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一、财务预算的理论概述 企业通过财务预算进行管理活动不仅仅是一种财务目标控制方法，同时，还是进行财务控制时目标管理的有效手段，是一种具有战略性、全员参与的管理机制。企业要驾驭市场，实现企业资源的优化配置，最大限度地节约和使用资源，必须通过灵活、快捷、准确的财务预测为企业决策者提供真实有效的信息，而财务预算的提出，无疑为企业管理提供了一个方便的途径。 1、财务预算的内涵 财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，是由企业的高层以企业未来一定时期经营决策和经营的目标规划财务数据以及责任约束为依据，通过一系列科学的模型和公式，结合市场外部环境和企业的具体情况，围绕着利润最大化目标制定的预算。 作为企业全面预算的一部分，企业通过财务预算管理经济活动是现代企业运用现代管理理论和方法，并且建立在在科学经营预测与决策的基础上，进而围绕企业战略目标，以市场为导向，以现金流量为中心，对一定时期内企业各项资金的取得和投入、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等财务活动制定的计划，是一种确保企业理财目标实现的有效管理机制。一个良好的财务预算管理机制，可以使企业有效的回避各种财务活动的风险，实现企业的快速、健康、良好的发展。 2、财务预算的必要性 正如上所说，财务预算是现代企业进行管理的重要手段，是企业内部控制的一种重要方法，通过全面的组织、计划和协调企业的人、财、物等资源，实现其价值的最大化。尤其是近期的金融危机更是给我们敲响了警钟，合理而准确的财务预测对与每一个企业都是十分重要的。 （1）良好的财务预算有助于企业规避财务风险。 在当前经济环境下，企业面临的财务风险主要来自于支付风险，而财务预算一般在编制时，都会充分考虑未来现金流量的确定性与未来到期债务之间的关系，所以，通过编制准确而合理的预算计划来安排好资金的应用，有利于企业充分规避未来可能遇到的财务风险。 （2）财务预算是企业的中长期战略可以实现的良好保障。 一个企业的财务预算的编制是根据企业战略制定出来的，是对企业未来的一种预期性管理理念。因此财务预算也是企业战略管理的重要组成部分，也可以说是企业战略的具体化。没有企业战略作为基础编制出的财务预算，只能称之为企业的短期行为，并不能帮助企业增强市场竞争优势。 （3）财务预算亦是连接市场与企业的桥梁。 由于一个企业的战略决策是以充分的市场调研预测为前提的，所以一份准确的财务预算可以将市场和企业的内部资源有机地结合起来，企业可以以此为依据合理配置企业内部资源，以求最大限度满足市场需求，达到可以长期在市场上获得最大收益的目的。 3、企业财务预算的内容 （1）日常经营活动的预算。 主要指对企业集团及其经营性的子公司的日常经营活动经行全面的预算，包括经营活动的预算、投资活动的预算和筹资活动预算。具体而言，在经营活动预算中主要包括主营业务收入的预算、主营业务成本预算、应收、应付账款预算和期间费用的预算等；投资预算主要是指对企业及其经营性子公司的投资活动编制预算，包括投资的收益预算、投资的成本预算和风险的预算等，具体又可以分为投资短期预算和长期投资预算，对内投资预算和对外投资预算；筹资活动预算主要是是指在对企业融资过程中发生的各项费用的预算。 （2）财务状况预算和经营状况预算。 众所周知，企业财务状况预算和经营状况预算也就是编制资产负债表预算和利润表预算，为企业的资产和负债的期末余额和企业预算期的经营利润和费用编制预算。编制资产负债表预算是以企业的资产负债表中的期初数为基点，在充分考虑损益表预算、现金流量表预算的相关数据对资产、负债、所有者权益期初数的影响后，采用会计核算中常用到的平衡法加以增减后计算求得，而利润表的编制方法也是类似的，两者在编制时，无论是在编制内容，还是数据应用上都是相辅相成、相互制约的。 （3）现金流预算。 现金流量预算是通过以上编制的两种预算内容，大体估计企业的经营活动、投资及筹资等日常活动的资金结构、流向及规模等，进而分别就各项活动的现金流入量、现金流出量和现金的净流量做出详细的预算，为企业实现下一步的各项经营目标提供资金上的充分保证。一般而言，在一个企业的整个财务预算中，应该以现金流量预算为中心，因为现金流是最能充分体现企业的购买能力和支付能力的数据指标，是企业可以持续、健康经营的保证，同时现金流也是企业可以进一步拓展业务空间的最大资本。 二、目前国内企业财务预算管理实务中存在的问题 随着我国经济的迅猛发展，财务预算管理的重要作用正在逐步为众多企业所熟知，也有越来越多的企业制定了自己企业的财务预算管理制度，但是由于种种原因，我国企业在实施财务预算管理的过程中还存在很多问题。 1、企业财务人员仅仅是为了预算而预算 许多企业的主管部门对财务预算到底应该如何去运作、如何安排和实施自己企业的财务预算缺乏比较清楚的认识，在现阶段，有不少企业仅仅是为了在自身企业的管理水平方面，能得到有关上级部门和其他单位的认可，才制定了一系列看似十分严格的，和本企业财务预算管理相关的制度性文件。而事实上，每个企业都不应该只把财务预算作为自身管理制度的组成部分去填补企业制度上的空白，而是应该将财务预算管理作为一步步实现企业发展战略的有效的辅助手段。我们应关注的焦点，不在于企业是不是制定了财务预算管理制度，而是在于财务预算管理在该企业中是否得到了有效实施和落实。 2、企业普遍没有一个健全的财务预算管理组织和制度体系 在许多已经实行财务预算管理的企业中，普遍都没有设立专门的财务预算管理机构，部分企业是由企业的财务部门来兼任，而部分企业甚至由计划部门来担当这个职责。由于财务预算管理工作没有组织上的保障，导致在企业财务预算管理的日常工作中，经常会出现的一些矛盾和冲突，但企业内部又没有一个权威机构来进行协调和仲裁。另外，没有制定一个相对完整的财务预算管理制度也是现阶段许多企业普遍存在的问题，导致许多企业编制财务预算时十分简单，使财务预算这项系统的管理工程变得有名无实，也使企业预算管理人员没有一个可供遵循的严格规范，从而影响财务预算管理机制无法有效的运行，甚至失去了应有的作用。 3、很多企业不注重预算的实际效用 现在已经实行财务预算管理的企业中，普遍存在着许多不良现象，譬如只注重预算本身的计划、协调和控制的功能，不注重发挥预算管理在其他方面的作用等。这些不良现象在实际工作中主要表现在不能正确处理以下各种关系——财务预算管理与企业战略管理的关系、财务预算管理与提高经济效益的关系、财务预算管理与企业风险控制的关系、财务预算管理与企业效绩评价的关系、财务预算管理与企业资源分配的关系等。 4、许多企业认为财务预算管理纯属财务行为 财务预算是在财务部门制定的年度收支预算基础上的延伸和发展得来的，这使得很多人认为预算仅仅是一种财务行为，所以应该由企业财务部门全面负责制定和控制。而事实上，随着现代企业管理中，管理者的计划性逐步在加强，全面的财务预算早已发展成为集业务预算、资金预算、利润预算、投资预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，财务部门在预算编制中的作用仅仅是为各部门提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算数据进行有效的汇总和分析。因此，财务预算管理是企业的一种全面的管理行为，应该由公司高层进行组织和指挥，而业务、投资、筹资、管理等具体部门才是财务预算的执行主体。也就是说，我们不能将财务预算视为是财务部门需要独立完成的任务。 三、关于企业构建合理有效的财务预算管理体系的几点建议 1、根据企业制定的发展战略，确定企业财务预算管理目标 对于企业来说，财务预算管理更多的是对企业未来的一种管理和约束，所以其目标应该以企业的发展战略为基础。没有长远发展战略意识的财务预算只能算是企业的短期行为，会使企业失去正确的发展方向，也就不能增强企业的市场竞争优势，所以财务预算管理过程必须是围绕企业战略的制定、实施、控制的。企业的发展战略导向和战略目标直接决定着企业财务预算模式的选择，决定着预算的重点，也决定着预算目标应当如何具体确定。财务预算只有这样定位，即与企业战略目标紧密联系在一起，才会有强大的生命力。因此，企业要实行财务预算管理，必须首先根据本企业所处的市场环境、产品的市场需求和企业的现有资源，制定出企业的发展战略，确定企业发展战略的长短期目标，这样才能准确把握财务预算管理的目标和方向。 2、健全企业内部各项财务预算管理制度 企业内部有效的财务预算管理制度，是保证财务预算可以得到准确执行的条件。财务预算管理制度是企业制定的参与预算制定的所有人员必须遵守的规范，是企业实行财务预算管理的方法和依据。在企业实行财务预算管理时，首先根据财政部为企业制定的《指导意见》和本企业的实际情况，制定出《财务预算管理制度》，明确财务预算管理的目的、原则、内容、管理体制、组织机构设置及其职责、权限、业务流程、预算指标等；然后，根据《财务预算管理制度》的要求，制定出预算编制、审批、执行、调整、监控、评价和考核等各个环节的工作流程和内容，使整个财务预算管理过程规范化、制度化、程序化，保证财务预算机制的有效运行。 3、加强企业内部财务的内部控制管理，细化各种财务预算的科目 尽管大多数企业都可以开展财务预算管理工作，但不同程度的基础管理工作对财务预算管理工作的推进作用和最终的收获是十分迥异的。企业编制财务预算的基础一般是各项业务预算和资本预算，而每一项业务预算要求各种业务的开展必须规范，业务流程也必须科学。因此，企业要根据各自的业务特点和管理要求，从生产、销售、供应等各个环节加强企业各项基础管理工作，此外，还应当细化财务预算管理的每个环节和项目，进一步明晰各种人员的权、责、利之间的关系。同时，企业可以采取
摘要 ：企业全面预算管理在实际执行过程中流于形式、缺乏严格规范的管理。领导层对全面预算管理缺乏认识，从而导致企业预算管理工作停滞不前，使企业的管理效果得不到充分的发挥，无法达到经济效益和社会效益。所以，企业要做好制度的管理，人才的综合培养，建立健全的全面预算管理机制，使预算管理发挥它的价值。
关键词 ：健全企业；全面预算管理；对策
我国现今经济的快速发展，充分体现出全面预算的有效运用可以使企业实现良好的发展，企业在发展过程中首先要确定战略目标，以企业的经营管理为核心工作，使全面预算在企业的管理中发挥最大的效果，而且全面预算的合理运用，可以有效提升企业自身的管理水平，并且能够使企业的制度管理更加规范化。因此，全面预算在各部门之间起到协调作用，对现有资源进行优化，企业的管理者要充分运用全面预算管理的效能，来提高企业在市场上的竞争力。
一、全面预算管理内涵与发展
1．全面预算管理内涵在企业的发展目标过程中，全面预算的应用给予了很大的帮助，并且能够降低企业成本的预算，全面预算管理主要是强调企业在经营活动中整个过程的预算管理，在预算管理中的对象并指向单一的部门，而是将企业的各部门与全部员工都归纳到管理对象中，管理对象包括全员，全员要充分发挥其作用，对预算目标进行分解，有效提高员工成本管理意识。2．全面预算管理发展在20世纪50年代到80年代我国实行计划经济，企业管理一直应用前苏联的管理模式，之后随着变革我国企业将西方的管理会计模式与自身的经营情况进行相结合，使预算管理方面的发展更加深入，并形成了我国责任成本预算制度。我国的经济体制在20世纪90年代发生了改变，并在《公司法》颁布后全面借鉴西方的全面预算管理制度。
二、全面预算管理现状
我国的市场机制在不断的改革发展，使企业的管理者意识到全面预算管理在企业经营经管理过程中的重要，很多企业已经将全面预算管理应用到企业的经营管理中，并以企业的实际情况为基础，对全面预算管理模式进行构建，全面预算管理的应用可以为企业带来更高的收益，从而提高企业在市场中的竞争力。我国市场经济体制在不断的提高，企业要顺应市场的发展需求对预算管理模式进行改革与创新，如果企业只是原地踏步跟不上市场的发展步伐，那就会影响企业的发展，企业在管理过程中要加强全面预算管理的实践，确定预算管理的工作目标，提升全面预算管理使用的积极性。
三、全面预算管理存在的问题
1．缺乏全员性预算管理的重要体现之一是全员性，而大部分企业都缺乏全员性，具体体现是：大部分企业没有成立预算管理领导小组，将预算直接归到财务部门，领导对于预算管理没有重视，使预算缺乏权威性。再者，预算管理只有管理者与财务部门能够接触到，甚至只归纳到财务部门，这就会导致各部门之间缺乏沟通与协调，从而导致财务部门加班、孤军奋战，部门之间产生矛盾互相拆台，这就很容易使预算失去基层的第一手资料，缺乏领导的重视与支持，又脱离了部门之间的相互帮助，最终使预算从基础就失败，从而影响后续的工作内容。2．缺乏市场调研和预测全面性是预算另一种性质的体现。需要企业对内部因素进行详细的考虑，对外部环境做出适当的分析，分析预测过程一定要细致、科学，以此来保证企业的顺利发展。由于大部分企业对外部环境的分析与预测缺乏，只是进行机械性的预算，与此同时，要重点考虑销售的发展方向、客户需求、材料缺少、市场上的变化等因素不做出科学的预测与调研，只是盲目的生产，最后会导致产生堆积。使企业走向另一方向，企业全面停产。这种无科学预算分析、无风险防范等情况在大部分企业中还存在着。3．预算考核标准缺乏科学性预算考核的指标是非常重要的，但在实际的工作中大部分企业受到传统机制的影响，指标在选择上缺乏全面性和相关性。4．预算体系不完善，预算辅助工具欠缺全面预算在企业管理中涉及到各个部门，因此，需要各部门与全员都参与到全面预算管理工作当中，同时由于企业组织结构不完善，使预算管理没有一套完整的管理体系，如果，预算管理工作过程中出现一些问题，企业无法及时做出相应的协调，再加上预算管理方法不科学，使企业发展中的变化无法体现出来。
四、全面预算管理问题与措施
1．工作人员管理意识的提高，从而保证全面预算的全员性在企业管理中由于全面预算体现出了全员性的特点，所以，全面预算关系到全体员工的切身利益，同时也关系着企业的经济效益、科学管理、社会和谐等。良好的企业文化理念可以帮助全面预算管理的有效实施，并且能够提高企业管理的整体水平。企业可以通过宣传栏、网络和全体大会等方法，将全面预算的制定、执行和参考结果，在企业活动中进行公布，从而可以提高员工参与全面预算工作的积极性。
2．工作人员综合素质的培养在企业的管理中全面预算占居重要的地位，对工作人员的要求很高，必需具备丰富的工作经验与扎实的理论基础，将企业的技术、人力、经营和财务等结合在一起，因此，体现出预算管理人员掌握理论知识与经验的重要性。因此企业要加强对工作人员的培养，例如可以为员工提供学习与进修的机会，或者是在经济上给予一定的鼓励，能够激发员工工作积极性的同时，还可以提升员工业务能力水平。
3．对外部环境进行调查和预测企业要尽快适应现今市场经济体制，跟上市场经济的发展才能顺利生存下去，企业要重点关注对市场和客户调研方面的工作，一定要做到信息详细、准确，并进行科学的预测和分析，同时要根据企业的自身情况做好风险防范工作。
4．指标体系的科学性全面预算的特点要求指标在设计方面要体现出全面性，这就说明预算的考核标准包括内部与外部因素，因为指标之间是相互依存并且影响的，最后使企业的预算达到整体上的平衡。工作人员可以通过实践经验去探索、去总结，从而防止指标设计的'瑕疵影响企业的整体效益。
5．加强全面预算控制企业财务会计管理制度的建立与完善非常重要，健全的会计管理制度是全面预算管理工作的基础，要严格执行会计管理制度，并且企业要完善责任制度，使结构清晰与权责分明，加强全面预算的执行效果，其次对全面预算的编制流程进行优化。企业的全面预算目标要以企业的发展战略为中心，不能偏离企业发展的实际情况，同时不断完善绩效考核体系。
五、弱化预算考核
企业的管理者通常会利用全面预算管理对企业的绩效进行考核，但是，通过研究表明：单一的全面预算管理对企业进行绩效考核，会使员工在日常工作中缺乏有效的执行力。在这种因素的影响下会使企业的各项指标与发展在一定程度上弱化。所以，企业全面预算管理是企业发展策略的一个重要部分，它不能够完全决定企业的发展与绩效的考核；同时，全面预算管理对企业来讲只是一种有效的战略措施，主要的目的是统一企业的上下思想，有效保证公司的执行与理解存在一致性。所以在业绩考核方面，适量的弱化全面预算管理制度的主要地位，对企业发展起到推进作用。
六、结束语
总而言之，企业管理现代化模式在不断的提高，使企业对预算管理工作的要求也越来越高，由于企业之间关系的复杂性，企业要想在顺利的发展，有必要实行全面预算管理制度。企业要坚持不懈对内部管理模式进行优化，那么企业在全面预算管理方面就会取得更大的成就。同时，企业建立健全的管理制度、完善考核体系，是全面预算管理顺利进展的基础，再加上企业全体员工的参与和正确的管理理念，为企业的发展提供了坚实的内部基础，全面预算管理的顺利实施，离不开全体员工的参与，员工自身要树立正确的预算管理理念。企业只有完善全面预算管理，才能为企业发展提供坚实的内部基础。
参考文献：
［1］刘桂霞．企业实行全面预算管理存在的问题及对策［J］．中国商贸，2014，（32）：53～55．
财务预算管理在企业中的作用研究论文
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摘要：
随着我国社会经济的快速发展，各种类型的企业也得到了迅猛发展。就一个企业而言，要想最大限度地提升自身的经济效益，就一定要采用合理的生产管理方式，加强财务预算管理。由此可见，财务预算管理在企业中发挥着不容忽视的作用，因此，企业一定要采用合理有效的财务预算管理措施，以此来提升其经济效益和综合竞争实力。
关键词：
企业财务；预算管理；问题；解决对策；
引言：
财务问题是企业发展中的重中之重，一旦企业发生了经济危机，就一定会对其日后的发展趋势造成影响，甚至还可能引发破产，因此，十分有必要落实好企业的财务管理工作。另外，预算管理作为财务管理中的主要部分，与企业开展的多数业务活动方面的资金问题均息息相关，而且资金的多少还直接决定着企业的整体运行情况。基于此，为了推动企业的可持续发展，应该将其财务预算管理工作落实好。
一、企业财务预算管理中存在的一系列问题
(一)未对企业财务预算管理引起足够重视
企业在开展常规管理工作的过程中，由于有关管理者并未充分意识到管理工作的重要性，因此，造成其财务预算管理意识较低，从而导致了财务管理工作内容的不健全。另外，还由于有关人员未对各个部门之间的配合引起重视，因此，降低了企业内部财务预算管理工作效率。此外，在构建财务预算管理方案的过程中也存在着一系列的问题。由于一些财务部门未能充分了解预算管理工作内容，因此，在构建预算编制方案时，往往会出现各种各样的问题，例如:预算编制与实际发展需求不符合、构建完的预算编制方案无法有效地应用在实际工作当中等。从而严重地阻碍了企业的发展。
(二)企业内部预算管理工作未得到全面落实
目前，企业内部预算管理工作未得到全面落实也是阻碍企业发展的一个主要原因。企业在发展中应该建立健全相应的管理体系，并根据自身的实际发展情况，有效地规划和管理经济活动。然而，大部分企业在实际发展中并未对其预算管理工作的具体落实情况引起重视，而且也未能进一步分析和管理财务预算，从而影响到了预算管理工作的顺利开展，为此，在企业的发展中无法凸显出预算管理的成效。其次，由于受到了企业本身发展条件的制约，因此，导致了企业的预算编制工作难以得到全面落实，进而影响到了企业整体财务预算管理工作效率。
(三)企业缺乏战略思想
由于企业的有关领导未能立足于宏观层面构建出完善的发展规划，因此，在企业的发展和管理过程中无法实现科学管理。另外，在实际发展中，还会出现所构建的预算编制难以同企业的发展需求相符合的现象，从而造成了企业的内控和管理工作呈现出了无序性。此外，企业在构建预算编制方案的过程中，也未对其发展规划引起重视，一味地追求眼前利益，从而导致了既存的预算编制无法与市场的发展需求相适应，最终被市场所淘汰。由此可见，要想提高企业的综合竞争实力，就一定要采用合理的财务预算管理方法。
(四)财务预算缺乏监督
从企业的实际管理情景来看，现阶段企业的财务预算还缺少实际的监督管理，财务预算方案得不到有效的落实。由于一些外来因素干扰而出现的问题得不到有效的解决。所以，构建完善的财务预算监督机制是一项十分重要的任务，科学的财务预算监督机制可以降低因外来因素造成的预算方案执行错误的概率，将财务预算方案切实有效的落实到工作中。在落实财务预算监督工作时可以从以下两个方面入手:一是监督财务预算的制定过程，二是监督财务预算的实施过程。只有通过有效的监督管理，才能确保财务预算实施的真实性，促进企业的持续发展。
二、解决企业财务预算管理问题的有效措施
(一)加强对财务预算管理的重视，提倡全员参与
在规划财务管理工作的过程中，企业的相关管理工作者不仅要充分意识到财务预算管理工作的重要性，而且还应该提高自身的财务预算管理意识。基于意识的形成和认知程度的提高，达到通过财务预算管理进一步推动企业发展的目的。因此，企业全体干部员工在开展工作的过程中，应该充分了解预算管理工作内容，同时还应该重点注意其中的关键环节，严格把控财务预算的审批，以此来保证预算工作的顺利开展。
(二)加快实现企业的预算管理工作
随着社会经济的快速发展，市场对企业的发展和财务管理工作的开展所提出的要求变得越来越高。所以，企业管理者一定要从企业的角度出发来实现有关的财务管理工作，并根据企业的长远发展需求，在企业内部实施财务预算管理体系，基于对预算编制的构建来提高其抗干扰能力。另外，还应该将前期的预算管理工作同后续的生产经营活动进行有机结合，以此来促进财务部同其他部门之间的交流，从而能够确保企业财务预算工作的顺利开展。除此之外，有关工作人员还应该对企业发展信息与财务管理工作的.实际开展情况加以充分了解，进而确保预算编制的构建能够与企业的日后发展方向相符合。
(三)加快推进预算管理体系的全面实施
要想促进企业财务管理工作的有效开展，就应该加强提高企业财务预算管理工作效率。另外，在推动当代企业发展的过程中，还应该对企业管理工作的全员参与引起重视。除此之外，在开展预算管理工作时，企业的有关财务工作人员和各个部门的工作人员之间均应该形成良好的配合，以此来提高财务预算管理工作质量与效率，丰富企业财务预算管理工作内容。
三、财务预算的改革方式
(一)明确预算管理思想
企业在认识到财务预算的重要程度后，就可以展开一系列的培训课程，对企业的工作人员进行相应的职能培训，制定考核标准，完善奖惩制度，在提高财务人员工作参与度的同时，加强对企业财务预算管理的运用，以员工的自我约束力来规范保障财务预算管理制度。企业还要普及相关的法律法规，严禁出现违法行为。将知法守法作为企业财务预算的前提条件。
(二)进行科学的财务预算
财务预算的编制不是单一的参考某一元素，是要结合当下的市场经济行情、企业的实际状况、产品的前景、资金流动情况等因素来综合编制的。财务预算的编制既要创新大胆又要保证现有资产的稳固，在制定财务预算时，减轻预算差异性，使预算维持在一个平稳的水平线上，有助于企业的稳步发展。财务部门在制定完善财务预算后，要进行不定期的抽查，确保预算落实到每一位员工肩上，发现违反制度的行为要及时进行追责与惩罚，以确保企业的正常运作。财务部门每天都要接触大量的数据，就更应该运行科学的计算方式来进行数据分析，降低生产成本，以及库存积压。在进行产品清查时，要详细记录库存商品，依据市场需求提出改进措施，帮助企业获得更多的流动资金。有计划地将企业的产品进行收益比较，通过成本核算找出致使企业亏损的产品或是利润不大的产品，进行及时的止损操作。对于企业的项目预算，要进行细化分析，健全资金流动制度，降低企业资金风险。在运营过程中财务部门要严格把控资金的流动方向，减少出现盲目借贷的事件发生。
(三)建立长期的财务预算运行管理制度
在制定财务预算时稳定性与长期性是两个不可忽略的因素，当短期利益与长期目标出现矛盾时，财务部们要找到二者之间的平衡点，适当的割舍一些短期效益，要立足于企业的长远发展。财务部门预算管理工作不仅仅是简单的成本核算，还要考虑人工成本浮动因素，原材料价格浮动因素，市场经济等一些不可控因素，在制定成本预算时要着眼于企业的长久发展进程，避免出现朝令夕改的现象出现。在执行财务预算过程中要加大对投资项目的监管，加大对市场经济的数据收集分析，结合企业的实际运营情况以及发展战略制定切实有用的监管制度，以确保企业不会因为制度落后而出现被市场经济淘汰的情形。
四、结语
综上所述，财务预算管理工作的有效开展，不仅有利于提高企业的综合竞争实力，而且还能够推动其获得可持续发展。然而，我国的企业财务预算管理中却仍然存在着一些问题，所以，为了与市场变化的形势相适应，企业管理人员应该结合企业的实际发展情况构建出完善的财务管理体系，基于对财务管理预算工作的开展进行科学预测，并充分利用预算的辅助功能，做出科学决策。另外，还要通过分析和归纳企业的实际情况，合理投入资本。除此之外，财务预算管理工作也应该得到完善，从而为企业的发展提供相应的依据，并促进企业生产经营目标的快速实现。
参考文献
[1]张宪杰.浅析企业财务预算管理中存在的问题及解决对策[J].财经界（学术版），2016(5).
[2]谢瑛.企业财务预算管理中存在的问题及解决对策[J].企业改革与管理，2017(12).
摘要：
市场经济下的企业运行具有竞争性和风险性，必须不断优化和改进现有的预算管理模式，才能满足企业探索发展的需要。依据价值管理理念，权衡收益和风险的关系，构建涵盖风险识别、风险分析及评估、风险应对在内的预算风险管理机制，形成贯穿企业预算管理全过程的动态管理回路，并以信息决策系统作为辅助风险管理的工具，以适应企业价值创造的经营目标，持续优化预算管理活动效果，最终实现价值—风险—增长的三维平衡发展。
关键词：
价值创造;风险预算;风险识别;风险评估;风险应对;决策支持系统
风险管理和公司治理显著地影响公司的控制问题及包括管理会计在内的组织管理活动，以预算为基础的管理控制必须与风险管理结合起来综合考虑。以企业价值为导向，预算管理者改变对风险与控制的思考，面向未来，使预算管理活动更加贴近组织的价值链，实现盈利、风险和增长平衡发展的目的。
预算文献中对有关的预算偏见、预算参与、业绩评价的研究较多，对预算风险的研究较少，还很不成熟。即使研究风险问题，尽管预算的过程与风险是密切相关的，相关的文献多是与预算结果相联系的。现代管理环境下企业基于价值视角实施预算管理，管理的重点不仅仅局限于盈利方面，而是从系统理论和风险视角出发，基于风险进行预算管理过程的决策和控制活动。本文正是基于这一思路，探索企业价值导向下的预算风险管理机制设计问题。
1预算风险管理系统的设计理念
预算管理系统是企业内控管理的核心，通过预算可以更好的进行资源配置和战略实施，它和风险管理的结合可以更好的防范和控制经营风险。利用风险管理手段和方法，构建包括风险识别、风险分析和评估、风险应对三个子系统在内的预算风险管理系统，以使风险管理成为企业价值预算的有效手段，如图1所示。
从图1可以看出，预算风险管理贯穿企业预算管理的全过程，在预算管理周期循环进行，形成动态风险管理的回路：预算的启动阶段，进行风险辨识，在此基础上明确预算目标;
预算的计划阶段，进行风险定性分析，根据风险图确定排序，合理规划资源的分配，确保目标、环境、资源相互之间的满足与平衡;
预算的实施阶段，根据风险定量分析和评价，做好风险监控工作，并随内外部环境的变化做出适时调整;预算的收尾阶段，进行风险追踪和风险防范，实现监控与学习的双重目的。
2预算风险管理系统的运行机制
预算风险识别子系统
预算信息的应用存在预测模型不完备、个人和组织目标分歧两大缺陷，预算过程的效率取决于组织的特征、环境情况、控制系统技术上的正确性、组织成员使用系统提供信息的方式等因素(Otley，1978)。Lukka(1988)在此基础上建立了预算偏见模型，认为存在个人目标、组织因素、权利因素、情境因素等影响预算行为的关键因素[2]。
商业风险模型将风险分为环境风险、流程风险和决策信息风险三类：
环境风险是外部因素引起的，影响公司目标实现或使公司发生损失的风险，流程风险是由于公司内部流程没有得到有效实施，资产未得到有效保护等因素产生的风险，决策信息风险则是由于战略决策、经营决策和财务决策所使用的信息不恰当、不可靠或未被正确使用而产生的风险。
基于上述风险模型的理念和方法，在外部环境和内部能力两方面风险辨识的基础上，从企业资源(价值源泉)-企业能力(价值创造)-管理机制(价值实现)的价值创造全周期考虑相应的风险因素，建立包括外部环境、财务资源和内部运营流程三层瓶颈在内的风险，如图2所示。
(1)第一层瓶颈风险：外部不确定环境的影响。这一部分主要由宏观经济环境、石油需求变动、企业生命周期阶段、对外合作关系、商业地理环境、政府法规管制等因素构成，反映了潜在的环境不确定性风险。
(2)第二层瓶颈风险：由财务资源能力引起的影响。既包括由于人财物等资源限制引起的预算决策风险，也包括由管理人员能力(权利能力、学习认知能力、规避风险的态度等)引起的预算松弛影响。
(3)第三层瓶颈风险：由内部流程能力引起的价值链效率影响[3]。这部分主要由二类因素构成：一部分由开发、生产运作、销售服务等基于价值链上的能力组成，反映了企业运营流程风险(改造内部流程);一部分由企业组织管理能力、组织运行能力、组织体制能力等要素构成，反映了企业管理机制风险(组织结构创新)。
预算风险评估子系统
对风险的衡量和评估主要包括风险重要性和后果两方面，计算公式如下：R风险=f(P?C)式中，P———风险的时间维度，表示事件发生的概率(可以是客观概率或主观概率);C———风险的空间维度，表示事件发生的后果，包括绝对绩效(与预期比较)和相对绩效(与竞争对手比)两方面。
(1)风险的定性分析
对各个风险从发生的可能性和影响的严重性两个方面进行风险矩阵图的编制，如图1所示。
图3表示的风险图运用方格将风险划分为4个部分。横轴以风险/机会出现的可能性来衡量，纵轴以它的重要性来衡量。4个区域是：低可能性/低重要性(C区域，绿灯区)、低可能性/高重要性(B区域，黄灯区)、高可能性/低重要性(D区域，黄灯区)、高可能性/高重要性(A区域，红灯区)。对高可能性/高重要性要给与更多的关注，一般以深颜色标注。
通过绘制风险图，我们可以对预算风险进行确认和计量，分析每个风险的可能性及重要性，以及这些风险的相对位置或者排序，并根据分析的结果制定其风险应对措施[4]。在时间和空间两个维度的基础上，增加发生时间和不断变化的发生概率两个维度，从而画出相应的战略风险地图[5]，更好地指导预算管理。
(2)风险的定量分析
对于选取的.风险指标，根据收集的资料数据建立概率分布，结合蒙特卡罗模拟法、情景分析、敏感度分析和其他的分析工具及方法，确定预算风险事件发生的概率及其损失程度，从而更全面、更准确地计量风险并进行预测。根据主要风险因素制定有针对性的管理策略，制定目标风险标准、风险指标预警范围、风险控制的方法等。同时，将要控制的主要风险因素作为预算管理的考核指标，分解到各业务部门，随同预算的执行进行动态监控。借助强大的信息管理系统，采用先进有效的风险动态控制和及时处理，达到预算与风险管理结合的实时控制[6]。
预算风险应对子系统
根据企业的“3C框架”，以预算管理组织(风险管理委员会)为依托，通过建立预算风险管理责任制来实施预算风险管理。根据风险偏好及风险容忍度，对预算管理过程中的不确定性进行的全面管理，风险管理贯穿于预算管理从决策到控制的全过程。
基于风险敏感因素，合理分配预算资源
(1)注重组织(股东、管理者和员工等利益共同体)成员的全面参与，通过上下级协商提高预算信息横向和纵向的透明度，解决组织中信息流动障碍，以确定有效的预算水平。
(2)为充分关注预算的组织激励功能，预算目标的确定需要从公司战略、公司治理和内部管理三方面讨论。因此，结合本年度的经营战略、投资重点以及各种可能的环境变化对预算值的影响，滚动确定未来期的预算目标和与之相适应的风险偏好及风险容忍度，作为风险管理的基准[7]。
基于风险与收益的协调，正确实施预算规划与控制。
(1)以扁平化组织结构为依托，以信息技术作为有效工具，有效协同横向和纵向价值链的信息(张瑞君)，实现全方位的会计实时控制、沟通与监控[8]，形成“计划———行动———衡量———学习”的循环回路，进而实现预算价值危机预警与企业流程再造。
(2)在企业风险管理(ERM)理念的指导下，进行基于企业风险的预算，围绕经济资本相关概念的整合进行财务危机概率的评估，为公司预期财务定位和整体风险描述提供依据，从而有效进行风险管理[9]。
(3)通过业务外包，将不能创造价值的业务单元转交给外包商，组织能获得一笔现金流，从而解放一部分资源用于其他战略投资，以帮助组织重构财务预算，从而改善企业的平衡报表并避免企业对未来投资的不确定性[10]。
基于风险激励报酬方案，有效实现预算业绩评价。
Otley(1999)以管理控制系统框架为基础，对经济增加值(EVA)等管理控制工具进行分析，指出EVA以单一的财务目标为导向，在对管理者充分授权的基础上，考虑长期影响，对传统会计计量模式进行部分调整以此确定具体目标值[11]。正确的激励计划是该方法的核心，通过引入EVA价值管理指标，建立包括财务标准、非财务标准的多维度衡量KPI指标体系进行预算激励制度和考核管理，使预算管理进一步有效协调企业内部各部门之间利益冲突，确保长期预算目标落实到位。
3建立预算风险管理的决策支持系统
迈天将波特的价值链延伸为网络环境下的价值流，作为战略监控的基本对象。傅元略进一步指出，在该价值流中，每一价值流都有自身的开始和结束(起点和终点)，可用效用价值数据描述价值流，每一价值流都有其输入和输出。基于价值流的观点，以预算管理信息系统为平台，建立从预算风险信息收集、处理、决策、预警等全过程的风险管理辅助决策系统，以实现快速反应、监督控制的实时性、信息共享性等功能，如图4所示。
在图4中，企业预算风险管理的决策支持系统主要包括管理系统和信息系统两部分，管理系统就管理职能和机构设置进行有效的界定，信息系统涵盖从信息收集、处理、存储、决策、预警等全过程的管理[12]，包括信息输入模块、风险识别模块、风险分析工具模块、风险预警及控制模块、风险应对管理模块等。通过预算风险管理信息系统的有效运行，进行合理的预算监控和流程再造，实现风险流和价值流的互动，增强创造价值的效率，最终支持预算风险最小、价值最大目标的完成。
4结论
在企业价值导向下，管理者面临的最大挑战就是帮助企业在获得高回报的同时，承受较低的风险。在企业管理系统的环境中，基于风险重新构建关于预算的观念体系、行为规则和作业流程，形成涵盖风险识别、风险分析及评估、风险应对在内的预算风险管理机制，并以信息决策系统作为辅助决策的工具，以帮助预算管理者更好的应对预算风险，在风险/回报的“最佳击球点”进行预算管理，实现价值的持续创造。
财务管理毕业论文选题
财务会计论文题目参考
一、财务方向
(一)财务基础理论研究方向
1、财务管理目标的研究
2、公司财务制度设计
3、股利理论与股利政策
4、企业破产若干财务问题研究
5、企业财务竞争力研究
6、网络环境下的财务管理
7、财务杠杆原理及其应用研究
8、企业价值创造的衡量：EVA还是Tobin's Q
9、低碳经济对企业理财环境的影响
10、财务总监的角色定位与素质要求
11、财务管理学科建设问题研究
12、出资者财务论
13、财务管理质量研究
14、财务管理模式创新
15、公司财务治理研究
16、期权定价理论在公司价值评估中的应用
17、企业财务核心竞争能力的分析与评价
18、公司财务预警系统研究
19、财务管理体制改革研究
20、财务管理环境研究
(二)融资理论研究方向
21、公司筹资管理
22、企业适度负债研究
23、公司营运资金管理
24、公司经营的杠杆效应
25、公司资本结构的选择方式
26、公司筹资方式的选择与比较
27、财务杠杆及其在筹资决策中的运用
28、融资管理的问题及优化策略
29、中小企业融资问题研究
30、上市公司融资偏好研究
31、我国企业融资租赁的现状及创新发展方向
32、企业融资结构的比较分析
33、负债经营对公司价值的影响研究—以某公司为例
34、再融资方式与成本的比较
35、上市公司融资优序问题研究
36、上市公司资本结构优化研究
37、公司治理与融资成本实证研究
38、民营企业融资管理的问题及优化策略
39、供应链融资研究
40、公司债券融资研究
41、上市公司资本结构实证研究
42、融资约束与会计欺诈
43、论我国的融资租赁
44、上市公司再融资问题研究
45、上市公司并购融资问题研究
46、民营企业融资困境及其对策分析
47、小微企业融资机制研究
48、中小企业集群融资研究
49、电子商务与中小企业融资
50、中小金融机构发展与中小企业融资
(三)投资理论研究方向
51、长期投资决策评价指标及其比较分析
52、上市公司投资绩效研究
53、上市公司投资决策研究
54、上市公司市值管理研究
55、中小投资者利益保护问题研究
56、企业价值评估方法研究-----以某上市公司为例
57、投资决策、筹资决策与股利政策的关系
58、投资项目的财务可行性分析
59、投资者保护理论与实证研究综述
60、股权分置改革后的大股东行为研究
61、上市公司投资者关系管理研究
62、上市公司高管涉案的市场反应研究
63、企业并购效应研究
64、上市公司投资价值分析
65、风险投资机构对上市公司投融资效率影响研究
66、公司投资时机与投资规模分析
66、公司投资方向与投资区域分析
67、投资组合理论在股票投资中的`应用研究
68、我国风险投资问题研究
69、权证投资的风险控制研究
70、项目投资财务问题研究
(四)收益分配理论研究方向
71、股利政策的比较与选择
72、中西方公司股利政策比较研究
73、股票期权与经理人激励
74、上市公司股利政策及其形成原因
75、上市公司高管薪酬治理研究
76、股权激励对公司治理的影响
77、上市公司股票期权激励问题研究
78、上市公司股利政策影响因素研究
79、盈余管理及其识别研究
80、上市公司股权激励文献综述
81、上市公司股权激励效应分析
82、上市公司股利分配存在的问题及对策——以××公司为例
83、现金股利与股票股利的比较分析
84、自由现金流量对股利政策的影响分析
85、薪酬激励与管理者行为的选择
86、上市公司股利政策与股价关系研究
87、上市公司股利政策与公司治理研究
88、上市公司股利形式与收益质量研究
89、企业经营者激励机制研究
90、企业收益分配过程中的税务筹划
(五)财务分析与绩效评价研究方向
91、财务比率分析在企业管理中的应用
92、财务分析方法及其应用
93、财务分析理论研究
94、财务分析指标体系的应用研究
95、企业绩效评价指标研究
96、上市公司财务指标的分析和调整
97、上市公司绩效评价问题研究
98、论自由现金流量与企业价值评估—以某上市公司为例
99、企业业绩评价与激励机制的建立
100、业绩考核：会计业绩还是市场业绩?
101、杜邦财务分析体系的应用——基于××公司的案例分析】 102、企业可持续发展的财务分析
103、公司价值评估模型及其评价
104、“企业经济增加值”方法应用研究
105、基于平衡计分卡的企业业绩评价体系研究
106、价值链分析在财务分析中的应用
107、平衡记分卡在企业中的应用问题研究
108、企业绩效评价体系研究
109、财务报告的局限及改革方向研究
110、经济附加值在业绩评价中的作用研究
111、某某上市公司的财务案例分析及启示
112、某某项目投资的财务可行性分析
113、成长性公司财务报表分析与股票未来收益
114、创业板上市公司财务报表分析与股票未来收益
115、××公司可持续增长能力分析——基于财务报告数据 116、××发展前景分析——基于财务报告数据
117、上市公司的盈利能力实证分析
118、上市公司的偿债能力实证分析
119、上市公司的营运能力实证分析
120、对上市公司财务报表分析方法的探讨
(六)资产管理研究方向
121、企业存货管理研究 122、企业应收账款管理研究 123、企业应收账款风险的衡量与防范
124、企业现金持有策略研究
125、企业资产重组中的财务问题研究
126、国有资产流失问题研究
127、国有资产保值增值问题探讨
128、上市公司重大资产重组问题研究
129、上市公司信用政策研究
130、上市公司营运资金管理研究
(七)财务风险与财务战略研究方向
131、财务风险的分析与防范 132、财务风险与财务预警系统
133、企业财务战略问题研究
134、企业集团财务战略问题研究
135、中小企业财务战略研究
136、上市公司财务风险研究
137、上市公司财务预警系统研究
138、中小企业财务危机的应对研究
139、财务风险防范体系研究
140、企业财务风险及其控制问题研究
141、企业财务投资战略研究
142、财务战略与企业战略关系研究
143、Var与风险管理
144、财务分析与绩效评价关系研究
145、大数据环境下的财务分析变革研究
(八)财务信息化研究方向
146、EXCEL在财务管理中的应用研究
147、ERP在财务管理中的应用研究
毕业 论文是对 财务管理 专业学生的学术的考核、 总结 所学知识的一项重要环节，然而选题是财务管理论文开始的首要环节，是影响论文质量的重要因素。下面是我为大家整理的一些选题内容，欢迎大家阅读参考。
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¥¥¥✎～～财 务管 理毕 业论 文文 献✍
¥¥¥✎～～财 务管 理论 文参 考题 目✍
1.长期投资决策评价指标及其比较分析
2.上市公司投资绩效研究
3.上市公司投资决策研究
4.上市公司市值管理研究
5.中小投资者利益保护问题研究
6.企业价值评估 方法 研究-----以某上市公司为例
7.投资决策、筹资决策与股利政策的关系
8.投资项目的财务可行性分析
9.投资者保护理论与实证研究综述
10.股权分置改革后的大股东行为研究
11.上市公司投资者关系管理研究
12.上市公司高管涉案的市场反应研究
13.企业并购效应研究
14.上市公司投资价值分析
15.风险投资机构对上市公司投融资效率影响研究
16.公司投资时机与投资规模分析
17.公司投资方向与投资区域分析
18.投资组合理论在股票投资中的应用研究
19.我国风险投资问题研究
20.权证投资的风险控制研究
1.财务管理目标的研究
2.公司财务制度设计
3.股利理论与股利政策
4.企业破产若干财务问题研究
5.企业财务竞争力研究
6.网络环境下的财务管理
7.财务杠杆原理及其应用研究
8.企业价值创造的衡量：EVA还是Tobin's Q
9.低碳经济对企业理财环境的影响
10.财务总监的角色定位与素质要求
11.财务管理学科建设问题研究
12.出资者财务论
13.财务管理质量研究
14.财务管理模式创新
15.公司财务治理研究
16.期权定价理论在公司价值评估中的应用
17.企业财务核心竞争能力的分析与评价
18.公司财务预警系统研究
19.财务管理体制改革研究
20.财务管理环境研究
1.股利政策的比较与选择
2.中西方公司股利政策比较研究
3.股票期权与经理人激励
4.上市公司股利政策及其形成原因
5.上市公司高管薪酬治理研究
6.股权激励对公司治理的影响
7.上市公司股票期权激励问题研究
8.上市公司股利政策影响因素研究
9.盈余管理及其识别研究
10.上市公司股权激励文献综述
11.上市公司股权激励效应分析
12.上市公司股利分配存在的问题及对策——以××公司为例
13.现金股利与股票股利的比较分析
14.自由现金流量对股利政策的影响分析
15.薪酬激励与管理者行为的选择
16.上市公司股利政策与股价关系研究
17.上市公司股利政策与公司治理研究
18.上市公司股利形式与收益质量研究
19.企业经营者激励机制研究
20.企业收益分配过程中的税务筹划
1.公司筹资管理
2.企业适度负债研究
3.公司营运资金管理
4.公司经营的杠杆效应
5.公司资本结构的选择方式
6.公司筹资方式的选择与比较
7.财务杠杆及其在筹资决策中的运用
8.融资管理的问题及优化策略
9.中小企业融资问题研究
10.上市公司融资偏好研究
11.我国企业融资租赁的现状及创新发展方向
12.企业融资结构的比较分析
13.负债经营对公司价值的影响研究—以某公司为例
14.再融资方式与成本的比较
15.上市公司融资优序问题研究
16.上市公司资本结构优化研究
17.公司治理与融资成本实证研究
18.民营企业融资管理的问题及优化策略
19.供应链融资研究
20.公司债券融资研究
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这要怎么写就看你想写的方向是哪里，然后就看你们学校的要求，我给一些选题，给你参考下，有了题目就好写了。这些选题你参考下。1. 上市公司资本结构实证研究2. 融资约束与会计欺诈3. 论我国的融资租赁4. 上市公司再融资问题研究5. 上市公司并购融资问题研究6. 民营企业融资困境及其对策分析7. 小微企业融资机制研究8. 中小企业集群融资研究9. 电子商务与中小企业融资10. 中小金融机构发展与中小企业融资11. 股利政策的比较与选择12. 中西方公司股利政策比较研究13. 股票期权与经理人激励14. 上市公司股利政策及其形成原因15. 上市公司高管薪酬治理研究1. 公司筹资管理2. 企业适度负债研究3. 公司营运资金管理4. 公司经营的杠杆效应5. 公司资本结构的选择方式6. 公司筹资方式的选择与比较7. 财务杠杆及其在筹资决策中的运用8. 融资管理的问题及优化策略9. 中小企业融资问题研究10. 上市公司融资偏好研究11. 我国企业融资租赁的现状及创新发展方向12. 企业融资结构的比较分析13. 负债经营对公司价值的影响研究—以某公司为例14. 再融资方式与成本的比较15. 上市公司融资优序问题研究16. 上市公司资本结构优化研究17. 公司治理与融资成本实证研究18. 民营企业融资管理的问题及优化策略19. 供应链融资研究20. 公司债券融资研究1. 股权激励对公司治理的影响2. 上市公司股票期权激励问题研究3. 上市公司股利政策影响因素研究4. 盈余管理及其识别研究5. 上市公司股权激励文献综述6. 长期投资决策评价指标及其比较分析7. 上市公司投资绩效研究8. 上市公司投资决策研究9. 上市公司市值管理研究10. 中小投资者利益保护问题研究11. 企业价值评估方法研究-----以某上市公司为例12. 投资决策、筹资决策与股利政策的关系13. 投资项目的财务可行性分析14. 投资者保护理论与实证研究综述15. 股权分置改革后的大股东行为研究16. 上市公司投资者关系管理研究17. 上市公司高管涉案的市场反应研究18. 财务比率分析在企业管理中的应用19. 财务分析方法及其应用20. 财务分析理论研究
建立严格的资本预算管理制度,做到预算制订、审批、下达执行、修订、 报告 、评价与 考核 等过程的规范化,并强化制度的可操作性和预算对责任主体行为的硬约束。该项制度应当由董事会来制订和解释,其他管理主体都只是执行主体,无权对此修改。投资部门归口管理资本预算,编制公司季度和年度资本预算分析报告,并在企业季度经营活动分析会和公司董事会上汇报资本预算执行情况
企业全面预算管理研究
为了更好的促进全面预算管理在矿山企业中的有序进行，离不开科学、有效预算管理考评、激励体系的建立。针对于预算的考评，要根据业务的实际情况，坚持公平公正等原则，将其与预算比较和考核。
摘要:
随着我国矿山行业市场经济不断的调整，全面预算管理也被许多矿山企业应用;不仅保证了资金的高效利用，提高了其经济利益，同时还使得企业业务流程等变得更加的清晰。但是因为全面预算管理的应用，仍处于摸索性前进的阶段，问题、矛盾较多;对此本文就企业全面预算管理存在问题及对策展开分析，希望对于我国矿山企业全面发展战略目标的实现，起到积极促进的作用。
关键词:
矿山企业;全面预算管理;问题;对策
全面预算管理的应用要求较多，为了实现矿山企业生产经营计划，以及全面预算目标，就需要加强对于企业全面预算管理应用现状及存在的问题进行分析，对此加强此方面的研究是非常有必要的。
1矿山企业实施全面预算管理存在的问题
(1)无法估测其可操作性。矿山企业应当根据自身的实际情况，像生产能力、市场先创等进行成本资金的设定，从而更好的保证其全面预算管理效果的合理性。当企业没有按照实际情况进行设定成本资金时，就会导致其管理模式的实施与预计效果出现偏差现象。当前粗放类型、制造经营这两种管理体系，是当前大部分的矿山企业比较常应用的，随着时代不断发展，这两种管理模式，已经不能满足市场环境发展的要求，对于矿山企业的发展来说也是一种制约。同时在完善相关经营预算体系制度的时，受到多种客观因素的干扰，也会导致其无法估测其可操作性。
(2)预算编制不科学。生产预算编制的合理性，以及预算执行的结果，与后期执行管理工作的质量以及企业的经济利益有着直接的关系。但是当前大部分的矿山企业，在生产预算编制模式上相对单一，忽略了生产过程中多种因素的影响，严重阻碍了计划的有序进行。
大部分的矿山企业，对于预算估值过于片面化、形式化，虽然该种方法确实有效，但是内容相对空洞，缺乏科学性、合理性，并没有对于以往参照资料进行补充且缺乏新意;没有从整体进行分析，导致编制结果出现不符合市场发展趋势的情况，最终不能保证预算结果的可行性，直接阻碍后期执行管理等工作的有序展开。
(3)激励机制不完善。随着全面预算管理在矿山企业中的不断应用，也加强了对于审核工作的关注，但是影响审核结果质量的因素很多，像审核过程、奖罚制度、审核标准等方面的问题;其次也直接导致降低了职员的工作积极性、规范性。
作为预算体系完善的关键部分，审评结束后采取科学有效的规章制度，人性化的奖惩措施，不仅能够保证职工工作的积极性，同时还会能够提高企业的经济利益;但是实际上，大部分的矿山企业，都没有建立完善奖惩激励制度的意识，直接降低了审评体制的完善性，以及奖罚制度的顺利展开。
(4)多为粗放式管理。当前的矿山企业除了基础工作不牢固、基础数据不完整不细致问题外，还没有准确的实施6s管理，不规范的管理直接影响着预算的执行效果。其次预算内容不够全面，预算指标不能确切的落实到各个车间。人员业务能力不高，ERP系统引进不及时，导致信息传递效果不好，较比管理要求存在差距，最后预算较为松懈，压低投资预算后，又扩大投资规模，导致出现新项目钓鱼行为，对此完善业绩评价标准是非常有必要的。
2促进矿山企业优化落实全面预算管理的对策
(1)准确定位全面预算管理。矿山企业要想实现全面预算管理的不越位、错位等效果，就要进行科学、合理的定位，从而更好的提高企业经营计划、战略目标的可行性。认识到预算不仅仅只是财务部门的事情，是贯穿于全生产过程、全方位，需要全民参与的系统管理，一旦缺乏此系统，就会导致预算管理形式化。同时全面预算管理，作为企业经营计划，以及发展战略目标的细化量化，对于企业资源，以及内部关系的控制关系重大，对此也说明了全面预算管理需要在企业经营计划，以及发展战略目标的基础上进行准确的定位。
(2)全员参与促进预算指标的合理性。矿山企业业务繁琐，包括矿山采集、生产运输、产品出售交易等，对其预算包括运营投入预算、运营专项款、基础财务预算等。
对此在预估多种业务的同时，要注重预算编制内容、重点的把握，之后配置专业人才共同对其预算进行估量，通过对于国内外市场的分析，预测并安排企业未来发展的计划。其次在全员参与预算估量的基础上，积极制定相关的管理机制，在该体制的基础上，积极鼓励员工按照预算问题，对其预算计划进行编制，将其任务分发到各个部门。
最后加强预算计划的可行性、完善性，防止在后续执行中出现修改的情况，并针对可能会发生的问题制定预防措施。最后通过定额标准制定对象的确认、自身产品特性的了解、现场的实际分析勘查以及产品定额消耗模型建立等途径，加强对于预算定额标准的明确，从而更好的保证预算管理的管控。
(3)建立完善的全面预算管理体系。首先矿山企业管理部门，要加强重视全面预算管理工作，由董事长等相关职能人员组建成预算管理委员会，全面落实管理制度审议、组织部门财务预测、预算目标审议、预算编制审议、仲裁预算执行矛盾等工作。同时更要慎重选择参与预算编制的成员、编制方法等，加强对于业绩评价标准的完善，从而更好的降低执行者的压力。其次建立预算管理部门，需其做好预算编制方针、程序、方案等传达，审查部门预算方案，综合整理后为集团公司编制预算草案，以及预算执行报告分析等工作。最后对于责任分区进行有效的划分，由各个中心负责人，对于中心预算负责，需其做好中心预算草案的编制、对于本责任中心进行监督、在内外部环境分析后提出调整计划以及对于本责任中心预算执行情况的审核等工作。并积极的引进ERP系统，从而更好的保证其预算执行的效果。
(4)建立标准化的.全面预算实施流程。标准化的实施流程，主要是指程序以及预算格式的标准化，主要项目包括时间节点、程序以及工作要点。程序包括下达目标，与其对应的工作要点，根据经经营计划，财务部门经过预测分析后，提出初步的预算目标，经过相关部门审议后，下发预算目标、编制政策。
程序中的编制上报，对应的工作要点主要为各单位在预算目标、政策的基础上，根据自身的因素，编制预算草案的同时进行上报。程序中的审查平衡，对应的工作要点，主要指公司对于各单位预算进行分析、审查之后，提出一系列的调整方案，通过会议修改预算方案后，汇总上报待批准。程序中的审议批准，对应的工作要点主要为董事会对于各单位的预算进行批准。程序中的下达执行，对应的工作要点主要为公司下达预算指标后，各个单位逐级下达执行。
(5)构建完善的考评、激励体系。为了更好的促进全面预算管理在矿山企业中的有序进行，离不开科学、有效预算管理考评、激励体系的建立。针对于预算的考评，要根据业务的实际情况，坚持公平公正等原则，将其与预算比较和考核。其次考评激励机制的建立也是必不可少的，从而更好的促进矿山企业人性化的管理，保证工作人员工作的积极性、热情。针对于员工、部门等奖罚对象的奖惩，不仅要选择合理的奖罚方法，同时更要保证其员工的精神、物质方面的满足。最后将其与考评指标体系、企业战略目标进行有效的结合，使其在相互促进、相互影响的作用下更好的促进企业经济利益的发展。
3总结
综上所述，通过对于企业全面预算管理存在问题及对策的分析，发现全面预算管理，作为一种先进、科学的生产经营管理模式，结合矿山企业经营战略，能够显著提升企业管理水平，降低其管理成本，为企业绩效评价的开展提供一定依据。但是实际上，全面预算管理模式的落实并不是一件容易的事，容易出现一定的难点、问题。在市场经济制度不断的调节下，以矿山企业当前的发展现状看，企业要想实现可持续发展，必须要对其经济增长方式进行转换，积极推行全面预算管理，从而更好的实现企业生产经营发展战略目标。
参考文献：
[1]沙娜.我国企业全面预算管理的问题及对策[J].商业经济，2012(01):60-61.
[2]郝玉萍.企业全面预算管理问题及对策[J].企业研究，2012(18):109-110.
[3]刘巍.企业全面预算管理存在的问题及对策[J].中国外资，2012(24):134+136.
[4]曹宏颖.企业全面预算管理存在的问题及对策[J].中国林业经济，2014(03):76-78.
[5]王卓琳.浅析国有企业全面预算管理存在的问题及对策[J].现代企业教育，2012(01):173-174.
摘要 ：企业全面预算管理在实际执行过程中流于形式、缺乏严格规范的管理。领导层对全面预算管理缺乏认识，从而导致企业预算管理工作停滞不前，使企业的管理效果得不到充分的发挥，无法达到经济效益和社会效益。所以，企业要做好制度的管理，人才的综合培养，建立健全的全面预算管理机制，使预算管理发挥它的价值。
关键词 ：健全企业；全面预算管理；对策
我国现今经济的快速发展，充分体现出全面预算的有效运用可以使企业实现良好的发展，企业在发展过程中首先要确定战略目标，以企业的经营管理为核心工作，使全面预算在企业的管理中发挥最大的效果，而且全面预算的合理运用，可以有效提升企业自身的管理水平，并且能够使企业的制度管理更加规范化。因此，全面预算在各部门之间起到协调作用，对现有资源进行优化，企业的管理者要充分运用全面预算管理的效能，来提高企业在市场上的竞争力。
一、全面预算管理内涵与发展
1．全面预算管理内涵在企业的发展目标过程中，全面预算的应用给予了很大的帮助，并且能够降低企业成本的预算，全面预算管理主要是强调企业在经营活动中整个过程的预算管理，在预算管理中的对象并指向单一的部门，而是将企业的各部门与全部员工都归纳到管理对象中，管理对象包括全员，全员要充分发挥其作用，对预算目标进行分解，有效提高员工成本管理意识。2．全面预算管理发展在20世纪50年代到80年代我国实行计划经济，企业管理一直应用前苏联的管理模式，之后随着变革我国企业将西方的管理会计模式与自身的经营情况进行相结合，使预算管理方面的发展更加深入，并形成了我国责任成本预算制度。我国的经济体制在20世纪90年代发生了改变，并在《公司法》颁布后全面借鉴西方的全面预算管理制度。
二、全面预算管理现状
我国的市场机制在不断的改革发展，使企业的管理者意识到全面预算管理在企业经营经管理过程中的重要，很多企业已经将全面预算管理应用到企业的经营管理中，并以企业的实际情况为基础，对全面预算管理模式进行构建，全面预算管理的应用可以为企业带来更高的收益，从而提高企业在市场中的竞争力。我国市场经济体制在不断的提高，企业要顺应市场的发展需求对预算管理模式进行改革与创新，如果企业只是原地踏步跟不上市场的发展步伐，那就会影响企业的发展，企业在管理过程中要加强全面预算管理的实践，确定预算管理的工作目标，提升全面预算管理使用的积极性。
三、全面预算管理存在的问题
1．缺乏全员性预算管理的重要体现之一是全员性，而大部分企业都缺乏全员性，具体体现是：大部分企业没有成立预算管理领导小组，将预算直接归到财务部门，领导对于预算管理没有重视，使预算缺乏权威性。再者，预算管理只有管理者与财务部门能够接触到，甚至只归纳到财务部门，这就会导致各部门之间缺乏沟通与协调，从而导致财务部门加班、孤军奋战，部门之间产生矛盾互相拆台，这就很容易使预算失去基层的第一手资料，缺乏领导的重视与支持，又脱离了部门之间的相互帮助，最终使预算从基础就失败，从而影响后续的工作内容。2．缺乏市场调研和预测全面性是预算另一种性质的体现。需要企业对内部因素进行详细的考虑，对外部环境做出适当的分析，分析预测过程一定要细致、科学，以此来保证企业的顺利发展。由于大部分企业对外部环境的分析与预测缺乏，只是进行机械性的预算，与此同时，要重点考虑销售的发展方向、客户需求、材料缺少、市场上的变化等因素不做出科学的预测与调研，只是盲目的生产，最后会导致产生堆积。使企业走向另一方向，企业全面停产。这种无科学预算分析、无风险防范等情况在大部分企业中还存在着。3．预算考核标准缺乏科学性预算考核的指标是非常重要的，但在实际的工作中大部分企业受到传统机制的影响，指标在选择上缺乏全面性和相关性。4．预算体系不完善，预算辅助工具欠缺全面预算在企业管理中涉及到各个部门，因此，需要各部门与全员都参与到全面预算管理工作当中，同时由于企业组织结构不完善，使预算管理没有一套完整的管理体系，如果，预算管理工作过程中出现一些问题，企业无法及时做出相应的协调，再加上预算管理方法不科学，使企业发展中的变化无法体现出来。
四、全面预算管理问题与措施
1．工作人员管理意识的提高，从而保证全面预算的全员性在企业管理中由于全面预算体现出了全员性的特点，所以，全面预算关系到全体员工的切身利益，同时也关系着企业的经济效益、科学管理、社会和谐等。良好的企业文化理念可以帮助全面预算管理的有效实施，并且能够提高企业管理的整体水平。企业可以通过宣传栏、网络和全体大会等方法，将全面预算的制定、执行和参考结果，在企业活动中进行公布，从而可以提高员工参与全面预算工作的积极性。
2．工作人员综合素质的培养在企业的管理中全面预算占居重要的地位，对工作人员的要求很高，必需具备丰富的工作经验与扎实的理论基础，将企业的技术、人力、经营和财务等结合在一起，因此，体现出预算管理人员掌握理论知识与经验的重要性。因此企业要加强对工作人员的培养，例如可以为员工提供学习与进修的机会，或者是在经济上给予一定的鼓励，能够激发员工工作积极性的同时，还可以提升员工业务能力水平。
3．对外部环境进行调查和预测企业要尽快适应现今市场经济体制，跟上市场经济的发展才能顺利生存下去，企业要重点关注对市场和客户调研方面的工作，一定要做到信息详细、准确，并进行科学的预测和分析，同时要根据企业的自身情况做好风险防范工作。
4．指标体系的科学性全面预算的特点要求指标在设计方面要体现出全面性，这就说明预算的考核标准包括内部与外部因素，因为指标之间是相互依存并且影响的，最后使企业的预算达到整体上的平衡。工作人员可以通过实践经验去探索、去总结，从而防止指标设计的'瑕疵影响企业的整体效益。
5．加强全面预算控制企业财务会计管理制度的建立与完善非常重要，健全的会计管理制度是全面预算管理工作的基础，要严格执行会计管理制度，并且企业要完善责任制度，使结构清晰与权责分明，加强全面预算的执行效果，其次对全面预算的编制流程进行优化。企业的全面预算目标要以企业的发展战略为中心，不能偏离企业发展的实际情况，同时不断完善绩效考核体系。
五、弱化预算考核
企业的管理者通常会利用全面预算管理对企业的绩效进行考核，但是，通过研究表明：单一的全面预算管理对企业进行绩效考核，会使员工在日常工作中缺乏有效的执行力。在这种因素的影响下会使企业的各项指标与发展在一定程度上弱化。所以，企业全面预算管理是企业发展策略的一个重要部分，它不能够完全决定企业的发展与绩效的考核；同时，全面预算管理对企业来讲只是一种有效的战略措施，主要的目的是统一企业的上下思想，有效保证公司的执行与理解存在一致性。所以在业绩考核方面，适量的弱化全面预算管理制度的主要地位，对企业发展起到推进作用。
六、结束语
总而言之，企业管理现代化模式在不断的提高，使企业对预算管理工作的要求也越来越高，由于企业之间关系的复杂性，企业要想在顺利的发展，有必要实行全面预算管理制度。企业要坚持不懈对内部管理模式进行优化，那么企业在全面预算管理方面就会取得更大的成就。同时，企业建立健全的管理制度、完善考核体系，是全面预算管理顺利进展的基础，再加上企业全体员工的参与和正确的管理理念，为企业的发展提供了坚实的内部基础，全面预算管理的顺利实施，离不开全体员工的参与，员工自身要树立正确的预算管理理念。企业只有完善全面预算管理，才能为企业发展提供坚实的内部基础。
参考文献：
［1］刘桂霞．企业实行全面预算管理存在的问题及对策［J］．中国商贸，2014，（32）：53～55．
一、财务预算的理论概述 企业通过财务预算进行管理活动不仅仅是一种财务目标控制方法，同时，还是进行财务控制时目标管理的有效手段，是一种具有战略性、全员参与的管理机制。企业要驾驭市场，实现企业资源的优化配置，最大限度地节约和使用资源，必须通过灵活、快捷、准确的财务预测为企业决策者提供真实有效的信息，而财务预算的提出，无疑为企业管理提供了一个方便的途径。 1、财务预算的内涵 财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，是由企业的高层以企业未来一定时期经营决策和经营的目标规划财务数据以及责任约束为依据，通过一系列科学的模型和公式，结合市场外部环境和企业的具体情况，围绕着利润最大化目标制定的预算。 作为企业全面预算的一部分，企业通过财务预算管理经济活动是现代企业运用现代管理理论和方法，并且建立在在科学经营预测与决策的基础上，进而围绕企业战略目标，以市场为导向，以现金流量为中心，对一定时期内企业各项资金的取得和投入、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等财务活动制定的计划，是一种确保企业理财目标实现的有效管理机制。一个良好的财务预算管理机制，可以使企业有效的回避各种财务活动的风险，实现企业的快速、健康、良好的发展。 2、财务预算的必要性 正如上所说，财务预算是现代企业进行管理的重要手段，是企业内部控制的一种重要方法，通过全面的组织、计划和协调企业的人、财、物等资源，实现其价值的最大化。尤其是近期的金融危机更是给我们敲响了警钟，合理而准确的财务预测对与每一个企业都是十分重要的。 （1）良好的财务预算有助于企业规避财务风险。 在当前经济环境下，企业面临的财务风险主要来自于支付风险，而财务预算一般在编制时，都会充分考虑未来现金流量的确定性与未来到期债务之间的关系，所以，通过编制准确而合理的预算计划来安排好资金的应用，有利于企业充分规避未来可能遇到的财务风险。 （2）财务预算是企业的中长期战略可以实现的良好保障。 一个企业的财务预算的编制是根据企业战略制定出来的，是对企业未来的一种预期性管理理念。因此财务预算也是企业战略管理的重要组成部分，也可以说是企业战略的具体化。没有企业战略作为基础编制出的财务预算，只能称之为企业的短期行为，并不能帮助企业增强市场竞争优势。 （3）财务预算亦是连接市场与企业的桥梁。 由于一个企业的战略决策是以充分的市场调研预测为前提的，所以一份准确的财务预算可以将市场和企业的内部资源有机地结合起来，企业可以以此为依据合理配置企业内部资源，以求最大限度满足市场需求，达到可以长期在市场上获得最大收益的目的。 3、企业财务预算的内容 （1）日常经营活动的预算。 主要指对企业集团及其经营性的子公司的日常经营活动经行全面的预算，包括经营活动的预算、投资活动的预算和筹资活动预算。具体而言，在经营活动预算中主要包括主营业务收入的预算、主营业务成本预算、应收、应付账款预算和期间费用的预算等；投资预算主要是指对企业及其经营性子公司的投资活动编制预算，包括投资的收益预算、投资的成本预算和风险的预算等，具体又可以分为投资短期预算和长期投资预算，对内投资预算和对外投资预算；筹资活动预算主要是是指在对企业融资过程中发生的各项费用的预算。 （2）财务状况预算和经营状况预算。 众所周知，企业财务状况预算和经营状况预算也就是编制资产负债表预算和利润表预算，为企业的资产和负债的期末余额和企业预算期的经营利润和费用编制预算。编制资产负债表预算是以企业的资产负债表中的期初数为基点，在充分考虑损益表预算、现金流量表预算的相关数据对资产、负债、所有者权益期初数的影响后，采用会计核算中常用到的平衡法加以增减后计算求得，而利润表的编制方法也是类似的，两者在编制时，无论是在编制内容，还是数据应用上都是相辅相成、相互制约的。 （3）现金流预算。 现金流量预算是通过以上编制的两种预算内容，大体估计企业的经营活动、投资及筹资等日常活动的资金结构、流向及规模等，进而分别就各项活动的现金流入量、现金流出量和现金的净流量做出详细的预算，为企业实现下一步的各项经营目标提供资金上的充分保证。一般而言，在一个企业的整个财务预算中，应该以现金流量预算为中心，因为现金流是最能充分体现企业的购买能力和支付能力的数据指标，是企业可以持续、健康经营的保证，同时现金流也是企业可以进一步拓展业务空间的最大资本。 二、目前国内企业财务预算管理实务中存在的问题 随着我国经济的迅猛发展，财务预算管理的重要作用正在逐步为众多企业所熟知，也有越来越多的企业制定了自己企业的财务预算管理制度，但是由于种种原因，我国企业在实施财务预算管理的过程中还存在很多问题。 1、企业财务人员仅仅是为了预算而预算 许多企业的主管部门对财务预算到底应该如何去运作、如何安排和实施自己企业的财务预算缺乏比较清楚的认识，在现阶段，有不少企业仅仅是为了在自身企业的管理水平方面，能得到有关上级部门和其他单位的认可，才制定了一系列看似十分严格的，和本企业财务预算管理相关的制度性文件。而事实上，每个企业都不应该只把财务预算作为自身管理制度的组成部分去填补企业制度上的空白，而是应该将财务预算管理作为一步步实现企业发展战略的有效的辅助手段。我们应关注的焦点，不在于企业是不是制定了财务预算管理制度，而是在于财务预算管理在该企业中是否得到了有效实施和落实。 2、企业普遍没有一个健全的财务预算管理组织和制度体系 在许多已经实行财务预算管理的企业中，普遍都没有设立专门的财务预算管理机构，部分企业是由企业的财务部门来兼任，而部分企业甚至由计划部门来担当这个职责。由于财务预算管理工作没有组织上的保障，导致在企业财务预算管理的日常工作中，经常会出现的一些矛盾和冲突，但企业内部又没有一个权威机构来进行协调和仲裁。另外，没有制定一个相对完整的财务预算管理制度也是现阶段许多企业普遍存在的问题，导致许多企业编制财务预算时十分简单，使财务预算这项系统的管理工程变得有名无实，也使企业预算管理人员没有一个可供遵循的严格规范，从而影响财务预算管理机制无法有效的运行，甚至失去了应有的作用。 3、很多企业不注重预算的实际效用 现在已经实行财务预算管理的企业中，普遍存在着许多不良现象，譬如只注重预算本身的计划、协调和控制的功能，不注重发挥预算管理在其他方面的作用等。这些不良现象在实际工作中主要表现在不能正确处理以下各种关系——财务预算管理与企业战略管理的关系、财务预算管理与提高经济效益的关系、财务预算管理与企业风险控制的关系、财务预算管理与企业效绩评价的关系、财务预算管理与企业资源分配的关系等。 4、许多企业认为财务预算管理纯属财务行为 财务预算是在财务部门制定的年度收支预算基础上的延伸和发展得来的，这使得很多人认为预算仅仅是一种财务行为，所以应该由企业财务部门全面负责制定和控制。而事实上，随着现代企业管理中，管理者的计划性逐步在加强，全面的财务预算早已发展成为集业务预算、资金预算、利润预算、投资预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，财务部门在预算编制中的作用仅仅是为各部门提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算数据进行有效的汇总和分析。因此，财务预算管理是企业的一种全面的管理行为，应该由公司高层进行组织和指挥，而业务、投资、筹资、管理等具体部门才是财务预算的执行主体。也就是说，我们不能将财务预算视为是财务部门需要独立完成的任务。 三、关于企业构建合理有效的财务预算管理体系的几点建议 1、根据企业制定的发展战略，确定企业财务预算管理目标 对于企业来说，财务预算管理更多的是对企业未来的一种管理和约束，所以其目标应该以企业的发展战略为基础。没有长远发展战略意识的财务预算只能算是企业的短期行为，会使企业失去正确的发展方向，也就不能增强企业的市场竞争优势，所以财务预算管理过程必须是围绕企业战略的制定、实施、控制的。企业的发展战略导向和战略目标直接决定着企业财务预算模式的选择，决定着预算的重点，也决定着预算目标应当如何具体确定。财务预算只有这样定位，即与企业战略目标紧密联系在一起，才会有强大的生命力。因此，企业要实行财务预算管理，必须首先根据本企业所处的市场环境、产品的市场需求和企业的现有资源，制定出企业的发展战略，确定企业发展战略的长短期目标，这样才能准确把握财务预算管理的目标和方向。 2、健全企业内部各项财务预算管理制度 企业内部有效的财务预算管理制度，是保证财务预算可以得到准确执行的条件。财务预算管理制度是企业制定的参与预算制定的所有人员必须遵守的规范，是企业实行财务预算管理的方法和依据。在企业实行财务预算管理时，首先根据财政部为企业制定的《指导意见》和本企业的实际情况，制定出《财务预算管理制度》，明确财务预算管理的目的、原则、内容、管理体制、组织机构设置及其职责、权限、业务流程、预算指标等；然后，根据《财务预算管理制度》的要求，制定出预算编制、审批、执行、调整、监控、评价和考核等各个环节的工作流程和内容，使整个财务预算管理过程规范化、制度化、程序化，保证财务预算机制的有效运行。 3、加强企业内部财务的内部控制管理，细化各种财务预算的科目 尽管大多数企业都可以开展财务预算管理工作，但不同程度的基础管理工作对财务预算管理工作的推进作用和最终的收获是十分迥异的。企业编制财务预算的基础一般是各项业务预算和资本预算，而每一项业务预算要求各种业务的开展必须规范，业务流程也必须科学。因此，企业要根据各自的业务特点和管理要求，从生产、销售、供应等各个环节加强企业各项基础管理工作，此外，还应当细化财务预算管理的每个环节和项目，进一步明晰各种人员的权、责、利之间的关系。同时，企业可以采取
论文 关键词:资本经营全面预算管理内部控制 论文摘 要:资本经营企业集团由于其 管理体制 和业务范围的特殊性,全面预算管理存在一定的难度,本文从实际出发,针对资本经营企业集团内部控制的关键点讨论,提出宜采用以现金流量为中心和以利润为中心两种模式混合的预算管理模式,并详细论述了如何有效进行全面预算管理的六大方面。 企业经营包括三大基本要素:人、财、物。预算管理就是要对财和物的运行方式——资金流和业务流进行事前的规划,并将其按照权责范围落实到相应的责任人上,从而实现三者的统一(王斌,1999;钱春海,2009)。预算管理作为提升企业核心竞争力、强化 企业管理 、加强内部控制的重要手段,对市场经济条件下优化资源配置、规范投资管理、提高投资效益有非常明显的激励与约束、监督与控制等作用,有利于企业规范发展和资产的保值增值(于增彪等,2002;于增彪,梁文涛,2004)。资本经营企业集团有其管理的特殊性,下面我们就其如何进行全面预算管理讨论。 一、将预算与公司的战略衔接起来,提供预算的客观性和有用性 对于现代企业来说,预算是 战略管理 的重要工具。要真正将预算管理的作用发挥到实处,必须注意预算在战略和运作计划之间的衔接。在每年的预算编制之前,公司高层应提出集团公司的战略及跨年度 发展战略 ,而且战略的目标必须是清晰明确的。有的企业的战略只是发展方向,如“成为明年国内最大的生产商”,没有具体到目标,是难以为预算编制提供指导的。根据战略目标的分解,可编制子公司和各职能部门的运作计划,并据此编制子公司和部门的详细预算。 二、正确处理战略、计划与预算的关系 战略、计划、预算都是市场中的计划机制,是从不同层面、不同角度发挥市场中的计划作用。而战略是一切计划和预算的基础,公司的经营计划是公司战略的具体 实施方案 ,预算则是在公司战略指导下对年度经营计划的细化。三者相互联系、相互影响。在公司建立预算管理制度,必须注意理顺三者之间,特别是预算与经营计划之间的关系。 三、建立预算管理体系 预算管理首先是置于公司治理背景下的一种全方位的行为管理,它涉及到预算权限的划分与预算责任的落实;其次它是一种全员参与式的管理,也就是说预算不等于财务计划,预算管理不等于财务部门管理;最后,预算管理是一种机制,它能做到责任、权利与义务的对等,将预算约束与预算激励对等地运用到各预算主体之中。 资本经营下的集团企业,总部面临的经营风险来自两个方面:一是大量资本支出与现金流出,使现金流量为负数;二是投资风险大,未来现金流量的大小有较大的不确定性。由于投 融资 的不确定性导致大量临时性资金的产生,给全面预算的实施带来了困难,因此宜采用以现金流量为中心和以利润为中心两种模式混合的预算管理模式。公司在实行预算管理上,按内容可以分为经营预算、资本预算和财务预算三大类。 经营预算是指企业日常发生的各项基本活动预算。它应当包括库存预算、采购预算、成本费用预算等。根据公司特点,经营预算管理应采用以成本为起点的预算管理模式。 资本预算反映企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。具体表明企业投资的时点、额度、收益确认、回收期、筹资和现金流。资本预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。资本预算管理是以投资为起点的预算管理模式。 资本预算离不开筹资安排,筹资预算主要解决两个问题:一是资本筹集方式,二是资本需要总量及时间安排。在逻辑上,项目投资总额并不等于对外筹资总额,对外筹资总额是投资总额减去部分内源性资金(如其他营业性现金流入量、项目折旧或利润再投资等)后的净额,因此预算的作用就在于事先明确项目的对外筹资总量,从而使筹资行为在事先规划的过程中为投资服务;另外,项目交错对外源性资本需要量的影响也很大,有时B项目所需之资本投入来自于A项目试运行所产生的现金流。筹资预算工作的目的就在于事前规划,其目标在于不因预算提前安排而形成资本闲置浪费,或者因安排滞后而延误工期。 财务预算是指企业在计划期内反映有关各项预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它反映了各项经营业务和投资的整体计划,是企业的总预算。 首先应按照业务和职能逐级划分责任中心,确定责任中心负责人。公司(总部和子公司)可以划分为三级责任中心。 第一级:公司总部定位为投资中心。主要负责: (1)对公司整体的收入、成本、利润负责; (2)对公司整体的固定资产投资、股权投资、债券投资、投资收益等的资本预算及资金预算负责。 第二级:各子公司定义为利润中心。主要负责:对各子公司的收入、成本、利润负责。 第三级:总部各职能部门定义为费用中心。主要负责:对该部门发生或归口管理的费用负责。 公司要以资产为纽带,实行分级预算。公司总部的预算管理以资本预算为重点,实行资金的统一筹划,集中管理,包括: (1)从资本需要量方面对投资项目总支出进行规划; (2)项目的可行性分析与决策进行优劣取舍; (3)在时间序列上考虑项目资本支出的时间安排; (4)研究筹资方式,制定筹资预算,保证项目资本支出需要; (5)确定资本预算的审批程序和资本支出的监督控制。投资支出金额大,影响的持续期长,投资风险也大。因此必须十分重视决策科学化,在科学理论的指导下,进行科学分析、论证,使所选择的投资方案达到技术经济的统一与最优化。而投资项目支出与收入均以现金实际流出和流入为计算基础,它是评价投资效益的必要条件。 子公司要以经营预算为主,内容应包含企业经营管理活动的主要方面,加强成本费用和资金流量预算。 a("conten"); 共2页: 上一页 1 2 下一页
建立严格的资本预算管理制度,做到预算制订、审批、下达执行、修订、 报告 、评价与 考核 等过程的规范化,并强化制度的可操作性和预算对责任主体行为的硬约束。该项制度应当由董事会来制订和解释,其他管理主体都只是执行主体,无权对此修改。投资部门归口管理资本预算,编制公司季度和年度资本预算分析报告,并在企业季度经营活动分析会和公司董事会上汇报资本预算执行情况
古典文学常见论文一词，谓交谈辞章或交流思想。当代，论文常用来指进行科学研究和描述科研成果的文章，简称之为论文。它既是探讨问题进行科学研究的一种手段，又是描述科研成果进行学术交流的一种工具。它包括学年论文、毕业论文、学位论文、科技论文、成果论文等，总称为论文。论文一般由 题名、 作者、 摘要、 关键词、 正文、 参考文献和附录等部分组成，其中部分组成（例如 附录）可有可无。论文题目要求准确、简练、醒目、新颖。目录目录是论文中主要段落的简表。（短篇论文不必列目录）内容提要是 文章主要内容的摘录，要求短、精、完整。1、先确立一个论点。全文围绕这一论点展开论证。对“开卷有益”这种说法，既不能全盘否定，写驳论文；也不宜全盘肯定，写成立论文。因为这种说法既有它正确的一面。又有它不够全面的地方，所以对这个看法要采取“一分为二”的方法进行分析，肯定其有益的一面，否定其有害的一面，从中总结出正确的论点来。只有这样才能对这一说法作出合乎事实的评价，最终达到以理服人的目的。2、运用“一分为二”的方法进行分析，要防止出这样一个毛病：自相矛盾。一会儿说开卷有益，一会儿说开卷有害，令人不知所云。为了避免这种现象，文章中还要将二者的联系点明，才算把道理真正说透。3、从论证方法看，如果所读的书是坏书，则开卷未必有益，这里可以采取例证法，并辅之以引证法和喻证法，用前几年社会上黄书泛滥成灾毒害青少年作为事实论据，用名人名言作为理论论据，充分论证黄书的害处和读好书的益处。在此基础上，再把这两者辩正地统一起来。说明我们中学生既要多读书，又要慎重地加以选择、读好书。这样从正反两方面进行论证，就将问题说得比较全面而深刻，文章也就具有了不可辩驳的逻辑力量。
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