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标题：论可口可可公司的营销策略引论一.什么叫营销渠道营销渠道又叫分销渠道或销售通路，即产品（服务）从生产者向消费者（用户）转移所经过的路线。二. 可口可乐公司的现状可口可乐已经连续成为中国最著名商标之一，根据1999年在中国进行的盖洛普调查显示，81%中国消费者认识可口可乐牌号，并且连续9年被权威机构评选为“最受欢迎饮料”三. 可口可乐公司的基本策略1. 以可口可乐为首，加速碳酸饮料的增长；可口可乐是可口可乐公司永恒的主题，也是其企业赖以生存的基础，因此，维持可口可乐及其类别碳酸饮料市场基础的不断扩大是其公司的首要策略。2. 选择性地扩大我们的饮料品牌系列，以促进利益的增长；现在，可口可乐公司正努力向一个全面型饮料公司的方向发展，而不甘心仅仅是碳酸饮料的提供者，因此它在保持有效盈利的前提下，在全世界范围内不断扩大它的饮料系列，不断地开发新的饮料产品。仅在2000年，可口可乐在45个亚洲国家推出了15种新饮料品种。3. 与装瓶伙伴共同提高产品体系的盈利率和生产率；特约装瓶商系统是可口可乐公司实现其全球化目标的主要手段之一，因此，关注并维持其装瓶伙伴的运作状况，也是保证可口可乐公司自身利益的重要内容。4. 以创新及一贯的精神待客，以求在各方面共同增长；“共富”思想是可口可乐公司的基本哲学，也是其能够成长为全球企业翘首的内在因素之一，而创新则是可口可乐公司实现“共赢”的主要手段。5. 把资金投放于各市场中最具潜力的领域；6. 在各方面提升效能和经济效益。四. 可口可乐公司的营销策略的发展过程在20世纪80年代以前，可口可乐的营销策略主要有三点：一、让顾客买得起，是要求可口可乐公司产品的零售价格适当，确保消费者能够买得起；二、让顾客买得到，就是要求可口可乐公司产品的市场铺货率高，确保消费者只要想买，总能够买到；三、让顾客乐得买：就是力争使得消费者接受并且喜欢可口可乐公司的产品，乐于购买并饮用它。但是随着市场以及消费者消费特点的不断发展和变化，到20世纪80年代以后，可口可乐公司就依据销售的实际情况并结合公司的条件，将公司原来基础的营销策略发展为更进一步的策略，即，物有所值，就是要求可口可乐公司的产品不仅是消费有能力购买，而且必须争取使消费者获得的回报价值符合甚至超过它的付出。另一个是可口可乐无处不在，是要求可口可乐公司的产品必须参透到国际市场的每一个角落，使消费者能够在任何时候，任何地点，任何时间都可以方便的购买到。再一个就是心中的首选，这就是要求可口可乐公司的产品不仅能够被消费者所喜爱和接受，还要力争占据消费者的心志，成为他们对饮料的首选产品和品牌。4. 体育在可口可乐公司的全球化过程同样具有非常重要的意义。持续赞助全球性的体育赛事，充分利用体育对于全球消费者巨大影响力推动企业全球化，是可口可乐公司一贯坚持的措施。可口可乐公司不但是奥运会和世界杯的长期合作伙伴，而且还非常热衷于成为各种体育赛事和体育推广活动的赞助者。目前，可口可乐公司每年投入到体育市场的金额超过40亿美元，赞助的体育运动也超过70种。
可口可乐的新配方—物流 在竞争激烈而残酷的饮料市场，可口可乐勇立潮头，靠的已不只是口味和神秘的配方，其独特的商业运作正在不断勾兑出取胜市场的新配方。这也被一些人称为可口可乐为长期把控市场而隐藏的一记重拳 雪碧与七喜的味道差异几乎为零，但两者全球销量却有着天壤之别，可口可乐战胜对手的法宝究竟在哪里？地处北京东郊定福庄的“家人乐”小店是北京郊区再典型不过的夫妻店了，店内只有可口可乐和雪碧，而没有百事和七喜，对于这一点，老店主觉得很正常，“都是一样的东西，可乐（可口可乐）和雪碧拿货容易。”虽然这只是可口可乐战胜老对手的微微一小角，却折射出中可（中国可口可乐公司）国内市场操作成功的精髓——利用强大的物流销售网络直接触及市场终端。 “哪怕是最小的夫妻零售店都要覆盖到。”虽然可口可乐内部并没有这样的说法，但是可口可乐正在通过国内三大合作伙伴尽力完成这样的任务。 可乐流到夫妻店 可口可乐在中国拥有三大合作伙伴——嘉里、太古和中粮，共36家灌装厂分布在全国不同区域，而相应灌装的产品也在各自划分区域内销售，严格禁止串货（跨区销售）。同时三大合作伙伴除了经营各厂生产，还要负责每个分厂所处地区的销售工作。可口可乐会给三大合作伙伴规定产品的最低限价，但是其不参与分配每瓶饮料的利润，只收取“浓缩液”费用，因而对于各合作伙伴分厂来说，卖的越多赚的也越多。 嘉里集团下属山东可口可乐灌装厂，地处青岛，负责整个山东市场。2001年夏季，百事可乐决定在山东设厂，为了保持在山东市场的绝对优势，可口可乐发起了一场地盘保卫战。在山东济南、青岛两地爆发的可乐大战，至今令当时的两乐员工，以及众多的济南和青岛百姓还难以忘怀。升的大瓶可口可乐价格一度滑落到两块五，针对这一产品的价格调整不是按照星期或是天进行，而是按照小时浮动。针对饮料销售商的争夺、宣传用品的争夺不断升温。甚至爆发了百事员工围攻可口可乐山东办事处的激烈场面，但这也仅是可口与百事全球N次战争的一个小的插曲。 在消费者津津乐道于抢购时，不为众人所知的是，可口可乐在山东的饮料战法宝，远不止“价格大斧”一种，即使2002年百事强力进军济南设厂后，庞大的可口可乐物流营销网络仍使其经受着第二次考验。 可口可乐针对销售终端把控极紧，竞争对手在饮料零售市场稍有动作，立刻可以第一时间察觉，这主要归功于严格的渠道销售管理。可口可乐在全国推行GDP管理方式开发合作伙伴，把中间商一层一层地剥离掉，推行直销。虽然销售网络中，仍然存在批发，但批发商不是垄断性的大批发，而是采取肢解措施将批发商控制到很小的规模上，所有的超市全部直接送货。可口可乐对超市、大中型零售商的直销方式，大大提高了其市场感应能力。 营销和物流总是矛盾的，如果在销售环节设立大批发商，生产出的可口可乐全部送到批发商，再由批发商销售，这样做，可乐公司物流成本很低，但是公司无法完全控制市场。为了全面控制市场，可口可乐物流全部由自身灌装厂完成。而且秉承一个理念——决不放弃任何一个小的零售商，哪怕是最小型夫妻店。为此，可口可乐推行了GKP（金钥匙伙伴）计划，在一定区域内找一家略大的零售商，可口可乐将货直接运送给GKP，再由GKP完成最后对超小型零销商的配送工作，GKP送货费用由可口可乐及其合作伙伴支付。GKP负责的全部是规模低于两三人的夫妻式小店，而所有的超市和大一点的零售商全部掌握在可口可乐手中。而且超市的数量，以及名单在公司内部也是限级别掌握的，一些副总裁级的员工甚至不清楚合作商的大体数字。 上个世纪八九十年代，可口可乐刚刚进入中国之时，在宣传报道中，不少领域在探索可口可乐神秘配方的高深，其意图在于引导消费者产生对可乐的消费兴趣，但在可口可乐公司内部，其实早已经把对市场的感应能力定格为核心竞争力。这在全球不同地区可乐大战，可口可乐胜多负少中，得到了印证，只不过更多的广告人将大众的目光吸引到漂亮的营销创意之上，使多数人没有意识到可口可乐胜利的主要原因。 物流包袱 一句直销说来容易，但真正能够完成，而且在有效控制成本前提下完成，就相当不易了。能看到直销优势的饮料业国际国内巨头不在少数，敢于染指的屈指可数，目前国内饮料巨头乐百氏、娃哈哈、康师傅、统一等等，基本无人敢于效仿可口可乐作法。 饮料业的天然特性制约着自办物流，甚至物流成为一些饮料厂急于甩掉的包袱。这是为什么呢？可乐等饮料属于典型的快速消费品。对于快速消费品的特点是生产集中，销售分散。生产集中考虑到规模效应，制造成本减低，但消费人群覆盖面积最为广泛，导致物流成本剧烈加大。 此外在产品特点上，饮料物流成本是非常大，体积庞大，单位货值较小，以一辆8吨的运输卡车为例，拉一车可乐可能只有8000多元的货值，与彩电、冰箱或者手机相比差距天壤之别。 而且饮料运输损耗更为严重，快速消费品对消费及时程度要求极高。运输过程中对货龄（从生产日期到目前的时间）要求已经发展到近于苛刻的地步。一般在大型超市，如果你的货龄超过1周就不会要了，超过1个月货龄的雪碧会成为滞销品。可口可乐与大的超市销售商有一个约定，超过一定时间的货可以免费更换，这也造成了很大的损失。2001年，可口可乐一家中国灌装厂因为产品货龄超期，一次就销毁了价值80多万元的饮料。外部要求苛刻，内部同样严格，目前可乐使用PET瓶（塑料瓶），根据PET材料的特性，会跑气，里面二氧化碳压力随保存时间增加会逐渐降低，货龄越长品质越低，口感越次。为了保证质量，中可会到市场进行抽检，抽检到不合格的，会对灌装厂提出警告。但是真正做到货龄不过1周，难度相当大。 如此等等一系列因素，造成做水的不愿意运水。但这些同时也为一些做水的，提供了千载难逢的好机会，例如可口可乐。当它解决了全行业的包袱，并且将包袱转变为核心竞争力后，它的行业地位还有谁能撼动呢？ 成本经 将物流树立为公司市场竞争力，并非天才空想之举，而是在商务运作中，一步步总结而来。每瓶可乐的成本构成主要有三块：生产成本、销售广告成本和物流成本。三块中，对于嘉里集团这样的合作伙伴，生产成本最高；销售广告成本与中可共同承担，是第二大成本；物流运输成本作为第三大成本存在，但依然不容忽视。根据可口可乐原高层员工估算物流成本约能占到一瓶可乐成本的20%~30%，如果按照推算，目前每瓶升可乐利润在几毛钱，而销售价格接近6元，粗算物流成本超过1元，成本之高，相当惊人。 学会控制成本，首先是找好压缩成本的空间，第一大成本是可口可乐公司的主要利润来源（可口可乐向合作伙伴销售的浓缩液利润），对于嘉里这样的大合作伙伴，从机器生产设备、检测设备等等，全部从可口可乐制定的全球厂商订购，价格相当昂贵。而且可口可乐对灌装厂生产工艺流程要求非常严格，品质控制超乎普通品牌饮料要求。灌装厂很难在生产环节做“节流”文章，同时随着饮料市场的发展，饮料业在生产环节开始推行柔性化生产，一方面适合市场竞争要求，而另一方面却会在一定程度上，破坏规模化生产带来的成本效益。生产成本的趋势会改变以前追求管理控制稳定的方式，市场要求的敏捷物流，使得单次生产批量越来越小，规模效应优势越来越小，生产成本只能在管理环节去控制。 随着可口可乐生产柔性的增加，生产成本反而会上升，但是最终灌装厂采取了一些新的管理方式抵消了这种成本上升。具体作法，批量小，人员相应减少了。生产规模效应下降，提高生产管理系统的柔性，来牵制成本上升。原来每条生产线配置一班工人，没有生产，人员只能闲置，现在三条线配置两班工人，大大提高员工有效工作率。此外在第一线生产流程中，还采取了大量的生产管理技巧，哪两个产品线在一起做，成本会比较低？哪两个产品先后做，成本低？等等这些精细化措施有效地控制了生产成本的抬高。 在生产中无法节省，在营销费用上，就更加艰难，而且趋势增高更为严重，因为竞争越来越激烈，导致可口可乐的促销活动越来越频繁，而且售价又不可能提升，相当于隐性降价。大量的品牌都出来，在日益被瓜分的这一市场，要保持市场地位，就要不断增加这部分投资。 算来算去，物流成为唯一可以降低的成本，但相比前两者不能不花的钱，物流的紧缩更为艰难，因为要降物流费用，更要牢靠地控制好销售群体。此时，灌装厂开始寻求信息系统，管理物流。 发现问题 以嘉里集团山东可口可乐灌装厂为例，2000年开始进行物流管理调整，建立相应信息系统，建设效果极佳。但是这种佳境不仅仅在于提高了诸多运营指标，减低了诸多成本，更为重要的是通过物流规划，审视出原先管理中的诸多问题。 原来没有推行物流管理这样一套体系之前，仓储部管仓库，运输部管车辆运输，采购部只管原材料物料采购，生产部只管生产计划，几大部门都是相互独立的，而且各自部门经理都是平级，没有一个在中间进行协调，包括销售部和市场部各做各的。彼此的交流沟通不足，内部信息流不通畅弊病不断暴露。 在饮料行业，淡、旺季差异明显，夏季销量非常大，但是冬天的销量就非常小，有这样的情况，往往导致在需求旺季供不应求，损失订单。市场部、销售部与生产部彼此不沟通，因为生产能力是有限的，厂里4条生产线全部打开也只能供应7天货源，如果此时，市场部和销售部要突击销售高峰，再来一个促销政策，涌来大量订单就不一定是好事了，由于生产跟不上，只能丢单，而且所有的可乐客户在下单之前也有自己的商机计划，因可口可乐断货，极大影响客户的赢利计划。此外，除了生产周期，配送能力是否能够跟上，同样会导致市场丢失。几乎对所有的企业都一样，市场、销售、生产、物流配送等等，实际是需要立体整合在一起的，而对于可口可乐表现得更明显一点。 在没有系统透明化公司各项能力时，发生过夏季订货订不到，而销售淡季又向客户压货，造成客户满意度极低的事件，这等于不用百事进攻而自乱阵角。 市场销售计划要与生产能力相匹配，整个公司供应链要协调在一起。市场有这样的需求，生产和物流都要跟随市场而变化，制订敏捷地应变措施，但是在嘉里做物流之前，每一个部门都是独立运作的，每一个部门只考虑自己的问题。例如：采购部门，如果考虑减少自身工作量，可以增加单次订货数量，供应商也愿意大批货少次数发货。但是PET空瓶在夏季的保质期只有一个月，一旦因为某些原因，例如下一场大雨，这一周的销量就会变少，瓶子用不完，过一个月后就会大批量地报废。还包括包装箱，以前市场部制订的活动变化过快，交流又不及时，初夏用一个明星的版面包装，仲夏用其他形象代言人版面包装，版面是由市场部来订，执行却是采购部。市场部采购部彼此沟通很少，采购部订了一大批包装物，一下子换了，整个就全换了，这样的事件经常发生。 打通信息流 面对暴露出的问题，嘉里集团在各个灌装厂首先推行了一个物流会议，仓储、运输、采购、生产、销售，这几个部门的领导每周开一个会议，在会议上解决各种各样的问题。从组织结构上建立了物流部门，把仓储、运输、综合计划几个部门合并为一个部门，来制订整个营运计划，由物流部门统管。如此一来，解决了信息沟通的问题。接着逐步入手完善内部管理信息系统。在可口可乐全球所有灌装厂全部使用一套统一的BASIS系统，BASIS是专门为可口可乐公司订制的，但是各个合作伙伴使用后，可以根据自身需求去不断开发，增加功能。可口可乐在推行BASIS之前，充分考虑到不同国家地区的特殊市场环境，对于可口可乐众多的装厂，首先财务管理是不一致的，人力资源管理也是不一致的，物流的地区差异性更强，因而BASIS主要是一套以销售为中心的信息系统。 2000年，嘉里集团开始建设物流系统，物流在原有的BASIS之上，增加了存货管理（后扩展为仓储管理），此外加入了运输和配送系统，里面还包括了一些细节管理，如：冷饮设备的管理，冷饮设备配件的管理等等。 通过整个物流信息系统的建立，嘉里下属可乐灌装厂存货规模明显减少；存货覆盖天数、存货周转率大幅度提高；营运周期大幅度降低；市场上的平均货龄大大缩短；运输过程中，车辆的空载率也是大幅度缩小。 而表现在公司的日常生产业务上，变化更大。在新的预测系统中，会将BASIS中所有销量的历史数据取出，分析、制订需求与营运计划。预测系统可以非常详细地关注大量历史数据，包括区域、时间、SKU（可口可乐产品品种单位，即哪一种产品，其中SKU不但要关注是355毫升的芬达，甚至还要包括具体是哪种包装的产品）、销量、其他竞争对手活动造成的影响等等，此外在得出结果后，相关人员还会考虑当年温度的因素进行调整，基本可以做到准确预测市场销售。通过预测的销量数再推算出库存计划，在所有的营业所（灌装厂在本省设立的销售部，山东全省有五到六个营业所覆盖全省）每一天什么样的SKU应该有多少。按照所有的库存计划，去制订配送计划，最后确定生产计划。为什么最后才是生产计划？因为可口可乐实行的是以销定产，核心是在于充分挖掘销售潜力和物流配送系统，生产间断进行，保证物流全速顺畅运转。 针对销售合作伙伴的直销系统建立，使得可口可乐公司不同于其他中小型饮料企业过度受到大渠道分销商制约，同时大大提高市场感应能力。随着国内饮料业逐渐向寡头时代靠拢，出现国内饮料企业染指直销的可能也并不是没有。
与供应商建立战略合作伙伴关系，变一般的买卖关系、竞争关系为互惠互利的战略合作关系，打造良好的合作氛围。下面是我为大家精心推荐的供应商关系管理论文，希望能够对您有所帮助。
现代零售企业供应商关系管理
[摘要]对于产品采购价占销售价60%左右的零售业来说，供应商控制着其绝大多数的价值。如何做好供应商管理成了零售商的当务之急，而供应商关系管理则是重中之重。本文根据供应商对于零售企业的价值对其进行分类，并进行有针对性的管理。提出通过建立有效的供应商激励机制，对供应商实施绩效管理并且与供应商之间实现信息共享来提高零售企业竞争力。
[关键词]零售;供应商管理;绩效管理;信息共享
[中图分类号]F252[文献标识码]A[文章编号]1005-6432(2012)49-0070-03
1对供应商进行分类
任何一个连锁零售企业，都不可能与所有的供应商都建立起相同的伙伴关系，在供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量，因此与供应商实施合作关系之前有必要对所有供应商进行分类，有选择地进行关系管理。
供应商的分类是指根据供应商对采购方的重要程度、交易金额的大小等因素，将供应商划分为不同类型的群体。供应商分类是供应商管理的前提和基础，也是进行供应商选择的基础。只有在供应商分类的基础上，企业才能根据供应商的不同情况实施不同的管理策略。
本文根据供应商在供应链中的增值作用和它的竞争实力对供应商做了分类，分类矩阵见下图：
上图中，纵轴代表的是供应商在供应链中的增值作用，对于一个供应商来说，如果它不能对增值作出贡献，它对供应链的其他企业就没有吸引力。横轴代表某个供应商与其他供应商之间的区别，主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的竞争力的区别。
各类供应商的特点如下：
普通供应商
此类供应商不仅对制造商来说具有较低的增值率，并且供应商数量多，通常产品的质量和技术标准化程度较高，供应商转换成本低，采购方应该把重点放在价格分析上，根据市场需求判断最有效的产品网。对于此类供应商，建立伙伴关系无助于有效地利用时间和资源。
有影响力的供应商
这一类的供应商对零售商来说通常具有较大的增值作用，但其竞争性却比较弱，其特点为：或是供应商数量众多，但其本身的产品具有较高的增值率;或是处于某个行业的垄断地位，具有较高的进入障碍;或是处于关键的地理或政治位置。由于此类供应商的产品通常已经建立了质量和技术标准，联盟与伙伴关系价值不大，因此合理的采购方法主要包括根据需求形成采购规模，或者可以签订长期协议，重点在降成本或保证材料的可获性。
技术性供应商
这一类的供应商的产品和服务属于低价值的产品和服务，在整个采购中所占比重相对较低。但由于其具有某一方面技术的专有性或特殊性，具有较高的难以替代性，因此采购这些产品需要耗费大量的时间和精力。对于此类供应商，采购方的重点在于使采购这些产品所需的精力和交易尽量标准化和简单化，降低与交易相关的成本等。
战略性供应商
这一类供应商的产品和服务非常重要，价值较高，这些产品和服务可能对采购方的产品和流程运营产生重大的影响，或者可能影响采购方满足客户需求的能力。同时由于其具有较强的竞争力，产品和服务通常针对具体采购方的需求，实现了高度个性化和独特化，能满足采购方需要的供应商数量相对较少，因此供应商转换成本很高，适宜的采购方法是建立长期的合作关系。
从对不同类型供应商特点的分析可以看出，对零售商而言，战略性供应商是对其竞争力影响最大，也是管理复杂程度最高的供应商类型。实际运作中，根据不同的目标选择不同类型的供应商。对于长期而言，要求供应商能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性供应商;而对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通供应商满足需求则可，以保证成本最小化：而对于中期而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的供应商(影响力的或竞争性胶术性的供应商)。
2对供应商进行管理
建立有效的激励机制
要保持长期的双赢合作关系，对供应商进行激励是很重要的。激励要充分体现公平、一致、公正的原则。强调激励机制是在将供应商作为零售商的战略伙伴的基础上，将供应商看成零售商有机整体的一个部分，运用各种激励机制来对战略伙伴关系加以强化和优化，降低合作风险，从而增强整个供应链的整体运营效率。根据我国零售商的发展现状，笔者认为以下几种激励方式比较具有可行性：
(1)价格激励。价格是双方在利益分配上的直接体现，它包括供应链利润在零售商和供应商之间的分配，也包括由于合作关系管理产生的额外收益或损失在各个企业间的均衡。价格对伙伴间的利润合理分配直接关系到合作关系的稳定和运行是否顺畅，所以零售商在与供应商的价格谈判过程中，应对供应商提供商品的价格综合考虑。均衡调节不同产品利润，使供应商在每一个产品上都能认为是有利可图的，这样把利润加到一个产品上会给供应商产生更强的归属感，使他不会觉得自己吃亏。同时，应意识到越低的价格意味着越高的风险，防止逆向选择的发生，不能一味强调低价策略。
(2)订单激励。供应商获得更多的订单是一种极大的激励。一般地说，一个零售企业会拥有多个供应商。多个供应商竞争来自于零售企业的订单，多的订单对供应商是一种激励。零售商将订单下到哪一家企业，下到哪一种行为类型的供应商，这种行为本身对供应商就是一种引导。零售商在综合考虑价格、质量和交货期等因素的基础上选择供应商，就会引导供应商朝供应链健康发展的轨道发展。所以，订单激励是供应商观察制造商诚信程度的基本依据。
(3)股权激励。即和供应商相互参股、经理股票期权、效益赠股连动等方法对供应商进行长期绩效奖励，以此实现降低道德风险、加强合作和相互监督等目的。股权激励是企业发展到一定阶段时必不可少的。一方面，使供应商的主动性提高。另一方面，稳定合作关系。股权强调的是一种合作，尽管合作双方可能实力上并不完全对称，但顾及到合作的利益，双方都会在某些方面给予对方一定的优惠，使合作气氛更加和谐，从而使合作成功。股权激励帮助企业建立起与其供应商之间稳定而真实的合作关系，使双方今后都拥有广泛的发展空间。 (4)淘汰激励。这是一种负面激励。为了使供应链的整体竞争力保持在一个较高的水平，作为核心企业的零售商应该对其供应商实施淘汰机制，淘汰机制是在供应链系统内形成一种危机激励机制，让所有合作企业都有一种危机感：对优秀企业，淘汰弱者使其获得更优秀的业绩;对业绩较差者，为避免被淘汰，它必须努力求改进。这对防止短期行为给供应链群体带来的风险也起到一定的作用。
对供应商实施绩效管理
为了科学客观地反映供应商的运作情况，应建立完善的供应商绩效评价体系。评价供应商绩效的指标比较多，包括质量、价格、时间、服务水平等因素。质量指标是供应商绩效考评的最基本指标，还包括供应商是否和如何使用质量控制方法，是否通过了ISO 9000质量体系认证或供应商的质量体系审核是否达到一定的水平等内容。时间指标包括准时交货率、交货周期、订单变化接受率等，有的零售商还将零售商必须保持的供应商供应的产品的最低库存量、供应商的物流体系水平、供应商采用的后勤系统、供应商是否采用准时供应作为考核指标。
另外，基于供应商在企业供应链条中的地位和作用，还应该从以下几方面对供应商的进行绩效加以衡量：供应商是否遵守公司制定的供应商行为准则;供应商是否具备基本的职业道德：供应商是否具良好的售后服务意识;供应商是否具有良好的质量改进意识和开拓创新意识;供应商是否具有和制造商协同研发的意识和能力;供应商是否具有良好的运作流程、规范的企业行为准则的现代企业管理制度;供应商是否具有良好的沟通和协调能力等。
提高与供应商之间的信息共享水平
信息的畅通与否对零售业供应链的提高起着至关重要的作用，而要保证信息能够及时地在零售商与供应商之间传递，就必须提高双方的信息化水平。目前很多零售企业都已经实施ERP系统，企业内部的供应链管理相对比较完善，但是企业的信息系统在与供应商系统对接方面尚不完善，笔者认为可以从以下几个方面来提高双方信息对接的水平，实现零售商与其关键供应商系统直接联网，实现信息无缝交换和业务对接，充分加快信息流转，降低商务成本，降低缺货率，有效压缩全程供应链库存，避免消费顾客生意流失。
具体来讲，笔者认为可以通过由作为核心企业的零售企业来构建供应链协同系统来提高双方信息对接的水平，供应链协同系统分为三个子系统：EDI数据交换、VMI关键供应商管理库存、供应商在线，依靠这三个子系统来规范与供应商之间的业务协同体系。
(1)EDI数据交换系统。电子数据交换EDI从传统方式上说不仅仅是一种技术，它在供应链管理系统中可以通过XML、HTML、FTP、MAIL等方式实现。EDI更应视为一种规范与协议：即供应商的订单以及其他单据文件协议、补货以及送货协议、结算协议等。EDI系统可以分为四个部分：
第一，基础数据对照系统：主要是提供供应商与零售企业之间的商品编码、规格等编码对照，从而实现供应商、物流商与连锁零售企业的编码识别。
第二，订单交换系统：主要是实现订单电子化，希望供应商都能使用电子订单系统EOS，而不是传真电话。
第三，结算对账系统：通过对账功能，连锁零售商的采购部门与供应商之间在开具增值税票之前保持双方成本价格文件同步的应用软件，每月(周)或者每批次(主要是针对经销方式)由供应商发送一个上一批商品的发货成本、价格的文件给财务中心，或者由财务中心将上一个月的销售成本、通道费用(代销方式)等发给供应商，这样可以减少对账成本与对账错误。
第四，ASN(预先发货通知)处理系统：即供应商(或者物流商)根据订单，在商品运输时发送有关货物出发时间、运输时间、运输路线、货物提及、重量、包装类型等信息给零售商的配送中心或者门店(A供门店)，以便于物流部门合理安排接受人员以及仓位。
(2)供应商管理库存(VMI)系统。供应商管理库存VMI(Vendor Managed Inventory)是供应链管理SCM中的一项针对关键供应商(初步目标30%的供应商)的运作模式或者管理策略，即供应商依据实际销售以及安全库存的需求，帮助零售商下订单或者补货，而实际销售的需求则是供应商依据由零售商提供的每日库存与销售资料并以统计等方式预估而来的。如此操作可以降低大幅缩短供应商面对市场的回应时间，较早的得知市场准确销售情况，降低供应商与零售商应对市场变化的不必要库存，也可以提前引进、生产市场所需要的商品，降低缺货率。
VMI的最终目标是零售商和供应商组成联盟，一起为消费者最大的满意度以及最低成本而努力，建立一个敏捷的消费者驱动的系统，实现精确的信息流和高效的实物流在整个供应的有序流动。VMI是真正实现以消费者为核心，转变供应商与零售商买卖、对立统一的关系，实现供应与需求一整套流程转变方法的有效途径。
按常规，VMI系统将会把过去4到8周的销售资料(如果供应商特别需要可以分别发送更长时间的销售资料)以及目前的库存资料传给供应商，由供应商依据其过去的销售以及其在零售商的库存来直接下建议订单。如果遇到换季或者周年庆等促销活动，会有一定的修改。倘若有紧急订单时，不一定要遵循这一流程，可以采取一定的变通方式，如可以直接以电话或者传真的方式向供应商订货。另一个例外的情形是新产品的上市，由于没有过去的销售资料以及当前的库存资料可以供预测分析，所以也是通过电话或者传真的方式来进行第一次订货。
零售企业要实施VMI系统必须应该能够满足以下几个条件：
第一，合作伙伴必须已经建立了比较完善的IT系统，如宝洁、可口可乐。
第二，双方必须已经建立了比较好的合作信任关系，否则直接由供应商产生建议订单将有比较大的风险。
第三，规范守时作业。双方必须建立规范标准，特别是要求双方守时，否则将在系统中会找不到相应责任人员而产生作业延迟的现象，达不到应有的目标。
针对关键供应商实行VMI后，能够在降低库存的同时降低缺货率，通过规范操作、缩短物流送货花费的时间，从而对企业间的协同流程有比较大的改善作用。 (3)供应商在线系统SLK。供应商在线系统(Suppiler-LINK)是针对所有供应商，特别是目前还没有建立业务协同的供应商，可以通过B/S方式，实现从网上发布的商品信息目录来查询其信息。
零售商可以将其各个门店的商品数据，主要是商品的销售、库存、结算等信息经过一定的加工，让供应商能够通过互联网按权限查询。这种信息流一般是单向而不交互，技术实现比较简单(可以通过现在普遍流行的网站Java技术实现)。
作为供应商最关心的是自己的商品在商场销售情况如何，供应商在线系统SLK应该能给供应商提供各种销售信息。系统对于商品销售情况是按时间进行分类的，可以以日为单位进行查询，也可以以月为单位进行查询。在选定的时间分类中又可以以单品和次分类进行查询，分为以下几种：日销售比较、单品日销售查询、供应商的日销售排名、月销售比较、十日销售分析、周销售分析、月销售单品排名、本月品牌日销售排名、月销售品牌销售排名。
目前，国际经济仍在底部徘徊。我国经济赖以高速成长的出口贸易受到巨大冲击，使我们不得不进行经济转型。“十二五”规划明确提出要提高内需，作为消费三驾马车之一的零售业承担着巨大的历史责任。如何做好供应商管理，向采购要利润是零售企业保持竞争力的重中之重。
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[7]Cerveo Rail Transit and Urban Development[J].Journal of the American Planning Association，1984，50(13)：133-147.
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ERP管理是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。下面是我为大家精心推荐的erp供应链管理论文，希望能够对您有所帮助。 erp供应链管理论文篇一 浅析企业ERP管理 【摘要】 随着市场经济的发展，企业原有的经营发展模式已不适应激烈的竞争要求。ERP作为现代会计与现代信息技术的融合，它的实施已经成为改善企业管理，实现企业管理信息化，增强企业核心竞争力的重要措施。针对ERP运行现状、存在的问题，可以采取哪些措施与对策来成功解决?探讨和研究这一问题对企业的发展具有现实意义。 【关键词】 企业资源计划(ERP) 现状 问题 解决 1. ERP系统的基本概念 ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP(物料需求计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石[1]。对改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。 2. ERP系统的现状 随着信息技术的不断发展，企业面临的是一个越来越激烈的竞争环境，ERP却由于具有更多的功能而渐被企业所青睐。它可为企业提供投资管理、风险分析、跨国家跨地区的集团型企业信息集成、获利分析、销售分析、市场预测、决策信息分析、促销与分销、售后服务与维护、全面质量管理、运输管理、人力资源管理、项目管理以及利用Internet实现电子商务等MRP-II不具备的功能，企业能利用这些工具来扩大经营管理范围，紧跟瞬息万变的市场动态，参与国际大市场的竞争，获得丰厚的回报。 3. 企业会计信息化存在的问题 会计信息化是企业管理信息系统的一个重要组成部分，管理信息系统是财务、业务和人事等信息系统的有机结合。一个企业会计信息化系统的实施过程，同时也是企业管理理念、管理模式、业务流程等方面改造的过程[2]。由于企业自身原因、外部环境的影响以及财会工作自身的特点，企业会计信息化工作实施过程中存在着诸多问题，现分析如下： 对会计信息化的重要性认识不足。 部分管理者还未充分认识到会计信息化的意义及重要性，认为会计信息化只是会计核算工具的改变，看不到其对会计职能、企业管理方法和管理流程的深刻影响，有些人甚至认为会计信息化只是用计算机代替账册，仅把会计信息化当作树立企业形象的一种手段。 缺乏复合型的会计信息化人才 企业的会计信息化人员大多是由过去的手工会计、出纳等经过短期培训而来，他们在使用微机处理业务的过程中，不能够灵活运用软件处理的会计数据进行财务信息的加工处理，在上机时经常出现误操作，使会计电算化难以发挥其应有的作用。而计算机维护人员对财务知识又不甚了解，不能够把计算机知识和会计等财务知识融合在一起。因此，在实施会计电算化时，必须首先培养电算化人员的会计和计算机专长，两者缺一不可。 统一数据接口问题 任何一款软件都是在不断升级的，企业ERP系统同样也需要升级。但是，升级则面临与软件产品接口的不对应问题。由于我国目前的财务软件都是各软件公司自行开发的，各自使用不同的操作平台和支持软件，数据结构不同，编程风格各异，为技术保密，相互没有交流和沟通，没有业界的协议，自然也没有统一的数据接口，在系统与系统之间很难实现数据信息的共享。 4. 存在问题的解决对策 会计信息化是一个企业走向成熟的标志。随着经济的迅速发展，全球经济一体化进程的加快，为了促使会计电算化处理的信息更系统化、智能化，给企业带来经济效益，针对以上会计信息化应用中存在的问题，提出以下完善的对策： 强化会计信息化重要性的认识 企业领导应充分认识会计信息化的重要性，大力支持会计信息化的实施和运作。具体可采取的措施有：在本企业内部设置专门负责会计电算化实施的主管领导，并对实施效果负主要责任;根据本企业的实际情况和本地区的整体经济发展状况，制订本企业会计信息化实施的工作规划等。企业财务人员在具体实施会计电算化的过程中，在确定系统目标与规模的基础上，要加强对手工系统的研究与分析，应编制实施计划和方案，对各个处理环节的权限和职责做出明确规划，以最小的成本，实现实施会计电算化的最大效益。 重视复合型的会计信息化人才培养 为了适应会计电算化工作的要求，企业要重视复合型的电算化会计人才的培养，造就一大批既精通计算机信息技术，又熟悉财务知识，并且能够将两者有机地结合起来，进行财务信息的加工和分析，满足各方对财务信息需求的复合型人才。进行合理的系统培训，并做好培训的考勤监督工作，并在培训期末进行书面和实际操作考核。同时，在会计电算化的具体实施过程中，注重对财会人员计算机的技能培训，注重对计算机维护人员的财务知识培训，在计算机与财务两个方面并重，造就出高素质的一线应用与系统维护及能够进行二次开发应用的会计信息化复合型人才。 建立通用、统一的财务软件协议 目前企业信息化建设的方向是实现对企业物流、资金流和信息流一体化、集成化的管理。财务软件日益成为企业全面管理软件中的财务管理模块组成部分，所以，要求现有的财务软件应有很好的融合理论与开发技术，能够实现不同系统层次的数据转换[3]。要做到这一点，首先，应建立一个通用、统一的财务软件协议。在该协议中应明确规定相同的数据接口或者规定公共的转换接口，提高数据的标准接口技术，比如输入、输出数据库名称、格式、类型、字段名称等，从而实现不同的数据可以相互转换，进而被识别和接受，能够在不同软件系统下直接使用。其次，应由相关的上级领导协调各部门情况，提供一个适应大多数部门情况的会计信息化协议，各部门遵照执行，使各部门有共同的工作方式。 结论 随着市场经济的不断发展，企业对会计信息质量的要求越来越高，如何科学、合理地进行会计信息化建设，成为企业发展中面临的课题。本文运用会计信息化相关理论，分析了ERP系统应用的总体情况，剖析了企业信息化存在的诸如对会计信息化的重要性认识不足、缺乏复合型的会计信息化人才、统一数据接口问题等问题。提出了强化会计信息化重要性的认识、重视复合型的会计信息化人才培养、建立通用、统一的财务软件协议等具体的解决对策。 会计信息化过程是一个持续改进的过程，企业在实施会计信息化过程中受原有思维模式的影响还存在着各种不同的问题，因此应根据自身的特点结合会计信息化和企业管理的要求，不断更新和完善财务软件，以促进企业会计信息化的发展，适应企业管理需要，进而达到提高企业竞争力的目的。 参考文献： [1] 崔晓斐.信息化时代的ERP[J].中国管理信息化. 2009， (7). [2] 王惠芬.我国企业ERP实施的能力成熟度分析[J].管理科学研究. 2010， (3). [3] 陆慧娟.电子商务与ERP整合应用探讨[J].现代计算机. 2010， (12). erp供应链管理论文篇二 ERP中的财务管理 摘要：自从2001年中国在加入世界贸易组织之后，优秀的管理经验与管理系统被吸收和整合进中国企业管理系统中，其中ERP就是备受推崇的一个软件系统。现本文主要探究对ERP中的财务管理， 进阶地进行分析与思考，旨在探讨于国内企业关于ERP生存之道，从而为在激烈竞争的国际环境竞争的国内企业运营管理提供参考。 关键词：ERP;财务管理 中图分类号：F230 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2015)011-000-01 一、ERP 的内涵及特点 (一) ERP的内涵 ERP系统是企业资源计划(Enterprise Resource Planning )的简称，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP是在线上将企业的数据合并成一个统一体，科学合理地规划ERP是针对物资资源管理(物流)、人力资源管理(人流)、财务资源管理(财流)、信息资源管理(信息流)这些资源，使资源达到最大效用。ERP是高效的信息管理运营系统，可以高效地管理与运营企业的方方面面。同时，它还是具有自主优化企业资源利用与管理的科学合理的解决方案。通过这几十年应用与完善，ERP越来越趋于完美，被应用到世界各地，ERP也被我国企业所接受它也不再只是，不仅仅一套的软件，而是企业内部资源管理的制胜法宝。 (二) ERP的特点 让ERP系统逐渐成为信息化社会下企业资源运营与管理的中枢，它主要有以下特点： 1. ERP系统具有整合性 ERP供应链管理思想，将所有参与单元纳入一个整体，让所有资源综合使用， 省去中间多余的步骤，简化生产流程，从而节省成本，增强管理，发挥整体性的优势。另外在企业内部，ERP系统运行集成化，软件的运作跨越企业内部各业务部门，收集各部门数据，进而计算技术分析与系统性控制。ERP的系统性让企业内部各业务不在单独运行，而是发挥整体性优势。 2. ERP系统具有系统性 拥有多个功能模块，各模块之间协调作用，依次进行，使业务流程系统化，使各级业务部门发挥合理秩序地进行分工，从而达到成本最低，效益最大化。 3. ERP系统高度信息化 通过云计算，能够很好企业能够适应风云突变的市场。 ERP的数据是实时更新的，管理层能够通过ERP对市场与运营环境的信息进行实时和在线的查询，并且做出即时企业决策，从而加强企业了对经营环境改变的快速反应能力，提升企业在变化市场的适应能力。 4. ERP系统具有实时控制性 ERP通过强大计算能力和网络传输能力，使对企业的实时控制性成为现实。ERP系统连接了各业务部门，传递实时信息，经过计算和分析进行实时管理，也可以将实时情况发呈现给企业管理层，由管理层进行决策从而达到实时控制。 二、ERP系统对企业财务管理的影响 目前，财务管理的工作主要是运用货币计量形式，通过确认、计量、记录和报告，从数量上连续、系统和完整的反映各个单位的经济活动情况，为加强经济管理和提高经济效益提供管理信息。财务管理在既缺少管理层面的工作，更缺少决策层面的工作，从而无法发挥其全部职能。当ERP 系统环境下，一大部分管理工作有计算机自动化处理，使财务管理工时变得更短。 (一)ERP 系统在财务管理方面由核算性向管理性转变 ERP系统的存在让合适核算工作变得简单与迅捷，各部门只要将个财务数据输入到ERP系统中，核算就会瞬间完成，省时又省力，而且更准确。财务管理可以不用进行这繁琐的工作，而潜心研究和分析ERP上的数据， 从而实现财务核算向财务管理的转变。 (二) ERP完善财务管理水平 ERP具有强大的实时监控能力和数据计算分析能力，所以其可以更加准确地预测和管理利润。但销售部门及时将相关数据更新到ERP，信息化技术优势就将显现出来，计算机的技术分析能力与在线实时传输能力，让ERP能实时对财务的预算与控制进行全面的分析。另外，ERP系统具有记录与计算能力，一切收入与支出明细都记录在案，并且结合软件优化能够实时有效地进行查询。ERP的引入能够胜任管理一些职责如记录、核算、分析企业内部资金运转的情况，在一些职能由于信息技术的优势其可以做得更好更方便，因此ERP在不断完善财务管理水平。 (三) ERP 管理系统在企业财务管理中的操作 财务管理的工作主要是运用货币计量形式，通过确认、计量、记录和报告实行对企业内部的监控。在引入了ERP系统的企业中，重心将向财务活动的计划、分析、预测和控制等方面迁移， 其侧重于在事前进行预测与计划， 与事后的科学计算与反馈。ERP系统在管理管理这一子模块， 是财务管理结合供应链的管理思想，目前做得趋向于完美，大大改善了企业内部的财务流程业务，已经成为众多企业内部财务的核心系统，被财务管理人员熟练使用于日常工作之中。 (四) ERP 可以优秀地进行现代企业成本管理 成本管理是现代企业中非常重要的一项，也是非常复杂和费力的工作。做好成本管理需要一个触及企业内部各业务的高度集成化的管理系统，才能有效科学地控制实施过程的产生成本， 进而平衡各项业务之间的运作。ERP系统是一种供应链的管理思想，具有高度集成化的特性，能够实时科学做好计划，并且监控险实际成本，还能及时将信息反馈给控制中心与将数据分享其他业务，因此ERP 可以优秀地进行现代企业成本管理 三、结论 综上所述，ERP在信息时代是以大数据为导向的现代企业管理系统，是一个以信息技术为基础的系统化管理思想，是方便企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它可以对企业内部各方面进行集成管理，其中财务管理是其核心模块之一。但是在作为信息化时代下的产物，ERP 系统也具有其他信息平台共有的网络安全隐患，为保持ERP系统的信息安全和运行稳定性，企业必须完善适合ERP系统的财务管理管理制度，提高网络安全，同时强化管理内部控制，确保ERP系统的正常运行，从而充分发挥 ERP 系统的优势，提高财务管理工作质量和效率，为企业带来更即时、更广泛、更长远的经济效益与社会效益。 参考文献： [1]任大安.论信息技术对财务管理的影响及对策[J].前沿，2006(10). [2]殷雪峰.加快信息化建设进程，提高财务管理水平[J].新疆广播电视大学学报，2006(04). [3]曲秀丽.浅议网络环境下财务管理的新观念[J].芜湖职业技术学院学报，2008(02). [4]刘小群.浅谈信息技术在高校财务管理工作中的运用[J].电脑知识与技术，2012(21). 作者简介：谭 杰(1972�C)，女，民族：汉，籍贯：吉林省东丰县，学历：大本，职称：会计师，研究方向：ERP中的财务管理。看了“erp供应链管理论文”的人还看： 1. 供应链管理论文 2. erp数据管理论文 3. erp企业管理论文 4. erp论文范文 5. erp生产管理论文
餐饮供应链管理思想的第一个管理目标是降低物流成本。通过掌握比较简化的管理方法,把运营成本、物流成本控制在合理的低位水平上。在餐饮成本上通过让采购人员、餐厅管理人员全面理解生产成本函数表达的深刻涵义,掌握并运用成本管理的...
基于供应链管理的制造企业供应商质量管理摘要:随着供应链管理的普及，制造企业与供应商之间的合作越来越紧密，在企业供应商管理的过程中，维系其环节完整、有效的内在因素仍然是质量问题，质量存在于这个供应链中的各个环节，是保证和维系供应关系的基本要素。转变观念，加强协作关系，改善供应商质量管理的流程，加速质量管理的信息化，促进信息共享，是推动供应商质量不断提高的有效手段。关键词：供应链管理；供应商质量管理；战略合作伙伴关系质量管理供应链管理（SCM）思想的日渐普及使人们认识到：单个制造企业已不可能利用其自身资源优势而在市场上保持更多的份额，只有与其他企业形成战略伙伴关系，结成利益共同体，实现优势互补，才能共同增强企业竞争实力。市场竞争的形成已从企业之间的竞争，转向供应链与供应链之间的竞争，一定程度上说，谁拥有那些具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争优势。通常把这种从供应商到制造企业之间的的物流、信息流和资金流网链构成及运作模式称供应商管理（Supplier Management，简称SM）。它强调的是借助于先进的网络信息技术，建立与最杰出上游企业战略合作伙伴关系，委托这些企业完成部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过业务重构，做本企业能创造特殊价值、比竞争对手更专业、更擅长的核心业务上，最终目标是系统的管理模式最大限度地降低企业产品进入市场的成本，获得最大利润，同时实现“双赢”。基于以上思想，需构建一种新的供应合作关系，这种合作关系可以定义为核心制造企业与其供应商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系，它形成于扩展企业外部信息集成的技术环境下，形成于企业应对不断激烈的全球化竞争压力下，形成于供应双方为了特定的目标和利益的企业之间的一致认识上。因此，对供应商的选择也不再仅仅限于传统供应关系中所考虑的价格、物流两方面，而是更注重于选择能够提供优质产品、技术创新、产品设计、数据与信息集成化水平、质量保证等方面进行良好合作的供应商，也需要双方首先要改变观念，消除互相之间在认识上的差异、沟通上的误解，这对于建立合作模式及以后相互接触、沟通、磨合至关重要。1供应商质量管理（SQM）的基本原则和目标新的合作关系也意味着需重新修订买方和卖方之间的质量管理的基本原则：------相互尊敬和合作。------订立合同之前，先有所了解。------一致同意的估价方法。------一致同意的处理争议事项的办法。------相互交换重要情报。------充分执行有关职能，如库存的控制。------供应商负责交付优质的产品，并供给附带资料。------要把用户的利益放在首位。根据上述原则，许多企业基于TQM的管理思想，提出其SQM的基本目标。如西门子公司要求“供应商必须通过ISO900X质量保证体系认证，并达到西门子的质量标准及世界级质量标准，尽量降低失误率，并与西门子签订严格的质量保证协议”。为达到这一目标，西门子公司采取了相应的做法，如：①与供应商建立一种长期的能促使其不断降低成本、提高产品质量的契约关系；②与供应商之间共享物料质量信息数据，共担风险、共同决策；③使供应商参与到产品的设计及创新过程中，从质量源头做起；④与主要供应商建立高标准的信任与合作关系，互相支持和帮助，形成合作的、跨企业的团队型的虚拟组织。综合分析，SQM最理想的质量管理目标是：“外购件不需要经过收货检验或矫正手续就直接可以投入到生产中”。这对于一般由几十、几百个零部件组成的产品来说，达到零缺陷的物料品质目标似乎过于奢望。然而朝这一目标方向不断努力、不断提高的过程，也正是SQM所强调的、坚持的核心思想。对供应商品质推动的不断提升、不断改进的过程，也是不断加强和深化与供应商之间长期稳定合作关系的过程，促进双方产品品质水平的提高，竞争能力的增强，总成本的下降。要达到这个目标，就需要和供应商进行全面、深层合作，共同行动，进行一系列质量管理的改善活动。2确立一个合适的SQM的工作流程改善SQM首先要修订工作流程，评审、筛选合格供应商只是第一步，更重要的还在于同供应商的磨合，当双方确定供应关系签订合同后，以后的大部分工作是围绕质量展开的，对物料质量的关注重点在于供应商生产过程各个环节的质量控制。采购方质量控制的大多数精力将转向对供应商的监督，把供应商生产过程看作企业质量体系中的一部分加以控制，不仅要了解供应商的过去和现在，更要准确把握它的未来，“将质量问题永远消灭在别人的工厂里”，保证物料质量的长期稳定。在此基础上逐步提高采购方“STS”（免检入库）的比例，直至所有物料能够免检直接上线。借助于现代计算机、网络、数据库等信息处理技术，对一些工作可以进行计算机自动化操作，提高工作效率，简化工作流程，详见表1，从表1看到，从最初供应商的调查、评审到样品的货源鉴定；从大批量一次供货到小批量翻滚订货；从批批检查到免检入库，每一步都有供应商的积极参与。采购方质量控制的重点转向针对性供应监督工作中，实现全过程的质量控制，质量数据实现自动化处理和信息共享，保证采购、生产、设计等部门以及供应商的决策能得到及时、准确、可靠的质量数据。3进行跨文化的沟通，确定双方责任面对众多的供应商，他们在文化背景、语言、价值观、心态和行动等方面都不十分一致，甚至出现与供应商之间因为文化差异而产生抵触、冲突。因此，进行有效的跨文化的沟通，对于消除与供应商之间沟通误解、关系僵化甚至沟通无效等十分必要，也可促进合作关系的融合深化，提高合作效率，有利于在明确双方责任后能得到有效执行。不可否认，供需双方高层管理者的重视和坚持是合作关系有效进行的关键，由于他们对“双赢”合作模式的战略意义比较认同、合作观念及意愿趋于一致，所以沟通不难。通过对物料质量问题的深入分析发现，相当部分的质量问题产生于双方企业的中、下层工作人员，影响供应链运行的效率和最终效果，因此，除了加强管理的规范化、标准化，还需进行针对性的沟通办法。找双方企业文化中的共同点:在实际的运作发现：随着质量认证、质量标准的普及，质量文化在不同的企业文化中有着很大的共性，如果以此为契机，提供和塑造一种适宜的文化环境，使企业内部质量控制得到很好发展，又不与制造企业质量文化相抵触，使质量文化成为跨文化沟通的最根本的基础，通过员工价值观和信念的确立和校整而使新的质量合作意识得到发展和巩固，比如：认可接受并积极协助制造商的定期和不定期审核，对提出的整改意见认真加以改正，而不是觉得已方没必要或因成本大而推诿，其行为直接影响企业文化的发展，影响新的供应管理的有效性。没有这些价值观和信念，没有自律的、习惯性的质量合作意识，供应双方在新的协作运作中将很难有效展开。进行跨文化的质量培训：通过有效的培训，培养双方长期合作关系。培训的内容有客户公司介绍、产品介绍、产品质量特性、质量要求、供应商管理的流程、质量管理的程序、检验的技术标准、工程改进的处理以及不合格物料的处理等等。培训的对象主要是供应商品质主管、检验员、设计人员。培训的目的是通过制造商派人与供应商一线人员进行接触，使他们了解客户的基本要求和标准，了解所生产的零部件哪些质量特性是影响产品的关键以及那些质量要求为什么重要，减少信息传递中的信息扭曲、删减，减少双方由于标准要求的不同而产生冲突，减少供应商员工对客户的经营理念和做法的误解，维持与供应商稳定的人际关系，促进企业间信息的畅通和决策过程的效率，加强团队协作。只有双方在协调观念趋于一致、认可对方的企业目标时，才会对双方在合作中的责任采取积极主动的态度，也就是说，必须使供应商感觉到开展全面质量管理，进行战略合作能得到好处。详见表2。4联合执行的质量计划要同供应商建立合作伙伴关系，共同推动质量提高，前提就是让供应商清楚的了解采购方的质量目标、质量水平、质量管理程序等等，因此，编制一套外购件质量计划就非常必要，使供应商清楚明白自己该怎么做？做什么？调动供应商的主动性。详见表3。5供应商质量管理的信息化近几年，随着信息技术的发展，企业借助信息网络技术的应用，能够为企业质量管理运作过程提供自动化工具和手段，实现质量管理智能化、网络化、系统化，对原有质量管理体系进行完善和优化。质量数据与信息的自动化、实时处理，提高了工作效率，实现了质量信息共享，为决策提供准确、可靠、及时的质量数据。大体上说，体现在以下几个方面：①利用计算机对产品的检验、审核的质量数据进行记录、统计和分析，其目的是减少工作人员的繁重的但不是增值的工作，提高效率。②以质量信息化为契机，健全与优化企业质量保证体系，规范运行机制，以加强质量信息监管为手段，强化对供应商的管理力度，促进与供应商之间质量管理标准规范的接轨，为企业供应商管理模式的稳定运行提供保障。③由于质量管理的非结构化，既有定量管理，又有定性管理；既有程序性工作，又有非程序性工作，因此很难找到一个完整系统来涵盖所有的质量工作,故大多信息化主要来解决程序性的质量管理问题。常见的质量管理信息系统由数据库及其管理系统、模型库及其管理系统以及对话系统构成，它通过计算机网络获取外购件的加工、运输、检验等各个环节的质量信息，同时，也通过网络与供应商进行交互式质量控制、信息沟通，提高质量管理的效率，促进供应链各环节的畅通，有利保证了供应商管理的有效执行。6对供应商的质量管理是一个不断推动、不断提高的过程“质量只有起点，没有终点”，同样，对供应商的质量管理是一个不断优化、不断推动、不断提升的过程。为此，要在日常的SQM中进行以下工作：①定期考核评价，综合各项指标对供应商业绩进行加权打分，进行优胜劣汰，并发现问题，及时解决，不断优化供应商网络。②树立标杆供应商，以其业绩指标作为高一级目标，通过向各供应商介绍最佳供应商的做法和经验，使其寻找差距，组织整改，提高质量管理水平。③建立联合的工作小组解决在供应过程和流通过程中遇到的问题以及共同关心的问题。相互协助和指导，如采购方利用其丰富的信息和技术经验，帮助供应商改进生产技术和工艺，降低成本，达到企业柔性生产的标准；供应商凭借其专业技术水平，参与采购方的产品设计工作中，提出宝贵的意见，协助进行零配件的创新等。④供应双方之间经常进行有关成本、作业计划和质量控制等信息的交流和沟通，保持信息的一致性和准确性。⑤要有必要的措施来监控实施状态，并且快速反馈各种信息，以此判断计划的执行情况，若有必要可及时调整战略，适应变化。⑥对供应商的激励，如对优秀的供应商给与一定的价格折扣、更多订单、商誉激励等，提高供应商的合作积极性，维持良好的供应关系。综上所述，在新的供应环境下，保持与供应商战略性的合作伙伴关系，提倡一种“双赢”的机制，转变观念，加强协作关系，改善供应商质量管理的流程，加速质量管理的信息化，促进信息共享，是推动物料质量不断提高的有效手段。供应商质量问题的有效解决，将保证制造企业准时化生产，提高产品生产周期，最终赢得市场份额。参考文献：[1]马士华，林勇，陈志祥，供应链管理[M]，北京：机械工业出版社，2000年.[2]童利中，张优德，“供应商的竞争和发展策略”[J]，《管理世界》，2000年第1期.[3]宋立荣，宁波波导股份有限公司供应商管理的创新研究[D]，兰州大学硕士论文，2002年5月.[4]伍华、吴晓波，“外协创新运行模式”[J]，《企业管理》，2001年第3期.[5]供应链管理，[EB/OL]，http：//，2007-09-21.[6]陶晓红，“供应商联盟：你们的成功既是我们的成功，我们的成功既是你们的成功”[J]，《价值工程》，2000年第3期；
可口可乐公司的品牌营销策略及其对我国的启示摘要:文章从可口可乐公司的产生和发展历程入手．分析了可口可乐公司的品牌营销策略，提出了可口可乐公司的成功经验对我国企业的启示。[著者文摘]关键词:可口可乐品牌营销策略发展历程市场生动化----------------------摘要:文章介绍了可口可乐在中国市场的发展，阐释了可口可乐公司中国营销六大策略：特许经营策略、强强合作策略、3A策略、本土化策略、社会公益策略和广告策略，最后文章认为可口可乐中国营销的成功源于其独特的营销理念：对商机迅速作出反应、以顾客为上帝、感恩和回报社会及将媒体广告作用发挥到极致。[著者文摘]关键词:可口可乐营销策略---------------------------------两篇文章我看过了加起来80%--90%符合你的要求也有图表说明需要的话分给上油箱留下我发给你
作为世界饮料业两大巨头之一,100多年来与可口可乐上演了一场蔚为大观的两乐之战。两乐之战的前期，也即上世纪80年代之前，百事可乐一直惨淡经营，由于其竞争手法不够高明，尤其是广告的竞争不得力，所以被可口可乐远远甩在后头。然而经历了与可口可乐无数交锋之后，百事可乐终于明确了自己的定位，以“新生代的可乐”形象对可口可乐实施了侧翼攻击，从年轻人身上赢得了广大的市场。如今，饮料市场份额的战略格局正在悄悄地发生变化。 百事可乐的定位是具有其战略眼光的。因为百事可乐配方、色泽、味道都与可口可乐相似，绝大多数消费者根本喝不出二者的区别，所以百事在质量上根本无法胜出，百事选择的挑战方式是在消费者定位上实施差异化。百事可乐摒弃了不分男女老少“全面覆盖”的策略，而从年轻人入手，对可口实施了侧翼攻击。并且通过广告，百事力图树立其“年轻、活泼、时代”的形象，而暗示可口的“老迈、落伍、过时”。 百事可乐完成了自己的定位后，开始研究年轻人的特点。精心调查发现，年轻人现在最流行的东西是酷，而酷表达出来，就是独特的、新潮的、有内涵的、有风格创意的意思。百事抓住了年轻人喜欢酷的心理特征，开始推出了一系列以年轻人认为最酷明星为形象代言人的广告。 在美国本土，1994年百事可乐500万美元聘请了流行乐坛巨星麦克尔·杰克逊做广告。此举被誉为有史以来最大手笔的广告运动。杰克逊果然不辱使命。当他踏着如梦似狂的舞步，唱着百事广告主题曲出现在屏幕上时，年轻消费者的心无不为之震撼。在中国大陆，继邀请张国荣和刘德华做其代言人之后，百事可乐又力邀郭富城、王菲、珍妮·杰克逊和瑞奇·马丁四大歌星做它的形象代表。两位香港歌星自然不同凡响，郭富城的劲歌劲舞，王菲的冷酷气质，迷倒了全国无数年轻消费者。在全国各地百事销售点上，我们无法逃避的就是郭富城那执著、坚定、热情的渴望眼神。不过，因为两个外国歌星在中国大陆的知名度并不高，也造成了资源的浪费，在这点上，百事做的稍逊于可口可乐。即使如此，百事可乐那年轻、活力的形象已深入人心。在上海电台一次6000人调查中，年轻人说出了自己认为最酷的东西。他们认为，最酷的男歌手是郭富城，最酷的王菲，而最酷的饮料是百事可乐，最酷的广告是百事可乐郭富城超长版。现在年轻人最酷的行为就是喝百事可乐了。比如，1997年北京饮料市场百事与可口占有率为1：10，到99年升至1：，其中绝大部分贡献就是由年轻人做的。总而言之，我们认为百事可乐以新生代喜欢的超级巨星做形象代言人是它广告策略最成功的一点。 百事可乐广告语也是颇具特色的。它以“新一代的选择”、“渴望无限”做自己的广告语。百事认为，年轻人对所有事物都有所追求，比如音乐、运动，于是百事可乐提出了“渴望无限”的广告语。百事提倡年轻人作出“新一代的选择”，那就是喝百事可乐。百事这两句富有活力的广告语很快赢得了年轻人的认可。配合百事的广告语，百事广告内容一般是音乐、运动，比如上述的麦克尔·杰克逊、郭富城都是劲歌劲舞。百事还善打足球牌，百事利用大部分青少年喜欢足球的特点，特意推出了百事足球明星。可谓充满洞察力。 百事可乐作为挑战者，没有模仿可口可乐的广告策略，而是勇于创新，通过广告树立了一个“后来居上”的形象，并把品牌蕴含的那种积极向上、时尚进取、机智幽默和不懈追求美好生活的新一代精神发扬到百事可乐所在的每一个角落。百事可乐是受人尊崇的，百事可乐的广告策略也是值得推崇的。像非常可乐曾以“年轻没有失败”为广告语，广告内容是音乐和运动，也赢得了年轻人的喜爱。作为成功运用广告侧翼战的品牌，百事被我们列为十佳广告策略第三名。
可口可乐的广告策略把产品销售到消费者手里，销售到消费者心里，话虽简单，但做起来却是一个难上加难的系统工程。 如何才能将产品销售到消费者手里，销售消费者心里？ 或许我们在对可口可乐 “3A”策略的研究中可以得到一点启示。可口可乐的“3A”策略或许可以给我们一些以示现在有不少企业已经认识到“渠道制胜”的意义所在，也已在“轰轰烈烈”的做着市场，但总有不少企业在渠道建设与管理方面有着这样或哪样的问题出现。如销售通路不畅通、终端铺货率不高、产品落满灰尘的堆放在角落、销量始终上不去等等问题。为什么会出现这些问题？其实他们是忽略了“销售”二字的本质问题。产品到了经销商、代理商甚至是到了商场，这并不是真正意义的销售，他只是转移厂家的库存。而真正意义上的销售应该是到了消费者的手里，到了消费者的心里。把产品销售到消费者手里，销售到消费者心里，话虽简单，但做起来却是一个难上加难的系统工程。如何才能将产品销售到消费者手里，销售消费者心里？或许我们在对可口可乐 “3A”策略的研究中可以得到一点启示。“3A”策略可口可乐是全球软饮料的第一品牌，其产品遍布全球二百多个国家，已超过联合国会员国成员数量，它占据了全球软饮料市场的50%，其市值总额在500强中名列第三。可口可乐能经百年而不衰；能在全球各地落地生根并发展壮大，其中一个重要的原因是可口可乐对其“3A”策略的理解和执行。甚至可以说，整个可口可乐系统都是在围绕着“3A”策略而努力着。其“3A”策略指的就是，买得到/Availability；买得起/Affordability；乐得买/Acceptability。买得到“买得到”简单的三个字，但要做到并不是什么一件简单的事性。同时“买得到”也是把产品销售到消费者手里的重要前提。因为，产品只有占据终端市场，在销售点上与顾客见面，才有被消费者购买可能。我们知道，饮料是属于冲动性和随机性购买的产品，在购买饮料时，消费者一般会习惯性的选择自己常喝的品牌，但如果这个品牌没有，他便会选择货架上有的品牌，很少有消费者会为了喝一瓶饮料而跑出二里地去购买。在这里就告诉我们，要把握每一次把产品销售到消费者手里的机会，就需要把产品的铺货面扩大。为了更好的让消费者“买得到”，为了更好的把产品销到消费者手中，我们来看看可口可乐是怎么做的。1、在终端渠道开发方面在北京，可口可乐销售点有尽达十万个之多。无论是超级商场、百货商店、临街小店，还是酒吧、酒店，网吧、加油站便利店，可口可乐可以说是无处不在。可口可乐能做到无处不在的一个重要原因是不断开发新渠道的结果。除传统渠道外，可口可乐结合渠道特性与品类之间的关系把健怡（无糖）可入卖进了糖尿病食品超市，可口可乐根据渠道的特点把RB包装卖进了美容美发店（现在不少中高档美容美发店对消费者免费提供饮品），把全品类推进了网吧！可此可见，对于新渠道的开发主要是在于发现、发掘、与提升。其实，可口可乐能不断开发新渠道其主要动力来源于，对销售人员业务考核中的“新开活跃客户”指标，此项指标在总考核指标的30%。这使可口可乐销售人员要无时无刻地留意自己所管辖的片区是否有新开商店或是合适销售可乐的全新渠道。2、在终端渠道管理方面批如果你认为，“只要把产品全面铺到各个售点就可以高枕无忧了”那就大错特错，去市场上随便走走，便可以看到不少企业的产品布满灰尘的遗忘在角落而无人问津。把产品铺到售点并不是目的，把产品销售到消费者的手里心里才是终极目标。因此，对销售终端的管理工作同样重要。可口可乐为了管理好销售终端为每一位销售人员配备了销售工具包，通过销售工具包销售人员可以清楚的知道如何做终端售点的生动化工作。如可口可乐系列产品应如何排放、品牌顺序如何、产品应该排放在货架的哪个位置、如何做到产品先进先出、价格标签的使用终端宣传海报如何张贴、冷柜如何使用等等。这为销售人员的终端渠道管理工作取到一个很好的指导作用。可口可乐不但为每位销售人员配备了销售工具包，同时对销售人员的售点生动化的执行工作也有严格评测，并组织了专门的部门进行追踪管理，售点生动化工作直接与销售人员的工资考评挂钩，这就很好的保证了销售人员的执行力。买得起买得起，一方面指的是产品的价格，可口可乐作为能销售全球二百多个国家的一个品牌，其产品价格当然是要让受消费者接受，这也是作为一个饮料企业能长成为全球第一饮料品牌而且不断增长的基础。买得起的另一方面也指的是产品的价值，简单说就消费者在购买饮料时的支出，可口可乐在其中所占的比例。因此，可口可乐考虑的不是消费者能买得起一瓶两杯，而是能否有持续不断的消费者不断购买可口可乐产品，消费者能否成为可口可乐的忠实消费者。乐得买乐得买指的是不仅要让消费者买得起，还要让消费者乐意买自己的产品，这也是把产品销售到消费者手里、心里的关键。因为，现在饮料的竞争可谓是惨烈，消费者对饮料的选择性很大，他们可以选择茶、矿泉水、果汁、功能饮料等等，在这种竞争惨烈的情况下，要让消费者始终对可口可乐保持一心，就必须在品牌文化、消费者心理上做文章。从可口可乐的“过年了，带我回家”（06年春节广告）这一广告来看，可口可乐对“乐得买”这一策略是花尽了心思。“春节到了，是家家户户吃团圆饭的日子，可儿子却独自一个在外，不能回家过年。儿子在一家餐厅喝着可口可乐，没想到可乐瓶中的阿福跳了出，儿子惊讶到，你们怎么在这里。阿福回答到：带你回家过年啊。儿子回到家，与家人高兴的吃着年夜饭，这时阿福喜洋洋的关上大门，屏幕上找出“带我回家，欢欢喜喜过春节”的字样。广告中的儿子是由刘翔扮演的，可以说，这是刘翔的本色演出。“作为运动员，由于比赛和训练，他很少能和家人一起吃年夜饭的机会并不多，心里真的很想母亲做的饭。”刘翔说道。这一广告确实感人，中国是一个有着亲情浓厚的国家，过年了，不管离家多远，不管有多忙都要回家与亲人们一起吃团圆饭。正用这一亲情牌，可口可乐很好的把自己打进了消费者的心里。以前非常可乐的广告，虽然他喊出了“中国人自己的可乐”和“有喜事当然非常可乐”，但我认为他并没有让消费者真正的从心理上接受他。因为，这些概念太大也太空了，与老百姓的生活离的太远。当然、对于可口可乐的“3A”策略，并不是所有企业都可以借款，在不同的行业不同的产品，需要根据企业自身的定位而定。但作为一个饮料企业来说，可口可乐对“3A”策略的理解和执行能力是值得国内企业好好研究的。
可口可乐的广告策略0把产品销售到消费者手里，销售到消费者心里，话虽简单，但做起来却是一个难上加难的系统工程。如何才能将产品销售到消费者手里，销售消费者心里？或许我们在对可口可乐 “3A”策略的研究中可以得到一点启示。00可口可乐的“3A”策略或许可以给我们一些以示00现在有不少企业已经认识到“渠道制胜”的意义所在，也已在“轰轰烈烈”的做着市场，但总有不少企业在渠道建设与管理方面有着这样或哪样的问题出现。如销售通路不畅通、终端铺货率不高、产品落满灰尘的堆放在角落、销量始终上不去等等问题。为什么会出现这些问题？其实他们是忽略了“销售”二字的本质问题。产品到了经销商、代理商甚至是到了商场，这并不是真正意义的销售，他只是转移厂家的库存。而真正意义上的销售应该是到了消费者的手里，到了消费者的心里。00把产品销售到消费者手里，销售到消费者心里，话虽简单，但做起来却是一个难上加难的系统工程。如何才能将产品销售到消费者手里，销售消费者心里？或许我们在对可口可乐 “3A”策略的研究中可以得到一点启示。00“3A”策略00可口可乐是全球软饮料的第一品牌，其产品遍布全球二百多个国家，已超过联合国会员国成员数量，它占据了全球软饮料市场的50%，其市值总额在500强中名列第三。可口可乐能经百年而不衰；能在全球各地落地生根并发展壮大，其中一个重要的原因是可口可乐对其“3A”策略的理解和执行。甚至可以说，整个可口可乐系统都是在围绕着“3A”策略而努力着。00其“3A”策略指的就是，买得到/Availability；买得起/Affordability；乐得买/Acceptability。00买得到00“买得到”简单的三个字，但要做到并不是什么一件简单的事性。同时“买得到”也是把产品销售到消费者手里的重要前提。因为，产品只有占据终端市场，在销售点上与顾客见面，才有被消费者购买可能。我们知道，饮料是属于冲动性和随机性购买的产品，在购买饮料时，消费者一般会习惯性的选择自己常喝的品牌，但如果这个品牌没有，他便会选择货架上有的品牌，很少有消费者会为了喝一瓶饮料而跑出二里地去购买。在这里就告诉我们，要把握每一次把产品销售到消费者手里的机会，就需要把产品的铺货面扩大。为了更好的让消费者“买得到”，为了更好的把产品销到消费者手中，我们来看看可口可乐是怎么做的。001、在终端渠道开发方面00在北京，可口可乐销售点有尽达十万个之多。无论是超级商场、百货商店、临街小店，还是酒吧、酒店，网吧、加油站便利店，可口可乐可以说是无处不在。可口可乐能做到无处不在的一个重要原因是不断开发新渠道的结果。除传统渠道外，可口可乐结合渠道特性与品类之间的关系把健怡（无糖）可入卖进了糖尿病食品超市，可口可乐根据渠道的特点把RB包装卖进了美容美发店（现在不少中高档美容美发店对消费者免费提供饮品），把全品类推进了网吧！00可此可见，对于新渠道的开发主要是在于发现、发掘、与提升。其实，可口可乐能不断开发新渠道其主要动力来源于，对销售人员业务考核中的“新开活跃客户”指标，此项指标在总考核指标的30%。这使可口可乐销售人员要无时无刻地留意自己所管辖的片区是否有新开商店或是合适销售可乐的全新渠道。002、在终端渠道管理方面批00如果你认为，“只要把产品全面铺到各个售点就可以高枕无忧了”那就大错特错，去市场上随便走走，便可以看到不少企业的产品布满灰尘的遗忘在角落而无人问津。把产品铺到售点并不是目的，把产品销售到消费者的手里心里才是终极目标。因此，对销售终端的管理工作同样重要。可口可乐为了管理好销售终端为每一位销售人员配备了销售工具包，通过销售工具包销售人员可以清楚的知道如何做终端售点的生动化工作。如可口可乐系列产品应如何排放、品牌顺序如何、产品应该排放在货架的哪个位置、如何做到产品先进先出、价格标签的使用终端宣传海报如何张贴、冷柜如何使用等等。这为销售人员的终端渠道管理工作取到一个很好的指导作用。00可口可乐不但为每位销售人员配备了销售工具包，同时对销售人员的售点生动化的执行工作也有严格评测，并组织了专门的部门进行追踪管理，售点生动化工作直接与销售人员的工资考评挂钩，这就很好的保证了销售人员的执行力。00买得起00买得起，一方面指的是产品的价格，可口可乐作为能销售全球二百多个国家的一个品牌，其产品价格当然是要让受消费者接受，这也是作为一个饮料企业能长成为全球第一饮料品牌而且不断增长的基础。00买得起的另一方面也指的是产品的价值，简单说就消费者在购买饮料时的支出，可口可乐在其中所占的比例。因此，可口可乐考虑的不是消费者能买得起一瓶两杯，而是能否有持续不断的消费者不断购买可口可乐产品，消费者能否成为可口可乐的忠实消费者。00乐得买00乐得买指的是不仅要让消费者买得起，还要让消费者乐意买自己的产品，这也是把产品销售到消费者手里、心里的关键。因为，现在饮料的竞争可谓是惨烈，消费者对饮料的选择性很大，他们可以选择茶、矿泉水、果汁、功能饮料等等，在这种竞争惨烈的情况下，要让消费者始终对可口可乐保持一心，就必须在品牌文化、消费者心理上做文章。从可口可乐的“过年了，带我回家”（06年春节广告）这一广告来看，可口可乐对“乐得买”这一策略是花尽了心思。00“春节到了，是家家户户吃团圆饭的日子，可儿子却独自一个在外，不能回家过年。儿子在一家餐厅喝着可口可乐，没想到可乐瓶中的阿福跳了出，儿子惊讶到，你们怎么在这里。阿福回答到：带你回家过年啊。儿子回到家，与家人高兴的吃着年夜饭，这时阿福喜洋洋的关上大门，屏幕上找出“带我回家，欢欢喜喜过春节”的字样。广告中的儿子是由刘翔扮演的，可以说，这是刘翔的本色演出。“作为运动员，由于比赛和训练，他很少能和家人一起吃年夜饭的机会并不多，心里真的很想母亲做的饭。”刘翔说道。00这一广告确实感人，中国是一个有着亲情浓厚的国家，过年了，不管离家多远，不管有多忙都要回家与亲人们一起吃团圆饭。正用这一亲情牌，可口可乐很好的把自己打进了消费者的心里。以前非常可乐的广告，虽然他喊出了“中国人自己的可乐”和“有喜事当然非常可乐”，但我认为他并没有让消费者真正的从心理上接受他。因为，这些概念太大也太空了，与老百姓的生活离的太远。00当然、对于可口可乐的“3A”策略，并不是所有企业都可以借款，在不同的行业不同的产品，需要根据企业自身的定位而定。但作为一个饮料企业来说，可口可乐对“3A”策略的理解和执行能力是值得国内企业好好研究的。
医药物流供应链管理对药品监督规范管理的影响研究及调整要求（四）4医药物流供应链管理概述医药物流供应链体系构建医药物流供应链体系简介 与物流密切相关的一个概念就是供应链，它是指将上下游企业的产品或服务连接起来提供给最终消费者的网络，涉及到最初的供应商到最终用户的最终产品生产与交付的一切行为，具体包括原材料、零部件和中间产品的采购、产品的制造与装配、包装与储存，产成品的运输与配送、分销与销售以及交付用户、销售服务及废弃物回收等环节。作为一个动态的网络，供应链包括不同环节之间持续不断的信息流、物流和资金流。在我国，医药供应链可以简化为以下四种运作流程:供应链中一般都会有一个核心企业，它在整个供应链中一的更多的控制着信息流、物流、资金流。核心企业和其他成员企业之间相互连续，相互作用，各有各自独特的地位和作用，形成了特定的供应链结构。供应链的结构受到以下因素的影响:产品的复杂性、供应商的数目、原材料的可得性等。正是因为这些因素的影响，使得供应链结构中所包含的供应商和顾客的数目，供应链结构的长度和广度，供应链的空间辐射范围都表现的不同。如果不仔细分析，一般人可能会把医药供应链同其他行业的供应链相等同，这样简单归类是不准确的。一方面，同其他行业一样，制药企业从活性或非活性成分物质生产企业所购买的原料，经配方加工成为成药，再对其进行包装，并通过制药企业的仓储系统经批发商、零售商或医疗机构黑龙江中医药大学硕士学位论文流向最终用户1181。但另一方面，医药供应链与其他行业供应链有着一个显著的区别就是运作效率差别甚大，医药供应链的运作效率是相对较低的。究其原因，药品是特殊的商品，关系到人民的生命安全，所以对于医药供应链的发展也相对其他更为严格一些，因此也制约了医药供应链的运行效率。此外，医药行业供应链自就整合不足，各企业的业务范围又存在很大差异，包括医疗诊治、制药、药品分销、信息处理、运输管理等诸多产品和服务，而且在许多国家，医院和非医疗单位对药品、库存和过程的管理多都是独立的，使整个系统处于较长时间低效率运行状态。这一点也可以从药品行业企业的库存周转率同其他行业企业相比较中得出结果如下表所示。医药供应链成员组成 在医药供应链体系中，有三个纬度的指标是反应供应链如何运作及实施的。这三个纬度分别是覆盖整个供应链的组织，从消费者经生产商、分销商到最终配送的流程活动以及贯穿供应链整个过程的信息流I’9]。1966年起，发达国家相继成立了有效的健康消费者响应组织(EfficientHealtheareeonsumerResponse，EHCR)。在美国，该组织的成员有美国医疗物资管理社团、医疗商业沟通协会、医疗分销商协会、全国批发药剂师协会和美国编码委员会(ucc)[70]。根据EHcR的报告，医药供应链大体包括三个要素:生产、分销和消费。要素与其组成成员的特点及其成员之间的关系决定了如何优化医药供应链。参与医药供应链的成员主要包括:患者/l陆床提供者、整合分销网络(IDN)/提供商管理、分销商、制造商、集团采购组织(GPO)和电子商务提供商。(1)患者/临床提供者是指医药需求的创造者，在此领域实现了医药需求、产品和服务的消费。在整合分销网络中，患者/临床提供者可能是医院、门诊部、诊所、手术室、社区卫生站、药店等健康提供方。他们不仅需要从产品选择、临床需求、性价比等方面提取有效信息，以供进行正确的分析决策;还要在成本透明、标准化产品选择和可获得性等的基础上，能够很容易的得到所需的产品。(2)整合分销网络(IDN)/提供商管理在此领域主要是通过与供应链其他成员进行沟通，来解决对医药供应链的需求进行规划、测度、存储及补充。这一领域所面临的挑战主要包括:整合分散的内部系统，为医药运营提供供应链信息，其中包括:物资管理、可支付帐款、总分类帐、临床决策系统和患者费用;此外还包括提供与外部组织的有效沟通，包括订单信息、产品可得性、产品规格、配送信息、计价和支付等。(3)分销商与传统药品经销商不同，药品分销商发挥着重要的物流与整合服务提供商的职能，包括提供关键物流、运输、库存管理和信息管理服务的作用。因此，此领域也面临着优化库存水准，控制运输费用，传递由GPO所提供的药品定价信息和制药厂所提供的产品规格信息等问题。(4)制造商可谓是医药供应链的产货源，在这个领域如何根据需求数据优化生产和库存成本，与GPO、分销商等进行协调实现及时、低成本的药品流动和定价信息的反馈是其主要面临的问题。(5)GPO(集团采购组织)指通过整合药品需求，为制药企业或分销商获取更为优厚的价格和产品服务交易条款的集团性药品采购组织。由于其刚刚起步，还不完善，目前主要提供药品定价方面的信息，而并非广义上的商品信息。而且，GPO目前还只是与一些主要的药品制造商及分销商合作，而非行业普及行为。(6)电子商务提供商进入21世纪以来，发达国家的医疗产业出现了越来越多的电子商务提供商，他们提供的基于互联网的交易、电子市场等服务内容，从而为医药供应链各成员之间进行有效的沟通提供了新的渠道。但是，目前对于电子商务提供商还有许多难题急于解决，如如何将电子商务系统与医药供应链有效的整合;应该获取、整合和提供什么样的信息;以及该由谁来支付这笔服务费用等。医药供应链运作流程(1)选择药品选择药品主要涉及功能和财务两方面的因素，是医药供应链中的重要一环。因此，在药品的选择过程中，尤其要关注诸如药品黑龙江中医药大学硕士学位论文临床需求、产品规格以及各类标准、定价信息以及库存影响等。(2)申请购药申请购药是需求与下单之间的一个环节，一般申请被导入到采购或订单系统中作为考虑的主要因素。目前，将申请系统与医疗机构的医疗管理信息系统(Hls)进行整合是堕待解决的问题。(3)药品下单药品下单含有一种控制职能，从某种意义上讲，它保证了权力，使订购所需要的药品、保证其价格的合理以及药品的可能性和安全配送成为可能。通常情况下，药品的下单流程涵盖了不同部门优化价格、库存和物流成本的要求，包括整合申请保证最优的订单规模和价格，以及利用EDI或其他电子数据交换标准改善信息流的质量，缩短信息传递时间，从而降低运行成本。(4)药品生产根据需求生产药品。这是好的愿景，但在实际操作中却很难实现，许多药品生产企业往往因为不了解市场需求而不得不付出高额的代价维持安全库存，而若没有充足的库存，企业还容易因不可预期的需求而产生巨额的分销经营成本。因此，要实现缩减生产过程中的供应链成本，就必须贯通供应链的信息，使药品生产企业与需求方进行直接的系统连接，及时了解药品需求，并在此基础上确定合理有效的药品库存。(5)药品运输在药品分销过程中，如果运输批量、时间、地点没有规划好，就会出现低效率运输、空运等现象，造成运输成本的居高不下。因此，药品运输的关键是能从健康的提供机构获取正确的订单和库存数据。(6)接收药品药品的接收也是控制医药供应链运行质量的一个重要环节，具有核实供方运输是否正确，并对供方进行支付的职能。药品接收流程的努力方向是实现自动化订单和信息的获取，以降低药品接收过程中人为造成的差错，并将相关信息及时传递到财务体统。(7)药品库存没有发生转移或使用的药品需要药品的库存。合理的药品库存能有效地均衡运输规模、运输成本、财务持有成本、仓储成本以及保证药品的质量。所以，如何自动获取和运用库存信息、改进和完善传递给分销商和制造商的预测数据是药品库存领域鱼待解决的问题。(8)分销药品是指将接收或库存地点的药品分销到药品使用地。这里涉及到物质商品的转移和产品所有权的控制问题。(9)药品消费是医药供应链的原动力，其要求是将正确的药品，在规定的时间，以适宜的成本送达到指定的地点。所以，是否能够获取药品使用的时间和地点信息，并将其自动传递给物资管理、患者付费和临床系统是此部分管理的关键。(10)药费支付药品的接收、库存以及消费环节都涉及到药费支付的问题，该行为可能直接发生在Hls系统或其他操作系统。该环节的主要要求是从分散的体统中获取订单匹配、接收、开票和定价信息，以保证药费合理及时地完成支付。川绩效报告是评价和改善医药供应链的重要形式，能够对药品的质量、产出、成本效益和使用等环节做出科学全面合理的反馈。在实践中，要发挥其自动收集和整合来自企业内、外部合作者数据的功能，从而汇总出更科学全面的分析报告。医药物流信息系统构成·信息业的发展带动了物流业的发展 信息是指有目的、有导向的知识。信息的效用需要依赖于应用主体和特定环境的需求。因此，对某一主体有用的信息，对另外的一个主体未必受用;在某些环境下有效的信息，在另一环境下可能会无足挂齿。信息作为一个独立的新生产要素，同劳动力、能源、物资这些基本的生产要素一样创造着产品的价值。在企业中，信息发挥着协调并支持创造价值活动的作用，并作为附加产品参与到价值的创改造过程中来。信息既可以作为物流企业提高运营效率和透明性的一种战略投资，又可以有利于物流企业间服务差异化和专业化的确立，同时，也可以通过与信息相关的附加成果的形式来提高物流服务的质量。在信息产业不断发展的同时，我们又迎来了电子商务的全新时代。欧洲经济委员会于1997年10月在全球信息标准大会上对电子商务进行了明确的定义:“电子商务是各参与方之间以电子方式而不是以物理交换或直接物理接触方式完成的任何形式的商品交易”。这里的电子方式包括电子数据交换、电子支付手段、电子订货系统、电子邮件、传真、网络、电子公告系统、条形码、图像处理、智能卡等。这一定义被认为是对电子商务最全面、最具有权威性的定义，因而被广泛接受和使用[2l]。在电子商务的时代，物流的运作也平添了以下特点:(l，)信息化 在电子商务时代，物流信息化是电子商务的必然要求。物流的信息化表现在物流标识的代码化，物流信息处理的电子化，物流信息收集的数据库化，物流信息传递的标准化、实时化，物流信息储存的数字化等。因此，条码技术、数据库技术、电子订货系统、电子数据交换、快速反应、有效的客户反应、企业资源计划等技术与理念在现代物流的发展中得到了普遍的应用。(2)自动化 自动化是保证物流高效、准确作业的关键，它的核心是机电一体化。如条码/语音/射频自动识别系统，自动分拣系统，自动存取系统，货物自动跟踪系统等。(3)网络化 物流的网络化包含着两层含义。第一，是指物流信息的通信网络化，包括物流配送中心与供应商、制造商以及顾客间的联系要通过计算机等实现通信的网络化。第二，是指物流组织的网络化，即所谓的组织内部网(intranet)。(4)智能化 在现代物流作业过程中，许多中间环节工作都可以依靠程序控制实现智能化操作，如物流作业过程中大量的运筹和决策，如库存水平的确定，运输(搬运)路径的选择，自动导向车的运行轨迹和作业控制，自动分拣机的运行，物流配送中心的经营管理的决策支持等。(5)柔性化 现代物流的柔性化要求“以顾客为中心”，并在物流配送的过程中根据客户需求做到“多品种、小批量、多批次、短周期”，灵活组织物流作业。药品信息管理系统 本论文中研究医药物流信息的目的在于厘清医药物流信息运作模式;重视医药物流信息在医药物流中所发挥的作用;规范医药物流信息运作行为:奠定医药物流信息运作的法律地位。医药物流供应链的参与方大体包括:供应商、货物代理、医药代理、运输公司、驾驶员、车辆、仓储配送、支持机构、医院、药店、医药公司、黑龙江中医药大学硕士学位论文具体收货人等。各方参与，彼此间形成了紧密联系、相互依赖的关系。在同一个电子商务综合服务平台的连接下，可以示意成如下图示:此时，信息所起的主要任务是配合并支持医药物流系统运营全过程。而信息系统之间或者物流系统中不同的参与者之间所传递的信息，就形成了信息流。根据信息在企业内外传递范围的不同，将信息大体分为内部信息流和外部信息流。内部信息流是指参与方内部信息的传递。外部信息流是指参与方之间传递的信息流。因此，研究物流系统中信息流，不仅能够清楚地了解物流系统中各参与者之间的协作关系，更能从系统的角度出发对其进行优化，使物流系统发挥更大的作用。电子商务对医药物流的影响:(l)电子商务的出现改变了人们传统的物流观念 电子商务作为物流活动的一个新兴的虚拟性运动空间，使传统的物流的各项功能可以通过虚拟化的方式变现出来。人们可以通过虚拟操作寻求各种组合方式，使物流更趋于合理化，并指导实体物流运动达到效率更高，费用更省，距离更短，时间更少的作业目标。(2)电子商务改变了物流的运作方式 在电子商务下，物流的运作以信息为中心，信息决定了物流的运动方向和运作方式。在实际运作中，人们可以通过网络上的信息传递，有效地实现对物流的实时监控，从而实现物流的合理化。这一点明显区别于传统的物流活动，传统的物流活动在其运作过程中，其实质都是以商流为中心，不管是以生产为中心，还是以成本或利润为中心，都是从属于商流活动，因而物流的运动方式是紧紧伴随着商流来运动的。此外，网络对物流的实时控制是以整体物流来进行的。在电子商务的时代，随着网络的全球化，物流在全球的范围内发挥着整体的实时控制。(3)电子商务改变了医药物流企业的经营形态 在电子商务下，物流要从某一企业的独立而分散的角度中跳出来，而以社会的角度来实行系统的组织和管理。这就要求企业在组织物流生产的过程中，不仅要考虑本企业的物流组织和管理成本，更重要的是考虑全社会整体的物流系统成本。此外，电子商务改变了物流企业的竞争状态。当前，电子商务需要一个全球性的物流系统来保证商品实体合理的物流，而对于一个单独的企业，即使它的规模再大，也很难独自实现这一需求。所以，区别于传统物流企业的单打独斗，现代的物流企业应相互协同合作，在竞争中形成一种协同竞争的状态，以实现全球范围内物流的高效化、合理化和系统化。(4)电子商务促进了物流基础设施的改善和物流技术与物流管理水平的提高 首先，电子商务的高效率和全球性的特点，要求物流要有良好的交通运输网络、通信网络等基础设施来保障。其次，电子商务的发展也促进了物流技术的进步，包括物流硬技术和物流软技术。物流硬技术是指在组织物流过程中所需要的各种材料、机械和设施等相关硬件技术;物流软技术是指在组织物流过程中所需的计划、管一理、评价等方面的技术和管理方法。从物流环节角度讲，物流技术包括运输技术、保管技术、装卸技术、包装技术等。只有提高物流的管理水平，建立科学合理的管理机制，将科学的管理手段和方法应用于物流的管理当中，才能确保物流的健康发展。(5)电子商务对物流人才提出了更高的要求 在电子商务下，要求从业的物流管理人员不但要具备较高的物流管理水平，而且也要求物流管理人员具备较高的电子商务知识，并能够在物流实践中，将二者有效结合，灵活运用。
供应链管理既是一种新的管理模式,也是一种新的管理理论。纵观我国近几年供应链管理的研究状况可以看出,针对供应链管理实践中遇到的问题,广泛运用众多学科的理论知识,研究供应链管理的具体方法、手段以及供应链管理支持技术和局部优化技术等偏多,系统研究供应链管理思想及基础管理理论却偏少。笔者认为,供应链管理的概念应该拓展,至少应该包含如下几层涵义:供应链管理是一种基于横向思维的管理理论; 供应链管理是一种横向集成管理模式; 供应链管理是一项复杂的系统工程; 供应链管理是一门新的边缘性管理学科。 供应链管理中蕴含着有别于传统管理的丰富的管理思想,有着深刻的哲理,应该进行深入的分析研究。而且,管理方法、手段、技术等的研究和应用应该基于正确的管理理论的基础之上,应该以供应链管理原理为指导。鉴于此,本文对供应链管理思想进行了分析,并提供了供应链管理的八大管理原理。 二、供应链管理的八大管理原理 1. 资源横向集成原理 资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。该原理认为,在经济全球化迅速发展的今天,企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源,已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式,朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。企业必须横向集成外部相关企业的资源,形成“强强联合,优势互补”的战略联盟,结成利益共同体去参与市场竞争,以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的。 不同的思维方式对应着不同的管理模式以及企业发展战略。纵向思维对应的是“纵向一体化”的管理模式,企业的发展战略是纵向扩展;横向思维对应的是“横向一体化”的管理模式,企业的发展战略是横向联盟。该原理强调的是优势资源的横向集成,即供应链各节点企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成,在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作。 该原理是供应链系统管理最基本的原理之一,表明了人们在思维方式上所发生的重大转变。 2. 系统原理 系统原理认为,供应链是一个系统,是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,把供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 供应链的系统特征首先体现在其整体功能上,这一整体功能是组成供应链的任一成员企业都不具有的特定功能,是供应链合作伙伴间的功能集成,而不是简单叠加。供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上,这种综合竞争能力是任何一个单独的供应链成员企业都不具有的。其次,体现在供应链系统的目的性上。供应链系统有着明确的目的,这就是在复杂多变的竞争环境下,以最低的成本、最快的速度、最好的质量为用户提供最满意的产品和服务,通过不断提高用户的满意度来赢得市场。这一目的也是供应链各成员企业的共同目的。第三,体现在供应链合作伙伴间的密切关系上,这种关系是基于共同利益的合作伙伴关系,供应链系统目的的实现,受益的不只是一家企业,而是一个企业群体。因此,各成员企业均具有局部利益服从整体利益的系统观念。第四,体现在供应链系统的环境适应性上。在经济全球化迅速发展的今天,企业面对的是一个迅速变化的买方市场,要求企业能对不断变化的市场作出快速反应,不断地开发出符合用户需求的、定制的“个体化产品”去占领市场以赢得竞争。新型供应链(有别于传统的局部供应链) 以及供应链管理就是为了适应这一新的竞争环境而产生的。第五,体现在供应链系统的层次性上,供应链各成员企业分别都是一个系统,同时也是供应链系统的组成部分;供应链是一个系统,同时也是它所从属的更大系统的组成部分。从系统层次性的角度来理解,相对于传统的基于单个企业的管理模式而言,供应链管理是一种针对更大系统(企业群) 的管理模式。 3. 多赢互惠原理 多赢互惠原理认为,供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体,其密切合作是建立在共同利益的基础之上,供应链各成员企业之间是通过一种协商机制,来谋求一种多赢互惠的目标。供应链管理改变了企业的竞争方式,将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争,强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系,以强强联合的方式,使每个企业都发挥各自的优势,在价值增值链上达到多赢互惠的效果。 供应链管理在许多方面都体现了多赢互惠的思想。例如, 供应链中的“需求放大效应”使得上游企业所获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在很大的偏差,上游企业不得不维持比下游企业更高的库存水平。需求放大效应是需求信息扭曲的结果,供应链企业之间的高库存现象会给供应链的系统运作带来许多问题,不符合供应链系统整体最优的原则。为了解决这一问题,近年来在国外出现了一种新的供应链库存管理方法———供应商管理用户库存(VMI) ,这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式,体现了供应链的集成化管理思想,其结果是降低了供应链整体的库存成本,提高了供应链的整体效益,实现了供应链合作企业间的多赢互惠。再如,在供应链相邻节点企业之间,传统的供需关系是以价格驱动的竞争关系,而在供应链管理环境下,则是一种合作性的双赢关系。 4. 合作共享原理 合作共享原理具有两层涵义, 一是合作, 二是共享。合作原理认为,由于任何企业所拥有的资源都是有限的,它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势,因而企业要想在竞争中获胜,就必须将有限的资源集中在核心业务上。与此同时,企业必须与全球范围内的在某一方面具有竞争优势的相关企业建立紧密的战略合作关系,将本企业中的非核心业务交由合作企业来完成,充分发挥各自独特的竞争优势,从而提高供应链系统整体的竞争能力。共享原理认为,实施供应链合作关系意味着管理思想与方法的共享、资源的共享、市场机会的共享、信息的共享、先进技术的共享以及风险的共担。 信息共享是实现供应链管理的基础,准确可靠的信息可以帮助企业作出正确的决策。供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上,信息技术的应用有效地推动了供应链管理的发展,它可以节省时间和提高企业信息交换的准确性,减少了在复杂、重复工作中的人为错误,因而减少了由于失误而导致的时间浪费和经济损失,提高了供应链管理的运行效率。共享信息的增加对供应链管理是非常重要的。由于可以做到共享信息,供应链上任何节点的企业都能及时地掌握到市场的需求信息和整个供应链的运行情况,每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享,从而避免了需求信息的失真现象,消除了需求信息的扭曲放大效应。 5. 需求驱动原理 需求驱动原理认为,供应链的形成、存在、重构,都是基于一定的市场需求而发生,并且在供应链的运作过程中,用户的需求是供应链中信息流、产品/ 服务流、资金流运作的驱动源。在供应链管理模式下,供应链的运作是以订单驱动方式进行的,商品采购订单是在用户需求订单的驱动下产生的,然后商品采购订单驱动产品制造订单, 产品制造订单又驱动原材料( 零部件) 采购订单,原材料(零部件) 采购订单再驱动供应商。这种逐级驱动的订单驱动模式,使供应链系统得以准时响应用户的需求,从而降低了库存成本,提高了物流的速度和库存周转率。 基于需求驱动原理的供应链运作模式是一种逆向拉动运作模式,与传统的推动式运作模式有着本质的区别。推动式运作模式以制造商为中心,驱动力来源于制造商,而拉动式运作模式是以用户为中心,驱动力来源于最终用户。两种不同的运作模式分别适用于不同的市场环境,有着不同的运作效果。不同的运作模式反映了不同的经营理念,由推动式运作模式向拉动式运作模式的转变,反映的是企业所处环境的巨变和管理者思想认识上的重大转变,反映的是经营理念从“以生产为中心”向“以顾客为中心”的转变。 6. 快速响应原理 快速响应原理认为,在全球经济一体化的大背景下,随着市场竞争的不断加剧,经济活动的节奏也越来越快,用户在时间方面的要求也越来越高。用户不但要求企业要按时交货,而且要求的交货期越来越短。因此,企业必须能对不断变化的市场作出快速反应,必须要有很强的产品开发能力和快速组织产品生产的能力,源源不断地开发出满足用户多样化需求的、定制的“个性化产品”去占领市场,以赢得竞争。 在当前的市场环境里,一切都要求能够快速响应用户需求,而要达到这一目的,仅靠一个企业的努力是不够的。供应链具有灵活快速响应市场的能力,通过各节点企业业务流程的快速组合,加快了对用户需求变化的反应速度。供应链管理强调准时,即准时采购、准时生产、准时配送,强调供应商的选择应少而精,强调信息技术应用等等,均体现了快速响应用户需求的思想。 7. 同步运作原理 同步运作原理认为,供应链是由不同企业组成的功能网络,其成员企业之间的合作关系存在着多种类型,供应链系统运行业绩的好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐,只有和谐而协调的关系才能发挥最佳的效能。供应链管理的关键就在于供应链上各节点企业之间的联合与合作以及相互之间在各方面良好的协调。 供应链的同步化运作,要求供应链各成员企业之间通过同步化的生产计划来解决生产的同步化问题,只有供应链各成员企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时,供应链的同步化运作才能实现。供应链形成的准时生产系统,要求上游企业准时为下游企业提供必须的原材料(零部件) ,如果供应链中任何一个企业不能准时交货,都会导致供应链系统的不稳定或者运作的中断,导致供应链系统对用户的响应能力下降,因此保持供应链各成员企业之间生产节奏的一致性是非常重要的。 协调是供应链管理的核心内容之一。信息的准确无误、畅通无阻,是实现供应链系统同步化运作的关键。要实现供应链系统的同步化运作,需要建立一种供应链的协调机制,使信息能够畅通地在供应链中传递,从而减少因信息失真而导致的过量生产和过量库存,使整个供应链系统的运作能够与顾客的需求步调一致,同步化响应市场需求的变化。 8. 动态重构原理 动态重构原理认为,供应链是动态的、可重构的。供应链是在一定的时期内、针对某一市场机会、为了适应某一市场需求而形成的,具有一定的生命周期。当市场环境和用户需求发生较大的变化时,围绕着核心企业的供应链必须能够快速响应,能够进行动态快速重构。 市场机遇、合作伙伴选择、核心资源集成、业务流程重组以及敏捷性等是供应链动态重构的主要因素。从发展趋势来看,组建基于供应链的虚拟企业将是供应链动态快速重构的核心内容。
我总共帮你找到七个,你看行吗?1。医药业经营发展态势 2。电子商务在中国发展态势 3。网上药店经营现状分析 4。国家网上药店管理综述 5。医药企业电子商务进程分析 6。国外医药企业电子商务分析 7。医药企业连锁经营分析
面对日益激烈的竞争环境，现代企业之间的竞争，已不再是单纯的企业与企业间的竞争，而是一个企业集群对另一个企业集群的竞争，或者说，是企业供应链之间的竞争，因此供应链管理水平的高低，将直接影响到企业的未来。特别是中小企业可通过推进供应链管理，调和总成本最低化，客户服务最优化，总库存最优化、总周期时间最短化等目标之间的冲突，实现供应链效益最大化。目前，中小企业要推进供应链管理，普遍存在很多急需解决的问题：
一、观念落后，缺乏实施供应链管理的战略意识
目前许多企业供应链管理认识不够深入，供应链管理的重要性还相对认识不足，供应链管理的意识不强。使得供应链管理普遍表现出极不稳定的特征，供应链成员之间难以形成真正的价值链，合作仅存在一种松散的联系，供应链管理整体上缺乏有效的协同和约束机制，难以形成稳定的供应链管理机制。
二、物流运作难以满足供应链需求
物流是供应链管理高效运作的关键之一，而我国物流市场成熟度偏低，在一定程度上阻碍了物流的畅通。对于自营物流的中小企业，不同的自建标准在企业沟通合作时设置了巨大的阻碍。另有部分中小企业选择将物流业务外包，但由于当前我国物流供应商的整体服务水平较低，不少企业总在选换新的物流供应商。
三、成本偏高、资金周转率低、订单响应不及时
完善的供应链体系中有较强的成本控制和资金回收能力。中小企业供应链的存货过于分散而且整体规模偏大，这不仅造成了较高的仓储成本，更意味着低效率的资金周转。另外，将近半数的中小企业订单准备时间需要15天以上，有的甚至需要30天以上。平均两周的订单响应时间说明了企业供应链的反应能力低，过高的库存水平和成本，会影响企业竞争力提升。
四、信息化水平影响信息共享实现
供应链的一体化运作需要以信息系统建设、信息平台搭建为前提，通过配置相应的信息技术来整合资源，优化供应链管理。但由于受管理理念、资金等诸多因素的限制，中小企业信息化建设总体水平偏低，这在很大程度上阻碍了信息共享。
而且，中小企业与大企业相比，一般还存在以下几个特点：首先是大部分企业尚处于创业及发展阶段，还需要取得客户的认可；其次产量不是很大，在价格话语权上和选择供应商方面处于弱势；第三组织架构不完善，很多都是家族企业，内部关系复杂；第四老板的运营知识不够，很不应发生的问题也在发生，比如大批的发错货；第五抗风险能力弱，一次大的失误就可能令企业关门。
为了更好的实施供应链管理，针对以上存在的问题和特点，中小企业应该如何对策？如何做？可采取如下措施。
一、重新认识供应链管理。
供应链管理作为一种新的的管理模式，实施中最主要的障碍来自各企业传统思想观念的阻力，思想观念的转变和更新是成功实施供应链管理的前提。企业要建立协作意识，建立以合作谋求供应链全体成员共赢，必须把自己融入到供应链中，依托供应链合作伙伴的合作优势来参与国际竞争。
二、提高学习能力，加快人才队伍的建设。
人才是成功实施供应链管理的关键因素，中小企业必须加快人才队伍的建设，采用引进来、送出去、加强对在职员工的`培训等方式，形成一支既熟悉企业的生产工艺技术和企业管理知识、又懂得计算机知识和实务操作的人才队伍，以满足企业对进行供应链管理人才的需求。因此中小企业必须将自身建成一个具有创新能力、能适应现代供应链管理的学习型组织。
三、打造自身的核心竞争能力。
核心能力是企业开发独特产品，发展独特技术和发明独特营销的能力，一般指以企业的核心技术能力为基础，通过企业战略决策、生产制造、市场营销等的交互作用而获得的使企业保持持续竞争优势的能力。
四、重新梳理业务流程和组织结构。
业务流程重组作为强化企业管理、提高企业整体水平和竞争能力的一种新的管理理念，其核心就是面对激烈的市场竞争，加强过程控制，要不断地对原有的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而适应市场竞争的需要。
五、加快信息化建设。
实施供应链管理的实质是通过企业间的互补实现快速开发和制造产品，满足市场多样化、个性化需求。要达到这个目的，须有现代信息通讯技术的支持。因此，中小企业应充分利用现代信息技术，促进信息在供应链各成员之间的共享。