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论文国外文献综述怎么写内容如下：
外文综述是研究者在其提前阅读过某一主题的文献后，经过理解、整理、融会贯通，综合分析和评价而组成的一种不同于研究论文的文体。而外文综述则是用汉语以外的语言来完成综述的写作。
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企业绩效评价论文参考文献
参考文献是论文的重要构成部分，也是学术研究过程之中对于所涉及到的所有文献资料的总结与概括，一般状况下需要笔者将论文之中的学术资料、论文研究文献、注释文献等等诸多资料进行集中展示与整合，进而集中地展现在论文形态之中。以下是2篇关于企业绩效评价论文参考文献的范文，希望大家喜欢!
企业绩效评价论文参考文献一
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企业绩效评价论文参考文献二
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[40]杨红娟，张天霞，彭金芳.基于突变级数法的钢铁企业环境绩效评价[J].价值工程.2014(9)
2 铁路施工企业内部绩效考核指标研究 会计之友(下) 2007/01 中国期刊全文数据库3 社区民警绩效考核与评价研究 辽宁警专学报 2007/01 中国期刊全文数据库4 国外媒体的绩效考核与薪酬制度 青年记者 2007/01 中国期刊全文数据库5 绩效管理:走出绩效考核的困境 上海行政学院学报 2007/01 中国期刊全文数据库6 基于AHP的企业员工绩效考核指标权重确定与实现方法 北京工业职业技术学院学报 2007/01 中国期刊全文数据库7 建立健全我国政府环保绩效考核机制的路径分析 大连干部学刊 2007/01 中国期刊全文数据库8 销售人员薪酬与绩效考核的匹配 经营管理者 2007/02 中国期刊全文数据库9 绩效考核在邯郸洗选厂的应用 煤矿现代化 2007/01 中国期刊全文数据库10 如何让绩效考核更有效 人力资源 2007/04 中国期刊全文数据库要全文给我电子邮件，dbmoth#
绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。我整理了绩效管理论文3000字，欢迎阅读!
浅谈绩效管理
【摘要】本文针对如何保障绩效管理过程的顺利实施，分析、论述了实施过程中的推动和阻碍因素，提出了促使绩效管理不仅要从注重考核、评价结果、强调绩效管理的过程入手，并提出了改进措施和以现代化的优势来渗透整个绩效管理实施过程中的理念。
【关键词】绩效管理;绩效考核;;改进措施
一、绩效管理系统的内涵及体系
绩效指的是活动的结果和效果。在人力资源管理中“绩效”的含义是：“绩”是指业绩，包括完成工作的数量、质量、成本、费用，“效”是指效率和效益，包括完成工作时间、完成的有效性、完成工作的贡献、经济效益、社会效益、即工作的社会价值。著名管理咨询专家，中国十大行业策划专家张满志先生是这样定义的：企业绩效管理是对企业整理绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。
绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。它的最终的目标是充分开发和利用每一个员工的资源，推动企业绩效的整体改进，达到企业与员工的“双赢”。通过绩效评估、绩效诊断、找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能，而不仅仅是员工工作主动性和执行能力的提高，推动企业整理绩效的迅速提高。
绩效激励是管理员工绩效的系统，是组织对一个人的工作成绩及其发展潜力的评估和奖惩，通常将绩效管理视为一个循环系统。一个完整的绩效管理系统主要由以下四个环节构成一个完整的绩效管理循环期：
第一个环节：结合组织战略。制定绩效计划，在双方认可的基础上，管理者与员工共同的投入和参与，员工对自己工作目的做出承诺。
第二个环节：绩效辅导和实验。持续的绩效管理的核心所在，通过绩效沟通，管理者和员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍，并且共同讨论解决问题的可能性措施。
第三个环节：绩效考核与反馈。系统化的操作方式是，“考核+反馈”，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。
第四个环节：绩效诊断与提高。改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工提升绩效。另外，没有完美的绩效管理体系，只有不断改进绩效管理体系，因此，在每年年底，人力资源部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进。
毋庸置疑，实施绩效管理的目的是为了提高组织的绩效，一个完善科学的绩效管理系统应该能够帮助组织完成多方面的任务，并实施组织和员工个人的双赢。绩效管理的功能体现在以下一个方面：
(1)激励功能。对员工的工作进行指导，帮助他们排除工作中的障碍，对他们进行辅导教练等这些更趋于人性化的管理方式能提高员工对组织的承诺和对组织的满意感，从而激励员工的工作动机。
(2)沟通功能。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的绩效反馈和知道绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要管理者与员工双方的沟通。“参与式”管理不仅提供了相互沟通的平台和途径，而且体现了对员工的尊重，满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造了一种良好的氛围。
(3)支持功能。绩效管理对人力资源管理的其他环节有一定的支持作用，通过它把人力资源的其余各项功能整合成一个内在联系的整体。为员工的薪酬制定、培训、晋升、职业发展提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。
(4)价值功能。通过绩效管理能提高员工绩效，实现员工和组织的双赢。绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反馈等方式帮助员工提高绩效，达到绩效标准。
总之，一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最大效益。
二、现代绩效管理系统的突出优势
绩效管理是不同于绩效考核的现代管理系统，绩效考核是绩效管理系统中的一个环节，与单纯的绩效考核相比，现代绩效管理的突出优势主要表现在以下几个方面：
(1)考核目的从单一向多元发展。传统的绩效考核是单纯为考核而考核，将考核仅仅看作是对员工一年来绩效的一个评价，或者不被人们重视、流于形式，或者容易引起人们的焦虑情绪。而现代绩效管理的目的已经有传统的行政目的(作为薪酬、晋升的依据)向绩效提升、能力开发的目的转换。
(2)考核过程从单项考核向双向沟通发展。绩效管理过程是一个强调沟通的过程，它包括沟通组织的价值、使命和战略目标;沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果;沟通组织的信息和资源;员工之间相互支持、相互鼓励。通过沟通使员工明析考核标准，准确掌握自己的绩效状况，形成顺畅的沟通渠道，从而避免因认知上的差异带来的冲突。现代绩效管理重点是通过持续的沟通对员工工作过程和行为进行管理。
(3)管理者角色从裁判员向辅导员的转变。员工绩效的提高实际是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。管理者要扮演好辅导员的角色，需要做到以下几点：首先，辅导员工做好绩效目标;其次，在员工实现目标的过程中，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升;第三，记录有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为年终考核的依据，确保考核公平公正;第四，做好绩效反馈，引导员工成长。
从绩效考核到绩效管理实质上是管理方式的深刻变革，强调员工参与、强调员工发展为目的、管理者角色的转变，这些都是从科学管理到人本管理的转变，体现了人本管理的思想。绩效管理，不仅注重考核，评价其结果，更强调绩效管理的过程，渗透了过程管理的理念。绩效考核中，沟通渗透在循环系统的各个环节，凸显了沟通激励的功能。
绩效管理最终是一种思想，是持续改善绩效的思想，为使这种思想发挥作用，我们必须把绩效管理看作一个完整的系统，并在工作中做出根本性的改变，帮助员工改善绩效为出发点，积极转变观念，演好角色，使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担。
参考文献：
[1]朱红，浅谈绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用(J)，经济研究，2010(3);
[2]岳玲，管理控制和绩效管理关系的文献综述(J)改革与战略，2010(3);
[3]游思远，向映，从绩效考评到绩效管理的转变(J)，人口与经济，2009;
[4]何佩松，廖桂莲，浅谈绩效管理中绩效考核的措施，经营管理者，2009;
点击下页还有更多>>>绩效管理论文3000字
绩效考核的论文参考文献有哪些绩效考核能够有效提升员工的积极性，所以大部分的企业都会实行绩效考核制度。下面为您精心推荐了绩效考核的管理论文参考文献，希望对您有所帮助。绩效考核的论文参考文献:化工企业绩效考核管理模式探讨 [1]田伟.绩效考核、晋升激励与中国经济社会非均衡发展[J].统计与决策，2012，(01).[2]张毅斌中小企业绩效考核在人力资源管理中的问题与对策研究[J].现代工业经济和信息化，2011，(10).[3]孔玉生,童珍.绩效考核指标与组织目标一致性研究[J].财会通讯，2011，(11).[4]夏恩君,霍海涛,孙兰.浅析绩效考核在企业人力资源管理中的应用[J].北京理工大学学报(社会科学版)，2006，(05).[5]房艳君,贺亮.如何使360度绩效考核制度更有效[J].商业经济，2006，(10).绩效考核的论文参考文献:财务人员绩效考核分析 [1]周晓玲.基于绩效管理视角的财务人员绩效考核分析[J].财经界(学术版),2015(13):294.
毕业设计内容及研究意义
一、 毕业设计（论文）内容及研究意义
(一) 研究背景：
2006年，国家将皖江城市带纳入中部地区崛起战略重点发展领域。
皖江城市带承东启西、连南接北，既是长三角产业发展共生圈的重要组成部分，是长三角城镇体系的延伸和补充，也是沿长江经济带中发达地区进一步扩张延伸与带动发展的纽带。
在城市带下的芜湖中小型企业众多。要实现企业发展，就必须吧企业的目标是分解到了各个业务单元的目标以及各个职位上的每个工作者的目标，而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，企业的整体目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。如何将绩效考核发挥到最佳程度，以此来提升劳动生产率，提高员工士气和积极性，提升员工参与公司管理意识，促使员工团结一致向组织目标奋进，企业的高度成长和发展，绩效考核己经列入了他们的重要日程。
（二）研究内容：
本文在绩效考核科学理论的基础上，分析了皖江城市带背景下芜湖中小型企业运用绩效考核遇到的问题，并运用理论结合实际的方式提出见解，最终能通过实例说明如何将绩效考核恰当合适地运用到企业管理当中去。全文分4个部分，包括背景、皖江城市带背景下芜湖中小型企业基层员工绩效考核相关概念的概述、芜湖中小企业基层员工绩效考核存在的主要问题、解决芜湖中小企业员工绩效考核的对策
（三）研究意义：
绩效考核是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的双赢绩效考核在作为一种有效的企业管理手段，是改善企业效益的重要途径之一，在评价与激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发
挥着至关重要的作用，是企业人力资源管理的核心。绩效考核是企业进行有效管理员工主要途径之一。绩效考核做得好，可以从多方面促进企业健康发展，提高经济效益，反之企业管理就会出现混乱，造成无序发展，因此，绩效考核就成为企业提升管理水平、降低成本、提高效益的中心工作之一。
通过对芜湖中小型企业的绩效考核的研究，让整个企业的管理更加科学，企业发展更加稳健。
二、 毕业设计（论文）研究现状和发展趋势（文献综述）
（一）研究现状：
（1）国外绩效考核制度的发展
从20世纪初期泰勒的科学管理理论诞生以来，管理理论和实践发生了巨大的变化。不同的历史时期和管理阶段，产生了不同的管理方式，伴随着这些管理方式及管理思想，也形成了在各不同时期、不同环境下的绩效管理特点。1.科学管理理论下的绩效管理。科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。其理论代表人物主要有泰勒、吉尔布雷斯夫妇以及甘特等，这一时期研究的重点在于工人动作合理，把工人放在适合的岗位培训成长，工艺工具标准化，计件支付工资。2.行为科学理论下的绩效管理。行为科学开始于20世纪30年代初的霍桑，创始人是美国哈弗大学教授梅奥，在行为科学理论下，绩效管理呈现以下特点：员工的态度和行为成为考核的重要方面；考虑需求参差，提高员工绩效；通过提高个人绩效达成组织绩效；组织中非正式组织对员工绩效的产生具有重大的影响。3.“以人为本”管理理论下的绩效考核：人的`知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质、劳动力数量增加重要得多。管理归根到底是对组织中人的管理，最大限度发挥人的主观能动性，并在满足组织需求的同时帮助个人实现自身价值、社会价值是现代管理理论的一大特点。
（2）国内绩效考核制度的发展
国内绩效考核制度的发展绩效管理理论在我国的研究应用才刚刚起步。随着近年来不少企业的高度成长和发展，绩效考核己经列入了他们的重要日程。绩效考核在我国的发展主要经历了以下几个阶段：八十年代以前，新中国成立到八十年代初，我国实行的是计划经济的体制，企业只是行政权利的一级基层组织，其目标就是完成上级交办的任务，执行上级的指令。一切生产的要素，包括人、
财、物都纳入计划和分配渠道，人员的管理沿用战争年代的方式和做法，从中央组织部、劳动人事部直至企业组织部、劳动人事科，自上而下，分成两个系统：管理干部和普通员工，从组织上保证政治路线的贯彻执行。人事政策、方针和目标的“政治”或“行政”倾向十分明显。为满足这种人事工作的特殊要求，评估考核的实质是“组织(干部)考核”，其基本内涵是“干部的选择与培养，为选拔培养干部提供依据”。至于非干部人员的考核，仅限于“考勤”和“等级考试”。前者是为是否“扣发工资”提供依据，后者是为等级工资制的薪酬提供依据；八十年代以后，中共十四大的召开，确立了我国实行社会主义市场经济的基本方针，着力根本改变我国社会再生产的经济形态。社会再生产循环将依靠市场实现，进入市场的不仅仅是商品，还包括生产要素，甚至产权。在新的经济环境条件下，企业的目标不再是完成承包任务和承包指标，而是要面对市场，依靠经营战略和决策，谋求在市场经济中的生存和发展空间，谋求竞争的优势位置或地位，使企业富有前途和成就。企业的生产经营过程，本质上讲就是人员的组织过程，人事工作在实现企业目的和使命的地位也日益上升，成为企业经营战略的一个组成部分，人事工作的主要任务就是最大限度地利用员工的潜在能力，激发员工的热情与干劲，最大限度地创造成果和业绩，以及公正合理地处置工资、奖励、晋升、调配、教育培训、福利保障等人事待遇，使每个员工为企业经营目标做出努力；最近15年，随着日益增强的竞争氛围和知识经济时代的兴起，全球企业界对人力资源管理越来越关注，因此人力资源也从传统的人事管理中蜕变，走向以评估考核为基础的能力主义管理路线，
（二）发展趋势
绩效考核发展的一些主要动向和趋势：“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制，依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。“德能勤绩评价片阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的
能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。“量化考核与目标考核”阶段：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的指标，这一阶段是科学化考核的初级阶段。
绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。我整理了绩效管理论文3000字，欢迎阅读!
浅谈绩效管理
【摘要】本文针对如何保障绩效管理过程的顺利实施，分析、论述了实施过程中的推动和阻碍因素，提出了促使绩效管理不仅要从注重考核、评价结果、强调绩效管理的过程入手，并提出了改进措施和以现代化的优势来渗透整个绩效管理实施过程中的理念。
【关键词】绩效管理;绩效考核;;改进措施
一、绩效管理系统的内涵及体系
绩效指的是活动的结果和效果。在人力资源管理中“绩效”的含义是：“绩”是指业绩，包括完成工作的数量、质量、成本、费用，“效”是指效率和效益，包括完成工作时间、完成的有效性、完成工作的贡献、经济效益、社会效益、即工作的社会价值。著名管理咨询专家，中国十大行业策划专家张满志先生是这样定义的：企业绩效管理是对企业整理绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。
绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。它的最终的目标是充分开发和利用每一个员工的资源，推动企业绩效的整体改进，达到企业与员工的“双赢”。通过绩效评估、绩效诊断、找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能，而不仅仅是员工工作主动性和执行能力的提高，推动企业整理绩效的迅速提高。
绩效激励是管理员工绩效的系统，是组织对一个人的工作成绩及其发展潜力的评估和奖惩，通常将绩效管理视为一个循环系统。一个完整的绩效管理系统主要由以下四个环节构成一个完整的绩效管理循环期：
第一个环节：结合组织战略。制定绩效计划，在双方认可的基础上，管理者与员工共同的投入和参与，员工对自己工作目的做出承诺。
第二个环节：绩效辅导和实验。持续的绩效管理的核心所在，通过绩效沟通，管理者和员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍，并且共同讨论解决问题的可能性措施。
第三个环节：绩效考核与反馈。系统化的操作方式是，“考核+反馈”，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。
第四个环节：绩效诊断与提高。改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工提升绩效。另外，没有完美的绩效管理体系，只有不断改进绩效管理体系，因此，在每年年底，人力资源部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进。
毋庸置疑，实施绩效管理的目的是为了提高组织的绩效，一个完善科学的绩效管理系统应该能够帮助组织完成多方面的任务，并实施组织和员工个人的双赢。绩效管理的功能体现在以下一个方面：
(1)激励功能。对员工的工作进行指导，帮助他们排除工作中的障碍，对他们进行辅导教练等这些更趋于人性化的管理方式能提高员工对组织的承诺和对组织的满意感，从而激励员工的工作动机。
(2)沟通功能。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的绩效反馈和知道绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要管理者与员工双方的沟通。“参与式”管理不仅提供了相互沟通的平台和途径，而且体现了对员工的尊重，满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造了一种良好的氛围。
(3)支持功能。绩效管理对人力资源管理的其他环节有一定的支持作用，通过它把人力资源的其余各项功能整合成一个内在联系的整体。为员工的薪酬制定、培训、晋升、职业发展提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。
(4)价值功能。通过绩效管理能提高员工绩效，实现员工和组织的双赢。绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反馈等方式帮助员工提高绩效，达到绩效标准。
总之，一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最大效益。
二、现代绩效管理系统的突出优势
绩效管理是不同于绩效考核的现代管理系统，绩效考核是绩效管理系统中的一个环节，与单纯的绩效考核相比，现代绩效管理的突出优势主要表现在以下几个方面：
(1)考核目的从单一向多元发展。传统的绩效考核是单纯为考核而考核，将考核仅仅看作是对员工一年来绩效的一个评价，或者不被人们重视、流于形式，或者容易引起人们的焦虑情绪。而现代绩效管理的目的已经有传统的行政目的(作为薪酬、晋升的依据)向绩效提升、能力开发的目的转换。
(2)考核过程从单项考核向双向沟通发展。绩效管理过程是一个强调沟通的过程，它包括沟通组织的价值、使命和战略目标;沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果;沟通组织的信息和资源;员工之间相互支持、相互鼓励。通过沟通使员工明析考核标准，准确掌握自己的绩效状况，形成顺畅的沟通渠道，从而避免因认知上的差异带来的冲突。现代绩效管理重点是通过持续的沟通对员工工作过程和行为进行管理。
(3)管理者角色从裁判员向辅导员的转变。员工绩效的提高实际是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。管理者要扮演好辅导员的角色，需要做到以下几点：首先，辅导员工做好绩效目标;其次，在员工实现目标的过程中，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升;第三，记录有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为年终考核的依据，确保考核公平公正;第四，做好绩效反馈，引导员工成长。
从绩效考核到绩效管理实质上是管理方式的深刻变革，强调员工参与、强调员工发展为目的、管理者角色的转变，这些都是从科学管理到人本管理的转变，体现了人本管理的思想。绩效管理，不仅注重考核，评价其结果，更强调绩效管理的过程，渗透了过程管理的理念。绩效考核中，沟通渗透在循环系统的各个环节，凸显了沟通激励的功能。
绩效管理最终是一种思想，是持续改善绩效的思想，为使这种思想发挥作用，我们必须把绩效管理看作一个完整的系统，并在工作中做出根本性的改变，帮助员工改善绩效为出发点，积极转变观念，演好角色，使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担。
参考文献：
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[4]何佩松，廖桂莲，浅谈绩效管理中绩效考核的措施，经营管理者，2009;
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浅议企业研发人员绩效考核指标体系设计
企业的研发人员主要分为从事基础研究的研发人员、从事应用开发的研发人员等,对不同的研发人员, 业绩考核的指标有所区别。以下是我收集整理的浅议企业研发人员绩效考核指标体系设计论文，和大家一起分享。
摘要： 在企业的生产和管理中, 研究与开发(R&D) 活动以其复杂性而给企业研究与开发人员的绩效评价带来了很大的挑战。本文首先系统论述了研究开发人员绩效考核指标体系的原则; 然后从业绩、行为、能力等三个方面构建研究开发人员的绩效考评指标; 绩效评价体系还必须建立相关的制度体系作为支持。在此基础上, 具体研究了我国企业研发绩效评价中存在的问题, 并针对这些问题提出了相应的解决措施。
关键词： 企业研究与开发绩效评价
R&D活动的复杂性给企业研发人员的绩效评价带来很大的挑战。由于研发活动普遍采用项目制, 研发人员的个人绩效对团队存在着较大的依赖性, 因而传统的强调个人业绩的员工评价方式就出现了许多不适应性( Pascarella, 1997) 。本文在系统论述研发人员绩效考核指标体系的设计原则、考核方法以及研发人员绩效评价支持性体系的基础上, 分析了我国企业研发绩效评价中存在的问题, 并针对这些问题试图提出解决的措施。
一、研发人员绩效考核指标体系设计的原则
(一) 导向原则。研发人员考核指标的设计必须紧密结合企业的战略, 并依据企业总体目标和部门目标, 层层分解, 研发部门、研发团队和研发个人的考核指标必须息息相关, 是由上而下的指标分解过程而形成的体系。
(二) 结果考核、行为考核和能力考核相结合。对于绩效内涵, 目前有三种观点, 即结果绩效、行为绩效、能力绩效。在进行研发人员绩效考评时, 应综合考虑这三种观点, 不能顾此失彼。研发人员的绩效考评应当以结果考核为主, 但是由于研发的高难度和不确定性, 工作结果并不能完全反映工作能力和努力程度, 许多测度系统对R&D产出和成果赋予了过多的权重, 致使R&D人员倾向于研究风险小、时间短、见效快、容易出成果的短平快项目, 但这不一定对企业的长远发展有益; 基础研究对组织长远发展有益,但风险大、研究周期长、见效慢, 过于侧重结果考核会对从事基础研究的人员产生负面的激励。在对企业研发人员的绩效进行评价时, 应采用较为宽泛的绩效概念, 同时包括行为和结果两个方面, 而能力对于行为的过程乃至结果的达成有内在的驱动作用, 因此也应将个人能力纳入到对研发人员绩效评价的范畴中。
(三) 价值评估与产出评估相结合。盈利性是企业的本质特征, 只对研发产出进行评估是不够的, 必须对研发为企业带来的价值进行评估, 即研发效果的评价。诚然, 论文数、论文被引次数、专利数以及新产品数等指标可以反映一定时间内的R&D产出和成果, 但R&D产出和成果并不等同于R&D绩效。研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。
(四) 内部评价和外部评价相结合。在研发人员的绩效评价中, 上级评价和自我评价等内部评价是必须的, 但过分强调内部评价是很危险的, 因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。为了充分获取有效的绩效评价信息, 应强调绩效评价基础信息多重来源之间的互补, 突出表现在“360度考评”和“用户导向” ( customer oriented) 观念的引入。
A·N· Chester (1995) 强调R&D职能的评价应通过这样的措施来保证其有效性, 也就是把激励建立在或者是客观的指标或者是来自于R&D部门之外的评价之上。这也就意味着在R&D部门及其员工绩效考评上, 不仅仅是对其技术开发活动的内部评价, 内部用户和外部用户都将参与到绩效评价活动中。这样做可以有效地将市场压力传递到R&D部门和R&D人员, 从而改变了传统意义上R&D部门和人员过于注重技术推动( technology push) 而忽视市场拉动(market pull) 的倾向。(五) 评价系统要尽量客观。在评价研发业绩时, 尽管不可能用十分客观的方式进行测评, 但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。许多组织在没有有效的定量方法的情况下, 仍是靠上级或R&D负责人对R&D活动和人员进行以定性为主的主观评价, 自然不可避免地会产生很多人为误差, 例如易受考评者素质、“晕轮效应”和以前印象的影响, 员工往往会觉得结果不合理, 从而引发矛盾, 影响组织绩效。员工也会为在评估中获得好成绩而做手脚, 例如在考评前一段时间格外表现以留下好印象, 而考评过后就松驰下来。
二、指标体系的设计
可以从业绩、行为、能力三个方面构建研发人员的绩效考评指标, 具体说明如下:
(一) 业绩指标。企业的研发人员主要分为从事基础研究的研发人员、从事应用开发的研发人员等,对不同的研发人员, 业绩考核的指标有所区别。对于从事基础研究的研发人员, 评价工作效果的指标有发表论文的数量、取得的专利数等。对于从事应用开发的研发人员, 评价工作效果的指标可以是新产品销售率、新产品成本降低率、销售增长率以及EVA等。
(二) 行为指标。对于研发人员工作行为的评估, 可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。
(三) 能力指标。能力指标可以分为两个一级指标, 创新能力和知识技能指标。其中创新能力指标可以分解为新观点或建议的数量、知识产权的拥有数量等二级指标; 知识技能可以分解为受教育程度、技能经验程度等二级指标。对于项目经理以上的研发人员, 可以增添领导控制能力、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等指标。
以上只是给出了考核指标的框架, 具体应用时, 还应根据不同的考核目标, 选择适当的指标体系。如果要考评研发人员过去特定一段时间的工作表现, 且考核结果将用于加薪、发放奖金、红利等奖励, 则考评指标体系主要为业绩指标和行为指标; 如果考核结果将用于教育培训、能力开发、升迁、调动等人力资源规划与配置, 则考核指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标。各指标之间的权重也应因考评重点不同而相应变化。
三、研发人员绩效评估的方式与方法
对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织, 由自评和他评相结合。
自评, 就年初和年中设定的各项能力目标进行自评, 由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。自我考评是同自我管理和充分授权等组织方式相伴而生的。由于员工对自身能力、工作行为和业绩都会有比别人更多的了解和把握, 因此, 自我考评具有较准确的评价基础。另外, 自我考评结果能够被员工自身积极地接受, 从而有利于根据评价结果制定自身发展计划和努力方向。但是, 自我考评容易导致过高的“宽厚性错误”, 影响了它在实务中的应用。归因理论(Attribution Theory) 、自我提升理论( Self - en2hancement theory) 、以及社会比较理论( Social Comparison Theory) 三者从不同的角度对自我考评的宽厚性错误产生的根源进行了分析。归因理论认为, 在认知过程中, 个体往往将成功归因于自己, 将失败归因于环境或他人; 自我提升理论认为, 个体为维持一个较好的自我感觉, 信息收集、存贮和回忆业绩信息的过程都会不同程度地被有意或无意扭曲, 以证明自己是一个有能力的个体; 社会比较理论认为, 在缺乏绝对评价标准时, 个体是通过将自身同其他个体对比来进行自我评价的, 而在选择参考系时, 个体往往选择业绩较差的员工。在实际应用自我考评形式时, 可以通过强化考评责任, 限制考评结果的使用范围, 设计非对称的评价刻度(Rating Scale) 来减少宽厚性错误。大量研究表明, 当评估的目的是制定雇员发展计划而非用于行政决策时, 自我考评的效度相对较好。所以, 自我考评较宜用于发展而非行政目的评价。
他评, 包括上级考评和第三方评价, 主要是对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务, 按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。对员工进行考评, 是上级领导一项重要的职能。通过考评, 上级可获得组织所赋予的指导、控制和激励员工的权利, 从而为组织员工完成共同任务提供可能和便利。通常认为, 作为考评者的上级, 由于个人利益并不直接同员工考评结果相联, 一般而言能够较公正和客观地对下级员工进行考评, 但是, 并非说明上级考评完全公正无偏。许多研究表明, 为了某些特定事实上的目的(如避免冲突, 培养忠诚的下属, 解雇某位员工) , 故意扭曲评价结果的行为常有发生。另外, 晕轮效应( halo) 和宽厚性错误( lenient error) 是上级考评认知过程中常见的两项影响评价效果的重要因素。研发人员绩效的上级考评一般是由该员工的部门经理进行的。为了充分获取有效的绩效评价信息, “第三方评价” ( third - party app raisal) 是一个重要的数据来源, 由一些更掌握绩效信息的部门和人员来从第三方的角度客观而公正地作出评价。具体而言, 也就是在R&D部门的绩效评价中引入“用户满意度”, 这里用户不仅仅是指通常意义上的产品用户, 还包括公司内部彼此之间存在业务流程关联性的部门和人员。例如对于R&D部门的评价而言, 各个事业部、制造部门和营销部门都是它的内部用户, 由他们来作出评价将更具有客观性。
根据以上研发人员自评和他评两项得分进行加权, 最终得出该研发人员绩效评分, 这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。
四、研发人员绩效评价的支持性体系
绩效评价体系还必须建立相关的制度体系作为支持, 例如技术等级制度、员工沟通制度、有效的激励制度等。缺乏这些相关的支持体系, 员工绩效评价在实施过程中将易于产生偏差, 进而导致达不到管理层的预期目的。
(一) 建立与员工绩效评价相联系的技术等级制度; 美国微软公司、波音公司、西部电子公司等技术型企业都普遍建立了技术等级制度。这种“双轨制” ( dual ladder system) 产生的原因在于为员工设定明确的个人职业发展路径, 避免有才能的技术核心人员过度地向偏向管理阶梯进行发展, 从而充分利用技术人员所积累的专业知识和技能, 保护公司在以往技术和培训上的投资(Allen and Katz, 1986) 。人们在管理实践中经常发现, 由于在大多数企业当中只为员工设立了管理等级制度, 因此, 员工们如果希望不断提升自己在组织中的地位和价值, 他就不得不进入管理阶梯, 通过拥有一定的权力和地位来获得组织的认知。这导致一些很有才华的技术人才为了追求个人发展而放弃了自己的技术专长, 成为一名管理阶层人员。因此,越来越多的大公司尤其是技术型公司普遍设立了技术等级体制以作为管理等级体制的补充。例如1983～1984年, 微软公司为程序开发员建立技术等级晋级制度; 国内如深圳华为公司也设立了类似的技术等级体制。这将使得公司员工可以根据自己的职业发展取向来选择相应的事业发展路径, 从而在推动公司发展的同时实现自己的个人事业发展。
(二) 完善绩效评价基础信息与数据的获取。在传统的员工绩效考评方式中, 大多数企业都是在考评期末采用问卷形式进行员工考评, 但是, 这种做法工作量大, 同时难以避免对业绩的主观评价等问题。因此, 除了来自于考评问卷的信息, 还应有其他的绩效评价基础信息与数据的获取渠道。企业R&D部门应建立项目管理系统和目标管理体系(MBO) 。包括微软公司在内的许多高技术企业都建立了较为完善的项目管理体系, 在对R&D项目的分类管理基础上(典型地, R&D项目被划分为平台项目、改进项目、应急项目、潜力项目等类型) , 通过标准化的项目管理文档实时地记录了研究开发活动进行中的许多信息。这些信息除了一些项目相关的技术信息, 还包括了项目价值(货币化价值与潜在价值、技术价值与市场价值) 、成本、难度、质量、进度的相关信息和数据, 以及这些绩效数据在员工个体上的分配。通过目标管理体系来获取考评信息也是一种常见的做法, 例如通信系统制造商北电网络(Nortel) 公司的员工考核主要分为员工的行为(Behaviors) 和绩效目标( Performance /Outcome) 两个方面, 通过每位员工在年初时与主管确定的当年主要工作目标来进行持续性业绩评价。
(三) 建立员工沟通制度。沟通贯穿整个绩效考核的.全过程, 而不只是在某个时点、某个环节交换信息。首先, 在绩效目标的设定过程中, 研发部门主管要与研发人员进行沟通, 让员工明确部门目标, 帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次, 对研发人员的考核指标和标准的确定, 应该由研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论, 获取考评人与被考评人的认同。然后, 在绩效评估结束后, 上级要把考核结果及时反馈给下级, 并与下级进行沟通, 以避免黑箱操作, 同时有利于下级改进工作。
(四) 建立货币化与非货币化激励、物质激励与事业激励相结合的激励体系。绩效评价应为员工及团队的行为提供导向性激励。如果员工能够在激励与绩效评价之间建立清晰的逻辑认识, 那么绩效评价体系将对员工产生行为诱导, 并使之朝公司所希望的方向发展。为了实现这一目标, 多层次的货币化与非货币化激励、物质激励与事业激励相结合的激励体系就成为一种必然的选择。
五、我国企业研发人员绩效评价存在的问题
(一) 目标单一、缺乏导向性。我国企业研发人员的绩效评价系统往往是孤立的, 大多与组织经营目标相脱节, 缺乏导向性和战略眼光。从目前的情况来看, 我国许多企业在建立R&D部门的员工绩效评价体系时, 往往比较注重薪酬分配方面的作用, 但对其在人力资源效率提升和员工行为导向性激励方面的价值还重视不够, 往往过分注重最终成果, 绩效考评对于员工关键典型行为、员工发展及企业未来业绩的导向功能相对弱化。
(二) 指标体系设置不合理。多数企业过分关注研发人员个体的直接产出和成果, 不能充分反映研发人员对于团队所做的贡献, 以及对科技与组织长期发展的贡献。容易导向研发人员倾向于研究风险小、时间短、见效快、容易出成果的短平快项目, 不利于企业的长远发展对研发的要求。
(三) 偏重内部评价, 忽略外部评价。
尽管强调考评主体多元化, 还是过于倚重内部考评, 而忽视客户的考评。只注重部门内部的反馈, 而忽视使用科研成果的部门的反馈和考评。而且, 对于不同考评主体的考评内容及权重缺乏考虑, 造成考评过程民主但不科学, 对考评结果的满意度成为需要解决的问题。
(四) 激励机制不健全。
大多数企业只为员工设立了管理等级制度, 员工们如果希望不断提升自己在组织中的地位和价值, 他就不得不进入管理阶梯, 通过拥有一定的权力和地位来获得组织的认知。这导致一些很有才华的技术人才为了追求个人发展而放弃了自己的技术专长, 成为一名管理阶层人员。一些近来的研究表明, 尽管大量不同的奖励方式被用来激励研发人员, 但从实践操作角度来看, 短期激励占绝对主导, 长期激励明显不足。股权激励等长期激励方式在企业中的应用还处于起步阶段。自2005年起, 中国证监会、国资委等部门先后颁布了《上市公司激励管理(试行) 办法》、《国有控股上市公司实施股权激励的试行办法》等, 占研发中间力量的国有企业和上市公司才将股权激励这种长期激励手段提上公司议程。
(五) 缺乏研发人员绩效评价的支持性体系。
刘春草、徐寅峰、孙利辉(2003) 认为, 7815%的企业对研发人员没有完整的评价体系, 能结合财务和非财务指标对研发人员进行评价的企业仅占23%。梁莱歆在2004年进行了一项针对高新技术企业R&D管理的问卷调查, 调查结果显示, 在被调查的400家高新技术企业中, 81%的企业未开展过R&D绩效评价工作。在开展研发绩效评价的企业, 绩效考评基础工作也存在不健全的问题, 诸如职务分析、工作流程、目标体系、考评组织设置与人员配置不能充分支持绩效考评要求等等。
六、完善研发人员绩效评价的措施
绩效考评体系存在的种种弊端, 已经影响了企业对研发人员的激励, 日益成为企业发展的障碍。为此, 企业变革绩效考评体系显得十分重要。
(一) 均衡研发人员绩效评价的目标, 为员工及团队的行为提供导向性激励。
由于研发活动的复杂性, 研发的绩效评价不应只狭隘地以研发人员的薪酬分配为目标, 还应当有助于企业长远发展的目标, 如为制订公司人力资源规划及评估招聘、培训、人力资源开发的效果提供信息与依据; 为员工及团队的行为提供导向性激励等。
(二) 完善考核指标体系。
研发人员的贡献具有以下特征: (1) 研发人员对于企业的贡献形式远远不限于职位工作输出成果本身, 个体对团队其他成员输出成果、团队总体绩效、良好团队氛围和企业文化,也是研发人员贡献的重要组成部分; (2) 研发人员的贡献在短期内往往很难表现为具体的成果, 所以需要借助于其行为表现、能力等来间接反映; (3) 受环境因素的影响, 科研人员最终的工作成果并不一定能够真实地反映其个人贡献, 通过考评工作行为和个人能力, 可以作为很好的补充。考评指标应由单纯考评“结果”转向兼顾“结果、行为与个体特质”的多个方面, 保证考评内容与方案对多个考评目的的兼容性。
(三) 内、外评价兼顾, 设置多源化的考评主体。
伴随充分授权、自主管理、项目组与团队型工作组织的日益普遍, 传统的由主管作为“单一化”考评主体的考评机制, 已经显得不太合理, 而应设置“多源化”、“多方参与型”的考评主体, 实行多元绩效评价。除了上级以外, 企业还需要吸收相同项目组内的研发人员、使用研发成果的内部和外部客户、直接下属作为考评主体, 这样才能更加客观地反映研发人员的业绩, 引导研发行为。为保证多主体考评的科学性, 需要根据各考评主体对于各种绩效信息的把握程度、所担当角色与行为特征, 确定其参与考评的侧重点与考评结果的份量, 使得绩效考评兼顾民主性、科学性与客观性。
(四) 建立、健全研发人员绩效评价的支持性体系。
绩效评价体系还必须建立相关的制度体系作为支持, 例如员工申诉制度、技术等级制度、内部创业机制。缺乏这些相关的支持体系, 员工绩效评价在实施过程中将易于产生偏差, 进而导致达不到管理层的预期目的。建立基于公司内部网络的绩效考评数据库是值得推荐的做法, 以便及时有效地收集相关数据, 提高员工绩效考评的效率, 从而大大缓和在传统操作方法中对绩效评价实施人员的工作量压力。
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[6] 许庆瑞, 刘景江等1研究与开发绩效评价在中国: 实践与趋势[ J ] 1科研管理, 2002, (1) 1
绩效考核方面的书籍有哪些值得推荐？
在小编看来，答案是《绩效管理必读12篇》这本经典绩效考核书籍。
需要说明的是，这本书比较另类，在一般电商平台是没有卖的，只能从其官网购买，并且价格大概是10倍普通书籍的价格。这点小编还是忍不住要吐槽一下的，书是好书，但个人认为，正是因为这样的限制才导致这么好的一本书没有接触到更多受众。
抛开其他因素，为什么说这本书是最值得推荐的绩效考核类书籍？
首先，这本《绩效管理必读12篇》的知识点真的很全面。
全面到什么程度？
我们都知道绩效管理最关键的点就是绩效考核方法的选择（这包括绩效指标的确立及流程监督等细节），考核方法的优劣将直接决定绩效考核的成效。因为之前做过咨询工作，小编看到过太多企业的绩效考核管理因为方法不当而折戟。
方法就是技术，不可随意为之更不可凭直觉行事（请不要过多信奉那些吹捧“直觉”的领导力类书籍吧，再强调一次管理不是直觉！）。而《绩效管理必读12篇》这本书提供了大量极具实操性的并且是经由很多企业验证过的绩效考核方法与技术。很多绩效考核书籍同样也都大量涉足绩效考核的方法论，但很少能做到像《绩效管理必读12篇》这样全面且权威（方法必须经由大量成功企业案例的论证。）
其次，这本书的实战性很强。
对于一本绩效考核书籍而言，我想最重要的就是“实战性”了吧，这个我想没有人会反驳。试想一下，读了那么多所谓的绩效管理经典书籍在面对实际工作时却仍然不知如何下手是什么样的一种无力感？
还好有像《绩效管理必读12篇》一样的这类书籍终于跳出了这样的窠臼。毫不夸张地说，这本书是笔者见过的最具实战性和实操性的绩效考核书籍了。只要认真读完一遍基本就敢上手去干了！
最后，这本书可以辅助你避开很多绩效管理过程中的“坑”。
这些年来，为什么绩效管理和考核在企业内一直被各种“大领导”口诛笔伐？笔者认为这很大程度上是由于相关人力资源经理人（甚至是HRD）根本就没有清楚地认识到究竟什么是绩效管理？考核的目的到为何以及如何让绩效考核真正发挥成效等基本问题。而这些没有厘清的关键问题最后则会转变成实际工作中的一个又一个“雷”和“坑”。
能有效避开这些陷阱，那么你所主导的绩效考核项目基本上就已经成功了一多半。
而《绩效管理必读12篇》这本经典绩效考核书籍正可以很好地辅助你成功绕开这些“坑”和“陷阱”，让你更接近事物的本质和真相。这本书中的很多观点，几乎都会带给你一种恍然大悟之感。
总之，身为一名HR专业人员，如果你想通过阅读来提高绩效考核方面的专业素养，那么这本《绩效管理必读12篇》肯定是最值得推荐的不二选择。当然，读书也要有悟性，这一方面每个人都是有差异的，这点我们就不说了。
《综合记分卡——一种革命性的评估和管理系统》，罗伯特·S·卡普兰，戴维·P·诺顿 《绩效管理——如何考评员工的表现》，[美]罗伯特·巴克沃 《奔跑的蜈蚣》，姜定维，蔡巍 《绩效管理实务手册》 武欣 编著 机械工业出版社 《组织绩效管理》 英.理查德.威廉姆斯 著 《以KPI为核心的绩效管理》饶征孙波 人民大学出版社 张建国的《战略导向的绩效管理》
《薪酬设计与绩效考核全案》赵国军，《绩效考核与量化管理全案》卫尔琦 ，《关键绩效指标》[美]戴维·帕门特
关于绩效考核的书籍我个人比较推荐《绩效管理必读12篇》，内容比较全面，也很实战，就是价格有点小贵并且还只能从其官网购买。但是读完能让你以一个比较独特的视角去理解绩效考核，也能按照书中的步骤一步步搭建起一个绩效考核体系。
关于对绩效管理的认识，转载以下文章供参考：
绩效管理是一个比较容易量化员工贡献值的管理工具，有助于公司获得反馈，并审查和评估员工的工作是否有效，还能据此采取相应的措施来保障公司利益。
所以，绩效管理往往是最直接、最能被老板所接受的管理工具。
往细的来说，绩效管理对于企业而言，还有很多的作用或优点：
1、每个员工的个人绩效都会影响整个团队甚至整个公司（尤其是规模很小的公司）的绩效。
2、它阐明了员工在组织中的角色和地位。绩效表现评分显然也能够衡量员工自己的能力和工作效率，甚至能够影响他们的职业规划、心理状态、自我成就感等等。
3、通过绩效评估，可以获得很多反馈并确定员工和公司需要改进的地方。绩效评估也为员工个人培训与发展，企业战略调整提供了指导。
4、绩效如果配合良好薪酬体系，那么它将激励员工。相关的就是「绩效工资」和其他绩效结果应用，切切实实实现了薪酬与福利对于员工的激励目的。
5、绩效指标的制定、评估、复盘与改进，为员工提供了与管理层沟通的空间。有助于企业高层发现问题，阐明期望并为未来做计划。这也是组织长期目标与短期目标实现有机结合的重要手段。
6、绩效相关数据还可以用于监控招聘的效果。
7、绩效管理还有助于管理层确定员工的晋升，调动和奖励。
毫无疑问，绩效管理在现今依然有有用的，虽然学界已经开始唱衰绩效的激励作用，但是其在其他方面依旧拥有着难以替代的优势。
绩效考核的论文参考文献有哪些绩效考核能够有效提升员工的积极性，所以大部分的企业都会实行绩效考核制度。下面为您精心推荐了绩效考核的管理论文参考文献，希望对您有所帮助。绩效考核的论文参考文献:化工企业绩效考核管理模式探讨 [1]田伟.绩效考核、晋升激励与中国经济社会非均衡发展[J].统计与决策，2012，(01).[2]张毅斌中小企业绩效考核在人力资源管理中的问题与对策研究[J].现代工业经济和信息化，2011，(10).[3]孔玉生,童珍.绩效考核指标与组织目标一致性研究[J].财会通讯，2011，(11).[4]夏恩君,霍海涛,孙兰.浅析绩效考核在企业人力资源管理中的应用[J].北京理工大学学报(社会科学版)，2006，(05).[5]房艳君,贺亮.如何使360度绩效考核制度更有效[J].商业经济，2006，(10).绩效考核的论文参考文献:财务人员绩效考核分析 [1]周晓玲.基于绩效管理视角的财务人员绩效考核分析[J].财经界(学术版),2015(13):294.
译文：(所说的这个)孝子没有姓名,人们因为他哑而且孝顺,(所以)叫他哑孝子,也不知道他是哪里人.昆明人因为他是孝子,(所以)说他是昆明人.(这个)孝子天生哑巴,不能说话.与人相处，（总是）用手指指画画来告诉别人，人们有的理解，有的不理解。 性情很孝顺，（他）有个母亲已经老了，饥饿寒冷都以自己（的感受）来推测母亲（的感受），不用母亲说明。家里没有吃的，乞讨别人吃剩的来养活自己。只要乞讨到（食物），必定捧着跪在母亲面前，等母亲吃。然后（自己）才吃，不自己先吃。母亲有次生病，（他）在母亲面前嬉戏跳舞，直到母亲高兴像原来（没生病时）一样，才停下来。母亲没有其他儿子，只有这个哑孝子。（她）看见孝子哑，开始时很悲伤，后来心安了。久了之后，（她）认为（儿子的哑）胜过（别人）不哑的儿子。有个人吃瓜，看见哑孝子在旁边站着，（于是）把多余的瓜给他吃。（哑孝子）拿着瓜离开。吃瓜的人曾经听说过哑孝子吃东西先必定先给母亲吃，（于是）悄悄地跟随哑孝子之后，查看。果然是这样。于是非常吃惊佩服。 后来母亲死了，乡里人正要商量凑钱收敛安葬（他的母亲）。哑孝子突然跳起，扯着乡人的衣服到一个井边，频频指水中。众人都很惊讶，引一绳子下井中一看，得到钱很多（那两个繁体字不认得，姑且这么翻译）。母亲的陪葬衣物和埋葬的费用都有了，（但）不知道钱为什么会自己来。有的人说：孝子每天乞讨回来，必定投一文钱到井中，积累很久了。有的人说：不是，这是上天赐给孝子的。埋葬了母亲以后，（哑孝子）远游不再回来，于是再也没有人看见他。 原文：孝子无姓名，人以其哑而孝也，谓之哑孝子，亦不悉为何里人，昆明人以其为孝子也，谓之昆明人。孝子生而哑，不能言；与人处，以手指画，若告语者，人或解或不解也。 性至孝，有母年已老，饥寒皆心先喻之，不待母言也。家无食，乞人余以养，有所得，必持归陈母前，俟母食，然后食，母未食，不先食也。母偶恚，则嬉戏拜舞母前，母欢娱如初，然后已。母无他子，只一哑孝子。见孝子哑，始亦悲伤，继而且安之；久之，且以为胜不哑子也。有食瓜者，见孝子立於侧，与以余。持之去，食瓜者固素闻孝子之食必先母也，蹑其后，验之。信然，乃大骇服。 已而母死，乡人方议醵钱敛，孝子蹶然起，牵乡人衣，至一井边，数数指水中。众讶之，姑引绳下视，则得钱累累；凡母之衾若与夫埋葬之费皆具，不知钱之所自来也，或曰：「孝子日乞归，必投一钱於中，积之久矣。」或曰：「非也，」天以是赐孝子也。」既葬母，即远游不归，人遂无有见之者。
B/ Performance planning and review for professional staff[Print-friendly version]Contact Officer Manager, Policy Planning and Workplace Relations, HR Approval Date 27/04/2006 Approval Authority Vice-Chancellor Date of Next Review 01/12/ Introduction Application Equity Objectives Roles and responsibilities Performance planning and review cycle Probationary Staff Employee Review of Supervisor Outcomes of PPr process and subsequent action Documentation Training Resolving disagreements Modification History IntroductionThe effectiveness of QUT in achieving its goals depends on the knowledge, skills, attitudes and performance of all of its staff and their proper recognition. QUT has a firm commitment to the implementation of an effective Performance Planning and Review (PPr) process, linked to the achievement of individual, work area and organisational goals. The PPr process for professional staff described below is a participative process which provides a framework for identifying, reviewing, developing, recognising and rewarding work performance. The success of this process depends on a strong commitment to its implementation by managers, supervisors and their staff. Supervisors and managers at all levels are accountable for ensuring that one of the performance indicators for their staff is the successful completion and management of the PPr process. ApplicationAll professional staff classified at HEW Levels 1 to 10 inclusive and employed on an on-going basis or for a fixed term of twelve months or more must participate in the PPr process. This includes staff serving a period of probation and part-time staff. Staff occupying a temporary position of less than twelve months duration or a casual position may participate in the PPr process or an abbreviated version of the PPr process, to be determined by the staff member and supervisor. In this case, participation may be initiated by either the staff member or the supervisor. EquityAll aspects of the PPr process will be consistent with QUT's equity policies. Training in the PPr process will address issues pertaining to culture, belief systems, gender, non-English speaking backgrounds, disabilities, family responsibilities and commitments as a carer, so as to assist participants to consider work performance in its entire context. The supervisor's own PPr process will include a review of the achievement of their equity responsibilities. ObjectivesThe PPr process is primarily concerned with contributing to the achievement of individual, work area and organisational excellence through facilitating: clear performance and development objectives that align with the objectives of the organisational area and the University; enhanced communication between the participants; enhanced involvement of staff in decisions relating to their performance and development objectives; identification of areas of development, as they relate to immediate and evolving job requirements and career plans; recognition of achievements and identification of appropriate rewards; opportunity to develop future career plans; early identification of obstacles to the achievement of performance objectives and measures to overcome these obstacles; and the provision of information to assist administrative processes (eg. incremental progression, confirmation of appointment, identification of developmental needs across the University, and reclassification). Performance planning and review is not a process for managing unsatisfactory performance. If performance is unsatisfactory or there are concerns in relation to ill-health or misconduct, these concerns should be addressed under the appropriate processes contained in the QUT Enterprise Bargaining Agreement (Professional Staff) . Roles and responsibilities(a) Staff Member The PPr process is a participative process in which the staff member and supervisor share responsibility for the development of reasonable and meaningful PPr plans. This requires that the staff member actively participate in: determining performance and development objectives and the criteria used for monitoring the achievement of these objectives; and assessing the achievement of performance objectives and development objectives. (b) Supervisor In addition to being responsible for initiating and maintaining the PPr process, the supervisor is required to: determine, together with the staff member, performance and development objectives and the criteria used for monitoring the achievement of these objectives; assess, together with the staff member, the achievement of performance objectives and development objectives; provide the necessary coaching and support; facilitate staff development and career development opportunities in accordance with the PPr plan, and make the relevant decisions/recommendations arising from the review of the objectives contained in the PPr plan, including appropriate reward and recognition. Every staff member will only be directly supervised by one supervisor, and that supervisor will be identified to the staff member. A supervisor will normally either be classified at HEW Level 6 or above or will be an academic staff member. QUT is aware, however, that some staff classified below HEW Level 6 coordinate and/or oversee the activities of other staff. In such circumstances, this staff member in consultation with their line supervisor will determine who undertakes the actual PPr review of staff. It should be noted, however, that where the process for managing unsatisfactory performance is invoked, or allegations of misconduct or serious misconduct are made, those processes would normally be co-ordinated by a supervisor classified at HEW Level 6 or above. (c) Head of the organisational area The responsibilities of the head of the organisational area with respect to the PPr process include: ensuring that the objectives determined by the staff member and supervisor are consistent with those of the organisational area; ensuring all parties are satisfied that the needs of the staff member and the organisational area have been addressed through the PPr process; approving recommendations arising from the PPr process; ensuring opportunities exist for the staff member and organisational areas to meet or exceed expectations; facilitating the early resolution of disputes or conflict arising from the process; and overseeing the supervisor's responsibilities with respect to the PPr process. (d) Human Resources Department The responsibilities of the Human Resources Department with respect to the PPr process include: providing support and advice to supervisors and staff; providing training in the PPr process for supervisors and staff members; actioning the relevant administrative outcomes arising from the PPr process (ie. incremental progression, probation and reclassification); providing advice on the training and development actions identified in the plan; facilitating the resolution of conflict or disputes arising from the PPr process; and monitoring the overall effectiveness of the process.