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领导风格就是领导的管理风格。成功的领导风格：一、强制型领导风格在大多数情况下，强制型领导风格是所有风格中最无效的一种。首先是灵活性。强制型领导极端的完全服从的决策方式使组织中新的思想不能发挥作用，人们普遍感到没有受到重视，即使有想法也不愿说出来，灵活性受到很大的影响。人们不能按自己的意愿行事，责任感会逐渐失去，有些人会变得愤愤不平并采取不合作的态度。其次是报酬系统。能激励大多数高统效员工的是挣到更多的钱，他们追求的是完成工作时的满意感，而强制型风格会减少这种满意感。领导常常可以通过告诉员工，他们的工作对实现公司的日标有很大的作用，并让他们的成功来激励员工。但强制型风格却使得这种方式不能起到应有的作用。因此，这种风格会削弱组织的目的性和员工对组织的承诺，最终使员工偏离他们所从事的工作，并认为这是无关大局的。虽然说这种风格有很多缺点，但这并不是说它一无是处。当企业处于转型期、面临敌意收购或在经历了象地震、火灾等灾难的危急关头，这种风格往往可以起到意想不到的作用。它能够改变企业的一些不良习惯，并使人们意识到应该采用一种全新的工作方式，但使用时一定要加倍小心。如果领导仅仅只依靠这一种风格，或在危机过去后仍然继续使用这种风格；而不关心其它员工的士气和感觉，它的长期影响将是毁灭性的。二、权威型领导风格我们的调查显示，在各种领导风格中，权威型领导风格也许是最有效率的，它能提升企业工作氛围的各个方面。确切地说，权威型领导是一个理想主义者；他通过让员工们了解自己的工作是整个组织宏伟蓝图的一部分来激励他们。员工了解自己的作用以及为什么起作用。同时，权威型领导还能通过在一个宏伟的蓝图中构筑个人的任务，围绕蓝图明确定义各种标准，并根据员工的业绩是否有助于蓝图的实现，对其绩效情况进行反馈；使每个员工了解成功及报酬的标准，从而实现员工对组织的目标和战略的认同达到最大化。而且权威型领导在确定目标时往往会给员工留下足够的空间保留自己的想法，并给予员工创新、体验和冒一定风险的自由，从而使得企业能保持一定的灵活性。由于它对企业工作氛围的积极影响，这种风格在大多数企业状况下都能取得较好的效果。而当企业处于不确定状态下时，这种风格尤其有效。一个权威型的领导会设计一个新的方案；从而将他的员工带入一个新的长远规划中去。但这种风格也并不是在任何情况下都起作用。当领导与一个专家或比他更有经验的同龄人工作时，这些人也许会认为领导的架子太大或不可靠近，这种风格就会失败。同时，如果一个管理者过于想成为权威，他必然会削弱一个高绩效团队所需要的人人平等的精神。虽然这样，领导们应该理智地充分利用权威这一规律。它也许并不能保证一次就达到目的，但从长期来看，这种风格的确是有帮助的。三、合作型领导风格如果说强制型领导要求“按我的要求做”，权威型领导鼓励“跟我来”的话，合作型领导提倡“员工先行”。这种领导风格关注的是周围的员工，它更重视个人及其情感，而不是任务和目标。合作型领导努力使员工，心情舒畅，并在员工之间创造和协的气氛。同时合作型领导不会对员工完成自己工作的方式进行不必要的责难，能给予员工以最合适的方式会工作的自由，这都有助于灵活组织风格的形成。从对工作的认识和奖励的角度来看，合作型领导会给予下属大量积极的评价，这对员工往往有很大的激励作用。合作型领导也是建立组织归属感的专家，他们会以一个蛋糕来庆祝一个小组的成功从而与员工分享成功的欢乐，他们是自然关系的建立者。合作型领导风格具有的积极作用使得它几乎可以用于任何情形，而当领导在努力建立团队内部的和协、提高士气、改善沟通或修复受损的信任时使用这种风格会更有效。虽然合作型领导风格非常有用，但它不应该单独使用。因为它比较强调表扬；有可能使不好的业绩没有被及时改正，员工也可能认为做一个平庸的人在组织中是被允许的。由于领导很少在怎样改善方面提供建设性的建议，员工必须自己搞清楚应该怎么办。当员工面临复杂的困难而需要清晰的指导的，这种风格使他们面临无人指导的困境。如果过于依赖这种风格，可能会导致一个团队的失败，这大约就是许多合作型领导常使用权威型风格的原因。由权威型风格构建蓝图，建立标准，并让员工了解他们的工作是怎样推进组织的目标的；再把这种风格换成合作型领导的关心、培养，你就把它们结合到一起了。四、民主型领导风格民主型风格的领导通过花费时间听取员工的意见和建议从而建立起信任．尊敬和忠诚；通过让员工在影响自己的个人目标及工作方式的决策中发表意见；从而提升组织的灵活性和责任感。通过倾听员工所关心的问题，从而能够7解如何保持高昂的士气。员工处于一个民主的系统中，他们在决定自己的目标及衡量成功的标准方面享有发言权，并能清楚地了解什么是可以实现的，什么是不能的。这种风格在领导自己并不清楚应该怎么做，并需要有能力的员工的指导和建议时能发挥最大的作用。即使领导有很强的预见能力，民主型领导风格对实现目标的过程中新的意见和建议的形成也有很大的作用。然而民主型领导风格也有自己的缺点，那就是它对工作氛围的影响设有其它风格大。它的一个令人不能容忍的结果是无休止的会议，因为需要深思熟虑，而一致的意见又很难形成，唯一可以做的就是安排更多的会议。有一些民主型领导倾向于把一些关键问题推后讨论；希望经历一系列的失败后就能达到日的，而员工最终会感到迷们及无人指导。这种风格在有些情况下甚至有可能导致冲突升级，它在雇员不胜任或没有得到明确的建议时作用也不大。五、方向制定型领导风格与强制型领导风格相似，方向制定型领导风格也经常被采用，但对它的使用应该有节制。在此种风格下，领导制定相当高的绩效标准，并以身作则，他希望能把事情做的又快又好，对周围的其他人的要求也一样。如果他们不能很好地完成工作，他会用其他人代替他们，因此这种风格常常会破坏工作氛围。许多员工不能容忍方向制定者的过高业绩要求，员工士气会下降。也许在领导者的头脑中，工作的指导方向是明确的，但他往往不会把它清楚地表述出来，因此工作不再是朝着一个明确的方向发挥自己的最大潜力，而是对领导希望怎么做进行猜测。同时，员工也感到领导并不相信他们的能力，不允许他们以自己的方式工作。结果是工作的灵活性和责任心下降了，工作成了集中性的任务，并以一成不变的形式进行下去。而且方向制定型领导一般不对员工的工作情况进行反馈，当他发现员工的工作滞后时所做的仅仅是跑过去替换他们。如果领导有事离开，人们会因为习惯于有专家制定规则而感到无人指导。因为人们不知道自己和工作是如何帮助组织目标的实现的，他们的责任感将在方向制定型领导的统治下逐渐消失。但方向制定型风格并不总是起到负面的作用。这种方法在所有员工自我激励、高度竞争及需要较少指导或协助的情况下（如研发小组或法律小组）能起到良好的作用。而且如果需要领导的是一个非常有能力的小组，这种风格能保证工作按时甚至提前完成。但与其它领导风格一样，方向制定型领导风格也不能单独使用。六、教练型领导风格这种风格在改善工作氛围及企业绩效方面有显著的正面作用。教练型风格的领导能帮助雇员发现自己的能力和自身的弱点，并能将它们与员工个人的职业发展联系在一起。教练型领导鼓励雇员建立长期发展目标；并帮助他们制定实现目标的计划。他们在雇员应扮演的角色及实现目标的方法方面与雇员达成一致，并给予大量的指导和反馈。他们擅长指派工作任务，能给雇员安排有挑战性的任务，即使这项任务不能很快完成。如果失败能对今后有利并能促进长期的学习，领导也愿意承受短期的失败。这种风格需要大量的对话，而对话能促进工作氛围各个方面的改善。当一个雇员知道他的老板在关注着他并一直关心他所作所为时，他会放心大胆地工作，因为他知道他能得到及时的指导和反馈。如果员工不愿意学习或不愿意改变自己的工作方式，则这种风格没有任何意义。如果领导缺少帮助员工的经验，这种方法也会失败。现实的情况是，一些公司已意识到了这种风格的作用，并在试图运用它，他们想使用这种方法为员工提供持续的绩效反馈从而激励员工，但他们往往缺乏进行有效指导的能力。在六种领导风格中教练型风格是最少被采用的一种。许多领导说，他们在面临压力极大的经济环境时，根本没有时间去运用这种慢速而又乏味的教育员工并帮助他们成长的方法。但实际情况是，在第一次使用后，这种方法只会占用很少的时间或根本不占用额外的时间。当然，这种风格往往侧重于个人的成长而不是与工作相关的任务。虽然教练型领导风格也许并不能保证最终结果，但它的确能帮助实现这个目标的。包括这项研究在内的许多研究表明，一个领导越能展现出多种风格，他将会越成功。如果一个领导能掌握四种以上的风格，尤其是其中的权威型、民主型、合作型和教练型风格，他将会得到最好的工作氛围和绩效，当然成功的领导还要学会根据情境需要灵活选用合适的领导风格。实际上，很少有领导能同时具备这些领导风格，能在正确的时间和场合恰当运用这些风格的人就更少了。补救方式可以是领导与具备他所欠缺风格的人共同组建团队，或者是扩展自己的领导风格。
Life Styles Inventory (LSI)The world of Human Synergistics ······Founded by Dr. Lafferty in 1970, Human Synergistics has grown to be an international network of affiliate offices offering some of the most highly respected and widely used training and development materials in the world. Our pioneering Desert Survival Situation and the Life Styles Inventory were the foundation to the development of a wide range of material. On-going research through our Centre for Applied Research (HSCAR) at the University of Illinois, with the support of the international offices, continues to provide reliable and valid assessment and measurement work with organizations to assist them in reaching their full potential by strengthening their individual contributors, leaders, work teams, and organizational cultures. Our goals:l Engage and motivate peoplel Inspire sustained change, andl Measurably improve organizational performance.······ Style-based measurementDiagnostic assessments such as Life Styles Inventory (LSI), Group Styles Inventory(GSI) and the Organizational Culture Inventory (OCI) use the Circumplex measurement model to measure 12 specific “styles” –modes of thinking, behaving, and interacting.······Life Styles Inventory Related Products……(Omitting) 参考文献：
管理学毕业论文参考文献示范
论文参考文献，相信是一个困扰了很多毕业生的问题，下面特意为大家收集了一篇《管理学毕业论文参考文献示范》，供大家参考。
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1、 研究背景研究背景即提出问题，阐述研究该课题的原因。研究背景包括理论背景和现实需要。还要综述国内外关于同类课题研究的现状：①人家在研究什么、研究到什么程度？②找出你想研究而别人还没有做的问题。③他人已做过，你认为做得不够（或有缺陷），提出完善的想法或措施。④别人已做过，你重做实验来验证。2、目的意义目的意义是指通过该课题研究将解决什么问题（或得到什么结论），而这一问题的解决（或结论的得出）有什么意义。有时将研究背景和目的意义合二为一。3、成员分工成员分工应是指课题组成员在研究过程中所担负的具体职责，要人人有事干、个个担责任。组长负责协调、组织。4、实施计划实施计划是课题方案的核心部分，它主要包括研究内容、研究方法和时间安排等。研究内容是指可操作的东西，一般包括几个层次：⑴研究方向。⑵子课题（数目和标题）。⑶与研究方案有关的内容，即要通过什么、达到什么等等。研究方法要写明是文献研究还是实验、调查研究？若是调查研究是普调还是抽查？如果是实验研究，要注明有无对照实验和重复实验。实施计划要详细写出每个阶段的时间安排、地点、任务和目标、由谁负责。若外出调查，要列出调查者、调查对象、调查内容、交通工具、调查工具等。如果是实验研究，要写出实验内容、实验地点、器材。实施计划越具体，则越容易操作。5、可行性论证可行性论证是指课题研究所需的条件，即研究所需的信息资料、实验器材、研究经费、学生的知识水平和技能及教师的指导能力。另外，还应提出该课题目前已做了哪些工作，还存在哪些困难和问题，在哪些方面需要得到学校和老师帮助等等。6、预期成果及其表现形式预期成果一般是论文或调查（实验）报告等形式。成果表达方式是通过文字、图片、实物和多媒体等形式来表现。
领导与管理在现实生活中，要维持企业或者一个组织正常的运转，领导与管理的存在可以说是至关重要，而且无处不在的。因为管理的实施都与领导分不开，所以经常让人们感到领导与管理是一回事，是同一个概念。实际上，领导与管理是两个不同的概念，两者既联系紧密却又截然不同。我们可以从以下几个方面来进行探讨。第一、领导是从管理中分化出来的。近年来有一种观点，把传统的对管理职能的解释，即计划、组织、指挥、协调、控制五个方面，改变为：计划、组织、领导、控制四个方面。在这种观点中，领导是管理的一项职能。并且解释领导的含义是：1、促使其他人完成他们的工作；2、维持组织成员的士气；3、激励下属。领导的目的是在于使大家为实现组织或群体的目标而努力。我理解，这是在面对一个项目或工程情况下，对领导含义的狭义的解释。实际上从广义上理解，为了提高群体活动效率的需要，人们产生了对管理的需要。而管理的实现就产生了对领导的需要。比如几个人一同搬一个石头，需要有人喊一声一、二、三！一个乐队需要一个指挥喊预备起！。这样在管理中一个具有特殊的地位的人和特殊地位的工作就产生了，领导也就从管理中分化了出来。汉语的领导一词实际是英文Lead或leader的音译，本来有两种含义。一是动词的含义，是指带领、倡导、指导、督导等这样一种领导的行为。另一种含义是名词，是指领导者的意思。汉语的领导一词，不仅包含了英文原来的管理、管理者的含义，而且充实了导向方面的含义。体现出在管理的实践中，领导者与管理者，可能是一个主体，但领导与管理的客体不同。第二、领导与管理的客体不同领导重在决策，管理重在执行领导就是率领并引导大家朝着一定方向前进，而管理就是负责某项工作使它顺利进行。对于一个企业来说，对领导的要求体现在企业的定位、发展方向、风险的规避、管理的理念等方面；而对管理的要求着重于充分利用企业的各种资源，实现企业的正常、有效地运转。所以领导的客体主要是人，而管理的客体主要是事。即使以人为本的管理理念，也只是把人看做企业的资源，或者最重要的资源来管理。而不具有带领和导向方面的含义。第三、领导与管理实施的方式不同有句话这样形容领导和管理：领导 = 地位 + 威信管理 = 权利 + 制度。管理的实施是建立在合法的、强制性的权力基础上的；而领导的实施主要是个人的影响力，即来自于被领导者的认可。管理依靠管理者担任的管理岗位所赋予的管理的权力，通过管理制度来实施，强调下属的服从和组织的控制来实现组织目标。领导依靠的是领导者个人的人格魅力及领导艺术，通过领导者对人的影响和引导来实施，强调通过与下属的沟通和激励来实现组织目标。管理的实现体现在被管理者的服从；领导的实现体现在人们的认同和跟随。制度是对人的有形的约束，而领导是看不到的、但能使团队凝聚、是企业运转的无形的手。领导是旗帜和灵魂，领导的影响力可能产生思想体系和精神支柱。所以经常会出现领导者已经不存在时，仍然会有许多的追随者。他们的行为，表现为自觉和自愿，并且在没有形式上的领导者的情况下，仍然有着统一的思想和目标。管理是管事，领导是激励和鼓舞人。所以好的管理者不一定是好领导，反之好的领导也不一定是好管理者。第四、领导的风格和对领导的要求领导有两种职能，一是维系和凝聚团队；二是领导团队完成一切任务。所以，领导的作用主要体现在两个方面，即实现确定的目标的同时尽可能地满足组织成员的需要。根据美国某管理学家对领导的定义是：“领导就是指导、带领、引导和激励下属为实现目标而努力的过程。”从这一定义可以看出领导的三要素：（1）领导者必须有部下或追随者；（2）领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力，具体又包括产生于领导者所拥有的专门知识或特殊技能的影响力，来自于追随者认可的个人经历、性格或榜样产生的影响力；（3）领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。与此相应，也有两类领导风格：一是关心人，以人为导向的领导风格；一是关心任务，以完成任务为导向的领导风格。事实上，领导的风格往往是以上两种风格的不同程度的组合。那么对领导应该有怎样的要求呢？李嘉诚说过这样一段话， 我常常问我自己，你是想当团队的老板，还是一个团队的领袖？一般而言，做老板简单得多，你的权力主要来自你地位，这可能是上天的缘分或凭着你的努力和专业的知识。做领袖就比较复杂，你的力量源自人性的魅力和号召力。做一个成功的管理者，态度与能力一样重要。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。邓小平说，善于发现人才、团结人才、使用人才是领导者是否成熟的主要标志之一。还有个说法叫干部五要求，就是：要有清醒的政治头脑和政治意识，识大体、顾大局；要有比较渊博的知识；要有较强的协调组织服务能力；要有合作的精神和合作的能力；要具有人格魅力，另外，领导具有一定的超脱性，不应太忙。领导不需要事无巨细地置身于人、事、财、物、信息、时间等具体问题的调控与配置上，不需要处理繁杂、琐碎的具体事务，主要从根本上、宏观上把握组织或者企业的活动，所以不应太忙。忙和充实不是一回事，太忙就没有了学习的时间、没有了调查研究的时间、没有了与各方面沟通联系的时间。在领导者和管理者可能是同一个主体的情况下，往往是领导得少而管理得多，因此也应该适度把握领导和管理的幅度和力度。综上所述，领导与管理是两个不同的概念，两者既联系紧密却又截然不同。领导与管理的客体不同、领导与管理实施的方式不同。讨论这个问题既有学术的意义，同时对于提升领导干部的素质和修养，营造良好的企业文化，增强企业的活力和核心竞争力也有实际的意义。
影响企业经营活动的领导者性格因素研究摘 要：性格是区别于他人的、个性特点，是个人主要的、稳定而长久的个性特征。企业的领导者作为企业的一把手，其性格会对企业的发展有重要影响，领导的性格在领导决策时占有重要位置，甚至可能由于性格因素导致决策失败。文章着重介绍领导性格对企业的影响以及领导者应该具备的性格。 关键词：领导者；性格；启示 中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）23-0055-01 领导者作为企业的一把手，其性格往往会影响企业的发展，左右企业的决策，因而领导者性格逐渐成为企业经营活动中需要重点考虑的一个因素。国内外学者对于领导者性格及其对企业经营活动的影响进行了较多的研究。 Stefan Stern将现行的领导者分为7种类型，并分别介绍了每种领导类型领导者的性格和这种性格在企业中的表现。宋岩、陈福斌将领导者的性格分为积极型和消极性性格，通过研究他们认为积极型的性格有利于决策，消极型的性格阻碍决策。边铁认为人格领导权即领导者的内在品质和外在行为特征，能够改变被领导者的心理和行为，顺利实现企业的目标。周玉音在分析了参与型领导风格、权力型领导风格、确定型领导风格和不确定型领导风格四种典型的领导风格与管理绩效的之间的关系，揭示领导者的不同领导风格对管理绩效水平的深刻影响。 虽然学者们对于领导者性格的分类有着不同的意见，但是普遍认为领导者的不同性格对于企业经营活动有着不一样的影响，有些性格与企业经营活动正相关，有些性格则相反。 1 领导者的性格在企业经营中的具体表现 对企业文化和价值观的影响 企业文化是指企业在生产经营实践过程中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，代表企业在发展中要共同遵守的规范准则，是一种企业精神。例如海尔的企业文化之一是真诚到永远。企业的领导者和高级管理人员在制定企业文化时发挥主导作用，因此企业的领导者、董事、监事和其他高级管理人员在企业文化建设中发挥主导和垂范作用，企业文化的建设即要注重“上下结合”，也要注意治理层和经理层的示范作用。假如公司的领导者、董事、监事和其他高级管理人员道德素质低、缺少诚信及道德价值观念，则领导层会起到“反示范”作用，这样会导致企业文化停留于文本或形式上，不能使员工形成对企业的信心、认同感，难以形成自豪感。 对企业经营哲学和管理风格的影响 经营哲学和管理风格是企业内部控制中内部环境的一个重要方面，对企业的经营发展有重大影响。所谓经营哲学和管理风格就是企业的领导者在带领团队时所表现出来的作风、行为模式、格调等，这些会受到领导者的性格和偏好的影响。例如海尔的张瑞敏就是一个果断、坚毅并且很强势的人，在海尔张瑞敏是一言九鼎，有很高的权威性；联想的柳传志就是一个在员工心中和蔼、谦卑、稳重的人，他在决策时采用的是会与企业的部长或副总进行沟通的团队式领导风格。受到领导者性格的影响，企业会形成四种不同的管理风格，即指令式管理风格、教练式管理风格、团队式管理风格和授权式管理风格。这四种管理风格是从企业的决策模式角度进行划分的，企业从集权式的决策模式到授权式的决策模式，充分体现了领导者性格上的差异对于企业管理风格的影响。 2 领导者应具备的性格 沉着稳定 当今社会发展迅速，企业面临的各种环境在不断的变化，如果一个领导者在应对各种变化的时候不能沉稳，坦然镇定，则企业难以在多变的环境中长期生存下去，因此一个组织的领导者必须具有沉着稳重的性格。沉着稳重的外在表现是遇事冷静、处事坦然而镇定。领导者可以利用下围棋、练习书法、绘画等活动项目来培养自己的沉稳性格。 自信而不自恋 对于一个成功的领导者而言，自信是非常重要的。如果自信的领导者能够对自己有充分的认识，知道自己的优点和不足，激发前进的动力；并且自信表现出来的是积极向上、乐观的，使企业的合作伙伴更信赖企业、更愿意与企业进行长久的合作。但是过度自信就变成了自恋，这将是一个危险的信号，自恋会导致领导者头脑发热，盲目决策，可能损害企业的长远利益。 诚实守信 以诚待人是做人和做企业都要遵守的原则。诚实守信就是讲诚信，其外在表现就是恪守道德、做事务实。企业要做到诚实守信，首先要有一个诚信的领导者，制定以诚信经营的企业文化，并且企业的领导者以身作则，严守诚信，这样企业在经营过程中才会坚守道德底线，不生产假冒伪劣的产品，不违背商业伦理。 当然，企业的领导者并不是只要拥有这些性格就可以了，王利军在《成功的领导者应该具备的6种性格》一文中还提到有胆有识、仔细慎密、胸怀大度、敢于担当等，但是本文认为上面三个相对重要。 3 结 语 正是由于领导者性格特征对企业发展具有重要影响，因此优秀的领导者要从多方面着手，努力发现自身存在的各种问题，克服自身性格上的弱点，具体来说要从以下几方面着手： ①一个优秀的领导者，要意识到性格特征对于企业经营的重要性。作为一个领导者，性格在一定程度上能决定一个人的成败，在决策、日常行为举止等都是性格的表现。王利军在《成功的领导者应该具备的6种性格》一文中提到沉着稳重、有胆有识、仔细慎密、胸怀大度、诚实守信、敢于担当。拥有这些性格的人才能在领导一个团队、应对复杂多变的情况时，能够迅速地决策、解决问题，成为一个优秀的领导者。 ②企业应该有制衡机制。企业中应该有制衡机制，防止某一个强势的领导者专横独行，损害其他股东的利益。现在的独立董事、监事会和股东大会就是对董事长的一种制衡，并且董事会和总经理由不同的人担任也是一种制衡，在一些企业中这种制衡机构的设置只是摆设，没有发挥应有的作用，这样就会使企业陷入独裁专横、一人独大的局面，对企业的长远发展是不利的。 ③加强团队合作。一个人的思维会有局限，考虑问题会不全面，所以团队的力量就显得尤为的重要，利用团队可以集思广益，发挥创造性思维，更有利于实现企业的目标，实现1+1>2的协同效应。 参考文献： [1] 宋合义，刘阿娜.不同组织文化情景间有效领导者性格差异的研究[J].预测，2004，（5）. [2] 宋岩，陈福斌.浅谈领导者的性格对决策的影响[J].行政论坛，2000，（3）. [3] 边铁.试论领导者人格领导权[D].长春：吉林大学，2003. [4] 王利军.成功的领导者需要具备的6种性格[J].科学领导，2011，（2）.
领导权变论：西方领导理论的主流自本世纪三十年代以来，西方组织行为学家、心理学家从不同角度，对领导问题进行了大量研究。这些研究经历了几十年的演进，已经由一般的领导形态学（Morphology of leadership ）、 领导生态学（Ecology of leadership ）发展为领导动态学（Dynamics ofleadership）研究，导致了领导权变理论的诞生与发展，成为当今西方领导理论的主流。因此，回顾领导权变理论的产生历史，科学地评介这种领导理论，对于我国的领导科学的发展不无积极意义。从权变理论的产生到现在只有20多年的时间，但是它的影响已经波及到组织行为学、人力资源管理研究的许多领域，有着十分重要的地位。60年代初，人们逐渐地认识到，要找到一个适合于任何组织、任何性质工作和任务、任何对象的固定的领导性格特质、领导类型和领导行为方式，都是不现实的，明白了组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。普遍认为领导过程是领导者、被领导者及其环境因素的方程式，即领导的有效性＝f（领导者、被领导者、环境）。 领导的效率与领导者所处的具体情境和环境有关，不能用固定的模式进行管理。权变理论（Contingency theory）或情境理论（Situation theory）的基本观点认为，不存在一成不变，普遍适用的最佳管理理论和方法，组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。权变理论把内部和外部环境等因素看成是自变量，把管理思想、管理方式和管理技术看成是因变量，因变量随自变量的变化而变化。管理者应根据自变量与因变量之间的函数关系来确定一种最有效的管理方式。权变理论的产生，起源于系统理论的发展，系统理论强调从整体出发而不是从局部出发去研究事物。Tovistock 研究所的研究人员将系统论用于管理过程，提出了“社会——技术系统”理论，指出所谓社会技术系统是指一个企业是由各种子系统构成的完整系统。其中包括目标价值系统、组织结构系统、心理社会系统和管理系统等等。在企业中，各子系统之间相互联系，相互影响，并具有系统的开放性。组织中的个人和群体的社会——心理因素必须同技术——环境因素相适应，才能达到最佳的组织绩效。因此，权变理论的主要特征之一就是把组织绩效看成是这种因素相互作用的结果。领导权变理论是继领导者行为研究之后发展起来的领导学理论。这一理论的出现，标志着现代西方领导学研究进入了一个新的发展阶段。本世纪以来，西方领导学研究经历了三个发展阶段：首先是领导者特质研究阶段，其研究之重点在于认定领导者的素质或特性，从而了解究竟何种人才适合充任领导者，如Birs早期研究发现用于区别领导人和非领导人的79种特质等；其次为领导者行为研究阶段，其研究旨趣在于描述领导者行为或领导方式，即了解作为一个领导者应该做些什么以及如何做好，如的领导作风理论，与Morton的“管理方格图”等；再次是领导的权变理论研究阶段，其研究目的在于探究领导方式与团体组织效能之关系。权变理论在其出现后即以它特有的魅力而使以往的领导理论黯然失色。首先，权变理论统合了领导现象的复杂性。领导是一个极为复杂的社会现象。一种领导现象的出现，不仅是领导者本人的行为结果，而且还有赖于周围的领导环境。领导者特质研究和领导者行为研究皆以领导者为出发点，而以领导者个人之内在素质或行为来探究领导现象，程度不同地忽略了与领导现象相关的领导环境的重要作用，忽略了被领导者在领导过程中的作用。领导是一种动态的群体过程或社会关系，领导者与被领导者的交互影响是领导过程之本质。在领导过程中，领导者是发生影响作用的主体，被领导者是被影响的客体。没有被影响的客体，发生影响作用的主体也就失去了存在的依据，若忽略对被领导者的研究，便难于了解领导现象之全貌，因而有偏颇之嫌。权变领导理论研究把领导者个人特质、行为者行为及领导环境相互联系起来，从而创造了一套比较完善的领导理论体系。其次，权变理论的另一个重要贡献是它为人们提供了一套有效的领导方法。领导者特质研究重点在于分析领导者应具备的各种特质，以此作为选拔领导者的依据，而没有涉猎领导方法之领域。领导者行为研究虽已涉足领导方法领域，但其研究旨趣是企图从众多的成功领导者的行为中概括出一套理论的、固定不变的和放之四海皆适用的领导方式。而权变领导理论则以领导者个人特质、领导者行为及领导环境交互影响来解释领导现象，否认有任何固定不变、普遍适用的领导方式的存在，认为任何领导方式在与环境作适当搭配下，均可能成为最有效能的领导方式，因此它没有提出有关最佳领导方式之主张，而代之以领导方式与情境搭配之模式。第三，权变领导理论更切合实际领导工作者的需要，由于领导本身是一种极为复杂的社会现象，加之研究者的观点和研究方法的不同，不论是领导者特质研究还是领导者行为之研究，所得研究结果都矛盾丛生，使实际领导工作者有无所适从之叹。由于权变领导理论以统合之方式和权变之观点解释了领导现象的复杂性，吸收了前人的有益研究成果，从而为人们提供了研究领导现象的新途径和提高领导效能的新方法，这就在很大程度上拉近了领导理论与领导实际的距离，满足了实际领导工作者对领导理论的需要。最早对权变理论作出理论性评价的人是心理学家费德勒（ ）。 他于1962 年提出了一个“有效领导的权变模式（Contingency model of leadership effeveness）”，即费德勒模式。这个模式把领导人的特质研究与领导行为的研究有机地结合起来，并将其与情境分类联系起来研究领导的效果。他通过15年调查之后，提出：有效的领导行为，依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。费德勒认为，领导者的行为及其所要追求的目标具有多样性。这种多样性的存在，是由领导者之间在基本需求方面的差异决定的。因此，应当而且必须以此种需求结构来界定领导方式。这是费德勒权变理论的基本出发点。所以，费德勒将领导方式（领导型态）归纳为两类，即“员工导向型”领导方式和“工作导向型”领导方式。前一领导方式以维持良好的人际关系为其主要需要，而以完成任务之需要为辅。后一领导方式则以完成任务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之需求为辅。在这里，费德勒将领导方式认定为领导者的一种人格特定，这种人格特质是一种具有持久性且不易改变之特征。费德勒还设计出一种LPC 量表，用以鉴别不同的领导方式，并认为无论何种领导方式均有利弊，十全十美的领导方式是不存在的。费德勒不仅对领导方式作了分类，而且还对领导效能作了界定，并在此基础上深入地探讨了如何使各种领导方式充分发挥其功能的问题。费德勒认为，一个领导者，无论他采取何种领导方式，其最终目的都是为了获取最大的领导效能，要想取得理想的领导效能，必须使一定的领导方式和与之相适应的领导情势相配合。领导情势亦称“团体——任务”情境，是指发生领导行为所处的人际环境。它包括领导者与成员之间的相互关系、任务结构和职位权力三个要素。领导者与成员的关系是指团体成员对其领导者的情感，它包括尊重、友谊、信任、合作、接纳、支持以及忠诚程度。任务结构是指团体目标与任务的界定是否充分明确而妥当，它包括目标对成员来说是否清晰，成果的可测度如何，解决问题的方法是否具有正确性及完成任务的途径或手段之多寡等。职位权力则指领导者现居职位所具有的权力之多寡或能使部属服从指挥的程度。换句话说，也就是领导者现居职位能对部属施展多大影响力，包括领导者的地位、权威与责罚、升贬、任黜、加薪、指派等能力。在领导情势的三个因素中，领导者与成员的关系是最重要的因素。在费德勒看来，一个领导者要想取得理论的领导效能，必须通过一定的领导方式来对领导情势实施有效的控制，而领导者对领导情势程度又决定于领导者使领导情势三因素相互配合的状况。根据这三个因素不同的配合情形，可以看出领导对情势的控制程度有多高。因此，费德勒模式的最大优点于在它吸收了过去有关领导行为的研究成果，分清了不同领导方式能够发挥领导效能的情境。继费德勒的权变论之后，70年代初，一种新型的领导权变理论颇受重视，这就是加拿大多伦多大学教授豪斯（ ）的通路——目标理论（Path goal theories）。该理论把伊万斯（ ）的研究加以延伸，又把期望理论与俄亥俄大学的领导行为二因素理论（关心人和抓组织）结合起来。该理论的基本前提是：某些领导行为之所以有效，乃是因为在该情境之中，这种行为有助于下属人员达成和工作有关的目标。豪斯等人认为：领导是一种激励部下的过程。领导方式只有适用于不同的部下和环境时，才是有效的。该理论的核心是要求领导者用抓组织、关心生产的办法帮助职工扫清达到目标的通路，用体贴精神关心人，满足人的需要；帮助职工通向自己预定的目标。因此，豪斯提出了四种领导方式：指令型的、支持型的、参与型的、成就型的。而这四种领导方式必须根据部下的不同情况分别选择，选择时主要考虑两个方面的因素，即部下的人格特性和环境因素。人格特性包括能力、需求等。环境因素包括任务的性质、组织的权力系统和工作群体等。与费德勒理论不同，通路——目标理论认为这四种领导方式可由同一领导者在不同情况下使用，这就比费德勒的二维领导模式更进了一步。但通路——目标理论关于高效率的领导行为的预言，并未完全得到一致性结果。这可能是由于领导行为的测定方式以及工作结构的测量尺度不完善所致。因此和其它权变理论一样，“通路——目标”论也是了解有效领导行为的主要方向之一，但是必须更进一步研究，以提高本理论的有效性。1973年，佛鲁姆（）和耶顿（）又提出了领导——参与模式（Leader—participation model）。 这种模式主要是研究决策中的领导行为。模式指出：领导在进行决策时，会有各种选择的可能性，有效的领导应根据不同的情境让成员不同程度地参与决策。佛鲁姆认为有五种领导方式应有不同情境中灵活选择。而佛鲁姆这个模型是规范性的——它以决策树的形式提出了一系列应遵循的连续的规则，来确定在不同的情境中选择参与决策的方式和程序。费德勒和耶顿的权变理论也把领导情境划分为八种情况，但划分的标准不同。费德勒是根据上下级关系、任务结构、职位权力来划分的，而费德勒是根据决策树所揭示的方案来选择担任经营决策任务的经理们的兴趣。费德勒模式将领导人的行为特点看成是固定不变，要通过调整领导者所处的环境以适应其特点，而领导——参与模式则认为领导行为应根据环境的需要而变化。80年代以来， Heller 和Wilpert （1984 ）进一步提出Heller —Wilpert权变模型，更加引起人们的重视，进行了大规模的跨文化国际比较研究。这一模型在理论上探讨了决策行为、资源利用、工作满意和管理的功效之间的相互作用关系，同时分析了各种权变量对决策行为及其结果的影响，在他人研究的基础上提出了“影响——权力连续体（Influence——Continum）”的概念。 他们认为领导决策过程中参与的程度事实上反映了下级在决策过程中能够施加的影响及权力的大小。这种影响和权力可以在一个连续体的一端，一级对于决策制度没有任何影响和权力，另一端下级则拥有充分的权力和全面的影响。对传统的权变模型公式：Y＝f（x），Heller和Wilpert提出了异议与批评。他们指出，组织活动是极其复杂的，我们很难确定哪个变量是“因”，哪个是“果”。例如，如果参与的决策方式与组织绩效相关，我们很难说是参与导致了较高的组织绩效，还是与之相反的结果。因此，他们在研究中采用“核心变量”和“周围变量”的术语，而不能规定“自变量”和“因变量”。而所谓的“核心变量”是指研究者在研究中所关注的行为，“周围变量”则是那些对核心变量发生影响的变量。周围变量包含许多内容，Heller（1976）在研究中规定了五层次，它们构成了心理学上有意义的变量子系统。这种变量的划分，的确比费德勒、豪斯等模式进了一大步，并且，Heller和Wilpert（1981 ）进一步提出，在具体研究中至少存在着三种类型的权变模式：等值模型、层次模型、缓冲器模型，这三种权变模型，对于他们研究总体模型的建立起着十分重要作用。当然，Hellert和Wilpert的权变理论仍只是一种理论假设，而未见到实证性研究的验证。这种权变思想是否与实际情况相符，还值得深入研究。总之，领导的权变理论是当代西方领导理论的一个非常重要的组成部分。它把领导行为与情境因素结合起来考察领导方式，主张根据具体的情况来确定最佳的领导方式的思想，是颇受人们重视的。因此，在学习研究过程中，对权变理论的各种学说，要本着剔除其糟粕，吸取其精华的思想，以促进我国领导科学的发展。
毕业论文答辩的目的毕业论文答辩的目的，对于组织者——校方，和答辩者——毕业论文作者是不同的。校方组织毕业论文答辩的目的简单说是为了进一步审查论文，即进一步考查和验证毕业论文作者对所著论文论述到的论题的认识程度和当场论证论题的能力；进一步考察毕业论文作者对专业知识掌握的深度和广度；审查毕业论文是否学员自己独立完成等情况。第一，进一步考查和验证毕业论文作者对所著论文的认识程度和当场论证论题的能力是高等学校组织毕业论文答辩的目的之一。一般说来，从学员所提交的论文中，已能大致反映出各个学员对自己所写论文的认识程度和论证论题的能力。但由于种种原因，有些问题没有充分展开细说，有的可能是限于全局结构不便展开，有的可能是受篇幅所限不能展开，有的可能是作者认为这个问题不重要或者以为没有必要展开详细说明的；有的很可能是作者深不下去或者说不清楚而故意回避了的薄弱环节，有的还可能是作者自己根本就没有认识到的不足之处等等。通过对这些问题的提问和答辩就可以进一步弄清作者是由于哪种情况而没有展开深入分析的，从而了解学员对自己所写的论文的认识程度、理解深度和当场论证论题的能力。第二，进一步考察毕业论文作者对专业知识掌握的深度和广度是组织毕业论文答辩所要达到的目的之二。通过论文，虽然也可以看出学员已掌握知识面的深度和广度。但是，撰写毕业论文的主要目的不是考查学员掌握知识的深广度，而是考查学员综合运用所学知识独立地分析问题和解决问题的能力，培养和锻炼进行科学研究的能力。学员在写作论文中所运用的知识有的已确实掌握，能融会贯通的运用；有的可能是一知半解，并没有转化为自己的知识；还有的可能是从别人的文章中生搬硬套过来，其基本涵义都没搞清楚。在答辩会上，答辩小组成员把论文中有阐述不清楚、不祥细、不完备、不确切、不完善之处提出来，让作者当场作出回答，从而就可以检查出作者对所论述的问题是否有深广的知识基础、创造性见解和充分扎实的理由。第三，审查毕业论文是否学员独立完成即检验毕业论文的真实性是进行毕业论文答辩的目的之三。撰写毕业论文，要求学员在教师的指导下独立完成，但它不像考试、考查那样，在老师严格监视下完成，而是在一个较长的时期(一般为一个学期)内完成，难免会有少数不自觉的学生会投机取巧，采取各种手段作弊。尤其是像电大、函大等开放性大学，学员面广、量大、人多、组织松散、素质参差不齐，很难消除捉刀代笔、抄袭剽窃等不正之风的出现。指导教师固然要严格把关，可是在一个教师要指导多个学员的不同题目，不同范围论文的情况下对作假舞弊，很难做到没有疏漏。而答辩小组或答辩委员会有三名以上教师组成，鉴别论文真的能力就更强些，而且在答辩会上还可通过提问与答辩来暴露作弊者，从而保证毕业论文的质量。对于答辩者(毕业论文作者)来说，答辩的目的是通过，按时毕业，取得毕业证书。学员要顺利通过毕业论文答辩，就必须了解上述学校组织毕业论文答辩的目的，然后有针对性的作好准备，继续对论文中的有关问题作进一步的推敲和研究，把论文中提到的基本树料搞准确，把有关的基本理论和文章的基本观点彻底弄懂弄通。三、毕业论文成绩评分方式各个院校要求不同，可以由指导教师成绩,检查评阅成绩,答辩小组成绩3部分综合而来. 1论文阶段须提交材料各个院校要求不同，例如：任务书，开题报告，文献综述，论文，论文档案袋，论文中期检查表，汇报表，论文成绩册，指导教师工作手册等 2答辩委员会 1)答辩工作在学院领导下,由答辩委员会主持进行 2)答辩委员会主要由专业课教师组成,可聘请部分基础课教师或专业基础课教师参加,答辩委员会的责任是主持答辩工作,统一评分标准和要求,对有争议的成绩进行裁决,并综合指导教师,交叉评阅教师,答辩小组的成绩及评语,决定学生的最终成绩.最终成绩经主管院长审核后,由学院统一向学生公布 3)答辩委员会可下设若干答辩小组,答辩小组一般由3—5人(包括秘书1名)组成,组长应由具有副教授及以上职称的教师担任
协同领导：基于伦理和效率的提高【摘要】人非圣贤，孰人无过。领导者的良好形象要靠人格力量来维持。在实际工作中，错误是难免的，关键是对待错误所持的态度，勇于进行自我批评，同时必须严格要求自己，在个人修养上下工夫，做一个谦虚、朴实的好领导。 【关键词】领导者；自我批评；自我监督；自我教育在现实生活中，一个人走上领导岗位之后，往往习惯于想像自己的权利有大，职位有多高。而常常忽视了自我监督和自我教育。本文试图就这一问题加以探讨。 一、对批评的反应和自我批评 领导者的素质在很大程度上表现为：他如何对待工作中的缺点，如何对待别人对自己的批评，是否善于认识所犯的错误并决心进行自我批评。实际上这是一块试金石，能够使人们以足够的准确性判断领导者的成熟性，判断他接受被领导者对他的个人品质。如果领导者不隐瞒缺点，而且采取措施改正并消除它们，那么他多半经受得住职务要求的考验。但是，当他出于自尊心、对威信的错误理解和其他想法，把任何意见都看作企图侵犯他的特权并与自我批评格格不入时，由此而产生的后果是他必然面临停止不前的危险。 批评和自我批评方法的实质在于“不容许对缺点以及有缺点的人采取自由放任的态度。对人们的信任和尊重，应该同对于委托事业的高度严格要求联系在一起。”批评以改善共同事业、改正错误和失误为目的，因而它是十分宝贵的。党把批评和自我批评看成是成功的领导工作和经济建设任务实现的必要条件。因此，重要的是由领导者亲自认识批评和自我批评的意义，并根据它们树立正确对待批评的榜样。 很多领导者了解批评和自我批评的作用，成功地运用批评与自我批评武器来发展他们领导集体的成果。自我批评精神、自我监督和对现存缺点的清醒估计，有助于他们随时防止危机情势的发生，始终在集体中保持正常的社会心理，并且做出正确的决策。与此同时，还有不少这样的领导者，他们对待“来自下边”的批评反应自然不能说是健康的。结果是，没有人怀疑领导者的正确性，他似乎并没有侵占别人的利益，但是一旦有人稍稍触犯了他的利益，哪怕是处于完全正当的理由，他马上翻脸不认人了。我们中间还有一些领导者，最善意的批评都会被他们看成是个人的恩恩怨怨。一听到批评意见，他们更多想的不是改正缺点，而是开始想办法进行报复。遇到一点小小的反对意见，不去认真考虑这种反对意见的合理性，而是想该用什么办法，该用真话还是假话反驳它。本来应该敞开胸怀，而他们却握紧了拳头。 批评问题是尊重职工提出的意见和尊重他们的主动精神的问题，是领导者作为劳动集体的教育者的成熟程度的问题。由于领导者的过错，自觉遵守纪律受到压制，死板地照章办事反而受到鼓励。集体中可能会形成不信任和相互猜疑的气氛，这必然导致道德上的巨大损失，“小人”心理得到助长，从而将出现追逐价值倾向和“与我何干”的行为。听不得批评的领导者所造成的经济和道德损失，是他们的任何功绩所不能补偿的。他们通常在自己行为的正义性问题上并不糊涂，他们知道给自己不喜欢的人穿小鞋就是滥用职权，而这恰恰加深了他们行为的危险性。因此，他们行为并不仅仅是道德水平底的结果，在更大程度上是不受制裁心理作祟的结果。 有些领导者口头上接受批评意见，实际上没有采取任何行动克服缺点。常常有这样的情况，即批评失之于空泛；虽然批评是为了揭露具体领导者工作方法上的疏漏，敦促他们做出认真的自我批评，但有些批评却仅仅是列举了已暴露的缺点。批评的价值在于它的真实性，在于所提出问题的意义。而自我批评的价值则取决于它的真诚，愿意迅速地改正错误和缺点。 提倡有原则的批评和自我批评，永远是集体健康气氛的证明，是教育和动员人们去实现本系统目标的手段。为了更好地完成任务，领导者不仅需要丰富的知识和高超的技能，而且应该经常进行自我监督，及时发现自己的缺点。如果领导者认为轻视对自己的批评是容许的甚至可能做出压制批评的事，那么就应该同他进行毫不妥协的斗争。宪法规定每个人有批评权，当然，认真接受问题的解决，不可能也不应该仅仅用法律的手段加以保证。人们知道，还有另外一些有效的手段，其中应予以特别注意的是，保证使针对压制批评者采取的措施具有广泛的公开性。实践证明，人们常常想方设法在远离公众视线的地方进行审理工作。公开性首先要求对冲突事件进行讨论。这种事件必然伴随着对批评的打击报复，必然有每个关心者的参与，并且包含着说明冲突真相和实质所需的所有信息。如果某个领导者因为压制批评而受到上级处分，那么就应该在全体会上和座谈会上向公众宣布，还要建议在党的基层组织中讨论他的错误行为。 领导者的自我监督，在预防对待批评的错误态度方面占有特殊的位置。如果他不经常监督自己的行为并进行必要的矫正，他便会削弱自己的思维针对性。人们通常把这种思维上的变态叫做思维批评性的破坏，这并不是偶然的。具有批评思维的领导者能够三思而后行，能够调整自己的行为，按照预想结果检验并纠正自己的行为，从而总是能够正确评价建设性的批评，并利用它提高管理活动的效率。 二、谦虚和朴实 领导者对批评与自我批评的态度，最为直接地同他养成的另外一些重要素质相联系，这就是谦虚和由谦虚决定的朴实。不难发现，缺少这两种素质，正是那些常常不喜欢批评并厌恶自我批评的人的特点。过于自尊和确信自己的行为一贯正确，会产生骄傲自满、狂妄自大、轻视别人意见和利益的情绪，笃信他不用别人提醒便可顺利实现管理活动。 谦虚和朴实与凭良心办事分不开，并且确实可以使人的形象改观。对一个领导者来说，这两种素质就更加宝贵，欠缺这两种素质，是很难用别的什么优点来弥补的。如果说具备这两种素质对领导者是完全必要的，那么任其受到侵蚀甚至丧失它们，则会导致良心上的损害和玩忽职守。一个不谦虚的领导会经常过分强调个人，喜欢透过放大镜看自己的能力，却用望远镜看别人的能力。从另一方面说，谦虚可以使人的道德高尚，素质美好，并且提高他的威信。难道这样一些例子不值得注意：当马克思的女儿问马克思：“您最珍视人们的哪种优点？”马克思回答说：“朴实”。 遗憾的是，在选拔领导干部时并不是时时关心他们是否具备谦虚和朴实的美德。的确，有时候要从他们的外表找出这两种品质的真实表现并非易事。要知道，不靠本质而靠心术也可能被别人认为是一个谦虚和朴实的人。真正的谦虚和朴实是文化修养及知识水平的特征，谦虚和朴实是由这样一种信念所维系的：物质财富不过是满足自然需求的手段，权力并不是处处占先的工具，而只是不应被辜负信任的标志。但是，领导者常常搞不清自己下属人员的真正品质，因为领导者所作的评价是以偶然表现出来的品质，而不是以典型品质为基础的。有时候一个各方面都很好，但很谦虚的人会不为人们所注意，而在前台的却可能是那些“好显示自己”的人，其原因不正在于此吗？ 自我监督以及定期向自己的集体报告工作，也是防止骄傲自满的有效手段。这些手段有利于加强领导者的责任感，帮助他们正确认识自己的决策和行为同集体中的现实环境的联系，获取大量而准确的关于职工对自己行为的反应的信息，并且及时修正自己的行为。 三、尊重被领导者的人格 领导者谦虚和朴实这两种素质在很大程度上取决于他们必须无条件地尊重被领导者的人格，被领导者的尊严无论在什么情况下都不应受到贬低，尤其是不应受到侮辱。劳动成员之间的互敬关系能够创造良好的心理气候，它是形成自觉纪律，组织正常工作和调动职工主动精神的重要条件。 但是，令人遗憾的是，尊重人并没有成为每个领导者的规范。领导者不喜欢或粗暴对待下属人员，往往只是因为后者“胆敢”有自己的看法。有的领导者总爱亲近那些比别人更支持他的观点的人，可他并不懂得，有自己的看法，这意味着可以衡量、比较各种观点。诚然，被领导者应该是勤勉的执行者，但是，不应该“压服”他以满足自己的虚荣心。伤害一个人的自尊心和剥夺他发表自己意见的权利，实际上无异于剥夺他的自主性，而离开了自主性，就谈不上自觉地履行职责。 一些领导者的专业教育水平大大超过了他们的文化素养水平。这种超越情况如此之大，以至于不能用“知识分子”的字眼来称呼他们。借口行政领导的才能而为这种领导人开脱是很不道德的。生活本身就断然否定这种“哲学”。轻视被领导者尊严的人不可能做一个好领导。如果他所领导的系统能够正常地工作，那就是说，取得的成绩是用不合理的代价换来的，如果在这个系统里占上风的是真正的同志式关系，那么这些成绩本来可能是更大的。 每个领导者都应怀这样一种情感，惠特曼把它概括为：“贬低别人就是贬低自己。”还要永远记住：“如果每个人眼睛里都有人格，人格问题就能够解决。” 总之，领导者的人格不仅是个人的事情，而且具有社会效应。因为人们喜欢以领导的言谈举止为榜样。每一个做领导工作的同志，既要注重大节，又要注重小节，时时处处严格要求自己。并不是很准确完整，仅供参考，请自借鉴。希望对您有帮助。
管理者的领导力探析 摘要：管理者的领导力是管理工作成败的决定性因素。本文通过对管理者领导力的功能、要素及领导控制的内容进行分析，提出了提高管理者领导力的策略。 关键词：领导；管理者；领导力 管理者领导工作的效能是由领导者、 被领导者和管理环境三个要素及其相互关 系决定的。在领导活动三要素中，领导者 与被领导者的矛盾是基本矛盾，而领导的 领导力是管理工作成败的决定性因素，它 体现在具体领导过程当中。一般说来，领 导过程是由三个相互联系、相互制约的环 节构成的，即领导者和被领导者的交往、 领导决策和为实现管理目标而进行的控 制。在领导过程中，领导者通过和员工之 间的正常交往收集信息、了解情况、发现 问题，然后通过决策确定领导目标，拟定 和选择具体方案，并通过对员工的控制， 使单位内部成员能够为实现目标而一致行 动。 1.管理者领导力的功能 单位必须以有限的资源来实现其管理 目标，这些目标又依赖单位内部不同层次 的领导去完成，如何有效促使一个团队完 成计划，这便是领导领导力的主要功能。 可以通过管理目标的实现状况、部属产生 的有效行动以及领导所需耗费的心力来判 断领导力的强弱。有较强领导力的领导能 以较低的心力，得到较大的成果，而单位 领导的时间与心力都是有限的，因此领导 效能的高低，便直接影响到单位发展的速 度与规模。 2.影响管理者领导力的要素及领导控 制的内容 影响领导力的主要是员工的动力与 能力，当员工的动力不足，领导会感到 很费力。所以，提高领导力的关键便在 于如何增加、提高员工的动力与能力。 而员工的动力与能力又受到许多因素的 制约，包含对领导的信任程度，岗位的 安排是否恰当，对付出与回报觉得是否 公平，对他的培养是否充分等等，其中 的关键并不是领导做了什么，而是员工 感觉到的是什么。所以要提高领导力， 必须从员工的心理发展水平、思想状况 以及能力素质多方面着手，才能促使员 工的动力与能力达到最佳状态，从而有 效提高领导力。管理者领导控制的内容包 括： 对下级组织的调控 下级组织是领导者所领导的整体系统 中的一个部分，包括各单位分支部门。在 宏观上必须将分支部门纳入单位内部管理 的系统之中，在整体规定的范畴内运行， 在微观上可以给各单位部门充分的自主 权，发挥其能动性。 对制度、计划、规定的控制 由于管理环境的变化和各种随机因素 的存在，必须对原定的制度计划、规定做 必要的修改，预防和纠正管理目标实现过 程中出现的偏差和失误，以适应改革发展 的需要。 对被领导者行为的规范 其目的是为了统一认识、统一行动， 保证单位总体目标的实现。领导者和被领 导者本身就是一对矛盾，况且被领导者的 素质不一，再加上认识水平、利益关系、 情绪因素、价值取向等复杂因素的影响， 必须有领导控制，才能有比较一致的认识 和行动。 对主要管理任务指标和单位发展 规划的掌控 领导者对指标进度、主要管理任务、 人财物力状况、长短期的发展规划等，必 须做到心中有数。根据合理需要随时指 挥、调整、协调，以保证领导力的有效实 施。 3.提高管理者领导力的策略 领导的运行机制是根据实际需要 形成的，低成本运作、高效率运转是基本 要求 决策过程中注意充分发挥行政领导 的作用，行政副职和组织机构要尽可能减 少，行政领导要真正担起责任，不应事无 巨细地都经会议讨论。按照行政领导为管 理服务的要求。单位的深入发展，实现了 由高层统一管理向基层民主管理的过渡。 在这一转变中领导职能下移，职能机构的 设置是否会随之消肿，就成为单位在领导 体制上能否创新的关键。单位职能机构的 设置上应以避免因人设官，追求高的行政 级别，办事手续繁杂，造成管理复杂化、 神秘化。 领导学术型向学术领导型模式的 转化 首先，要从观念上解决行政领导的 思想认识问题。要通过思想工作、舆论宣 传、研讨活动等方式，使行政领导做到两 个必须明确和认识。一是必须明确和认 识单位的中心工作。二是必须明确和认识 各基层人员在内部领导管理中的作用。其 次，应理顺行政职能部门的关系。根据 单位内部事务管理的不同要求，设置相 应的委员会，明确制定各委员会章程， 确定决策管理范围，建立正常活动程 序，使之科学高效地运作。高层决策机 构尽可能多地吸纳权威人员，实行重大 问题和重大事项审议咨询制度，以保证 重大问题和重大事项的决策管理符合单 位的性质和特点。 构建合理管理跨度目标管理 这里实施目标管理有二层含义：一 补充： 是实施 目标管理 ，二是基层的管理也应
这个懂得知道。不过怎么给予你
在一个组织中，领导者起着极其重要的作用。基尔伯特〃菲尔赫姆认为：领导者是员工发展的推动者，是激发组织潜力的战略远景的制定者，是文化价值的创造者和变革的倡导者，是与下属进行密切合作的协商者，是下属的教育者是领导绩效和员工自我发展的双重推动者。 一个组织是需要领导的。一个优秀的高机动性、高目标完成率的精英团队更是需要一个卓越的领导。然而，千军易得，一将难求，帅才更是少之又少。随着社会经济、政治等各个方面的发展，领导的作用日益凸显。令人失望的是，社会的期待并没有带来充足的卓越的领导者。事实上这正是今天我们的卓越组织(企业)如此凤毛麟角的原因所在，优秀的管理者不等于是卓越的领导者。那我们到底需要怎样卓越的领导者呢？这样的领导者怎么样养成呢？ 从开放性定义上看，领导是能让人创造理想和有能力把想变成现实并使之持续下去的过程。所以，领导主要表现为一种影响力。我们姑且称之为“领导力”。由此可知，要培养卓越的领导主要是培养卓越的领导力。领导力并不是一种与生俱来的能力，它是那些有志成为领导者的人认识自己和管理自己的能力，往往是通过后天实践逐渐习得的一种能力。领导力并不代表某种特殊的地位或战略，它只是领导者真实生活方式的一种反映。卓越领导者应有的品质和特点大多数人认为，卓越领导者一般都具有以下品质:注意时刻在下属面前树立良好形象;不时为自己打造威信的光环;充分发挥作为管理者的影响力;善于运用情感技巧说服下属;把正确的理念融人细微的管理中;做到既充分授权又不失控制;学会“恩威并用”的批评策略;在妥善处理难题中展示魅力;注意不断提高自身的能力和素养等等。如何培养卓越的领导能力，笔者谨从领导哲学的角度出发，从以下五个方进行分析。 首先，领导者应有优秀的品德。 从领导哲学上看，领导是展示崇高品德的行为。优秀的品德是做人应具备的最基本的素质和立业的根本，能使人产生一种敬重感，吸引人们自觉或不自觉地学习模仿，从而产生巨大的驾驭激励力量。所以，作为领导者首先应该注重自身的行为修养。儒家认为：“格物”“致知”“正心”“诚意”“修身”“齐家”方能“治天下”。孔子主张德治,认为德治的根本在于居于统治地位的人具有良好的道德修养。子曰；“政者,正也。子帅以正,孰敢不正?”又曰：“子为政,焉用杀?子欲善而民善矣。君子之德风,小人之德草。草上之风,必偃。”又曰：“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从。”而哲学家老子由观察天地无所偏爱，春天万物复苏，夏天万物茂盛，秋天万物萧瑟，冬天万物归藏这个规律，总结出领导学的精髓：领导者要拥有天地般的修养和美德。所以，毛泽东的大气磅礴和深谋远虑即使只是星星之火，却足够燎原，周恩来的虚怀若谷和平易近人至今让人高山仰止，邓小平的大智若愚和举重若轻带领人民热火朝天的改革开放。而自私自利的陈水扁只会众叛亲离，而空有领导力没有崇高品德只会成为暴君—希特勒。 那么如何培养光风霁月的美德，从而造就其伟大的人格影响力呢？ 要克己。领导者须强化自身修养，则必须从克己做起。孔子讲“克己复礼”,要求克制自己的私欲使之合乎礼的规范;孟子讲“寡欲”,认为“养心莫善于寡欲”。一个有威信、有人格影响力的领导者必定是具有高度道德自律意识和能力的人。《老子》曰:“夫唯不争,故天下莫能与之争。” 古代官箴也说:“吏不畏吾严而畏吾廉,民不畏吾能而畏吾公。公则民不敢慢,廉则吏不敢欺。公生明,廉生威。” 要有服务精神。服务是领导价值的最重要的体现，是领导的基本属性。领导哲学上说，领导以如何构建富有关怀与正义的社会为目标。领导者的精力主要投向组织的发展和组织内部人员关系协调及组织成员的自我满足。领导应为追随者设臵目标，并让他们创造理想，为追随者拓宽思路，拓宽空间，激发追随者积极地实现组织目标的同时实现组织目标。 要尊重他人。每一位领导者应谨记正视人性，满足合理的人性需求这个道理。领导者应认识到“人”应该是目的，而非手段。每一位卓越的领导者都会尊重下属，理解下属，相信下属，以平等的态度对待下属，对人宽厚，关系下属的生活、利益和愿望，虚心听取他们的意见，同时不把责任推给下属，不迁怒于他人，做到“己欲达而达人，己欲利而利人”“己所不欲，勿施于人”。 其次，领导者要扮演好自己的角色 从领导哲学的角度看，领导是富于挑战的，穿越时空和组织边界的，引发变革的提供希望的行为。所以，对组织而言，领导者要扮演好两大类即四种不同的角色：一是变革型角色，包括宣传鼓动家与谋略家；二是务实型角色，包括分析家与实干家。作为宣传鼓动家，领导者要关注人们的奉献精神，强调组织的价值，以新的目标和抱负激励员工，创造振奋人心的氛围;作为谋略家，领导者要关注未来，了解最新的发展趋势，强调目的与方向，描绘组织发展的远景及蓝图等等;作为分析家，领导者应关注组织的运作效率，评估进行中的项目与计划，协调相互抵触的看法与需求;作为实干家，领导者应关注业绩，强调结果，解决问题，做出影响下级的决策等等。 于是，在具有崇高的品德之后，领导这就要有强烈的使命感，成为组织的思想者和改革者，且要敢于承担风险，敢于超越自己。他们应该是政治家、技术专家和诗人三种原始类型的综合体。他们的远见卓识能在变换无穷的环境中做出战略选择的决策，为组织前进指导方向。他们的职业素养、专业能力、人际沟通和事物分析四个方面的综合能力被追随者深深膜拜，他们的热情和乐观向上的情绪，能够感染周围的每一个人。 再者，领导者要不断学习 从领导哲学上看，领导是包含智慧和价值的创造性活动。在这样的知识经济时代，在这样一个信息爆炸的时代，领导者只有通过不同的形式,加强理论知识、文化科学知识、管理知识学习,不断探索进取,那么在作决策时,就能站得高、看得远,考虑周全,思维活跃,有研究、有创新、为下属所折服,从而增强自己的人格力量。否则，就跟不上知识经济时代对领导者的要求。 然后，领导者要形成良好的心理素质。
如今，有力的领导往往被看作组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。然而遗憾的是，领导力往往是短缺资源。正是因为这种短缺，许多企业难以适应全球竞争加剧的时代。 出于提高领导数量和质量的需要，企业正投入时间和金钱发展领导力。近年来，发展领导力活动的作用在骤然提高，范围也迅猛扩大。例如，这些活动的设计越来越围绕这样一种意识，即发展领导力是持续一生的过程，而不是单个的孤立事件。 领导力的发展在员工教育过程中主要发挥三大作用：发展个体技能、普及企业价值观和远景、进行战略性干预以便在整个企业倡导对话，实施变革。 历史上看，最常用的方式是个人准备和技能发展。经理人通过这种方式学习领导力的核心思想和技能，并得到具体能力方面的反馈。 发展领导力的第二个作用是在整个管理层中普及组织的远景、价值观和使命。这正很快成为许多领导力训练课程的首要目标。通常，这类教育旨在培养经理人（他们是否能够胜任更高一层的管理职位），或以此为途径让文化变革深入各级管理层。最后，领导力课程越来越多地用于战略干预。例如，教育模式集中于行为学习、任务小组和辅导之下的集体讨论，以便能找出能加快重大战略变革的组织提议。因此，领导力发展的定义已经不断得到拓宽。它不仅指某个经理人的领导能力，而且指整个组织领导思维方式的发展。结果是，如今的课程有大量的经理人参与，包含许多以行动为导向的学习。这类战略干预的模式来自于福特（Ford）、飞利浦（Philips）这样的企业所设计和实施的具体提议。它们反过来塑造了领导力教育的新目标：●创建对话、共同远景和共享的承诺，以促进有效的组织变革●以底线业绩为指导●传授能立即加以应用的相关知识●培养领导人团队和团队领导人●在整个企业组织传播领导力●提供自我发展所需的机制和机会下面几个段落探讨企业为实现上述结果所尝试运用的方法：澳洲国家银行：发展个人才能正如90年代的许多企业那样，澳洲国家银行经历了重大的变革。这使得该银行意识到其领导能力不足。银行行政总监Donald Argus与人力资源部门共同决定，领导力发展应该得到高度重视。1994年，制定教育课程的行动开始。学习应该围绕六大模块建立：三项自学练习系列、一天的介绍性研讨会、六天的脱产工作讨论会、着眼于理解银行面临的竞争问题的团队学习项目、总结性研讨会、以校友网络和经理人反馈形式开展的几项跟进活动。课程开始前三四周，学员接到将在自己身上实施的任务。作为背景材料，他们得到课程的概述、领导力方面的读物和录像以及银行的全球战略安排。研习过这些材料后，要请他们回答一系列有关领导力的书面问题，并指出材料中的观点跟现实工作环境的不符之处。 这种预习有几个目的。首先，设计者希望挑战学员的学习环境概念。其次，他们希望学员开始对先前有关领导力的概念提出挑战。 工作讨论会本身是围绕四个学习目标建立的，它们是：银行面临的战略问题、领导能力、人际关系、团队工作。其中，学员的领导风格和团队工作最受重视。学员们把课堂讲座与体验练习相结合，并且运用学习刊物创建论坛，有组织地讨论工作中学到的知识。工作讨论会结束后，在世界各地举办一天的总结性研讨会。在各个地点之间举行两小时的电视会议，让学员能够彼此沟通，行政总裁在场提供支持。研讨会有两个目的。其一，让团队有机会跨国界合作，思考并分享他们的经验。其二，它提供了一个论坛，让大家在正式项目结束时确定未来的行动。澳洲国家银行是精心设计个人发展规划的范例。在跟课程的领导力模型相关的能力方面，学员得到结构明晰的全方位反馈，强化了课程内容。预习和思考练习鼓励个人更深入地思考自己的领导者角色。学习经历分布于若干阶段，而不是集中于一次工作讨论会。这就让学员有更多的时间在工作中思考并结合所学的各种知识。联邦快递：普及远景和价值很少有企业如联邦快递那样，对培养一线经理的领导能力有如此细致的兴趣。在此过程中发挥核心作用的是该公司成立于15年前的领导力学院。学院的使命是通过课程学习，检核并应用成功领导的原则和实践，在联邦快递中培养领导人才。这对普及联邦快递的企业理念和经营方式也是非常重要的。 所普及的内容多数集中在公司跟员工有关的价值观。学院的执行董事Steve Nielsen解释道：“你来参加课程，实质上是在体验联邦快递的员工价值观。我们的目标是向经理人灌输企业25年来所一直坚持、实践、分享并培养起来的理念和信仰。” 领导力学院的课程为公司的5,500名一线经理、1,000名高级经理及300名执行董事所设计，重点放在三门必修课程。它们都针对员工升迁到新领导岗位的需要。由公司经理担当教员，并且围绕学员交流设计课堂活动，课程内容考虑到如何在日常管理活动过程中运用公司价值观。其中一项流行练习是模拟在联邦快递田纳西州转运中心孟菲斯市发生地震后的救援行动。学员得到一份被困在大楼里的人员名单，得知了工作业绩、种族、性别、年龄、个人生活方式等方面的详情，学员必须决定以什么顺序救出被困者，因为更多的损坏和余震将不允许对排名靠后的人员施救。学员先是个人，然后小组作此排名。完成时，两个“记者”到达现场，他们实际上是被称作“督导”的教员。然后，督导与领导者访谈，询问他们做出的选择以及他们如何处理危机。这个练习涉及多样性、紧急反应以及压力如何改变领导处理个人和组织关系的方式。人们不能忽略公司的文化和特定组织体系来理解联邦快递领导力学院的作用。例如，指引
在这里问注定是没有结果的。。
这是一篇论述信息时代领导艺术的论文，原文如下：论信息时代和国际企业管理的领导艺术随着知识经济时代的来临，信息作为资源在经济活动中变得越来越重要。这种重要性不断增强的趋势，促使了信息进行产业化发展，其结果便形成了信息产业。从信息产业具有系统性和作用性特征方面考虑，可将其划分成信息技术、信息服务和信息开发三个子产业组成。信息产业内部上述三类子产业之间是相互依赖、相互作用的关系。信息技术决定信息服务和信息开发的水平，信息服务促进信息技术和信息开发的创新，信息开发体现信息技术和信息服务的潜能。信息产业化发展作为前提条件，使企业再造从管理思想发展到具体实践，而信息业务外包及其开发则是二者的结合点。企业信息管理部门在信息业务外包时，主要选择信息开发企业作为合作对象，这是因为企业信息系统改造需要创新思维，属于知识、智力密集型信息产品开发。与此同时，企业再造过程中信息业务外包，有利地促进了信息产业化发展。信息业务外包对承包的专业信息企业来讲是获得了市场需求，促使其业务进一步扩大。随着企业再造运动的不断深入，它要求信息产业有更高的发展相适应，这就要对信息产业演进趋势进行探讨。一、信息产业的演进1．对信息产业的界定依照信息产业的定义，信息产业的信息技术、信息服务和信息开发三个组成部分之间的关系是：信息技术产业是信息产业的硬件基础，主要包括计算机设备制造业（包括集成电路业）、通信与网络设备制造业以及其他信息设备制造业；信息服务产业是信息产业的应用，通过它，使信息技术与信息开发产业协调发挥作用，它不仅包括现代信息服务业，如数据库业等，还应包括传统信息产业，如信息咨询业、出版业、电信服务业等；信息开发产业是对信息产业的产品开发与创新，以满足信息服务产业的需要，主要包括系统开发集成业和软件业等。它们的信息产品都是知识、智力密集型的。随着企业再造的不断深入，企业信息系统重建将给系统开发集成业和软件业带来发展机遇。从产业结构的层次上对信息产业进行上述明确界定，是为了给信息产业的发展留出定义上的接口。笔者认为，因为信息产业的支撑技术在不断地发展、创新，这些技术产业化后将进一步完善和发展信息产业。只有从产业的层次来对信息产业分类界定，才有可能将未来的新兴信息子产业包容进来。此外，这种界定方法还能为信息产业的发展指明合理化和高度化的方向。2．信息产业的演进内涵信息产业的演进直接表现为信息产业结构和组织的演进。信息产业结构是指信息产业内部各子产业或行业之间在技术、投资、人才、需求等方面的比例关系。信息产业组织是指信息产业内部各企业之间在资源占有、交易、利益和行为等方面的关系。信息产业结构的演进表现为信息产业的内部产业结构的合理化和高度化，信息产业组织的演进表现为信息企业的成长与退化。因此，在信息产业的演进过程中，信息产业结构更多地表现为信息产业质的提升，而信息产业组织更多地表现为信息产业量的扩张，二者之间存在着极为密切的关系。信息产业的某一行业处于成长期时，技术创新非常活跃，中小企业占多数。当该行业进入成熟期时，先前的支撑技术演变为主流技术，规模经济成了企业追求的主要目标，这时大企业占据了主导地位。信息产业演进中行业成长与退化的上述过程即是信息产业结构的演进，信息产业组织演过是其微观基础。信息产业演进基本规律是保持需求与供给的动态平衡。需求来自于经济活动和社会生活的信息化。为适应知识经济新时代，企业信息系统的重构，传统产业结构的调整和升级都需要有大量的、不同类别的信息产品，这就为信息产业的演进提供了一个巨大的市场需求空间。在此，需求有的是潜在的，有的是现实的，都对信息产业的演进起直接影响作用。依据对信息产业的划分，需求也呈现出结构性特征，需求结构的合理化、高度化牵引着信息产业结构的合理化和高级化。供给来自于信息产业组织因势生产各种信息产品。信息企业的成长须由战略经营作指导，鉴于信息技术生命周期短的特征，企业在刚研制出新产品时，为了生存，往往急于扩大生产规模，以满足个性化的需要，以达到迅速扩大市场占有目的。这种从信息产业内部产生出的供给效应对信息产业的演进起到间接影响作用。上述需求与供给的动态平衡将反映出信息产业内部各子产业或行业的比例关系变化以及信息企业的成长与退化过程。信息产业的演进与国民经济和社会生活紧密相连，离开了国民经济和社会生活，信息产业的演进就失去了方向。因此，信息产业演进的目的是促使国民经济备产业之间的关系能得到合理化和高级化发展，进而使社会生产力得到空前提高，其包含两方面的意义：一是信息产业使国民经济信息化，使国民经济从质上得到提升；二是信息产业占国民经济的比重增加、从量上使层次高的产业得到扩张。上述目的是通过信息产业结构和信息产业组织的演进具体表现出来。3．信息产业结构的演进产业内部各子产业或行业之间的比例关系构成产业结构。信息产业结构的演进是指信息产业内部生产力层次高的子产业或行业的产值占整个信息产业的比例越来越大的过程，其可用产业内部结构理论来分析和研究。由于需求与供给在信息产业各子产业或行业中存在差别，从而造成子产业或行业在星上的扩张不均匀，这种不均匀的扩张积累到一定程度，便促使子产业或行业质的成长。这个质的成长即为信息产业结构的合理化和高级化，显示出信息产业结构的演进。前已述及，信息产业可划分成信息技术、信息服务和信息开发三个子产业。这是按层次进行的划分，以便将未来新兴的信息子产业包容进来。为了分析信息产业结构的演进，特引入两个演进指标系数；信息产业软化系数和信息产业智密化系数。信息产业软化系数是指软信息产业的总产值与硬信息产业的总产值的比值，即是信息服务业和信息开发业总产值之和与信息技术业总产值的比值。该系数越大，说明一个国家信息化水平越高，信息产业结构越高级化。信息产业智密化系数是指信息开发业的总产值与信息服务业的总产值的比值。该系数越大，说明一个国家信息产业创造的附加值越高，信息产业结构更加高级化。根据信息产业的软化系数和智密化系数，可以将信息产业结构的演进分为三个阶段：第一阶段，信息产业软化系数小于1时。这时信息产业的结构既不合理，也缺乏高度，信息产业所发挥的效益很有限，且信息开发业附属于信息服务业。第二阶段，信息产业软化系数大于1，信息产业智密化系数小于1时。这时的信息产业的结构越来越合理，也越来越高级化了，信息开发业开始独立于信息服务业之外而快速成长。第三阶段，信息产业智密化系数大于1时，这时的信息产业真正成为高附加值主导型产业，其结构效益和系统效益得以充分发挥，以高附加值为主导的软信息产业规模大大超过硬信息产业，信息开发业进入成熟发展期。信息产业结构演进的上述过程。将主要受到以下四个方面作用的推动：①技术创新推动。信息产业是以信息技术为支撑的高科技产业，它的许多行业都是某项信息技术产业化后形成的产业。信息产业的技术创新有力地促进了信息产业结构的合理化和高级化，使信息产业中技术关联度高、附加值高的产业部门结构比例不断扩大。②投资倾斜推动。信息技术要产业化，需要大量资金。信息产业结构演进三个阶段的投资结构配比是否合理直接制约着信息产业的发展，对信息技术、信息服务、信息开发三个子产业及各子产业内各行业的投资给予不同程度的倾斜，将会有目的地使信息产业结构往合理化和高级化方向发展。③政策导向推动。企业部门通过制定、执行有关产业政策对信息产业的演进进行宏观调控，实现资源配置的优化和产业结构的调整。通过政策导向的推动，可以弥补市场的不足和解决市场失灵问题。同时，由于信息产业的产品属高风险性，其技术创新在信息产业内部各行业的出现是不均衡的，因此需要企业进行政策调节。④贸易促进推动。国际贸易为信息产业结构演进提供了更大的空间。合理的贸易促进可以使--国信息产业的供给与需求得到平衡，可以使本国的信息产业从国际分工中找到合适的市场位置。4．信息产业组织的演进信息产业组织的演进主要表现为信息企业的成长与退化。其可以通过技术创新、企业规模、垄断与竞争三个方面的演进来分析。（1）信息企业的技术创新对于信息产业来讲，信息企业的技术创新可以区分为主流技术创新和非主流技术创新。区分的标准是R＆D经费占全行业R＆D经费3／4以上的那些技术称为主流技术，其余的技术为非主流技术。信息产业的技术创新表现出主流技术创新与非主流技术创新分文演进的特点。信息产业的主流技术经过一段时间定型后，变得成熟起来．这时，进一步并发需要大量资金投入，而取得的进展却不大，呈现出明显的技术单向深入边际递减。相反，非主流技术从另外一个方向或另外一个角度开发新的技术，虽然投入很少，但技术创新成果却有可能很大，呈现出很高的技术创新边际产出。一旦非主流技术推出实用产品，而主流技术又很难进一步深入时，掌握主流技术的大企业就会以注入风险资金的形式介入非主流技术，对掌握非主流技术的中小企业于以参股或控股，甚至收购。这时技术创新的演进出现了分叉，投往原先主流技术的投资开始减少，而注入原先非主流技术的资金急剧增加，原先的非主流技术一跃而成为现在的主流技术，从而完成了技术创新的演进和更替。在技术创新演进过程中，大企业和中小企业各自起着不同的作用。中小企业在初创时期，因投资小，一般仅掌握一两项非主流技术，但这时的产品研究与开发却十分活跃。随着新产品的问世和进入市场，特别是大企业的介入，使其产品日渐标准化，并开始进行大规模生产，此时技术创新主要是局部的产品创新工艺创新，从而便成为该企业的主流技术。这时大量的中小企业又开始对其他的非主流技术进行研究。由此可以看出，使技术出现分叉的关键性非主流技术的开发和反映该项非主流技术的关键性产品的开发，一般是由中小企业完成的；而使非主流技术转变为主流技术并使主流技术进一步深化创新、完善以及反映该项主流技术的系列产品的工艺过程创新，一般是由大企业完成的。（2）信息企业的规模信息产业的企业规模呈现出大企业、中小企业互为依存、双向该进的规律。首先，在信息产业内部，大企业与中小企业在增值对象上有所分工，组合起来共同为用户服务。在高附加值领域，大企业一般都主导着主流技术的发展方向和速度，并投入巨资进行主流技术的进一步创新。而中小企业一般追踪主流技术，做大企业的配件商或进行非主流技术创新，吸引风险资金的支持，等待时机使非主流技术跃迁为主流技术。这样中小企业有可能壮大，成长为大企业，也有可能被大企业收购。与此同时，大企业则有可能因主流技术惯性而分裂、退化为中小企业。其次，在信息产业内部，对于大企业来讲，较多地得益于规模经济，对于中小企业来讲，则主要得益于成长经济。关于成长经济，美国经济学家佩罗兹（Edith T．Penrose）认为是指有利于企业向特定方向扩张的、各个企业可能享受到的内部经济性；是从企业内可能利用的生产性使用价值的独特集合挖掘出来的，可以使该企业在投入新产品或增产原有产品时，比其他企业更有比较优势的地位的东西。成长经济为中小企业的大量存在找到了一个经济学的依据。再次，信息产业组织具有很高的企业进出率。由于信息产业是高风险、高增值的新兴产业，所以信息企业一旦起上了技术创新的浪潮，抓住了技术创新的机会，就会显现出很高的成长性，大企业可以获得再生，中小企业可以获得壮大。相反，一旦企业无视新技术的出现，就会被技术创新的浪潮所淘汰。（3）信息产业的垄断与竞争信息产业的垄断主要表现在主流技术产品市场中，由本地化垄断向全球化垄断演进；信息产业的竞争主要表现在非主流技术产品市场中，由对抗性竞争向互补性竞争演进。在信息产业主流技术产品市场中，因大企业受规模经济驱使，垄断首先出现在本地市场。此时，具有国际垄断地位的企业因未注意或未重视该市场，而没有进入。但随着时间的推移，一方面已实现本地市场垄断的企业，有进一步扩张的内在压力，另一方面国际垄断企业也已瞄准本地市场、准备进入。这时，垄断开始外扩，逐渐走向全球化。在世界信息市场日趋开放、一体化的形势下，这种全球化垄断的演进趋势更显突出。关于垄断，有一点需要指出，在世界经济日趋一体化的今天，国内市场已成为国际市场的一部分，本地垄断只是区域市场结构的垄断，市场进入与退出仍然自由，市场上也存在着不断改进产品和生产工艺的压力，从市场绩效上来讲并不构成垄断。只有实现全球市场上垄断，才是真正意义上的垄断。在信息产业非主流技术产品市场中，企业大多数是中小企业，他们对市场需求的影响和调节能力十分有限。一般情况下，价格策略是这时唯一可能有效运用的策略，加之初级阶段市场的层次较低，影响了竞争的空间和层次。这时的竞争呈现出对抗性特征。企业为了生存，都把竞争看成是一种威胁，只要有可能就尽量回避和减少竞争。因而开始深入挖掘消费者的需求类别和层次，寻找互补技术，并对市场进行细分，强化自己的竞争优势，从而使市场需求不断往大容量、多层次发展。此时，竞争由对抗性向互补性演进。进入90年代以来，科学技术迅速发展，企业结构改革、管理创新成为当今世界的主旋律，而今正在加速发展。这对企业管理提出了新要求。近些年来，国际上不断出现新的管理经验和管理理论。从大的趋势看，大致可归结为以下几个主要方面。 一、创新型管理现在世界进入了一个“无边界的竞争时代”。急剧变化的年代，变是唯一不变的真理。那种固定不变的常规型管理已经不能适应，必将为创新型管理所取代。所谓创新型管理，一是指能快速适应科学技术、经营环境的急剧变化，不断进行观念创新、战略创新、制度创新、组织创新和市场创新，把创新渗透于管理过程之中，作为经常性的主要管理职责。二是每个管理者，都应成为创新者。每个企业都要为全体员工充分发挥创造才能建立新的机制。三是企业个性化。在激烈的竞争中，一味模仿别人的企业是难以生存的；成功的企业，必将是具有个性化特征的创新型企业，是能够创造出与众不同的产品和独具特色的经营方式的企业。二、企业重建是一场管理革命90年代以来，在美国和其它工业发达国家兴起了一场轰轰烈烈的企业重建运动。在西方，企业重建运动被认为是继全面质量管理运动之后的第二次工商管理革命。1994年底的一项调查显示，在600多家欧美的大型企业中，有七成正在推行企业重建计划，其余未进行的，也有半数正在积极考虑。亚洲国家的一些公司也开始重新审视企业的业务流程、组织体制、效率和竞争力等问题。这场运动引起了各国理论界和实业界的密切关注和极大兴趣。不少人认为，这场管理革命对当今企业的影响可与两个世纪前亚当·斯密提出的分工理论对当时企业界的影响相提并论。根据哈默的定义，重建企业是从根本上对原有的基本信念和业务流程进行重新考虑和重新设计，以期在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，获得大跃进式的改善。这次管理革命的技术基础则是信息网络对企业内部各个部门、各个岗位的普遍覆盖。这就使职工通过网络可以得到企业内与自己业务有关的任何信息，大大节省了报表、数据在不同职能部门之间流转与延误，缩短了整个生产同期，大大精简了管理人员，提高了工作效率。同时还有助于形成每一职工在自己岗位上了解全局、关心全局的新局面三、注重全球战略首先是面向全球开发与醒置资源。跨国公司在资本、劳动力、技术等经营资源的开发与配置上，开始从国内为主逐步转向在全球范围内统筹考虑和合理配置，即依据不同地区的不同利税和不同金融风险配置资本；依据不同地区技术发展水平和优势，设立相应的技术开发中心，组织技术开发，增强其技术竞争力；依据经营需要，利用和开发人力资源。第二，跨国公司开始积极开展国际协调型研究开发。一方面更加重视国内企业的研究开发，不断提高其技术水平；另一方面积极建立国际协调型研究开发机构，提高综合技术竞争力。第三，建立基于国际分工协作的高效生产体制。跨国公司正改变国内生产为主，海外生产为辅的传统经营方式，力求建立基于合于是国际分工协作的、全球范围的高效生产体制。第四，加强和完善国际营销网络。跨国公司通过启用当地营销人才或国强培训等方式，大力培养不仅懂营销、懂外语，而且熟悉当地文化特点和消费习惯的营销人才；完善国际网络，建立信息交流机制，提高信息共享程度，迅速准确地把握市场营销；加强市场营销与研究开发的联系，依据市场需求信息，研制出适销对路的产品。四、跨国多元文化管理管理活动与不同的文化相结合，形成了不同的管理哲学和管理风格。有的人分析：美国是以“法”为重心的管理，日本是以“理”为中心的管理，中国是以“情”为特质的管理。以法为重心的管理，强调的尊重规则和秩序，追求卓越的特征使它一直处于创新管理的领先地位。以理为中心的管理注重后来居上，善于对人家成功的管理模式进行改进；追求功利而牺牲道义，追求群体利益而牺牲个人以情为特质的管理，则注重发掘人的内在潜力和积极性，强调管理的“人和”效应。偏重于人的作用和价值实现，对制度管理和条例管理比较松懈，在强调人事关系方面，理性精神表现得不充分。值得注意的是，美国通过对日本管理模式的研究和反思，企业经营理念正在不断变化之中，开始重视人力资源开发和员工队伍的稳定等。日本也在检讨原有管理模式的不足，进而强化人事竞争机制，摒充论资排辈。随着经济全球化的迅速发展，在管理文化上取长补短，相互融合，是必然的趋势。五、对企业经营者的素质要求更高企业的兴衰成败与企业经营者本身素质的紧密关系越受到各国与广大企业的确认。今天的经营者至少需要具备以下四种基本素质，才能使企业经营成功。首先，经营者要能接受新的挑战。企业要有活力就必须对变化的环境作出迅速有效的反应。由于信息技术的发展，现在一个决策不能象以前一样花很长时间，而是必须十分快捷甚至要当场拍板。要做到这一点就要求企业领导人对其经营环境非常熟悉。第二，企业经营者要有一定的技术功底。对技术不懂行就会有害于在关键时刻作出正确决策而丧失市场时机。我们常提到工商管理硕士(工商管理)，但现在我们需要的是技术型的工商管理人才，即既懂工商管理，又懂工程技术。第三，现在企业要取得成功在很大程度上取决于其领导人运作资金的能力。企业经营者对金融市场要有充足的知识。领导班子中要有专人对企业最重要的资产——现金、股票和债券的经营专门负责。第四，企业能否成功还取决于他们对人力资源的管理和培养。驱动企业的是人而不是机器设备。不论是开发一个新的产品，或是开辟一个新的市场，都需要职工的创造性。而创造性是需要有激励机制才能产生的。六、建立跨职能的机动组织适应经营环境的快速变化，要求组织具有更大的弹性，并大大提高组织整体的综合效能。过去以专业分工为基础的职能部门制，提高了管理工作的专业水平，但也带来部门间互相割裂、难以协调的弊端。由于各项管理活动相互交织以及经营环境日益复杂化，任何重要环节的活动，都需要各类专业人员的配合与协作。例如技术开发或产品设计，需要了解市场，了解生产状况，需要综合汇集市场调研、生产、营销、财务等多方面的人才的智慧。为此，必须突破部门分工的严格界限，为实现某一特定目标和任务，实现职能的重新组合，建立跨职能的机动团队，增强企业的活力、效能与系统整体合力。七、企业管理从产品驱动到顾客驱动使消费者满意将是未来企业成功的关键。企业不能仅从表面接受这个哲学，而是要将之作为经营决策的主要驱动力；不是简单地将顾客要求结合到企业新产品或服务开发过程中，而是要将满足顾客的需求作为企业所有活动的基本原则，愿意并有能力将顾客置于组织的中心。越来越多的国际企业管理已开始将激励和奖励制度建立在顾客满意程度的基础上。顾客驱动型公司要摈弃只关心价格和产品质量的传统做法，而将注意力集中到顾客价值和全面质量管理方面。为此，企业将越来越早地采用顾客信息管理系统，对顾客的需求变化和对企业的反应进行及时监测。八、环保日益为人们所重视随着全球生态环境的恶化和环保呼声的高涨，人们的价值观念、行为方式以及消费心理都发生了重大变化，出现了重视环保、崇尚自然、追求健康的新时尚。环保产业将成为国际贸易竞争的新势点。绿色营销将是国际市场营销的重点。各发达国家非常重视环保产业，把其视为“朝阳工业”和最有希望的“输出产业”。早在1994年3月，美国商务部门就把环保产业列为重点出口企业之一，并规定环保产业享受出口免税；日本企业提出了以“21世纪新地球”为主题的绿色管理计划。进入90年代以后，西方各大公司已在纷纷实践“绿色管理”的思想。我国企业，特别是大型企业应当更多地了解世界经济和国际企业管理的发展趋势以及发展中不断出现的新事物和各种矛盾，抓住机遇，顺应国际发展潮流，努力提高企业管理水平，使中国经济得到长足发展，使中华民族处于兴旺发达较高水平而自立于世界民族之林。
随着知识经济时代的来临，信息作为资源在经济活动中变得越来越重要。这种重要性不断增强的趋势，促使了信息进行产业化发展，其结果便形成了信息产业。从信息产业具有系统性和作用性特征方面考虑，可将其划分成信息技术、信息服务和信息开发三个子产业组成。信息产业内部上述三类子产业之间是相互依赖、相互作用的关系。信息技术决定信息服务和信息开发的水平，信息服务促进信息技术和信息开发的创新，信息开发体现信息技术和信息服务的潜能。信息产业化发展作为前提条件，使企业再造从管理思想发展到具体实践，而信息业务外包及其开发则是二者的结合点。企业信息管理部门在信息业务外包时，主要选择信息开发企业作为合作对象，这是因为企业信息系统改造需要创新思维，属于知识、智力密集型信息产品开发。与此同时，企业再造过程中信息业务外包，有利地促进了信息产业化发展。信息业务外包对承包的专业信息企业来讲是获得了市场需求，促使其业务进一步扩大。随着企业再造运动的不断深入，它要求信息产业有更高的发展相适应，这就要对信息产业演进趋势进行探讨。三、信息产业的演进1．对信息产业的界定依照信息产业的定义，信息产业的信息技术、信息服务和信息开发三个组成部分之间的关系是：信息技术产业是信息产业的硬件基础，主要包括计算机设备制造业（包括集成电路业）、通信与网络设备制造业以及其他信息设备制造业；信息服务产业是信息产业的应用，通过它，使信息技术与信息开发产业协调发挥作用，它不仅包括现代信息服务业，如数据库业等，还应包括传统信息产业，如信息咨询业、出版业、电信服务业等；信息开发产业是对信息产业的产品开发与创新，以满足信息服务产业的需要，主要包括系统开发集成业和软件业等。它们的信息产品都是知识、智力密集型的。随着企业再造的不断深入，企业信息系统重建将给系统开发集成业和软件业带来发展机遇。从产业结构的层次上对信息产业进行上述明确界定，是为了给信息产业的发展留出定义上的接口。笔者认为，因为信息产业的支撑技术在不断地发展、创新，这些技术产业化后将进一步完善和发展信息产业。只有从产业的层次来对信息产业分类界定，才有可能将未来的新兴信息子产业包容进来。此外，这种界定方法还能为信息产业的发展指明合理化和高度化的方向。2．信息产业的演进内涵信息产业的演进直接表现为信息产业结构和组织的演进。信息产业结构是指信息产业内部各子产业或行业之间在技术、投资、人才、需求等方面的比例关系。信息产业组织是指信息产业内部各企业之间在资源占有、交易、利益和行为等方面的关系。信息产业结构的演进表现为信息产业的内部产业结构的合理化和高度化，信息产业组织的演进表现为信息企业的成长与退化。因此，在信息产业的演进过程中，信息产业结构更多地表现为信息产业质的提升，而信息产业组织更多地表现为信息产业量的扩张，二者之间存在着极为密切的关系。信息产业的某一行业处于成长期时，技术创新非常活跃，中小企业占多数。当该行业进入成熟期时，先前的支撑技术演变为主流技术，规模经济成了企业追求的主要目标，这时大企业占据了主导地位。信息产业演进中行业成长与退化的上述过程即是信息产业结构的演进，信息产业组织演过是其微观基础。信息产业演进的基本规律是保持需求与供给的动态平衡。需求来自于经济活动和社会生活的信息化。为适应知识经济新时代，企业信息系统的重构，传统产业结构的调整和升级都需要有大量的、不同类别的信息产品，这就为信息产业的演进提供了一个巨大的市场需求空间。在此，需求有的是潜在的，有的是现实的，都对信息产业的演进起直接影响作用。依据对信息产业的划分，需求也呈现出结构性特征，需求结构的合理化、高度化牵引着信息产业结构的合理化和高级化。供给来自于信息产业组织因势生产各种信息产品。信息企业的成长须由战略经营作指导，鉴于信息技术生命周期短的特征，企业在刚研制出新产品时，为了生存，往往急于扩大生产规模，以满足个性化的需要，以达到迅速扩大市场占有目的。这种从信息产业内部产生出的供给效应对信息产业的演进起到间接影响作用。上述需求与供给的动态平衡将反映出信息产业内部各子产业或行业的比例关系变化以及信息企业的成长与退化过程。信息产业的演进与国民经济和社会生活紧密相连，离开了国民经济和社会生活，信息产业的演进就失去了方向。因此，信息产业演进的目的是促使国民经济备产业之间的关系能得到合理化和高级化发展，进而使社会生产力得到空前提高，其包含两方面的意义：一是信息产业使国民经济信息化，使国民经济从质上得到提升；二是信息产业占国民经济的比重增加、从量上使层次高的产业得到扩张。上述目的是通过信息产业结构和信息产业组织的演进具体表现出来。3．信息产业结构的演进产业内部各子产业或行业之间的比例关系构成产业结构。信息产业结构的演进是指信息产业内部生产力层次高的子产业或行业的产值占整个信息产业的比例越来越大的过程，其可用产业内部结构理论来分析和研究。由于需求与供给在信息产业各子产业或行业中存在差别，从而造成子产业或行业在星上的扩张不均匀，这种不均匀的扩张积累到一定程度，便促使子产业或行业质的成长。这个质的成长即为信息产业结构的合理化和高级化，显示出信息产业结构的演进。前已述及，信息产业可划分成信息技术、信息服务和信息开发三个子产业。这是按层次进行的划分，以便将未来新兴的信息子产业包容进来。为了分析信息产业结构的演进，特引入两个演进指标系数；信息产业软化系数和信息产业智密化系数。信息产业软化系数是指软信息产业的总产值与硬信息产业的总产值的比值，即是信息服务业和信息开发业总产值之和与信息技术业总产值的比值。该系数越大，说明一个国家信息化水平越高，信息产业结构越高级化。信息产业智密化系数是指信息开发业的总产值与信息服务业的总产值的比值。该系数越大，说明一个国家信息产业创造的附加值越高，信息产业结构更加高级化。根据信息产业的软化系数和智密化系数，可以将信息产业结构的演进分为三个阶段：第一阶段，信息产业软化系数小于1时。这时信息产业的结构既不合理，也缺乏高度，信息产业所发挥的效益很有限，且信息开发业附属于信息服务业。第二阶段，信息产业软化系数大于1，信息产业智密化系数小于1时。这时的信息产业的结构越来越合理，也越来越高级化了，信息开发业开始独立于信息服务业之外而快速成长。第三阶段，信息产业智密化系数大于1时，这时的信息产业真正成为高附加值主导型产业，其结构效益和系统效益得以充分发挥，以高附加值为主导的软信息产业规模大大超过硬信息产业，信息开发业进入成熟发展期。信息产业结构演进的上述过程。将主要受到以下四个方面作用的推动：①技术创新推动。信息产业是以信息技术为支撑的高科技产业，它的许多行业都是某项信息技术产业化后形成的产业。信息产业的技术创新有力地促进了信息产业结构的合理化和高级化，使信息产业中技术关联度高、附加值高的产业部门结构比例不断扩大。②投资倾斜推动。信息技术要产业化，需要大量资金。信息产业结构演进三个阶段的投资结构配比是否合理直接制约着信息产业的发展，对信息技术、信息服务、信息开发三个子产业及各子产业内各行业的投资给予不同程度的倾斜，将会有目的地使信息产业结构往合理化和高级化方向发展。③政策导向推动。政府部门通过制定、执行有关产业政策对信息产业的演进进行宏观调控，实现资源配置的优化和产业结构的调整。通过政策导向的推动，可以弥补市场的不足和解决市场失灵问题。同时，由于信息产业的产品属高风险性，其技术创新在信息产业内部各行业的出现是不均衡的，因此需要政府进行政策调节。④贸易促进推动。国际贸易为信息产业结构演进提供了更大的空间。合理的贸易促进可以使--国信息产业的供给与需求得到平衡，可以使本国的信息产业从国际分工中找到合适的市场位置。4．信息产业组织的演进信息产业组织的演进主要表现为信息企业的成长与退化。其可以通过技术创新、企业规模、垄断与竞争三个方面的演进来分析。（1）信息企业的技术创新对于信息产业来讲，信息企业的技术创新可以区分为主流技术创新和非主流技术创新。区分的标准是R＆D经费占全行业R＆D经费3／4以上的那些技术称为主流技术，其余的技术为非主流技术。信息产业的技术创新表现出主流技术创新与非主流技术创新分文演进的特点。信息产业的主流技术经过一段时间定型后，变得成熟起来．这时，进一步并发需要大量资金投入，而取得的进展却不大，呈现出明显的技术单向深入边际递减。相反，非主流技术从另外一个方向或另外一个角度开发新的技术，虽然投入很少，但技术创新成果却有可能很大，呈现出很高的技术创新边际产出。一旦非主流技术推出实用产品，而主流技术又很难进一步深入时，掌握主流技术的大企业就会以注入风险资金的形式介入非主流技术，对掌握非主流技术的中小企业于以参股或控股，甚至收购。这时技术创新的演进出现了分叉，投往原先主流技术的投资开始减少，而注入原先非主流技术的资金急剧增加，原先的非主流技术一跃而成为现在的主流技术，从而完成了技术创新的演进和更替。在技术创新演进过程中，大企业和中小企业各自起着不同的作用。中小企业在初创时期，因投资小，一般仅掌握一两项非主流技术，但这时的产品研究与开发却十分活跃。随着新产品的问世和进入市场，特别是大企业的介入，使其产品日渐标准化，并开始进行大规模生产，此时技术创新主要是局部的产品创新工艺创新，从而便成为该企业的主流技术。这时大量的中小企业又开始对其他的非主流技术进行研究。由此可以看出，使技术出现分叉的关键性非主流技术的开发和反映该项非主流技术的关键性产品的开发，一般是由中小企业完成的；而使非主流技术转变为主流技术并使主流技术进一步深化创新、完善以及反映该项主流技术的系列产品的工艺过程创新，一般是由大企业完成的。（2）信息企业的规模信息产业的企业规模呈现出大企业、中小企业互为依存、双向该进的规律。首先，在信息产业内部，大企业与中小企业在增值对象上有所分工，组合起来共同为用户服务。在高附加值领域，大企业一般都主导着主流技术的发展方向和速度，并投入巨资进行主流技术的进一步创新。而中小企业一般追踪主流技术，做大企业的配件商或进行非主流技术创新，吸引风险资金的支持，等待时机使非主流技术跃迁为主流技术。这样中小企业有可能壮大，成长为大企业，也有可能被大企业收购。与此同时，大企业则有可能因主流技术惯性而分裂、退化为中小企业。其次，在信息产业内部，对于大企业来讲，较多地得益于规模经济，对于中小企业来讲，则主要得益于成长经济。关于成长经济，美国经济学家佩罗兹（Edith T．Penrose）认为是指有利于企业向特定方向扩张的、各个企业可能享受到的内部经济性；是从企业内可能利用的生产性使用价值的独特集合挖掘出来的，可以使该企业在投入新产品或增产原有产品时，比其他企业更有比较优势的地位的东西。成长经济为中小企业的大量存在找到了一个经济学的依据。再次，信息产业组织具有很高的企业进出率。由于信息产业是高风险、高增值的新兴产业，所以信息企业一旦起上了技术创新的浪潮，抓住了技术创新的机会，就会显现出很高的成长性，大企业可以获得再生，中小企业可以获得壮大。相反，一旦企业无视新技术的出现，就会被技术创新的浪潮所淘汰。（3）信息产业的垄断与竞争信息产业的垄断主要表现在主流技术产品市场中，由本地化垄断向全球化垄断演进；信息产业的竞争主要表现在非主流技术产品市场中，由对抗性竞争向互补性竞争演进。在信息产业主流技术产品市场中，因大企业受规模经济驱使，垄断首先出现在本地市场。此时，具有国际垄断地位的企业因未注意或未重视该市场，而没有进入。但随着时间的推移，一方面已实现本地市场垄断的企业，有进一步扩张的内在压力，另一方面国际垄断企业也已瞄准本地市场、准备进入。这时，垄断开始外扩，逐渐走向全球化。在世界信息市场日趋开放、一体化的形势下，这种全球化垄断的演进趋势更显突出。关于垄断，有一点需要指出，在世界经济日趋一体化的今天，国内市场已成为国际市场的一部分，本地垄断只是区域市场结构的垄断，市场进入与退出仍然自由，市场上也存在着不断改进产品和生产工艺的压力，从市场绩效上来讲并不构成垄断。只有实现全球市场上垄断，才是真正意义上的垄断。在信息产业非主流技术产品市场中，企业大多数是中小企业，他们对市场需求的影响和调节能力十分有限。一般情况下，价格策略是这时唯一可能有效运用的策略，加之初级阶段市场的层次较低，影响了竞争的空间和层次。这时的竞争呈现出对抗性特征。企业为了生存，都把竞争看成是一种威胁，只要有可能就尽量回避和减少竞争。因而开始深入挖掘消费者的需求类别和层次，寻找互补技术，并对市场进行细分，强化自己的竞争优势，从而使市场需求不断往大容量、多层次发展。此时，竞争由对抗性向互补性演进。进入90年代以来，科学技术迅速发展，企业结构改革、管理创新成为当今世界的主旋律，而今正在加速发展。这对企业管理提出了新要求。近些年来，国际上不断出现新的管理经验和管理理论。从大的趋势看，大致可归结为以下几个主要方面。 一、创新型管理现在世界进入了一个“无边界的竞争时代”。急剧变化的年代，变是唯一不变的真理。那种固定不变的常规型管理已经不能适应，必将为创新型管理所取代。所谓创新型管理，一是指能快速适应科学技术、经营环境的急剧变化，不断进行观念创新、战略创新、制度创新、组织创新和市场创新，把创新渗透于管理过程之中，作为经常性的主要管理职责。二是每个管理者，都应成为创新者。每个企业都要为全体员工充分发挥创造才能建立新的机制。三是企业个性化。在激烈的竞争中，一味模仿别人的企业是难以生存的；成功的企业，必将是具有个性化特征的创新型企业，是能够创造出与众不同的产品和独具特色的经营方式的企业。二、企业重建是一场管理革命90年代以来，在美国和其它工业发达国家兴起了一场轰轰烈烈的企业重建运动。在西方，企业重建运动被认为是继全面质量管理运动之后的第二次工商管理革命。1994年底的一项调查显示，在600多家欧美的大型企业中，有七成正在推行企业重建计划，其余未进行的，也有半数正在积极考虑。亚洲国家的一些公司也开始重新审视企业的业务流程、组织体制、效率和竞争力等问题。这场运动引起了各国理论界和实业界的密切关注和极大兴趣。不少人认为，这场管理革命对当今企业的影响可与两个世纪前亚当·斯密提出的分工理论对当时企业界的影响相提并论。根据哈默的定义，重建企业是从根本上对原有的基本信念和业务流程进行重新考虑和重新设计，以期在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，获得大跃进式的改善。这次管理革命的技术基础则是信息网络对企业内部各个部门、各个岗位的普遍覆盖。这就使职工通过网络可以得到企业内与自己业务有关的任何信息，大大节省了报表、数据在不同职能部门之间流转与延误，缩短了整个生产同期，大大精简了管理人员，提高了工作效率。同时还有助于形成每一职工在自己岗位上了解全局、关心全局的新局面。�三、注重全球战略�首先是面向全球开发与醒置资源。跨国公司在资本、劳动力、技术等经营资源的开发与配置上，开始从国内为主逐步转向在全球范围内统筹考虑和合理配置，即依据不同地区的不同利税和不同金融风险配置资本；依据不同地区技术发展水平和优势，设立相应的技术开发中心，组织技术开发，增强其技术竞争力；依据经营需要，利用和开发人力资源。第二，跨国公司开始积极开展国际协调型研究开发。一方面更加重视国内企业的研究开发，不断提高其技术水平；另一方面积极建立国际协调型研究开发机构，提高综合技术竞争力。第三，建立基于国际分工协作的高效生产体制。跨国公司正改变国内生产为主，海外生产为辅的传统经营方式，力求建立基于合于是国际分工协作的、全球范围的高效生产体制。第四，加强和完善国际营销网络。跨国公司通过启用当地营销人才或国强培训等方式，大力培养不仅懂营销、懂外语，而且熟悉当地文化特点和消费习惯的营销人才；完善国际网络，建立信息交流机制，提高信息共享程度，迅速准确地把握市场营销；加强市场营销与研究开发的联系，依据市场需求信息，研制出适销对路的产品。�四、跨国多元文化管理�管理活动与不同的文化相结合，形成了不同的管理哲学和管理风格。有的人分析：美国是以“法”为重心的管理，日本是以“理”为中心的管理，中国是以“情”为特质的管理。以法为重心的管理，强调的尊重规则和秩序，追求卓越的特征使它一直处于创新管理的领先地位。以理为中心的管理注重后来居上，善于对人家成功的管理模式进行改进；追求功利而牺牲道义，追求群体利益而牺牲个人以情为特质的管理，则注重发掘人的内在潜力和积极性，强调管理的“人和”效应。偏重于人的作用和价值实现，对制度管理和条例管理比较松懈，在强调人事关系方面，理性精神表现得不充分。 �值得注意的是，美国通过对日本管理模式的研究和反思，企业经营理念正在不断变化之中，开始重视人力资源开发和员工队伍的稳定等。日本也在检讨原有管理模式的不足，进而强化人事竞争机制，摒充论资排辈。随着经济全球化的迅速发展，在管理文化上取长补短，相互融合，是必然的趋势。�五、对企业经营者的素质要求更高�企业的兴衰成败与企业经营者本身素质的紧密关系越受到各国与广大企业的确认。今天的经营者至少需要具备以下四种基本素质，才能使企业经营成功。首先，经营者要能接受新的挑战。企业要有活力就必须对变化的环境作出迅速有效的反应。由于信息技术的发展，现在一个决策不能象以前一样花很长时间，而是必须十分快捷甚至要当场拍板。要做到这一点就要求企业领导人对其经营环境非常熟悉。第二，企业经营者要有一定的技术功底。对技术不懂行就会有害于在关键时刻作出正确决策而丧失市场时机。我们常提到工商管理硕士(MBA)，但现在我们需要的是技术型的工商管理人才，即既懂工商管理，又懂工程技术。第三，现在企业要取得成功在很大程度上取决于其领导人运作资金的能力。企业经营者对金融市场要有充足的知识。领导班子中要有专人对企业最重要的资产——现金、股票和债券的经营专门负责。第四，企业能否成功还取决于他们对人力资源的管理和培养。驱动企业的是人而不是机器设备。不论是开发一个新的产品，或是开辟一个新的市场，都需要职工的创造性。而创造性是需要有激励机制才能产生的。�六、建立跨职能的机动组织适应经营环境的快速变化，要求组织具有更大的弹性，并大大提高组织整体的综合效能。过去以专业分工为基础的职能部门制，提高了管理工作的专业水平，但也带来部门间互相割裂、难以协调的弊端。由于各项管理活动相互交织以及经营环境日益复杂化，任何重要环节的活动，都需要各类专业人员的配合与协作。例如技术开发或产品设计，需要了解市场，了解生产状况，需要综合汇集市场调研、生产、营销、财务等多方面的人才的智慧。为此，必须突破部门分工的严格界限，为实现某一特定目标和任务，实现职能的重新组合，建立跨职能的机动团队，增强企业的活力、效能与系统整体合力。七、企业管理从产品驱动到顾客驱动使消费者满意将是未来企业成功的关键。企业不能仅从表面接受这个哲学，而是要将之作为经营决策的主要驱动力；不是简单地将顾客要求结合到企业新产品或服务开发过程中，而是要将满足顾客的需求作为企业所有活动的基本原则，愿意并有能力将顾客置于组织的中心。越来越多的企业已开始将激励和奖励制度建立在顾客满意程度的基础上。顾客驱动型公司要摈弃只关心价格和产品质量的传统做法，而将注意力集中到顾客价值和全面质量管理方面。为此，企业将越来越早地采用顾客信息管理系统，对顾客的需求变化和对企业的反应进行及时监测。八、环保日益为人们所重视随着全球生态环境的恶化和环保呼声的高涨，人们的价值观念、行为方式以及消费心理都发生了重大变化，出现了重视环保、崇尚自然、追求健康的新时尚。环保产业将成为国际贸易竞争的新势点。绿色营销将是国际市场营销的重点。各发达国家非常重视环保产业，把其视为“朝阳工业”和最有希望的“输出产业”。早在1994年3月，美国商务部门就把环保产业列为重点出口企业之一，并规定环保产业享受出口免税；日本政府提出了以“21世纪新地球”为主题的绿色管理计划。进入90年代以后，西方各大公司已在纷纷实践“绿色管理”的思想。我国企业，特别是大型企业应当更多地了解世界经济和企业管理的发展趋势以及发展中不断出现的新事物和各种矛盾，抓住机遇，顺应国际发展潮流，努力提高企业管理水平，使中国经济得到长足发展，使中华民族处于兴旺发达较高水平而自立于世界民族之林。
企业领导艺术探讨(供你参考） 摘要：通过分析我国领导者领导艺术的缺失，提出一些意见和建议，希望能使领导者更好的运用领导艺术。 关键词：领导艺术；领导者的素质；仁；严；信；勇；智 1 领导者在领导艺术上的缺陷 (1)过度仁爱。仁爱、仁慈这两样是好的，也是领导者在驾驭下属中常用的技能，但是企业领导在对下属实施统驭术的时候，仁爱、仁慈过度而导致了妇人之仁，将仁爱变质成溺爱或者是姑息。领导者对仁的过度，导致某些情况更加恶化，员工对领导者的仁曲解成放纵，为所欲为。制度应该是领导者仁性的表现，而不应该是领导者为体现仁而使仁爱、仁慈凌驾于制度之上，这样表面上的仁实际上确是领导者软弱的表现。 （2）虚假严厉。严格并不与领导者的仁爱冲突。领导者与下属员工的沟通除了了解、褒奖、鼓励之外，同样也有批评。该惩戒的时候决不姑息，该奖励的时候决不吝啬，恩威并施方能体现领导者的魄力。但严厉不应该只是对员工，领导者对自身同样应该严厉。领导者为了在员工前树立威信，一般都会表现得严于律己，但是如果这种严不是源于内心的话，就是一种虚假的严于律己，而这将会是混乱的开始。 （3）不讲诚信。诚信就是领导者做人的根本。会做人是成功的根本，从这两者之间的关系不难看出，诚信对于一个领导者是多么重要的素质。上司无信，下属自然无德，这其实是鲦鱼效应。领导者由于所负的责任和所处的位置，其一言一行常常处于下属员工视线之内，表率作用发挥得如何，至关重要。领导者若无信，下属将不会心悦诚服的为上司工作，同时对外也因领导者的影响而失去信用，最后导致的将是企业的名誉损失，客户不再愿意合作。 （4）缺乏智慧。当今企业有着一种不良的趋势，那就是领导者看重的是一张文凭，是学历水平。无可厚非，学历本是提高领导者素质的一种规则，但是当它成为一种趋势，甚至成为唯一或者非常重要的标准的时候，他将固化人的一定思维。领导艺术是一门复杂而又混沌的学问，学历衡量的是一个人的学识，而领导艺术更多来源于实践与经验的积累。领导者的智慧不单要体现学识，更要体现自己的经验。为什么是领导者？因为领导者比下属有着更多的经验，遭遇并解决过更多更棘手的问题，而不是学历比下属高。任正非在一次高层会议上提问：“我的水平为什么比你们高？”大家回答：不知道。任正非说：“因为我从每一件事情中，都能比你们多体悟一点点东西，事情做多了，水平自然就提高了。”一个领导者比下属多的是实践，多的也是积累。 （5）不够勇敢。老子曾言：“知人者，智；自胜者，强。”勇敢对于领导者其实分为两种，大多数领导者都能做到对外的勇，他们决策果断，对事件分析和对外开拓充满勇敢，这都是对外的勇。但是敢于承担韩信胯下之辱的勇者却是稀少。领导者多是指点江山，意气风发，这是时势造英雄。来自于内在的勇不是时时表现出来的，而是在困难和成功时的坚定与冷静。古人说的“大勇不勇”才是许多领导者所缺乏的勇敢。一名领导者的勇不单单是勇气，而是时刻体现它的大而不是一时一事的得失。可见，一名领导者不光需要的是热血之勇，同时需要坚忍之勇，勾践卧薪尝胆方能推翻吴国，而强大赵国。领导者坚忍，才能带着属下熬过艰难，拨开云雾见天明。 2 更好的掌握领导艺术源于领导者素质的提升 领导者对领导艺术的理解还存在着不足，那么首先就应该提高领导者本身的素质，笔者结合从孙子兵法中悟出的道理，提出了应该加强仁、严、信、勇、智五方面的修炼的观点。 智的修炼 （1）对人的智慧。领导者首先要丰富自己的知识，这包括专业知识以及开发、交换、复制和管理的能力，毕竟这是领导者不可或缺的能力。但是领导者更需要的是一种判断力，这是领导者通过大量实践和经验积累方能形成，其中包括对人与对事物的两种判断。同时，领导者要激发下属的自主能动性，就需要知道自己什么时候该表现自己的智慧，而什么时候应该隐藏自己超人的智慧，大智若愚才是真的大智慧。 （2）对事物的智慧。即是领导者需要全面、客观、准确的分析事情。要有辩证的思想方法。因为领导者面对的是一个复杂多变的世界，处在矛盾的交叉点上，只有看清事物的本质，才能应付各种变化。要用多样性的观点看问题，力求全面，防止片面；要用动态的观点看问题，力戒僵化，防止刻板；要用差异性的观点看问题，具体情况具体分析，防止以偏概全。 仁的修炼 （1）人性之仁。世界上只有一种人，那就是需要关心的人。每一个人都需要别人的关心，尤其是在高强度、高压力工作下的员工更渴望上司的体恤。身为一个领导者，要在工作与生活上都关心员工。一位领导者以博大仁爱胸怀善待世间万物，以仁厚的宅心对待下属。有时候，领导者更需要站在员工的角度思考员工的需求，不只是物质上的，更有精神上的。我曾有位朋友从微软跳槽辞职，并不是微软工作累，也不是微软的待遇不够高，其实只是他的父亲过世了，需要回家守灵，而微软批准的假期太短，为了尽孝，他只能选择辞职。这本来是件很容易解决的事情，微软也不必损失一位有能力的员工，只是领导者并没有考虑的员工精神上的需求而已。上下级之间平等沟通，互通意见，使组织各方有事多商量，有矛盾多做自我批评，有利于形成友善、和谐的组织环境。作为一位领导者，必须与众人一起结成伙、抱成团，就像握紧拳头一样，应当象草原上的鸟儿们一样，总是成群地在一个地方产卵孵化，以种族的优势和警惕有效地完成生的伟大任务。 （2）规则之仁。领导者总有自己得力的下属，更或者有亲人朋友在自己身边。对此些人，领导者有着更多关爱、提携。对于他们，领导者更多的大错化小，小错化了，而功劳则总是多分一些，奖赏丰厚一些。但仁不是溺爱，不是姑息，不是放纵。孔子认为所谓制度就是领导者基于仁爱的心，将规律演化成人们必须遵守的规则，其目的是使过分的得到抑制，使不足的得到促进。也就是说，所谓的仁是制度的基础，所谓的制度是为了体现仁而制定的。但这不意味着领导者施仁可以凌驾于制度之上，也就是说制度不是可以随便更改的，相反为了体现仁，制度的制定必须谨慎的、周密的。而且一经制定不能轻易更改，否则使仁而表现得不仁。领导者在把握了仁与制度之间的主次关系之后，才能更好的体现出仁，使下属感到温暖与公平，使得人心归附。 信的修炼 （1）诚信的提高。“人无信而不立！”作为领导者则更应守信。守信就是要信守承诺，事无大小，只要是承诺别人的事就是大事。百事可乐公司对这一点尤为重视，在业务培训中，每一次都会反复强调：“不要轻易承诺你的客户，只要承诺了客户的事情就必须要做到。”领导者有信誉，对外，客户才能相信，愿意长期合作。对内，使得下属信服，此时方能兵锋所指，所向披靡。 （2）威信的强化。但是要注意的是，人们常将威与信联系在一起，却将信与威的位置倒置，认为威信之间的关系是先有威后有信，但实际应该是先有信而后有威。领导者若是将威置于信的前面，那么他将永远怀疑自己的威信是否受到侵犯，而实际上他永远也得不到威信，因为他自己的多疑，而不断践踏着自己的威严。因此，领导者注重自己的信誉，信守自己的承诺，才能使下属信服，才能在下属中树立自己的威信。 严的修炼 高标准、严要求。领导者在管理下属时，经常以此为口号。严格要求，并不与仁相冲突，但是要建立在奖惩分明的基础上。领导者在制定规则的时候就明确什么情况该奖，什么情况该罚，并坚决做好评估与执行工作的话，这样的严格并不会破坏领导者仁的实施。《三国演义》中诸葛亮挥泪斩马谡的故事，就是一个主将惩罚部属极其严明的例子，奖惩严明方能号令三军将士听命。管理属下严，这只是领导者需要提升“严”的个人素质的一部分，另一部分是对自己的严。很多企业的领导者在工作的时候总是一杯茶，一张报纸就这样度过一天，亦或者在单位的电脑上察看股市，做着与本质工作并不相符的事情。这种状况在国企非常之多，虽然重要的工作仍然是领导者在带领，但是他们平时的作风已经影响到下属平时的工作作风。本质上的严是源于一个人的内心的，而不是始于他的行为的；是从他对事物深刻的认识开始的，而不是被迫的。凡是能够真正严于律己的人，都是能严格对待自己思想的人。领导者对自己严格了，也才有资格对下属严格。否则是不能让下属感到心悦诚服的。 勇的修炼 领导者失败的决策各有各的不同，但是正确的决策都有类似的一点，那就是在机遇面前没有犹豫，勇敢的迎上去做出了自己认为最好的决策。领导者需要对问题进行分析，需要开拓各个市场，需要面对各种各样的企划，在各种优秀的企划中找到最完美的几乎不可能，这时候需要的就是领导者的勇气，做出领导者的决策。决策成功，依靠的是大家的努力，以及领导者临门一脚。一旦决策失败，领导者更是需要勇气来承担失败的责任，而不是将责任推卸到其他人的身上。勇，其实是领导者实施领导艺术非常重要的素质。失败了，还可以从头再来，但是领导者失去了勇气，就什么都没了。和田一夫在中欧国际工商学院演讲时说到。承担失败的责任，东山再起的勇气这些都是领导者的做人艺术所需具备的素质。可见，一名领导者不仅需要的是热血之勇，同时需要坚忍之勇，勾践卧薪尝胆方能推翻吴国，而强大赵国。领导者坚忍，才能带着属下熬过艰难，拨开云雾见天明。3 结束语 领导的艺术实质来源于个人内在的修养。相对于领导艺术的诸多方法来说，修养就像肥沃的土地，而方法更像是这土地上生长的物种。只有良好的个人修养才能真正的把握规律，掌握方法。每个领导者都必定有着自己特立独行的特质，发扬自己的特质，强化个人修养，更好的理解仁、严、信、勇、智，必然能体现出个人素质，发挥个人所特有的领导艺术，从而提升领导艺术，达到一般驭人、协调、处事所不能达到的效果。参考文献［1］ ［美］詹姆斯W鲁滨逊.韦尔其领导艺术［Ｍ］.北京：中信出版社，2004，（5）. ［2］ 高伟.卡耐基论领导艺术［Ｍ］.北京:燕山出版社，2007，（6）. ［3］ ［美］本尼斯，［美］纳努斯.领导者［Ｍ］.北京：人民大学出版社，2008，（1）.