个因素进行分类和序化。 1、因素分类 一般在处理因素集合时，先要确定各个因素是定量性质的还是定性性质的，定量性质的因素容易采用模型处理，而定性性质的因素较难把握，在数据处理中也不便。目前对供应商选择的数据处理模式较多，如传统的直观选择法、招标法、采购成本法等，后来又提出了的层次分析法，包括应用多层次灰熵优选模型、QFD方法——质量屋(House of Quality，HoQ)、Kano模型等。在具体到某个企业的个案时，由于其多目标组合不同，结合定量与定性因素的集合构成情况，所适用的算法也不尽相同。 2、因素序化 将各因素按定量和定性分类后，还需确定各因素的内在关联，不同要素组合的对比，确定最佳要素组合，以及在供应商选择分析中的优先级和权重。在此也可以对定性因素进行处理，将其量化，如不能量化也可采用决策树算法、模糊算法、神经网络算法等进行建模处理。 一般来说，尽量在供应商选择过程中采用量化考核的方式较为容易为企业接受，这样可以防止选择过程中出现过于主观、片面和模糊的缺点。 参考文献： [1]郑玛丽，高丽丽，孙西超. 多目标决策在供应商选择中的应用研究[J]. 阜阳师范学院学报(自然科学版)，2011(9)：31-32. [2]欧阳华. 供应链下的供应商选择管理[J]. 科技资讯，2012(2)：170-171. 作者简介： 许迅安,男，1974年出生，湖北武汉人，工商管理硕士，讲师，武汉铁路职业技术学院运输与管理工程系副主任。研究方向：供应链管理，物流运输，仓储管理。 看了“供应商的选择与管理论文”的人还看： 1. 有关供应商选择与管理论文 2. 有关采购与供应商管理论文 3. 采购与供应商管理论文 4. 有关采购供应商管理论文 5. 供应商关系管理论文
供应链管理的问题与对策论文
虽然，我国很多企业能认识到供应链管理对于企业发展的重要性，但是对于供应链管理模式的建设却无处下手，属于严重空白。以下是我为您整理的供应链管理的问题与对策论文，希望能对您有所帮助。
摘要： 供应链管理是一种新型的管理方式，对企业传统的生产经营理念产生了巨大影响。通过对我国的企业进行深入调查分析发现，我国大部分能实现供应链管理的企业都需要雄厚的实力和先进的管理理念。而对于供应链管理，其应用取得的成效是肯定的，但不同的企业有着不同的管理内容，不同企业在应用供应链管理方面产生的问题也存在的一定差异。本文试图就企业供应链管理问题进行浅显分析，提出一些改进对策。
关键词： 供应链管理;绩效评估;战略伙伴
一、我国企业供应链管理中存在的问题
没有真正建立供应链管理体系
虽然，我国很多企业能认识到供应链管理对于企业发展的重要性，但是对于供应链管理模式的建设却无处下手，属于严重空白。企业管理人员甚至不能对供应链管理的概念进行清楚的认知，不知道应当应用何种计算机软件，如何进行供应链的建设等。因此，供应链管理模式在企业中的落实寸步难行，对于工作的重点不够了解，对于工作的开展也太过于茫然。我国有一些企业还存在着这样思想上的误区，认为供应链管理就是企业内部的物流管理，将供应链管理看成是一种连接方式，而不是促进企业发展的战略方案，没有认识到供应链管理能为企业带来的增值效益，导致在企业内部并没有真正的建立起供应链管理模式。
战略伙伴关系未统一
我国的很多企业仍处在最为低层次的市场竞争中，也就是多个企业间形成了激烈竞争局势，竞争过程就是一个两败俱伤的过程。我国企业若想通过合作竞争的方式，同时将企业供应链具有的优势全面发挥出来，达到双赢的市场竞争局面，那么各个企业首先需要做的就是统一战略伙伴的合作关系，最大限度地将各自企业的优势展现出来。因为，供应链具有的组成成员它们是不同经济利益的实体，各自之间存在着一定的利益冲突，长时间情况下对于构成成员就会造成不利影响，使得构成成员会产生强烈的抗争行为。受以往传统思维影响，我国很多企业管理者将更多的精力投入到个人或小利益的争斗中去，对于企业的生产经营并没有给予过多重视，企业领导人员的管理思想死板僵化，不能对企业供应链管理中存在的一些问题进行有效的调节与整合。对于一些企业内部组织也是如此，举个较为简单的例子，如我国国内一些大型的零售企业，内部各个部门更像是独立存在的个体，无论是对于存货的采购还是其他方面都有着属于自己的专属渠道，不仅导致管理难度有所增加，同时使得存货成本很高，导致企业市场竞争力下降，不能适应经济市场的变化，甚至可能被兼并或消失。
二、中国企业供应链管理问题的对策分析
更新供应链管理理念
想要提升供应链管理水平，使得我国的企业能将供应链管理具有的优势和特点全面的发挥出来，那么，首先需要做的就是更新供应链管理理念。企业根据本身的特点、产业结构、资金实力等的实际情况，可学习西方先进的供应链管理模式，汲取丰富的管理经验，对其进行恰当的调整，将供应链管理应用到我国企业的管理中去。此外，我国的联想集团、海尔集团等一些大型的企业目前都采用了非常先进的供应链管理模式，比较符合我国国情和我国企业结构，我国其他企业可对该内容进行有效筛选，形成适用于本企业的供应链管理模式，实际应用到自身企业的管理工作中去，最终达到促进企业供应链管理理念更新的目的，使得我国企业管理更加的科学化、规范化、系统化，促进企业的持续发展。
明确企业自身在供应链中的作用
供应链的组成内容较多，其中包括企业产品生产加工原材料的供应商、产品的生产加工企业、产品的分销单位、产品的物流运输单位，还有广大的消费群众。一个供应链需要具有一个主导企业，其余部分就是为主导企业附属内容，对于任何一个企业来讲，该企业都不能承担供应链中所有内容，企业必需要根据企业自身的实际特点和企业所具有的优势，明确企业在供应链中占据的位置，明确企业的主要发展路线，清晰了解自身的主业，提升自身的市场竞争力。一个企业会参与到多个供应链中去，同时，在不同的供应链中有着不同的位置。企业供应链管理模式能使得企业成为供应链联盟合作关系，将企业具有的并不是非常核心的企业生产经营任务进行外包，对增强核心业务有着不可忽视的影响力。
建立科学的绩效评估体系
建立科学的绩效评估体系对于落实企业供应链管理模式是非常重要的，这样能使战略伙伴之间的合作关系更加的稳固。因为，供应链构成的各个节点都是独立存在的市场经济利益主体，他们在协作的过程中一切活动的开展必会考虑到自身的利益问题，不可避免会产生一些利益矛盾，导致良好的合作关系可能会受不良影响。绩效评估体系的建立能明确供应链盈利过程中风险和利益额度的分配，明确各个企业对于供应链盈利做出的贡献，且应用订单价格补贴等多项手段对相应的企业进行一定激励，使得供应链构成企业之间的关系更加稳固，保证稳定发展。
三、结语
市场经济体制不断完善，企业承受的市场竞争压力也越来越为沉重。我国企业在经济市场中想要站稳脚跟，寻求新的发展契机，就必须要不断重视企业供应链管理模式，并对此管理模式进行有效的运行和应用。相应的人员也要不断研究供应链管理模式中存在的问题，积极找寻相应的应对措施，使得供应链管理模式更加完善，促进我国企业国际市场竞争能力的提升。
参考文献：
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[2]王丽娜，缪栋，朱文月.供应链管理技术在企业中的应用[J].辽宁工业大学学报：社会科学版，2011(4).
世界经济的一体化和电子商务的发展改变了传统的商业规则。企业已经难以再依靠传统的成本控制手段，如通过控制单位产品的物资消耗来提髙材料利用率以降低材料成本，通过提高劳动生产率控制产品单耗工时以降低人工成本，通过提高产品产量、扩大生产规模以降低单位产品负担的固定成本等。即使20世纪70年代以后出现适时制造、看板管理、精益制造、价值工程、全面质量管理等管理技术和方法，随着技术进步、工资上涨及需求变化，企业在上述各方面的成效越来越低。在这种背景下，供应链管理以一种全新的企业成本管理模式产生并很快得到发展和完善。
一、供应链及供应链成本
(一)供应链的概念和特点
1、供应链的定义。供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络将产品送到最终用户，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2、供应链的特点。供应链的特点在于其所具备的网链结构,而并不是一个单一的链型结构。整个网链结构由最终用户的需要来拉动，所以其最基本特点是面向用户需求;提供的是在高度一体化的过程中获得的产品和增值服务;供应链的每一个环节都是可以视为一个包含供需关系的节点;并且供应链体现出物流、信息流、资金流等多种形态。
(二）供应链成本
1、供应链成本。供应链成本就是从原材料供应商到最终用户的'物流、信息流、资金流所发生的各种成本。供应链成本包括“链”上的所有企业及其与生产产品和提供劳务相关的供应链活动所有环节所发生的费用。
2、供应链成本的构成。供应链活动主要是以满足客户需要的产品或服务为主线，经过采购、制造、分销和零售等环节，形成持续不断的物流、信息流和资金流，同时发生相应的成本,它们构成供应链的总成本。根据苏沃林在其所著的《供应链成本管理》一书中的观点，供应链成本包括三个部分:①直接成本，是指单个企业在生产产品过程中发生的构成产品实体的费用，主要包括原材料、人工成本和机器成本;②间接成本(作业成本)，是指与产品生产不直接相关的、在制造和配送产品到用户的管理活动中发生的费用;③交易成本，包括与供应商和用户在处理信息和通讯活动中旨在协调、控制和适应彼此交易关系而发生的费用。
(三）供应链中成本管理的特点
供应链管理的作用在于通过系统的设计和管理各供应环节，使企业更好地满足客户需求，使供应链系统的总成本最优。与传统的成本管理相比，供应链中的成本管理具有以下特点：
1、与传统的生产导向不同，它是一种需求拉动型的成本管理模式。将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力，以控制资金占用成本。张瑞敏称市场经济为订单经济，就是通过建立ERP、CRM等信息技术支撑体系，设计更具弹性的生产能力，以市场需求为企业经营的向导。需求拉动生产，即有市场需求才组织生产，企业的产、供、销等经济活动都要适时适地适量，从而减少存货资金占用费用、仓储费用以及存货损失和价值损失。
2、传统成本理论认为提高客户服务水平必然导致成本上升，而保证安全生产和经营必须依靠大量库存，因此这种成本管理的目标就是单纯地追求企业成本与服务水平之间的平衡。但在供应链系统中，改善服务和降低成本这两个目标可同时实现。一个有效的例子是美国国家半导体公司，在两年的时间内，公司通过关闭全球六个仓库、从新成立的中央配送中心采取向顾客空运微型集成电路的做法，不仅降低了销售成本,而且缩短交货时间47%，增加了销售额34%。
3、成本管理范围由生产领域向开发、设计、供应、销售领域拓展。传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而将其他环节的成本视为为生产和销售产品所发生的额外费用。然而，随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，生产成本在企业中的比重呈现下降趋势，而与产品相关的设计、供应、服务、销售等引起的成本不断上升，其数额甚至超过生产成本。据调查，企业平均物流成本约占销售额的,于是出现了物流管理，通过企业流程再造、物流体系设计来降低成本。
4、成本管理活动具有层次和整体性。供应链的整体性体现在企业自身流通环节的整合和与上下游企业间的整合两个方面。它要求企业必须在三个层次上权衡企业的成本：战略层次，主要包括合作伙伴的评价选择及仓库布局、数量和储存能力，以及材料在物流网络中的流动等决策；战术层次，包括采购和生产决策、库存和运输策略，其活动一般以年或季度进行重新评价；作业层次，是指日常决策如生产计划流程、估计提前期、安排运输路线等。
5、管理手段多样化。供应链管理的有效实现主要通过利用信息技术和供求信息在企业间的整合，建立客户关系管理系统（CRM)、供应链管理系统（SCM)、全球采购系统（GPM)和电子商务系统（E-commerce)等技术支撑体系，改善企业传统的业务流程，降低系统成本。
二、我国企业实施供应链成本管理存在的问题
(一)供应链成本控制观念薄弱.供应链成本管理的研究已经有30多年的历史,但由于理论的不完善和实践经验的不足，所以尽管有的企业已经在实
施供应链成本管理，但是对成本管理和控制并没有制定系统的制度。多数企业成本管理的思想依然单纯的停留在传统成本管理的基础上，只想最大限度的减少支出，降低成本,而没有把供应链网链中的所有企业看成是一个整体，通过业务流程重组,消除各企业的自我保护主义，实现整个供应链的优化，真正达到降低供应链总成本，实现企业利润的目的。成本管理只是本企业内部专业成本管理机构的职责，缺乏全员成本意识。由于企业的成本表现为生产经营全过程中的物化劳动和活劳动的耗费，因而成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与各项活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成负有责任的影响者和参与者。因此，成本管理与控制不单是企业内部专业成本管理机构的工作，供应链上的每一企业、部门和员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。
(二）缺乏成本整体效益观念
长期以来，一些企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出，降低成本，并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据。这种片面追求成本降低而忽略提高产品质量、改进产品款式与包装的方法，虽然节省了成本开支，但造成产品积压，不能实现价值。供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时，还应重视系统整体效益的提高。
(三）供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任
供应链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾,没有达到真正的相互信任。所以，为了相互合作,供应链中的企业都是借助具有法律效力的合同来实现的。同时,合作伙伴的选择也是目前供应链企业存在的难题,如何选择合作伙伴，该选择什么样的合作伙伴等问题还没有得到很好的解决。企业也尚未针对上述问题制定出合适的标准。
(四）供应链管理环节容易出现信息失真
由于存在利益目标冲突，获得的信息分散。各企业往往不会将所获得的真实信息全部传达给其他合作伙伴，使得信息失真。例如，在采购过程中，采购方处于有利地位，其往往会截留部分需求信息，人为地设置沟通障碍,而供应商也会隐瞒部分信息，双方都限制了有效的信息沟通，结果就会导致信息不对称，信息不对称带来的后果就是双方成本的增加。可见,信息共享对于供应链合作伙伴来说是至关重要的。
(五）缺乏主动出击市场的动力和积极性
外部资源利用率低，与上下游企业还没有形成战略联盟的关系。不少企业仍停留在单体生产管理思想上，即只愿按本企业的工作制度安排生产计划，而不愿与外部环境协同运作。由于上下游企业的生产率不同，很容易在供应链上形成很高的库存。因此应在供应链合作伙伴之间树立大物流观念，提高企业同步制造水平。过去企业认为自己拥有的才叫资源，这是不够的。我们应该从重视实有资源管理转向虚拟资源的运用，即把资源管理延伸到合作伙伴那里，上下游企业甚至客户都可以看作自己资源的扩展。
(六）标准成本会计限制着公司的业绩
公认会计原则（GAAP)要求企业应用标准成本会计制作外部报表，限制了销量会计的发展。然而以满足顾客需求为中心的供应链管理会计需要企业拥有顾客导向的信息。企业应逐步转换财务和会计职能，改善原有的标准成本会计，以适应供应链管理的需要，使组织关注经营供应链的成果。
(七）缺乏用户服务和合作伙伴的评价标准与激励机制
本位主义思想使激励机制以部门目标和企业自身的目标为主，孤立地评价部门和企业业绩，造成部门和企业片面追求自身利益。物流、信息流经常扭曲变形，产供销系统没有形成链。企业应建立以顾客满意度为衡量标准的服务管理体系，建立整个供应链绩效的考核标准。对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。除此之外，企业实施供应链管理之前，还应将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，发现现有供应链的显著弱点，同关键客户和供应商一起建立供应链的远景目标，并制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划。供应链中的企业都是独立的个体，企业间存在利益分配的矛盾。信息共享会带来额外的利润，而额外利润的增加主要体现在核心企业。各成员企业会担心核心企业滥用信息而占有额外利润,导致利润分配不均。其原因主要是没有建立对整个供应链企业的绩效考核与激励机制。
三、供应链中成本管理的对策
(一)培养供应链成本控制意识
首先，提高整体意识。要把供应链整个网链中的所有企业看成是一个整体,消除各企业的自我保护保护主义,实现整个供应链的优化。
其次，让每个企业认识到在供应链中不是孤立存在的，每个节点企业应紧密联系，环环相扣，组成一个有机整体。只有将各个节点企业有机的联系起来，互相信任与合作，才能发挥供应链成本管理的优势，最大限度的降低供应链总成本。只有这样才能达到降低供应链总成本的目的。
(二）建立信任与合作机制
供应链中的合作关系是指供应链中各企业之间形成的一种协调关系。建立合作伙伴关系是供应链正常运行的基础,是集成化供应链管理的核心。而合作关系是建立在相互信任基础上，有合作的地方都需要信任。供应链中的企业都是独立的利益主体，存在利益分E的矛盾。所以，供应链管理最重要的组成部分就是供应链伙伴之间的信任关系。要想加强供应链企业间的信任,达到合作的目的，就要慎重选择合作伙伴,因为好的合作伙伴是加强供应链成本管理的重要基础。同时还要强化合作竞争观念，共担风险、责任与成本，共享成果与利益，形成良好的竞争合作关系。
(三）建立信息共享机制
利用计算机网络技术建立信息共享。信息共享是供应链成本管理的基础，供应链的计划、组织、协调与调控都需要建立在各个节点企业的高质量的信息传递和共享的基础之上。信息共享能使供应链上的所有成员企业更好地制定生产、销售和库存等计划，能使目标成本顺利实施,并且使得企业在降低成本的同时能提高最终用户的满意度并达到促进供应链各成员间的相互信任的目的。可见，信息对供应链成本管理起着非常重要的作用。所以，供应链点企业要想提髙顾客满意度的同时降低供应链成本，就必须要获得充分的信息共享。
(四）建立绩效考核与激励机制
通过业务流程重组，建立完善的供应链成本管理制度，以控制整体成本，实现整个供应链的优化。还应该建立相应的绩效考核与激励机制，用于对整个供应链的运行效果、合作关系作出评价。使得之前的措施得以有效实施。供应链成本管理的组织机构要建立绩效评价指标，并制定考核标准来评价各节点企业的运营绩效以及节点企业本身的运营绩效对上下游节点企业或整个供应链产生的影响。考核要以顾客满意度和成本控制指标为衡量标准。对顾客满意度的衡量主要包括质量、价格、及时性等。如合格率、退货率、投诉率等都是考核的内容。对成本指标的考核主要是将目标成本与实际成本进行比较,分析目标成本的完成情况和改进情况等。经过考核之后，按照考核结果评定各节点企业对整个供应链贡献的大小,并依据其制定合理的分配标准进行利润分配。以此来改善利润分配不均的问题。激励机制包括企业内部员工的激励及各成员企业的激励两个方面。企业内部员工的激励可以通过以下措施来完成:及时关注员工的工作表现并对其进行评价，制定与员工相适应的培训与学习计划，给员工自我提升的空间和机会，制定奖惩机制和薪酬机制，还有休假和保健计划等。当然，与成本控制相关的激励措施应该更加突出，以此达到通过激励增强员工成本意识的目的。对各成员企业的激励可以采取以下措施:组织机构要确保制定的考核标准与分配标准的合理性，并根据分配标准对利润进行合理分配;做到时时听取各节点企业的意见，对绩效考核与面机制进行补充、修改;核心企业要与从属企业保持良好的沟通，从属企业也要经常关注上下游合作方的运行状况;保证各节点企业保持长期稳定的合作关系，减少由于信息不对称带来的相互猜忌和争执，使成员企业在一个好的供应链环境下愉快合作。
副标题# 供应商的选择与管理论文篇二 供应商选择的因素分析 [摘 要] 在设计供应商选择的分析指标体系时，不能只片面的看重某些因素，而要结合供应链的需要，对主要因素综合考虑，选择合适的因素集合，应用恰当的选择方法，才能形成供应链的有效竞争优势。 [关键词] 供应商 选择 因素 在供应链的重组与优化中，核心企业与上游企业——供应商建立良好的关系是采购战略的重要构成要素，也是形成并保持供应链竞争优势的重要条件之一。于是选择合适的供应商就成为了供应商关系管理的起点，也成为了供应商关系管理能否成功的先决条件。 一、对供应商选择因素的确定决定了选择的结果 从供应链的角度看，影响供应商选择的因素非常多。把哪一些因素纳入供应商的考核指标体系决定了供应商的最终选择结果，也决定着与供应商之间的战略伙伴关系是否能长期稳固，进而实现供应链整体的不断优化和竞争力的提高。在最近的“铬胶囊”事件中，个别制药企业之所以会采用铬超标胶囊的重要原因实质上就是这些企业将价格这一因素当成了供应商选择的主因，而忽视了胶囊的质量因素。 因此，在设计一个分析指标体系的过程中，不能只片面的看重某些因素，或将这些因素在供应商分析中设定过高的权重，否则很容易在最终的结果上产生一些企业难以预料的负面后果。过去的三聚氰胺事件就是奶制品企业将蛋白质含量作为收奶的决定性指标诱导而成的。企业在设定指标体系前，应先充分分析清楚哪些因素是在企业供应商选择时必须考虑的，这些因素的权重各为多少，优先集如何构成。 二、影响供应商选择的常见因素 现今，企业处于越来越复杂的社会环境当中，需要被纳入供应商评价体系的因素也在不断增加，但总体来说，将哪些因素纳入供应商选择分析是由企业本身的整体目标决定的。一般，企业对供应商进行分析时，主要会考虑的因素有以下几个： 1、供应商的价格和成本 单从采购的角度看，企业期望供应商能提供一个对企业来说有竞争力的价格，但这并不一定意味着是市场上的最低价。供应商提供的价格会对供应链产生最直接的影响，并且这一因素会向下游传导，影响下游企业的成本，对供应链的整体竞争优势构成影响。因此，了解供应商的成本结构，通过共同的努力，从整个供应过程的时间、数量、质量和服务等方面，综合确定一个能保证交易双方互赢的价格是企业所期待的。特别是，在了解供应商的成本结构后，通过供应链整体的调整，企业和供应商可以共同协作，提高成本的控制水平，实现价格的下降。 2、供应商的质量水平 这是供应商选择中应放在首位的标准，也是当前社会所关注的热点，涉及产品的成份、设计、特性、技术规格、使用寿命、可维护性、耐用性等。供应商必须有一个良好、稳定的质量控制体系，保证所供应的产品能长期稳定地达到企业的要求。在供应链中，质量应该是一个上下游企业共同努力的结果，核心企业不能只是对供应商简单的提出自己的要求，而应与供应商协同合作，帮助供应商克服存在的质量问题。如奶制品企业在发现奶源蛋白质含量不达标时，不应是简单的拒收，而帮助奶农采用提高蛋白质含量的技术和进行资金的扶持，促使奶农形成生产优质奶源的能力。反过来，供应商也应积极配合企业生产的不断变化，具备产品升级的能力，形成具有柔性的供应体系。 3、供应商的可靠性 持续、按时的配送才能保证企业原材料、零部件不出现短缺，生产不出现中断。对这一指标，主要从供应商商誉的高低、经营的稳定性以及财务状况的良好等方面来考核，硬性的量化指标则涉及配送和货物性能的历史记录，一般以交货的准确率来体现。 4、供应商的综合技术能力 供应商的综合技术能力包括其生产设备的状态、技术团队的潜力、管理体系的健全度和有效性等。这些方面决定了供应商持续发展的能力，是确保供应商能按供应链进化的要求与企业共同进步，不断适应企业新需求的重因素。这样的供应商不仅能满足企业当前的需要，还能为企业未来的发展提供保障。 5、供应商的地理位置 通常情况下，供应商到企业间的距离和企业的库存量成正相关。当供应商距离近时，有利于及时配送、按时交货、履行加急订单、缩短采购周期、加快存货周转、减少运输成本。但在全球化的市场条件下，企业有时很难在较小的区域内找到满意的供应商，这就需要企业在距离与其他因素之间进行综合的权衡。 6、供应商的快速响应能力 现今企业面对着产品生命周期不断缩短，产品更新换代不断加快的市场环境，必须能以最快的速度，至少是不慢于竞争对手的速度，对下游需求及时做出响应。这种响应不是单个企业的响应，而是整个供应链的响应。这就要求供应商能对下游传递的市场信息及时做出调整。这也对供应商的管理、研发等方面提出了比以往更高的要求。 除以上提到的六个常见因素外，企业也会根据自身的经营目标设置其他一些因素，如售后服务、交货的提前期等。 三、对供应商选择因素的分析和应用 企业从自身经营目标出发，除了会增加一些个性化的考虑因素外，还会在具体的因素上进行细化，构成独特的供应商分析因素集合，按照企业的供应商评估和选择机制，在供应商信息数据库中进行筛选。在筛选的过程中，企业必须对各个因素进行分类和序化。 1、因素分类 一般在处理因素集合时，先要确定各个因素是定量性质的还是定性性质的，定量性质的因素容易采用模型处理，而定性性质的因素较难把握，在数据处理中也不便。目前对供应商选择的数据处理模式较多，如传统的直观选择法、招标法、采购成本法等，后来又提出了的层次分析法，包括应用多层次灰熵优选模型、QFD方法——质量屋(House of Quality，HoQ)、Kano模型等。在具体到某个企业的个案时，由于其多目标组合不同，结合定量与定性因素的集合构成情况，所适用的算法也不尽相同。 2、因素序化 将各因素按定量和定性分类后，还需确定各因素的内在关联，不同要素组合的对比，确定最佳要素组合，以及在供应商选择分析中的优先级和权重。在此也可以对定性因素进行处理，将其量化，如不能量化也可采用决策树算法、模糊算法、神经网络算法等进行建模处理。 一般来说，尽量在供应商选择过程中采用量化考核的方式较为容易为企业接受，这样可以防止选择过程中出现过于主观、片面和模糊的缺点。 参考文献： [1]郑玛丽，高丽丽，孙西超. 多目标决策在供应商选择中的应用研究[J]. 阜阳师范学院学报(自然科学版)，2011(9)：31-32. [2]欧阳华. 供应链下的供应商选择管理[J]. 科技资讯，2012(2)：170-171. 作者简介： 许迅安,男，1974年出生，湖北武汉人，工商管理硕士，讲师，武汉铁路职业技术学院运输与管理工程系副主任。研究方向：供应链管理，物流运输，仓储管理。 看了“供应商的选择与管理论文”的人还看： 1. 有关供应商选择与管理论文 2. 有关采购与供应商管理论文 3. 采购与供应商管理论文 4. 有关采购供应商管理论文 5. 供应商关系管理论文
与供应商建立战略合作伙伴关系，变一般的买卖关系、竞争关系为互惠互利的战略合作关系，打造良好的合作氛围。下面是我为大家精心推荐的供应商关系管理论文，希望能够对您有所帮助。
现代零售企业供应商关系管理
[摘要]对于产品采购价占销售价60%左右的零售业来说，供应商控制着其绝大多数的价值。如何做好供应商管理成了零售商的当务之急，而供应商关系管理则是重中之重。本文根据供应商对于零售企业的价值对其进行分类，并进行有针对性的管理。提出通过建立有效的供应商激励机制，对供应商实施绩效管理并且与供应商之间实现信息共享来提高零售企业竞争力。
[关键词]零售;供应商管理;绩效管理;信息共享
[中图分类号]F252[文献标识码]A[文章编号]1005-6432(2012)49-0070-03
1对供应商进行分类
任何一个连锁零售企业，都不可能与所有的供应商都建立起相同的伙伴关系，在供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量，因此与供应商实施合作关系之前有必要对所有供应商进行分类，有选择地进行关系管理。
供应商的分类是指根据供应商对采购方的重要程度、交易金额的大小等因素，将供应商划分为不同类型的群体。供应商分类是供应商管理的前提和基础，也是进行供应商选择的基础。只有在供应商分类的基础上，企业才能根据供应商的不同情况实施不同的管理策略。
本文根据供应商在供应链中的增值作用和它的竞争实力对供应商做了分类，分类矩阵见下图：
上图中，纵轴代表的是供应商在供应链中的增值作用，对于一个供应商来说，如果它不能对增值作出贡献，它对供应链的其他企业就没有吸引力。横轴代表某个供应商与其他供应商之间的区别，主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的竞争力的区别。
各类供应商的特点如下：
普通供应商
此类供应商不仅对制造商来说具有较低的增值率，并且供应商数量多，通常产品的质量和技术标准化程度较高，供应商转换成本低，采购方应该把重点放在价格分析上，根据市场需求判断最有效的产品网。对于此类供应商，建立伙伴关系无助于有效地利用时间和资源。
有影响力的供应商
这一类的供应商对零售商来说通常具有较大的增值作用，但其竞争性却比较弱，其特点为：或是供应商数量众多，但其本身的产品具有较高的增值率;或是处于某个行业的垄断地位，具有较高的进入障碍;或是处于关键的地理或政治位置。由于此类供应商的产品通常已经建立了质量和技术标准，联盟与伙伴关系价值不大，因此合理的采购方法主要包括根据需求形成采购规模，或者可以签订长期协议，重点在降成本或保证材料的可获性。
技术性供应商
这一类的供应商的产品和服务属于低价值的产品和服务，在整个采购中所占比重相对较低。但由于其具有某一方面技术的专有性或特殊性，具有较高的难以替代性，因此采购这些产品需要耗费大量的时间和精力。对于此类供应商，采购方的重点在于使采购这些产品所需的精力和交易尽量标准化和简单化，降低与交易相关的成本等。
战略性供应商
这一类供应商的产品和服务非常重要，价值较高，这些产品和服务可能对采购方的产品和流程运营产生重大的影响，或者可能影响采购方满足客户需求的能力。同时由于其具有较强的竞争力，产品和服务通常针对具体采购方的需求，实现了高度个性化和独特化，能满足采购方需要的供应商数量相对较少，因此供应商转换成本很高，适宜的采购方法是建立长期的合作关系。
从对不同类型供应商特点的分析可以看出，对零售商而言，战略性供应商是对其竞争力影响最大，也是管理复杂程度最高的供应商类型。实际运作中，根据不同的目标选择不同类型的供应商。对于长期而言，要求供应商能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性供应商;而对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通供应商满足需求则可，以保证成本最小化：而对于中期而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的供应商(影响力的或竞争性胶术性的供应商)。
2对供应商进行管理
建立有效的激励机制
要保持长期的双赢合作关系，对供应商进行激励是很重要的。激励要充分体现公平、一致、公正的原则。强调激励机制是在将供应商作为零售商的战略伙伴的基础上，将供应商看成零售商有机整体的一个部分，运用各种激励机制来对战略伙伴关系加以强化和优化，降低合作风险，从而增强整个供应链的整体运营效率。根据我国零售商的发展现状，笔者认为以下几种激励方式比较具有可行性：
(1)价格激励。价格是双方在利益分配上的直接体现，它包括供应链利润在零售商和供应商之间的分配，也包括由于合作关系管理产生的额外收益或损失在各个企业间的均衡。价格对伙伴间的利润合理分配直接关系到合作关系的稳定和运行是否顺畅，所以零售商在与供应商的价格谈判过程中，应对供应商提供商品的价格综合考虑。均衡调节不同产品利润，使供应商在每一个产品上都能认为是有利可图的，这样把利润加到一个产品上会给供应商产生更强的归属感，使他不会觉得自己吃亏。同时，应意识到越低的价格意味着越高的风险，防止逆向选择的发生，不能一味强调低价策略。
(2)订单激励。供应商获得更多的订单是一种极大的激励。一般地说，一个零售企业会拥有多个供应商。多个供应商竞争来自于零售企业的订单，多的订单对供应商是一种激励。零售商将订单下到哪一家企业，下到哪一种行为类型的供应商，这种行为本身对供应商就是一种引导。零售商在综合考虑价格、质量和交货期等因素的基础上选择供应商，就会引导供应商朝供应链健康发展的轨道发展。所以，订单激励是供应商观察制造商诚信程度的基本依据。
(3)股权激励。即和供应商相互参股、经理股票期权、效益赠股连动等方法对供应商进行长期绩效奖励，以此实现降低道德风险、加强合作和相互监督等目的。股权激励是企业发展到一定阶段时必不可少的。一方面，使供应商的主动性提高。另一方面，稳定合作关系。股权强调的是一种合作，尽管合作双方可能实力上并不完全对称，但顾及到合作的利益，双方都会在某些方面给予对方一定的优惠，使合作气氛更加和谐，从而使合作成功。股权激励帮助企业建立起与其供应商之间稳定而真实的合作关系，使双方今后都拥有广泛的发展空间。 (4)淘汰激励。这是一种负面激励。为了使供应链的整体竞争力保持在一个较高的水平，作为核心企业的零售商应该对其供应商实施淘汰机制，淘汰机制是在供应链系统内形成一种危机激励机制，让所有合作企业都有一种危机感：对优秀企业，淘汰弱者使其获得更优秀的业绩;对业绩较差者，为避免被淘汰，它必须努力求改进。这对防止短期行为给供应链群体带来的风险也起到一定的作用。
对供应商实施绩效管理
为了科学客观地反映供应商的运作情况，应建立完善的供应商绩效评价体系。评价供应商绩效的指标比较多，包括质量、价格、时间、服务水平等因素。质量指标是供应商绩效考评的最基本指标，还包括供应商是否和如何使用质量控制方法，是否通过了ISO 9000质量体系认证或供应商的质量体系审核是否达到一定的水平等内容。时间指标包括准时交货率、交货周期、订单变化接受率等，有的零售商还将零售商必须保持的供应商供应的产品的最低库存量、供应商的物流体系水平、供应商采用的后勤系统、供应商是否采用准时供应作为考核指标。
另外，基于供应商在企业供应链条中的地位和作用，还应该从以下几方面对供应商的进行绩效加以衡量：供应商是否遵守公司制定的供应商行为准则;供应商是否具备基本的职业道德：供应商是否具良好的售后服务意识;供应商是否具有良好的质量改进意识和开拓创新意识;供应商是否具有和制造商协同研发的意识和能力;供应商是否具有良好的运作流程、规范的企业行为准则的现代企业管理制度;供应商是否具有良好的沟通和协调能力等。
提高与供应商之间的信息共享水平
信息的畅通与否对零售业供应链的提高起着至关重要的作用，而要保证信息能够及时地在零售商与供应商之间传递，就必须提高双方的信息化水平。目前很多零售企业都已经实施ERP系统，企业内部的供应链管理相对比较完善，但是企业的信息系统在与供应商系统对接方面尚不完善，笔者认为可以从以下几个方面来提高双方信息对接的水平，实现零售商与其关键供应商系统直接联网，实现信息无缝交换和业务对接，充分加快信息流转，降低商务成本，降低缺货率，有效压缩全程供应链库存，避免消费顾客生意流失。
具体来讲，笔者认为可以通过由作为核心企业的零售企业来构建供应链协同系统来提高双方信息对接的水平，供应链协同系统分为三个子系统：EDI数据交换、VMI关键供应商管理库存、供应商在线，依靠这三个子系统来规范与供应商之间的业务协同体系。
(1)EDI数据交换系统。电子数据交换EDI从传统方式上说不仅仅是一种技术，它在供应链管理系统中可以通过XML、HTML、FTP、MAIL等方式实现。EDI更应视为一种规范与协议：即供应商的订单以及其他单据文件协议、补货以及送货协议、结算协议等。EDI系统可以分为四个部分：
第一，基础数据对照系统：主要是提供供应商与零售企业之间的商品编码、规格等编码对照，从而实现供应商、物流商与连锁零售企业的编码识别。
第二，订单交换系统：主要是实现订单电子化，希望供应商都能使用电子订单系统EOS，而不是传真电话。
第三，结算对账系统：通过对账功能，连锁零售商的采购部门与供应商之间在开具增值税票之前保持双方成本价格文件同步的应用软件，每月(周)或者每批次(主要是针对经销方式)由供应商发送一个上一批商品的发货成本、价格的文件给财务中心，或者由财务中心将上一个月的销售成本、通道费用(代销方式)等发给供应商，这样可以减少对账成本与对账错误。
第四，ASN(预先发货通知)处理系统：即供应商(或者物流商)根据订单，在商品运输时发送有关货物出发时间、运输时间、运输路线、货物提及、重量、包装类型等信息给零售商的配送中心或者门店(A供门店)，以便于物流部门合理安排接受人员以及仓位。
(2)供应商管理库存(VMI)系统。供应商管理库存VMI(Vendor Managed Inventory)是供应链管理SCM中的一项针对关键供应商(初步目标30%的供应商)的运作模式或者管理策略，即供应商依据实际销售以及安全库存的需求，帮助零售商下订单或者补货，而实际销售的需求则是供应商依据由零售商提供的每日库存与销售资料并以统计等方式预估而来的。如此操作可以降低大幅缩短供应商面对市场的回应时间，较早的得知市场准确销售情况，降低供应商与零售商应对市场变化的不必要库存，也可以提前引进、生产市场所需要的商品，降低缺货率。
VMI的最终目标是零售商和供应商组成联盟，一起为消费者最大的满意度以及最低成本而努力，建立一个敏捷的消费者驱动的系统，实现精确的信息流和高效的实物流在整个供应的有序流动。VMI是真正实现以消费者为核心，转变供应商与零售商买卖、对立统一的关系，实现供应与需求一整套流程转变方法的有效途径。
按常规，VMI系统将会把过去4到8周的销售资料(如果供应商特别需要可以分别发送更长时间的销售资料)以及目前的库存资料传给供应商，由供应商依据其过去的销售以及其在零售商的库存来直接下建议订单。如果遇到换季或者周年庆等促销活动，会有一定的修改。倘若有紧急订单时，不一定要遵循这一流程，可以采取一定的变通方式，如可以直接以电话或者传真的方式向供应商订货。另一个例外的情形是新产品的上市，由于没有过去的销售资料以及当前的库存资料可以供预测分析，所以也是通过电话或者传真的方式来进行第一次订货。
零售企业要实施VMI系统必须应该能够满足以下几个条件：
第一，合作伙伴必须已经建立了比较完善的IT系统，如宝洁、可口可乐。
第二，双方必须已经建立了比较好的合作信任关系，否则直接由供应商产生建议订单将有比较大的风险。
第三，规范守时作业。双方必须建立规范标准，特别是要求双方守时，否则将在系统中会找不到相应责任人员而产生作业延迟的现象，达不到应有的目标。
针对关键供应商实行VMI后，能够在降低库存的同时降低缺货率，通过规范操作、缩短物流送货花费的时间，从而对企业间的协同流程有比较大的改善作用。 (3)供应商在线系统SLK。供应商在线系统(Suppiler-LINK)是针对所有供应商，特别是目前还没有建立业务协同的供应商，可以通过B/S方式，实现从网上发布的商品信息目录来查询其信息。
零售商可以将其各个门店的商品数据，主要是商品的销售、库存、结算等信息经过一定的加工，让供应商能够通过互联网按权限查询。这种信息流一般是单向而不交互，技术实现比较简单(可以通过现在普遍流行的网站Java技术实现)。
作为供应商最关心的是自己的商品在商场销售情况如何，供应商在线系统SLK应该能给供应商提供各种销售信息。系统对于商品销售情况是按时间进行分类的，可以以日为单位进行查询，也可以以月为单位进行查询。在选定的时间分类中又可以以单品和次分类进行查询，分为以下几种：日销售比较、单品日销售查询、供应商的日销售排名、月销售比较、十日销售分析、周销售分析、月销售单品排名、本月品牌日销售排名、月销售品牌销售排名。
目前，国际经济仍在底部徘徊。我国经济赖以高速成长的出口贸易受到巨大冲击，使我们不得不进行经济转型。“十二五”规划明确提出要提高内需，作为消费三驾马车之一的零售业承担着巨大的历史责任。如何做好供应商管理，向采购要利润是零售企业保持竞争力的重中之重。
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不知道，上网上找，都是抄
提供一些项目管理的毕业论文题目，供参考。 001 公路工程承包动态联盟的运作模式研究 002 重庆高速公路工程施工招投标的现状分析及对策研究 003 建设项目设计管理及设计阶段造价控制方法研究 004 建筑施工项目KPI安全绩效管理体系 005 深、港公共工程管理比较研究 006 政府工程多项目管理模式研究 007 建设工程合理最低价中标法的理论研究 008 工程量清单投标计价及其计算机辅助系统研究 009 政府投资项目全过程工程造价控制研究 010 政府投资项目管理的新模式：项目代建制研究 011 最低价中标法探讨 012 对工程招标投标程序管理的分析和研究 013 企业内部工程项目管理模式探索 014 施工项目工程进度—成本管理方法的研究与实践 015 设计阶段项目进度管理的影响因素分析及控制 016 国际工程风险系统化分析与研究 017 工程项目质量控制研究与探讨 018 国际承包工程投标估价与报价研究 019 施工总承包商投标报价决策机制的研究 020 基于并行设计的工程造价控制模式研究 021 项目风险管理及其在赵各庄矿业公司综采项目中的应用研究 022 大型工程项目风险评价及管理研究 023 咨询工程师对工程施工承包合同费用变动管理研究 024 工程项目招标评标方法研究 025 国际工程投标报价策略和方法研究 026 污水处理厂工程项目采购投标报价研究 027 施工索赔原因分析及基本处理原则研究 028 基于总承包模式的工程项目管理研究 029 全生命周期工程造价管理研究 030 建设工程项目后评价研究 031 基于人工神经元网络技术的投标前期决策研究 032 吉林省建设监理运行体系研究 033 一汽热网改造工程项目管理模式研究 034 工程量清单计价评标办法探讨 035 工程项目管理代理行业化发展研究 036 数据包络分析方法在电力项目施工评标中的应用研究 037 工程量清单招标方式研究 038 基于工程量清单计价模式下的招投标研究 039 工程项目招投标管理信息系统 040 建筑工程项目竞争投标报价的战略和策略研究 041 工程建设项目发包承包价格相关问题研究 042 重庆三峡库区污水处理厂工程总承包招投标方案研究 043 建设项目集成化管理理论与方法研究 044 政府大型投资建设项目的承发包研究 045 投标商风险控制能力的评价体系研究——杭州市无标底招标的实例研究 046 建设工程质量政府监督机构设置与运行方式研究 047 强制性监理制度改进的研究 048 国际工程合同索赔及争端解决方法探讨 049 从建设监理拓展到“代建制”项目管理 050 建设工程施工招标评标系统方法的研究 051 建立有序的招标投标市场 052 国际工程投标决策研究 053 基础设施建设项目综合评价指标体系和应用研究 054 建设项目实施阶段集成管理的理论与实践研究 055 基于WBS的工程项目MIS系统与文档信息集成研究 056 我国建设监理企业发展因素及对策研究 057 应用代建制模式若干问题的探讨 058 工程总承包企业发展对策研究 059 工程总承包风险控制研究 060 工程项目管理企业组建研究 061 工程项目管理 062 工程项目控制与协调机理研究 063 PMC项目管理模式的研究 064 监理企业向项目管理咨询公司转变对策研究 065 西部（陕西）监理市场的培育和规范研究 066 建设工程监理的法律责任及责任风险研究 067 建设监理企业向工程项目管理公司发展的能力建设与评价 068 工程量清单计价及配套环境的研究 069 神经网络在项目总承包风险中的应用 070 工程项目索赔及索赔风险的应用研究 071 建设工程招标研究 072 建设工程网上招投标系统安全问题的研究 073 建设监理问题研究与探讨 074 浅析监理项目中的组织结构和沟通问题 075 大型工程项目管理理论与方法研究 076 工程项目的采购管理 077 高校基建项目管理模式优选研究 078 FIDIC《施工合同条件》和NEC《工程施工合同》的比较研究 079 工程量清单计价模式下投标报价的研究 080 基于工程量清单计价规范的工程项目投标决策研究 081 人工神经网络在招标投标问题上的应用 082 工程量清单招投标制度下的投标报价分析 083 工程索赔风险管理研究 084 建筑工程项目发包决策优化研究 085 实获值原理在太钢-BOC空分项目进度和费用控制中的应用 086 我国大型工程项目招标阶段业主风险管理的研究 087 项目管理在评估事务所的应用研究 088 工程项目管理模式与项目管理公司发展战略研究 089 建设项目投标报价辅助决策系统的开发与研究 090 建设工程招标投标规范化管理策略研究 091 采购物流项目投标决策研究 092 内部控制理论在工程项目管理中的应用研究 093 工程监理招投标的理论分析与评标模型研究 094 工程量清单计价模式下的招投标研究 095 建设工程质量政府监督管理模式 096 工程监理企业质量行为的政府监督与激励机制研究 097 层次分析法在建设工程评标中的应用 098 工程建设项目风险管理系统研究 099 建设工程监理信息管理系统研究 100 首都圈示范工程中的项目管理研究 101 论基础设施项目的市场化融资 102 项目管理中的项目规划研究——建筑工程项目规划 103 现代项目管理技术在国际工程承包企业中的运用 104 大型建设项目的合同谈判与合同管理 105 PMC模式下EPC项目招投标过程中评标模型的建立与论证 106 工程项目施工过程质量控制的研究 107 工程项目管理效果的综合评价研究 108 工程造价风险管理方法研究 109 建设项目管理信息系统进度费用控制子系统的设计 110 中国工程咨询业发展对策研究 111 浅析项目监理项目的动作模式 112 工程建设项目的风险对策研究 113 工程造价咨询项目管理方法探讨 114 工程项目监理服务的管理研究 115 投标报价博弈模型 116 我国工程建设项目后评价及其发展对策研究 117 实施战略管理，提升工程监理企业的竞争力 118 建设工程招标评标智能化方法建立与分析 119 我国建设工程计价依据与计价模式研究 120 基于博弈论的施工企业投标报价行为研究
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仅供参考：中国物流产业的发展现状及其建议【摘要】p物流业是一个综合性的行业，涉及多个领域，随着现代网络技术、信息技术的快速发展，物流的观念、方法和手段都发生了巨大的变化。物流，作为“第三利润来源”，已经成为中国国民经济新的增长点。但是物流作为新兴的服务产业，现代物流在中国尚处在起步阶段，还面临许多重大而紧迫的问题，特别是有利于现代物流加快发展的宏观环境还没与形成。本文通过对中国物流产业现状的分析，提出加快发展的若干建议。【关键词】物流业 现状分析 建议1一、物流研究与管理的起源与现实意义1、物流，在英文中对应的是“logistics”，愿意是“后勤”。是“二战”时军队运输武器、弹药和粮食等给养时使用的词。目前，物流早已不单纯是考虑从生产者到消费者的货物配送问题，而是还要考虑从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面、综合的提高效益和效率的问题。当然我们也应该看到，如果厂商愿意承担必须的资源，那么几乎任何水平的物流成效都是能够达到的，在如今的经营环境中，限制性因素是经济而非技术。可见，一项重要的管理挑战源自于这样的事实，即物流成本与增加的物流表现之间有非比例的关系。一个为了24小时交付货物而保持高额存货以履行其可得性义务（可得性指拥有存货，能始终如一得满足客户对产品的需求。存货可得性越高，存货投资越大）的厂商与承担较少的义务厂商相比，也许要承担加倍的物流成本。同一厂商如果按100％的一致性承诺24小时服务，可能会因试图提供顾客也许并不需要的服务而白白浪费利润。因而，问题的关键是要掌握自己的能力与关键顾客的期望和需求相匹配的艺术，既能通过降低总成本得到看不见到收入，也不因承诺过度而失去现实的利润。2、为什么要研究物流?（1）物流管理本身成本很高。根据国际货币基金组织的研究，物流成本平均占全球国内生产总值的12％。罗伯特?德拉尼（Robert Delaney）对物流成本进行跟踪研究达20多年，他估计物流供应链成本占国内生产总值的，或者1126亿美元。对企业而言，物流成本占销售额比重从4％到超过30％不等。无论我们怎样估计物流成本，对大多数企业而言，物流成本都是很高的，仅仅次于所销售产品的成本（采购成本）。尽量降低物流成本就可以增加价值，并将受益传递给客户和企业的股东。（2）物流管理可以降低企业的总成本。随着企业更多的全球视角来看待经营，世界各国产业的全球化和国际化都极大的依赖于物流管理水平和成本。此时，由于物流成本尤其是运输成本，在企业总成本比重越来越大，物流在企业里起着越来越重要的作用。例如，为了增加利润，想从国外购进生产中的原材料，或者在国外设厂生产产品，原材料和劳动力成本可以降低，但由于运输和库存成本增加，物流成本会上升。原材料、劳动力和一般管理费用下降与物流成本和关税成本上升相抵，结果可能是导致利润增加。外包也可以增加价值，但需要对供应渠道中物流成本和产品流动的时间进行更好的管理。（3）物流显著增加客户价值。如果产品或服务不能在客户所希望消费的时间、地点提供给客户，它就不存在价值。当企业花一定的费用将产品运到客户处，或者保持一定时期的库存时，对客户而言，就产生了以前不存在的价值。这一过程与提高产品质量或者降低产品价格一样可以创造价值。通常，企业创造产品或服务的四种价值，它们是：①形态，②时间，③空间，④占有。物流创造其中的两种价值。形态价值是通过将投入转化为产出，即原材料生产加工成制成品创造出来的。物流控制产品中的时间和空间价值，主要通过运输、信息流动和库存实现。一般认为，占有价值是营销、技术和财务部门创造的，他们帮助客户通过广告（信息）、技术支持、销售条件（定价和信贷可得性）等手段获得产品。二、物流相关理论述评物流相关理论比较多，主要有商物分离（商物分流）论、黑大陆和物流冰山学说、第三利润来源学说、效益背反说、后勤学说、物流的供应链管理理论、成本中心学说等。1、商物分离论商物分离理论是物流科学赖以生存的先决条件。所谓商物分离，是指流通中的两个组成部分商业流通各自按照自己的规模和渠道独立运动。社会进步是流通从生产中分离出来之后，并没有结束分化及分工的深入和继续。现代化的分工和专业化是向一切经济领域延伸的。第二次世界大战以后，流通过程中上述两种不同形式出现了更明显的分离，从不同形式逐渐变成了两个有一定独立运动能力的不同运动过程，这就是 所称的“商物分离”。2、黑大陆和冰山学说著名的管理学权威.德鲁克曾经讲过：“流通是经济领域里的暗大陆”，德鲁克泛指大流通，但是，由于流通领域中物流活动的糊性尤其突出，是流通领域中们更认识不清的领域，所以，“黑大陆”说法现在转向主要针对物流而言。“黑大陆”说主要是指尚未认识、尚未了解，在黑大陆中，如果理论研究和实践探索照亮了这块黑大陆，那么摆在人们面前的可能是一片不毛之地，也可能是一片宝藏之地。“黑大陆”说对20世纪中经济学界存在的愚昧的一种反对和批判，指出在当时资本注意繁荣和发达的状况下，科学技术也好，经济发展也好都没有止境；“黑大陆”说也是对物流本身的正确评价；这个领域未知的东西还很多，理论和实践都还不成熟。物流冰山说是日本早稻田大学西泽修教授提出来的。他研究物流成本时发现，现行的财务会计制度和会计核算方法都不能掌握物流费用的实际情况，因而人们对物流费用的了解是一片空白，甚至有很大的虚假性，他把这种情况比作“物流冰山”。冰山的特点，是大部分沉在水面之下，而露出水面的仅是冰山一角。物流便是一座冰山，其中沉在水面以下的使我们看不到的黑色区域，而我们看到的不过是物流的一部分。西泽修用物流成本的具体分析论证了德鲁克的“黑大陆”说，事实证明，物流领域的方方面面对我们而言还不是清楚的，在黑大陆冰山的水下部分正是物流尚未开发的领域，正是物流的潜力所在。3、第三利润源说“第三利润源”是对物流潜力及效益的描述。从历史发展来看，人类历史上看，人类历史曾经有过两个大量提供利润的来源。第一个是资源领域，第二个是人力领域。在这两个利润源越来越小，利润开拓越来越困难的情况下，物流领域的潜力被人所重视，按时间序列排为“第三利润源”。第三利润源注重生产力的不同要素，第一个利润源的挖掘对象是生产力中劳动对象，第二个利润源的挖掘对象是生产力的劳动者，第三利润来源则主要挖掘生产力中劳动工具的潜力，与此同时又挖掘劳动对象和劳动者的潜力，因而更具全面性。4、效益背反说和物流的整体观念“效益背反”是物流领域中很经常也很普通的现象，是这一领域中内部矛盾的反映和表现。效益背反指的是物流的若干功能化和利益发生的同时，必然会存在另一个或另几个功能要素的利益损失，反之也是如此。这是一个此消彼长，此盈彼亏的现象，虽然在许多领域中这种现象都是存在着的，但在物流领域中，这个问题尤其严重。5、后勤学说在经济界使用后勤（logistics）一词，是在二战以后的事情。美国在20世纪60年代开始逐渐用logistics一词取代了physical distribution一词，70年代后勤一词引进日本，日本同样翻译成“物流”，但是却按照新的解释来解释，也即赋予了物流一些新的定义。后勤学若干的简述如下：后勤网络的基本实体要素主要有原材料产地、制造工厂、配送中心和客户。后勤活动的具体内容包括14个方面：客户服务、订单处理、配送联络、存货控制、需求预测、交通和运输、仓储和储存、工厂和仓库布局选地、物料采购、备件和维修服务保障、工业包装、退货处理、废弃物处理等。5、物流的供应链管理供应链的含义是从开始经过生产、分配、销售最后到达用户，这不是孤立的行为，而是一定流量的环环相扣的“链”，例如消夜和库存观，供应链上的各环节都有不同的利益和观念，各功能之间存在天生的冲突也是难以避免的，但是由于现代管理和现代技术可以提供总体的信息使各个环节共享，因而可大大扩展视野，使之能够从总体上管理整个链条而不是如同过去那样只是管理各环节之间的接口，或只是管理其中一部分链接。供应链管理实际上就是把物流和企业全部活动作为一个统一的过程来管理。6、成本中心说、利润中心说、服务中心说和战略说成本中心说的含义，是物流在整个企业的战略中，只对企业营销活动的成本发生影响，物流是企业成本的重要的生产点，因而，解决物流的问题并不主要是为搞合理化、现代化，也不是主要在于支持保障其他活动，而主要是通过物流管理和物流的一系列活动降低成本。所以，成本中心说既是指主要成本的产生点，又是指降低成本的关注点，物流是“降低成本的宝库”等说法正是这种认识的形象描述。服务中心说代表了美国和欧洲等一些国家学者对物流的认识，它认为，物流活动的作用，并不在于企业节约了消耗，降低了成本或增加了利润，而是在于提高企业对用户的服务水平 进而提高了企业的竞争力。因而，他们在使用描述物流的词汇上选择了后勤一词，特别是强调其服务保障的功能。通过物流的服务保障，企业以其整体能力来压缩成本增加利润。利润中心的含义，是物流可以为企业提供大量直接和间接的利润，是形成企业经营利润的主要活动。非但如此，对国民经济而言，物流也是国民经济创利的主要活动。物流的这一作用，被表述为“第三利润 源”。战略说是当前非常盛行的说法，实际上学术界和产业界来越多的人已经逐渐认识到，物流更具有战略性，是企业发展的战略而不是一项具体的操作性任务。应该说这种看法把物流放在了很高的位置上，企业战略是什么呢？是生存和发展。物流会影响企业整体的生存和发展。而不是在哪个环节搞得合理一些，省了几个钱。三、在本篇文章中，作者着重探讨中国物流发展的现状及其对策。因为物流在中国的发展还很不成熟，而美国是世界上物流最发达的国家之一，所以作者认为美国的物流的发展阶段及其背景是值得我们学习的。然后分析了中国物流业的发展现状，最后对发展中国现代物流业提出了几点建议。由于作者水平有限，在文中尚存在很多不成熟的见解。参考文献：[1]（美）罗纳德.H.巴罗.企业物流管理—供应链的规划、组织和控制[M].机械工业出版社.2002.[2]王晓东、胡瑞娟.现代物流管理[M].对外经济贸易大学出版社.2001.[3]郝渊晓.现代物流技术学[M].中山大学出版社.2001.[4]戴定一.贺登才.发展我国现代物流产业的相关政策建议[J].物流技术与应用.2003，(1):42-47.[5]张沈生.物流管理行业急需解决的问题[J].工业技术经济.2002，(4) :33-34.[6]孙克任.资本市场－中国物流发展的助推器[J].工业技术经济.2002，(5):28-29.[7]基于价值链管理的现代企业竞争优势研究[J].工业技术经济.2002，(5):82-83.[8]刘华.促进我国物流发展的对策[J].中国物资流通.2002，(1):18-20.[9]张皓.发展我国现代物流的几点思考[J].中国物资流通.2002，(21):8-10.[10]靳伟.政府、行业团体在物流发展中的角色[J].中国物资流通.2002，(24):39-40.
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与供应商建立战略合作伙伴关系，变一般的买卖关系、竞争关系为互惠互利的战略合作关系，打造良好的合作氛围。下面是我为大家精心推荐的供应商关系管理论文，希望能够对您有所帮助。
现代零售企业供应商关系管理
[摘要]对于产品采购价占销售价60%左右的零售业来说，供应商控制着其绝大多数的价值。如何做好供应商管理成了零售商的当务之急，而供应商关系管理则是重中之重。本文根据供应商对于零售企业的价值对其进行分类，并进行有针对性的管理。提出通过建立有效的供应商激励机制，对供应商实施绩效管理并且与供应商之间实现信息共享来提高零售企业竞争力。
[关键词]零售;供应商管理;绩效管理;信息共享
[中图分类号]F252[文献标识码]A[文章编号]1005-6432(2012)49-0070-03
1对供应商进行分类
任何一个连锁零售企业，都不可能与所有的供应商都建立起相同的伙伴关系，在供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量，因此与供应商实施合作关系之前有必要对所有供应商进行分类，有选择地进行关系管理。
供应商的分类是指根据供应商对采购方的重要程度、交易金额的大小等因素，将供应商划分为不同类型的群体。供应商分类是供应商管理的前提和基础，也是进行供应商选择的基础。只有在供应商分类的基础上，企业才能根据供应商的不同情况实施不同的管理策略。
本文根据供应商在供应链中的增值作用和它的竞争实力对供应商做了分类，分类矩阵见下图：
上图中，纵轴代表的是供应商在供应链中的增值作用，对于一个供应商来说，如果它不能对增值作出贡献，它对供应链的其他企业就没有吸引力。横轴代表某个供应商与其他供应商之间的区别，主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的竞争力的区别。
各类供应商的特点如下：
普通供应商
此类供应商不仅对制造商来说具有较低的增值率，并且供应商数量多，通常产品的质量和技术标准化程度较高，供应商转换成本低，采购方应该把重点放在价格分析上，根据市场需求判断最有效的产品网。对于此类供应商，建立伙伴关系无助于有效地利用时间和资源。
有影响力的供应商
这一类的供应商对零售商来说通常具有较大的增值作用，但其竞争性却比较弱，其特点为：或是供应商数量众多，但其本身的产品具有较高的增值率;或是处于某个行业的垄断地位，具有较高的进入障碍;或是处于关键的地理或政治位置。由于此类供应商的产品通常已经建立了质量和技术标准，联盟与伙伴关系价值不大，因此合理的采购方法主要包括根据需求形成采购规模，或者可以签订长期协议，重点在降成本或保证材料的可获性。
技术性供应商
这一类的供应商的产品和服务属于低价值的产品和服务，在整个采购中所占比重相对较低。但由于其具有某一方面技术的专有性或特殊性，具有较高的难以替代性，因此采购这些产品需要耗费大量的时间和精力。对于此类供应商，采购方的重点在于使采购这些产品所需的精力和交易尽量标准化和简单化，降低与交易相关的成本等。
战略性供应商
这一类供应商的产品和服务非常重要，价值较高，这些产品和服务可能对采购方的产品和流程运营产生重大的影响，或者可能影响采购方满足客户需求的能力。同时由于其具有较强的竞争力，产品和服务通常针对具体采购方的需求，实现了高度个性化和独特化，能满足采购方需要的供应商数量相对较少，因此供应商转换成本很高，适宜的采购方法是建立长期的合作关系。
从对不同类型供应商特点的分析可以看出，对零售商而言，战略性供应商是对其竞争力影响最大，也是管理复杂程度最高的供应商类型。实际运作中，根据不同的目标选择不同类型的供应商。对于长期而言，要求供应商能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性供应商;而对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通供应商满足需求则可，以保证成本最小化：而对于中期而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的供应商(影响力的或竞争性胶术性的供应商)。
2对供应商进行管理
建立有效的激励机制
要保持长期的双赢合作关系，对供应商进行激励是很重要的。激励要充分体现公平、一致、公正的原则。强调激励机制是在将供应商作为零售商的战略伙伴的基础上，将供应商看成零售商有机整体的一个部分，运用各种激励机制来对战略伙伴关系加以强化和优化，降低合作风险，从而增强整个供应链的整体运营效率。根据我国零售商的发展现状，笔者认为以下几种激励方式比较具有可行性：
(1)价格激励。价格是双方在利益分配上的直接体现，它包括供应链利润在零售商和供应商之间的分配，也包括由于合作关系管理产生的额外收益或损失在各个企业间的均衡。价格对伙伴间的利润合理分配直接关系到合作关系的稳定和运行是否顺畅，所以零售商在与供应商的价格谈判过程中，应对供应商提供商品的价格综合考虑。均衡调节不同产品利润，使供应商在每一个产品上都能认为是有利可图的，这样把利润加到一个产品上会给供应商产生更强的归属感，使他不会觉得自己吃亏。同时，应意识到越低的价格意味着越高的风险，防止逆向选择的发生，不能一味强调低价策略。
(2)订单激励。供应商获得更多的订单是一种极大的激励。一般地说，一个零售企业会拥有多个供应商。多个供应商竞争来自于零售企业的订单，多的订单对供应商是一种激励。零售商将订单下到哪一家企业，下到哪一种行为类型的供应商，这种行为本身对供应商就是一种引导。零售商在综合考虑价格、质量和交货期等因素的基础上选择供应商，就会引导供应商朝供应链健康发展的轨道发展。所以，订单激励是供应商观察制造商诚信程度的基本依据。
(3)股权激励。即和供应商相互参股、经理股票期权、效益赠股连动等方法对供应商进行长期绩效奖励，以此实现降低道德风险、加强合作和相互监督等目的。股权激励是企业发展到一定阶段时必不可少的。一方面，使供应商的主动性提高。另一方面，稳定合作关系。股权强调的是一种合作，尽管合作双方可能实力上并不完全对称，但顾及到合作的利益，双方都会在某些方面给予对方一定的优惠，使合作气氛更加和谐，从而使合作成功。股权激励帮助企业建立起与其供应商之间稳定而真实的合作关系，使双方今后都拥有广泛的发展空间。 (4)淘汰激励。这是一种负面激励。为了使供应链的整体竞争力保持在一个较高的水平，作为核心企业的零售商应该对其供应商实施淘汰机制，淘汰机制是在供应链系统内形成一种危机激励机制，让所有合作企业都有一种危机感：对优秀企业，淘汰弱者使其获得更优秀的业绩;对业绩较差者，为避免被淘汰，它必须努力求改进。这对防止短期行为给供应链群体带来的风险也起到一定的作用。
对供应商实施绩效管理
为了科学客观地反映供应商的运作情况，应建立完善的供应商绩效评价体系。评价供应商绩效的指标比较多，包括质量、价格、时间、服务水平等因素。质量指标是供应商绩效考评的最基本指标，还包括供应商是否和如何使用质量控制方法，是否通过了ISO 9000质量体系认证或供应商的质量体系审核是否达到一定的水平等内容。时间指标包括准时交货率、交货周期、订单变化接受率等，有的零售商还将零售商必须保持的供应商供应的产品的最低库存量、供应商的物流体系水平、供应商采用的后勤系统、供应商是否采用准时供应作为考核指标。
另外，基于供应商在企业供应链条中的地位和作用，还应该从以下几方面对供应商的进行绩效加以衡量：供应商是否遵守公司制定的供应商行为准则;供应商是否具备基本的职业道德：供应商是否具良好的售后服务意识;供应商是否具有良好的质量改进意识和开拓创新意识;供应商是否具有和制造商协同研发的意识和能力;供应商是否具有良好的运作流程、规范的企业行为准则的现代企业管理制度;供应商是否具有良好的沟通和协调能力等。
提高与供应商之间的信息共享水平
信息的畅通与否对零售业供应链的提高起着至关重要的作用，而要保证信息能够及时地在零售商与供应商之间传递，就必须提高双方的信息化水平。目前很多零售企业都已经实施ERP系统，企业内部的供应链管理相对比较完善，但是企业的信息系统在与供应商系统对接方面尚不完善，笔者认为可以从以下几个方面来提高双方信息对接的水平，实现零售商与其关键供应商系统直接联网，实现信息无缝交换和业务对接，充分加快信息流转，降低商务成本，降低缺货率，有效压缩全程供应链库存，避免消费顾客生意流失。
具体来讲，笔者认为可以通过由作为核心企业的零售企业来构建供应链协同系统来提高双方信息对接的水平，供应链协同系统分为三个子系统：EDI数据交换、VMI关键供应商管理库存、供应商在线，依靠这三个子系统来规范与供应商之间的业务协同体系。
(1)EDI数据交换系统。电子数据交换EDI从传统方式上说不仅仅是一种技术，它在供应链管理系统中可以通过XML、HTML、FTP、MAIL等方式实现。EDI更应视为一种规范与协议：即供应商的订单以及其他单据文件协议、补货以及送货协议、结算协议等。EDI系统可以分为四个部分：
第一，基础数据对照系统：主要是提供供应商与零售企业之间的商品编码、规格等编码对照，从而实现供应商、物流商与连锁零售企业的编码识别。
第二，订单交换系统：主要是实现订单电子化，希望供应商都能使用电子订单系统EOS，而不是传真电话。
第三，结算对账系统：通过对账功能，连锁零售商的采购部门与供应商之间在开具增值税票之前保持双方成本价格文件同步的应用软件，每月(周)或者每批次(主要是针对经销方式)由供应商发送一个上一批商品的发货成本、价格的文件给财务中心，或者由财务中心将上一个月的销售成本、通道费用(代销方式)等发给供应商，这样可以减少对账成本与对账错误。
第四，ASN(预先发货通知)处理系统：即供应商(或者物流商)根据订单，在商品运输时发送有关货物出发时间、运输时间、运输路线、货物提及、重量、包装类型等信息给零售商的配送中心或者门店(A供门店)，以便于物流部门合理安排接受人员以及仓位。
(2)供应商管理库存(VMI)系统。供应商管理库存VMI(Vendor Managed Inventory)是供应链管理SCM中的一项针对关键供应商(初步目标30%的供应商)的运作模式或者管理策略，即供应商依据实际销售以及安全库存的需求，帮助零售商下订单或者补货，而实际销售的需求则是供应商依据由零售商提供的每日库存与销售资料并以统计等方式预估而来的。如此操作可以降低大幅缩短供应商面对市场的回应时间，较早的得知市场准确销售情况，降低供应商与零售商应对市场变化的不必要库存，也可以提前引进、生产市场所需要的商品，降低缺货率。
VMI的最终目标是零售商和供应商组成联盟，一起为消费者最大的满意度以及最低成本而努力，建立一个敏捷的消费者驱动的系统，实现精确的信息流和高效的实物流在整个供应的有序流动。VMI是真正实现以消费者为核心，转变供应商与零售商买卖、对立统一的关系，实现供应与需求一整套流程转变方法的有效途径。
按常规，VMI系统将会把过去4到8周的销售资料(如果供应商特别需要可以分别发送更长时间的销售资料)以及目前的库存资料传给供应商，由供应商依据其过去的销售以及其在零售商的库存来直接下建议订单。如果遇到换季或者周年庆等促销活动，会有一定的修改。倘若有紧急订单时，不一定要遵循这一流程，可以采取一定的变通方式，如可以直接以电话或者传真的方式向供应商订货。另一个例外的情形是新产品的上市，由于没有过去的销售资料以及当前的库存资料可以供预测分析，所以也是通过电话或者传真的方式来进行第一次订货。
零售企业要实施VMI系统必须应该能够满足以下几个条件：
第一，合作伙伴必须已经建立了比较完善的IT系统，如宝洁、可口可乐。
第二，双方必须已经建立了比较好的合作信任关系，否则直接由供应商产生建议订单将有比较大的风险。
第三，规范守时作业。双方必须建立规范标准，特别是要求双方守时，否则将在系统中会找不到相应责任人员而产生作业延迟的现象，达不到应有的目标。
针对关键供应商实行VMI后，能够在降低库存的同时降低缺货率，通过规范操作、缩短物流送货花费的时间，从而对企业间的协同流程有比较大的改善作用。 (3)供应商在线系统SLK。供应商在线系统(Suppiler-LINK)是针对所有供应商，特别是目前还没有建立业务协同的供应商，可以通过B/S方式，实现从网上发布的商品信息目录来查询其信息。
零售商可以将其各个门店的商品数据，主要是商品的销售、库存、结算等信息经过一定的加工，让供应商能够通过互联网按权限查询。这种信息流一般是单向而不交互，技术实现比较简单(可以通过现在普遍流行的网站Java技术实现)。
作为供应商最关心的是自己的商品在商场销售情况如何，供应商在线系统SLK应该能给供应商提供各种销售信息。系统对于商品销售情况是按时间进行分类的，可以以日为单位进行查询，也可以以月为单位进行查询。在选定的时间分类中又可以以单品和次分类进行查询，分为以下几种：日销售比较、单品日销售查询、供应商的日销售排名、月销售比较、十日销售分析、周销售分析、月销售单品排名、本月品牌日销售排名、月销售品牌销售排名。
目前，国际经济仍在底部徘徊。我国经济赖以高速成长的出口贸易受到巨大冲击，使我们不得不进行经济转型。“十二五”规划明确提出要提高内需，作为消费三驾马车之一的零售业承担着巨大的历史责任。如何做好供应商管理，向采购要利润是零售企业保持竞争力的重中之重。
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