发布时间：
摘要] 当前国际竞争的焦点是经济科技竞争，而经济科技竞争归根到底是高素质人才的竞争。入世后，国际大公司也大举进军我国市场，参与经济竞争人才争夺，使人才竞争愈演愈烈。对于我国企业来说，面临的形势更加严峻。因此企业的人员流失问题己经成为困扰我国发展的严重问题之一。本文围绕影响企业人员流失的微观因素个体因素进行。希望本文的研究能对人力资源管理提供一点帮助。 [关键词] 人员流失 微观因素 个体因素 当前我国企业人员流动较为频繁，甚至高于某些市场自由化很高的国家。本文就影响我国企业人员流动的微观因素个体因素进行，探讨其流动的原因。一般来说，人员作出改变自己所就职企业的决定，是有许多种原因的。以下就其微观因素个体因素加以论述。 一、影响企业人员流失的微观因素 1.职业类型的影响 职业类型对企业人员流失是有较大影响的。一般来说，流失率与技术等级呈反比。技术水平越高，流动率越低。因此，管理专业人员的流动性比非熟练工人的流动性小的多。 2.企业类型的影响 从理论上来讲，企业规模越大，往往伴随着越低的人员流失率。因为首先，大规模企业内部流动机会较多。其次，规模大的企业中人事甄选及人事管理的程序非常复杂，不利于人员的流失。再者，规模大的企业中竞争性的工资补偿体系及从事部门对人员流失问题有比较深入的了解，导致人员不愿意流出或不容易流失。另外，企业规模大，企业内部福利也较高；还有，大的企业中企业文化特点较为鲜明，导致职工具有比小企业更多的心理优越感而不愿意离开大的企业。大企业中职工的工资及福利待遇要明显地高于中小型企业；同时，在制造业工人中，大企业人员流失率比小企业低。 3.企业发展前景的影响 企业发展前景是影响人员流失的最重要因素之一。公司发展前景好，一方面，就有更多的选择人员的机会，也就更容易选到优秀的人员；另一方面，有长远发展规划的优秀人员就更愿意稳定下来，即使对目前不满意，也不会轻易流出企业。公司的发展前景是影响人员对未来工作预期的一项重要指标。同时，人员流失反过来会影响企业的发展前景。所以企业发展前景与人员流失是既相互制约又相互促进的关系。 4.工资水平的影响 美国学者阿姆克厄克特阿利在对制造业人员辞职率的较详细的中发现，决定人员自愿离开企业的所有影响因素中，最重要的影响因素就是相对工资水平。在低收入的行业里人员的流动率最高。工资的稳定增长对稳定人员有重要的意义。在大面积经济萧条时期，有时降低工资也会在一定意义上稳定人员。 5.工作内容的影响 随着社会的进步，人们对工作的追求从为了解决生活温饱问题，逐渐转向对生活质量的提高，包括工作生活质量，即工作本身给人员带来的愉悦程度。对工作内容的描述主要从以下几方面进行。工作的单调性、任务的重复性、任务的挑战性、职位的自主权责任等诸多方面。 6.企业管理方式的影响 企业管理方式大体上可分为A、Z两大类：A类的特点为：集权化管理、控制明确、短期雇佣、分工不明确合理、责权利不匹配、多头领导、个人利益与企业利益冲突、报酬不合理现象严重、管理层级复杂、循规蹈矩等。Z类的特点为：分权化管理、控制含蓄、长期雇佣、分工明确合理、责权利一致、领导明确、个人利益与企业利益比较一致、报酬合理公平、扁平化管理、重视创新等。A类管理方式的人员流动率高，Z类的管理方式人员流动率低，此两类方式是两种极端情况，一般企业处于A类与Z类之问，其人员流动率从A类到Z类逐渐降低。 7.企业文化的影响 企业文化的主体一般表现在基本价值观、信念、企业家风范、精神、作风、公众形象等方面，而它们在其中又处于不同的地位。基本价值观起主要的作用，影响决定其它文化主体的形成与传播。它指包括企业家价值观及广大员工都认同恪守的共同遵循的价值观念。企业文化的形成、传播与扩散体现在思想建设行为规范的全过程。由于这一过程的企业文化建设常常依赖企业家、管理者的思想观念，大多局限在传统的只顾企业利益的经济思考方面，无法形成信仰支撑体系文化传播体系，大大降低了员工的凝聚力向心力。 一个企业创造与培养一个好的企业文化环境非常重要。很多人离开一个企业，是感觉自己难以融入这个企业。所以，开放的用人制度与工作气氛对一个新入职的员工来说很重要；科学的管理制度与谐环境也是员工愿意在企业长久工作的一个重要原因。 二、影响人员流失的个体因素 1.年龄的影响 年龄是影响人员流动的最重要原因。在年龄流动之问，明显地存在着反比关系。劳动力的年龄越轻，流动性就越大。人员流动与年龄及工龄的负相关关系是一贯性的，较年轻的人员有更高的流动可能性。年龄与流动之间的相互关系受如下一些因素的影响：年轻人员精力旺盛，对所在企业的依附性不强，自身适应性强，有更多进入新工作岗位的机会，而且很少有家庭责任，这样流动起来较为容易。此外，年轻人在就业的早期阶段容易对工作产生比较高的预期。有时甚至是不切实际的预期，因此在进入企业后常常会不满意。我国有关部门的抽样调查表明，在有关自己择业、承受风险等一系列问题上，年轻人对其持肯定态度的比例远远高于其他年龄组。 年轻劳动力流动性大的另外一个原因是他们现在收入低、无保障。他们有比较强烈的改善经济状况的愿望机会。年轻人几乎不会安于现状而不去寻找另外。而且一个人越年轻，他们从任何形式的人力资本（包括流动）中获得的收益就越大。新进入劳动力市场的年轻人，一般都会到处寻找工作，比较工作的好坏。他们在初次工作时，并没有认真思考选择，一旦感到不满意，就会转向新。只有在一二年甚至更多年内试做了多种工作以后，他们才会安心下来，从事比较固定的职业，加入稳定人员的队伍。另外，年轻人更换工作可能带来更大的收益。而且年轻人更换工作的成本较年长者低。 2.工龄的影响 人员在企业的服务年限（工龄）与人员流动之间存在着一贯的负相关关系。工作年限越短，人员的流动率越高。工作年限是预测人员流动的最有效的指标之一。据一项来自美国的研究报告，在所给定的任一批同年龄组的雇佣者中，有三分之二至四分之三的辞职人员，发生在工作刚开始的关三年之内：其中超过半数的辞职人员仅在工作满一年后便决定辞职。下图反映了这一现象。 图 从被雇佣起某年龄组队列雇员仍停留在原企业的比例 这种关系是比较容易理解的。因为一个人在一个职位上度过了他职业生命的很大一部分的话，在这个职位上，他往往是进行了很多的感情资本投入的。一个人在企业内工作时间越长，其社会联系的纽带越强，与之相应的离开原企业的社会交往损失就越大。 3.教育程度的影响 在交通、通讯技术越来越发达的今天，我们发现受教育程度越高的人，对各种信息的把握能力也越大。同时，他们所属的劳动力市场的范围也越大，如具有博士学位的人，常常可以在全球范围选择其劳动地点，硕士毕业生常常可以在全国范围内选择职业。受过大学以上教育的人员流动的可能性增大了许多。据美国的一项研究，在跨州的流动中，受过高等教育的人是高中教育水平的人的3倍。因为与教育水平低的人相比，大学教育程度的劳动者，其劳动力市场具有区域性劳动力市场或全国性劳动力市场的特点。 4.价值观与个性特征的影响 价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、物、事）的意义、重要性的总评价总观点，也就是一个人对客观事物的是非、善恶重要性的看法。一个事物对一个人有无价值、有什么价值，取决于这个人的个性品质，如需要、兴趣、信念世界观等。这就是说，事务对一个人有无意义、意义大小，是受一个人的个性倾向性所制约的。对一个人来说，他认为最重要的、最有意义的事物，就是最有价值的东西。价值是评价事物有益的尺度。价值高说明有益程度高；价值低说明益处不大。因此，也有人通俗地把价值解释为值得不值得。例如判断一个人有无价值，判断一个人行为价值的高低，就是通过有益程度的大小来衡量的。不同的价值观会使人们作出完全不同的判断。例如，人们对金钱、自由、幸福、友谊、权力、自尊心、工作成就、对社会的贡献等总的评价总的看法就不尽相同，有的人把金钱看得最重要，有的人则把对社会的贡献看得最有价值，也有人把自我尊严看得最宝贵，等等。象这种对诸事物的看法评价在一个人心目中的主次、轻重的排列次序，就是价值体系。价值观价值体系是决定人们态度行为的心理基础，对人的行为起主导作用。人员选择工作或做出工作流动决定时价值观往往是最重要的因素。
浅谈人才测评技术的应用和研究论文
人，是具有价值观、思维和能力差异性的，不同的人思维方式都不一样，其行为结果与其生长环境、教育背景、心理活动等深层次的个体因素具有密切的因果关系。人才测评技术正是根据对这种差异性和因果关系的研究和实践，通过对个体观念、思维、主张、个性等进行量化评价，预测其差异性将导致人在组织中可能做出的行为及产生的效果。
1关于人才测评技术
人才测评技术的定义
人才测评技术又称素质测量，是对人的心理进行测量并将测量结果应用于组织人事决策的技术和方法的统称。在现代组织管理中，人才测评技术的应用主要是针对特定的组织人事管理任务(包括人才招募、人才选拔、人事配置、人才开发、人才使用、绩效考核、职业规划和发展激励等),采取经验判断、数值计量、素质映射等测评方法，对组织中个体的特征和能力进行描述，并以符合或数字等形式分级和判断的过程，从而为组织人事决策提供科学数据和依据。
人才素质的理论基础
与数学定律和公式一样，任何的管理方法论都具有一定的假设体系，人才测评技术的开发和应用正是基于对人才素质假设理论基础之上的。
(1)素质差异理论。对于个体素质存在差异这一理论早已被古今中外的管理者所普遍认知。素质差异理论指出由于遗传基因、外界环境等因素交互影响着个体的成长过程，使得他们在形体、气质、心理特征等方面显示出或迥异或细微的差别。正是由于个体在素质上存在差异，因此不同的个体对职业和岗位的胜任能力出现差异，这也赋予了人才测评技术在研究和开发上的现实意义。
(2)行为起因理论。行为起因理论为个体做出某种具体行为的原因列出了明确的公式，即B=f(P,E)
(3)人职匹配理论。人职匹配理论的主要研究对象是个性素质与职业性质之间的关联性。其基本观点是：出于社会分工的不同，每一种职业都有其具体的任职要求、职责特点、工作环境、操作方式等，对于不同的任职人来说，只有那些具备相应工作知识、技术、性情和心理素质的人才能有效地完成工作任务并有良好的绩效表现，而不具备以上心理素质和能力要求的，则难于胜任该职业。
(4)素质可知理论。素质可知论认为个体的素质并非神秘或高深莫测的，相反地，通过一定的工具和手段能够进行精准的测量和评价。早在中国古代，孔丘的“观由、视以、察安”;周文王的“六征八观”;诸葛亮的“识人七观”等都是对此最好的诠释。在近代西方管理学界、戴尔·卡耐基(DaleCarnegie)的“人性的优点”;海伦·帕尔默(HelenPalm-er)的“九型人格”等也是对素质可知理论的进一步升华。素质可知论为人才测评技术开发和应用在可行性方面提供了理论基础。
不断追求人与职的高度匹配并持续提高组织的工作绩效是组织人力资源管理的终极目标。但随着外部政策与环境的不断变化，组织的战略目标和职位职责也在不断调整，因此，在现代的组织人力资源管理实践中，人才测评技术不是静态的，而应该是贯穿组织发展的动态工具。
2针对组织的人才测评技术应用
针对不同性质组织的人才测评适用性
应社会进步和发展的需要，社会分工逐步产生并日趋稳定，农林牧副渔等各行各业经历了漫长的发展都逐步形成了具有各自鲜明特点的行业惯例和规范，这些惯例和规范有具体地体现在对从业人员知个性特征、识技能、综合素质、职业倾向、发展动机等各方面的限制和要求。
因此，针对不同行业的从业者而言，人才测评在测评内容、考核指标、实施方法上都需要进行具体问题具体分析，在人才测评的设计上应更有针对性地反映出该行业的特点。
针对不同规模组织的人才测评适用性
对于规模较小的组织，由于其结构简单、成员少，人事管理职能往往不健全，对于这类组织的一些基础性人事工作可以通过人才测评技术来实现，例如应用测评技术来决策人员录用、职责配置、岗位晋升等，对于小规模组织来说，通常不考虑进行组织或团队层面的系统测评盘点。
对于规模较大的组织，其员工数量庞大，组织的人力资源管理比较系统且职能健全，人才测评技术更多的应用在对组织层面和团队层面的人才素质系统盘点，提供人事决策的辅助信息。
3人才测评技术在组织中应用
人才测评的常见模式
在现代组织人力资源管理中常见的人才测评技术主要有简历评估、现场问答法、心理测试、测评中心、情境模拟、角色扮演测验等等。
(1)简历评估在人事招聘中最为常用，它也是一种比较经济和快捷的测评技术。主要是以人才简历为载体，通过搜集和比选候选人的关键数据和信息(包括基础信息、学习经历、工作经验、行为描述等),对其的岗位胜任能力进行分析和判断。
(2)现场问答法是人才甄别中最原始的方法，主要是通过评价者对于候选人的表达、形体、反应、逻辑等的现场观察，凭借自己的主观经验进行判断，因此具有比较大的主观性。现在越来越多的'通过结构化面试、文件筐等手段来弥补这一主观性的缺陷。
(3)心理测试也叫智力(能力)测验，是人才测评的狭义定义。主要是指应用现代科学的测评手段，借助数字、文字、图案、表格等载体对被测者的能力和素质及潜在行为进行量化衡量和定性评价。心理测试主要包括标准测验和投射测验等两大类。
人才测评的实施程序
人才测评是一项严谨和系统的工作，需要严格按照一定的程序进行开展以保证其实施效果。
人才测评的功能应用
人才测评技术在组织人力资源管理中的应用范围很广，对于组织管理者来说，应该密切关注测评技术的前沿理论和实践发展，同时，结合本组织管理实际，合理设置人才测评的关节点，使之能够切实有效地为组织人力资源管理服务，为组织战略目标服务。
(1)人才招聘：在现代商业竞争中，组织间的竞争态势从广度与深度均有巨大发展，职业对人的心理和素质要求越来越高。组织竞争优胜的第一步人才优胜，传统的单凭管理者经验和喜好来选拔人才的方法无疑具有很大的风险性，人才测评技术在选人的科学性、效率性具有优越性。
(2)人员配置：为人才合理配置提供可靠信息与依据是人才测评技术在人员配置方面的主要功能。只有做到在组织中每位成员都能找到自己的准确定位和适合自身能力的职位，使得每个职位都有最合适的人来承担相应的职责，才能有效提高组织的工作效率，顺利实现组织目标。
(3)人才开发：人是具有能动性的生产因素，人的大部分能力和素质可以通过教育、训练和工作实践不断提高。在现代的组织管理中，对员工培训教育越来越受到重视，运用人才测评技术可以快速地甄别出员工个体和团队的能力短板和素质缺陷，在此基础上进行培训方案规划，能做到事半功倍。
(4)职业发展：离开了个体，组织就无从谈其生存与发展，另一方面，与组织背道而驰的个体也是注定无法长久发展，因此做好人才的职业规划是组织人力资源管理的关键。通过人才测评技术分析个体与组织价值观、组织文化的配适度，并有针对性、有步骤地进行组织凝聚力的捏合，通过人的核心竞争力打造组织的核心竞争力。
4关于人事测评技术的展望
毋庸置疑，在现代组织人力资源管理中人才素质测评技术已经被广泛应用并发挥着巨大的作用。在近百年的理论研究和实践探索中，人才测评技术无论实在基础理论研究上，还是具体测量指标和考核工具的开发和应用上均取得了长足发展，但是需要关注的是，现代人事测评技术起源于西方经济管理学界，并在西方工业社会中得到长期实践和应用且初步形成固化模式后才逐步传入我国，并迅速地复制和应用起来，对此我们应该摒弃“拿来主义”的弊端，针对我国经济和社会发展的实际情况，结合各行业各组织的发展需要，系统地开展研究和改良，相信随着我国经济的发达，企业管理水平不断提升，本土化的人才测评技术将更好的服务于我国的各类组织。
参考文献
[1]董青卿，李超志。基于胜任特征的人才测评综述[J].才智，2011(08).
[2]白静。浅议员工胜任素质测评[J].北京广播电视大学学报，2005(03).
[3]许欣。人才测评及其在人力资源管理中的应用[J].职业圈，2007(21).
[4]寇家伦。人才测评教程[M].中国发展出版社，2009.
项目 时间管理 是项目管理中的重要环节。近年来国内的工程机械零部件市场竞争趋于白热化,如何有效地利用项目时间管理来加快新产品的研发速度,对企业来说日益重要。下面是我为大家整理的项目时间管理论文，供大家参考。
摘要:人力资源在工程项目中是最活跃、最不易把握的因素，对人力资源管理的好坏，直接影响到工程项目中其他资源利用的情况，并最终影响到工程项目的成本、质量和进度等目标。因此，必须对工程项目中的人力资源进行科学合理的管理。。本文对节水灌溉在农田水利基本建设中的重要性进行简单分析。
关键词：节水灌溉;农田水利;水利建设;基建
一.引言
随着我国社会主义市场经济建设的不断深入进行，企业也迎来了新的发展良机，同时也要面对各种各样的挑战。企业发展对外要抓住我国社会经济转型发展的大方向，不断调整企业的生产方向和产品的产业结构升级：对内，则要抓紧对人力资源的管理，人力资源作为企业发展的最大动力，已经深受企业领导者和经营的重视，如何更好的进行企业人力资源的管理，也已经成为了不少现代化企业发展所面临的首要问题了。。
二.项目团队成员的选择
当项目确定之后，首先要选择的是项目团队的项目经理，然后根据项目组的工作分析，从组织内、外部，根据“能岗匹配”原则为项目的各个局部工作选择合适的成员，从而建立起一个规范稳定的团队。
项目经理的选择 对于整个项目团队来说，项目经理是“灵魂人物”。由于项目经理这个岗位的特殊性和高要求性，他必须具备必要的人格魅力、知识素养以及管理能力。在人格魅力中，对于项目组而言，忠诚必须放在第一位，因为在项目中，项目经理是无法随意离开和被替换的，所以项目经理必须要对项目负责并忠诚：在知识素养中，项目经理要具有敏锐的眼光和善于分析问题的能力，能够在项目的进展过程中发现各种问题并采取有效地 措施 进行解决;在管理能力中，善于沟通是项目经理必须具备的第一要素，在整个项目中，项目经理的90%的时间都要用于与团队成员的沟通，调节成员之间的冲突，沟通是项目经理联系下属以实现目标的有效途径。
项目成员的选择 项目经理要决定项目团队的成员。项目经理首先应该制定项目人力资源规划以实现项目战略目标，包括线性责任图——说明角色和责任的分派结构，人员配备计划——说明如何增减项目的团队人数，组织结构图以及相关的文字说明，然后再通过企业内外部选择项目成员。鉴于项目管理的时间紧、任务重的特点，项目成员的能力非常重要，他们要能独立完成自己的任务以及承担相应的责任，因此，项目经理在选拔成员时，需要全面收集市场信息。这里提到的能力是针对成员所负责的项目任务，即项目经理在选拔成员时要遵守“能岗匹配”原则，能力超过任务的员工不一定适合这个任务。其次，项目经理在选择员工时也要遵守“良性结构”原则，即员工的分配要有一定的层次性，不可一味的追求高学历有 经验 的成员。
员工年度考核项目目标量化
项目目标要尽可能量化，否则会增加项目风险。与工程项目类不同，人力资源执行效果的好坏难以用量化指标去衡量和评价，因此，如何把人员年度考核项目目标做到量化是有一定困难。但是如果因为此而不采用量化标准，那么再好的考核也会注定失败。
首先分析一下员工年度考核的目的是什么，从哪几方面可以达到该目标，以此来确定这个项目的基本方向。员工年度考核的目的是为了进一步提高企事业单位管理向科学化、规范化、制度化迈进;促进员工开发自身潜力，调动员工工作积极性、主动性;体现工作量的多少与工作质量高低的区别。明确考核目标后，针对以上需求形式考核指标和对应的考核内容，以此作为参考项目，将其以表格划分不同的等级，每一等级打分，这样就把考核目的形成量化数据。
三、员工年度考核项目的配置管理
配置管理来自于软件产品，目标是记录软件产品的演化过程，确保软件开发者在软件生命周期中各个阶段都能得到精确的产品配置，使项目负责人能够清晰了解该产品各个阶段的状态。作为人力资源管理中的配置管理也体现着重要地位，第一是文档管理，收集和存储信息，建立档案，其作用在于日后的翻查和借鉴，取得信息 方法 有多种，比如：正式的项目会议、文件分发、共享数据库、非正式沟通等。对文档体系的全面策划并且建立了各种文档之间的联系，比如考核对象的名单是一个基础变量，直接影响着会议签到表、会议分组表等多种会议文档的变化，因此应将会议的考核对象名单当成一个管理重点。另外，将工作日志引入项目管理过程之中，突出文档的即时性和连续性，并将所有项目文件汇总成册，形成组织的过程资产，便于日后同类工作的开展。第二，配置管理的另一重点工作内容就是实行变更控制，即对某些特殊情况的处理方法。
人力资源项目管理模式的路径
西方的管理学认为项目的管理模式从项目的构思开始的，接下来是对项目的确定，最后再到项目的实施，这样一个完整的流程。并且，通过对信息的有效反馈，不断的进行调整，最终实现目标。如果进行详细而具体的划分话，我们就可以将人力资源项目管理划分为六个子模块，他们分别是：对企业人力资源的近期、长远的规划，企业对人才的招聘以及对人员岗位的配置，对新招聘的人才进行的培训与开发，对人才进行绩效化的管理、企业员工薪酬福利待遇的管理、以及企业人力资源劳动关系的相关管理子项目。然后再对这六个子项目进行层层的细分，制定出相对应的计划，并且指派专人负责相关事宜，这是一个从整体到局部的，从核心到细节逐步展开的一个过程，往往这个过程也是一个可逆的过程，是无法一蹴而就可以完成的。需要对其不断的对其进行修正，不断地继续进行完善工作，这就要求在进行人力资源管理的过程中，各子项目应该从系统的角度去分析问题，解决问题，完成各自的目标和任务。
项目的绩效目标就是实现项目目标，保证项目的顺利完成。工作绩效则主要是指员工对分配的任务的完成情况，它可以从四个方面来进行考察，即初始分配的任务量，是否按时完成，耗费的成本，完成的质量。项目经理应根据这四个方面来比较项目成员的工作绩效并及时将结果反馈给员工。同时，对于项目组成员个人的奖励与惩罚都应严格按照工作绩效评估效果来实行。对于项目而言，绩效目标就是指要达到的项目目标。项目目标的制定需要 企业管理 者在明确企业任务的前提下，将需要项目经理、项目成员做什么，朝哪方面工作详细的罗列出来，罗列出来的就是项目的绩效目标。绩效目标的制定也需要项目成员的参与，增强上下级之间的关系，提高员工的积极性。为了保障最终绩效目标的实现，需要把最终绩效目标分解成阶段绩效目标，然后再把阶段目标分解成个人绩效目标。原则上以周为基本阶段进行绩效考核。
项目经理需召开项目组会议，以周为单位确定项目阶段计划，项目组成员个人再根据项目组的周计划安排自己的 工作计划 。当项目成员在一周后完成并提交绩效计划后，项目经理需将员工的计划与完成情况进行比较，判断成员是否完成周计划，以及是否需要给成员提供其他资源。
阶段绩效 总结 与评估 在完成周工作后，项目组成员对阶段工作进行总结，为工作中的每一项任务标明是否完成，没有完成的则需要说明理由。最后根据各项任务的权重和任务的完成情况进行自我评分。项目经理在收到成员的绩效总结后，若发现任务未完成的情况，则需找到成员问明原因，再提供帮助或者岗位调换等选择。最后根据项目组成员的自我评分及任务完成情况，项目经理给出确定分数。当项目进行评审时，项目经理需将项目组成员的周分数累计得到个人绩效总分，个人绩效总分相加获得项目组绩效总分。每个绩效阶段的成绩相加形成项目组的最终绩效，项目组可根据对最终绩效的分析，总结经验，明确努力方向。
四.结束语
农田节水灌溉对我国的农业发展意义重大，因此，必须加强农田水利建设，发展农田节水灌溉，做好这项工作首先要加大宣传力度，提高人们的节水意识，有效的应用地面灌溉技术、灌溉输配水技术和节水田间处理方法，做好农田水利工程建设。
参考文献：
[1]曹修涛.人力资源管理在项目管理中的有效应用[J].现代经济(现代物业下半月刊),2008,7(9):75-76.
[2]张伟峰.关于人力资源管理在项目管理中的有效应用[J].中国电子商务,2013,(21):93
[3]施永,苏许尧.人力资源管理在项目管理中的有效应用[J].城市建设理论研究(电子版),2013,(10).
[4]乔静.人力资源管理在企业项目管理中的有效应用探讨[J].中国外资(上半月),2013,(8):294-294.
[5]齐锋.人力资源管理在项目管理中的有效应用[J].中国电子商务,2014,(1):92-93.
摘要：随着国民经济的发展，房地产业得到了大力发展，作为一名房地产开发的项目管理人员，如何加强房地产开发项目的管理，是一个值得深思的问题，本文主要是对加强房地产开放项目管理应该采取的控制措施进行了探讨。
关键词：房地产开发;项目管理;质量管理;进度管理
一、加强投资项目质量控制
质量控制的任务关键所在就是及时发现施工过程中施工工艺是否满足设计要求和合同规定，同时通过检查、绘制施工作业流程图和动态过程控制图，加强开发项目建设的施工过程质量控制。房地产项目部强调并建立全面、全员、全过程的现场管理模式，尤其要强化领导层的质量意识，保证合同质量目标的实现。领导层管理意识的强弱，是决定能否实现合同质量目标的关键。在这方面经常召开工程部经理会议，研究部署对施工单位如何采取有效措施加强质量控制和安全管理，如何调动监理人员的积极性进行现场质量检查与验收。加强投资项目质量控制的具体措施如下：
1、对施工单位和监理部现场管理人员的岗位资格进行严格审查，凡是人员资格配备不齐备或不相称的，要求施工单位或监理部及时改正，并撤换相关人员。
2、认真查阅图纸和施工规范，对设计图纸中平立剖面图及土建与水电暖中有矛盾地方，对工程质量和工程造价影响较大的分项及工序材料，工程部多次并及时和设计单位联系和沟通。主要通过设计变更、技术核定单和工程部通知、会议纪要的形式加以修正。
3、工程部对工程施工中使用的原材料、半成品及机械设备的质量进行严格检查和控制，所有用于工程的材料(包括工程部供应的材料和施工单位自行采购的材料)，在使用前必须先送有资质的检测的单位进行复试，并将复验 报告 、出厂合格证及出厂检验报告及进场材料报监理部和工程部检查验收合格后方可使用，否则，一律不得进入施工现场和用于工程上。对于工程中使用的主要机械设备(如塔吊、提升机、电动吊篮、脚手架等)同样也需进场复试检测和报验。
4、在安全控制方面主要对“三宝”(安全帽、安全网、安全带)，“四口”(楼梯口、电梯井口、预留洞口、通道口)，临边(建筑物四周、阳台、屋面等)，模板和支架、临时用电，机械设备等安全情况进行日常巡查及定期和不定期的检查。发现问题要求施工单位及时整改。
二、项目进度管理
工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。项目进度对开发企业的重要性不言而喻，做好施工项目的进度管理，保证施工的进度也就成了一项重要的工作。对项目的进度管理贯穿于整个项目的总过程。
1、制定进度计划
在工程的设计之初，做好项目的总进度计划，确定工期的总目标，在对现场进行调研和分析的基础上，将各个阶段的工作进行详细的计划，对施工进行指导。
2、保证进度计划的实施
在施工过程中，要保证进度计划的严格施行，将审批后的进度计划布置到各个部门，将责任落实到人，确保物品、人员和资金到位以后进行施工。对施工中存在的影响进度和质量的问题，要及时进行处理，采用适当的措施和技术保证施工进度的顺利进行。
项目的进度管理是项目管理中的难点，影响因素较多，实施起来具有一定的难度。在进度的管理工作中，要对这些因素进行详细的分析，列出各个环节可能出现的问题，进行预防性的控制，以保证施工的进度不受影响。工程项目中影响进度的主要因素有人的因素、材料、技术、设备、机械、自然环境和社会环境等各个方面的因素。其中以人的因素最多，不仅涉及到开发商、涉及单位、施工单位、供货单位和监理单位等直接参与的单位，还与政府部门、建设主观部门、有关的协作单位和其他的相关单位具有很大的关系，在项目工程的进度管理中，做好人的因素管理，对其他各种因素进行分析研究，是做好进度管理的基本要求。
三、房地产开发项目的成本管理
1、全面完善房地产项目成本管理
营销在当前房地产项目开发中的地位十分重要，项目经理必须对项目定位准确，正确把握营销理念。在房地产开发项目投资决策阶段，必须把握成本的关键因素，从定性和定量方面来控制造价成本。所谓定性分析，即从宏观的角度出发，大体研究项目成本相关影响因子。所谓定量分析，是全面把握效益成本，注重资金投资与效益比例，研究工程价值走向，从可行性报告中合理做出相关预算，对各个施工量进行确定的核算。工程项目建设阶段是整个工程项目成本的实施阶段，所以在这个阶段控制造价，最有必要。首先必须严格控制工程变更，因为每一次的工程变更都会严重影响工程成本的控制。对于房地产开发商来讲，必须严格监督建设单位，使其严格按图纸施工，按程序办事。
2、全方位提高成本管理的意识
成本管理是一个全过程的管理在这一过程中需要全员的参与，若想通过提高成本控制手段来实现房地产项目管理，首先应当在全体人员中树立人人参与、全面控制的意识，这种全员参与控制模的式并不是具体到部门或者个人的责任，而是一种全体责任，他涉及到和项目有关的所有的相关部门及个人，这就是我们所说的全员控制的根本。单纯的管理成本与控制成本并不能完全的看成全面控制，而是项目管理的每个方面都包含其中，并且都以成本管理为中心来开展工作。
3、建立健全成本控制机构管理
是否能落实项目成本管理并将其切实执行，关键一点在于是否有一个完善的控制组织来进行成本控制工作。为了使成本管理得到加强，企业应当成立一个涉及设计、施工、技术、财务等方面的成本管理领导小组，其主要职责在于对项目部的成本相关工作进行指导和管理。同时，项目部自身也需要建立一个对目标成本控制工作进行管理的小组，负责项目部的各项项目班子的责任、权利、义务、奖惩等内容。项目经理应必须在相关原则的指导下将职责分配到具体负责的人员身上，将需要达到的成本目标分解落实到职能部门、班组及个人。
4、提高相关业务部门人员的素质和能力
如果相关业务部门人员的职业道德和业务素质得不到重视，根本无法建立目标成本控制体系来准确对成本进行管理。因此，需要定期安排相关人员参加业务培训，让其及时掌握业务上的最新动态。除了定期的业务培训，培养业务人员的职业道德的工作也不容忽视，同时，加强其对相关法律法规的认识。企业可以建立一个内部人才库，分享管理具有不同技能的人才。统一管理，让组织业务人员定期参与整治学习和相关 教育 课程。
四、完善监理制度
1、完善监理制度，提高监理水平
一是拓宽监理领域，发展全能监理，实施全方位、全过程监理;二是加强对监理单位的资质管理，建立公平有序的监理市场;三是适当提高监理取费标准，制止监理企业恶性竞争;四是加大培训教育力度，提高监理人员的整体素质。
2、明确监理单位与建设单位、承建单位的关系
建设单位与监理单位的关系是平等的合同约定关系，是委托与被委托的关系。监理单位所承担的任务由双方事先按平等协商的原则确定于合同之中，监理 委托合同 一经确定，建设单位不得干涉监理工程师的正常工作。监理单位依据监理合同中建设单位授予的权力行使职责，公正独立地开展监理工作。
3、建设单位协调、监督与检查监理工作
为避免权责不明、责任不清、建设单位有意无意干涉监理工作的问题，房地产开发企业应将项目管理重点转向协调、监督与检查监理工作。
结束语
目前，房地产企业正逐步从资金密集型走向资金密集型加人才密集型。房地产企业的项目管理，范畴比施工、监理等企业所涉及的内容要广泛，考虑问题要更深入，因此对开发企业而言，不仅要注重资金保证和成本控制，更应注重项目管理团队的素质和建设，这些都是项目管理成败的基础。
参考文献
[1]郭鸿飞,李凡.房地产项目质量管理体系思考[J].合作经济与科技，2011，(05).
[2]张媛媛,王银生.房地产项目设计阶段的成本控制[J].财会研究，2011，(15).
[3]彭泽华,_军.关于房地产开发项目管理的思考[J].中国高新技术企业，2008，(23).
[4]邢瑞宇.浅谈如何加强施工企业工程项目的成本控制[J].会计之友，2011，(27).
项目时间管理论文相关 文章 ：
1. 关于时间管理论文
2. 大学生时间管理论文
3. 五种经典时间管理理论
4. 有关时间管理的感悟
5. 如何管理自己的时间
6. 十个实用的时间管理方法
人力资源管理的论文： 岗位轮换：企业与员工双赢 一、轮岗对企业与员工的多元价值 随着中国市场商业环境的日益成熟，企业之间的竞争日趋激烈，现在越来越多的企业认识到人才是企业获取竞争优势、开发和维持企业核心竞争力最为关键的要素之一。中国企业家调查系统在2003年针对数千家企业的调查显示，62％的企业表示缺乏管理人才，92％缺乏营销人才，93％缺乏技术人才。越来越多的企业加大了对员工的培训投入，以期提升员工的素质与能力，其中轮岗被认为是最为有效的培训工具之一。一提起轮岗，许多人会首先想到IBM的“长板凳计划”，在IBM的接班人培养计划中，员工的轮岗是非常重要的一个环节。事实上，作为一个简单而有效的管理工具，轮岗对企业的价值是多方面的，不仅仅体现在培训方面。我们可以从企业层面与员工层面来探讨一下轮岗的价值。 1、企业层面：稳定性、适应力、部门协作 从企业层面讲，轮岗可以有效储备人才，从而提升组织的安全性、稳定性、动态适应能力以及组织跨部门协作的效率与效益。另外，在培养企业接班人方面，轮岗也具有不可替代的价值。 培养接班人，构建人才体系。IBM的“长板凳接班人培养计划”广受国人推崇，其最值得学习的地方有二：第一，重视人才培养的观念与文化。不仅是人力资源部门关心此事，几乎全体员工都被动员起来共同参与。IBM公司要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分，每个主管级以上的管理人员都有一个硬性目标，确定自己的位置在一两年内由谁接任，三四年内谁来接，以此发掘出有才能的人。这些措施处处显示IBM对人才储备的重视；第二，完整的系统性。人才的储备与替补计划，不是一个单一的任务，需要许多方面共同努力才能获得良好的结果，例如轮调制度、生涯规划、良师益友、360度考核、人才测评。中国企业当然可以借鉴IBM的一些思维和做法，但不可全盘照搬，IBM自身的吸引力与薪酬水平是绝大多数中国企业无法比拟的，也不是轮岗、人才测评等单项措施就可以实现培养人才的目标的，需要根据自身的实际条件构建具有特色的人才培养体系。还须指出的是，轮岗还有利于企业发现人才。由于种种主客观原因，企业有时很难发现一个员工的潜力在何处，轮岗的实施可以为员工提供展现才能的机会。 应对人才短缺危机，提升组织的稳定性。一般而言，企业人才短缺危机的产生有两方面的原因：一是企业处在快速成长期，规模的扩张需要吸纳大量的人才，从人才的招募到能够为企业创造价值与企业的需求之间往往存在一个时间差。相对而言，这种危机是短期的、阶段性的，由于快速发展的企业对人才具有很大的吸引力，这种危机在短时间内就能很快消除；二是由于人才流失所造成的人才短缺，尤其是关键岗位人才的流失，比如销售精英、技术尖子，企业如果短期内无法找到合适的人才补缺，则会给企业造成巨大的损失。人才流失的原因错综复杂，待遇、发展空间、人际关系、企业的前途、公司政治、工作压力、个人创业、员工对企业的认同等等都可能导致人才跳槽。虽然企业采用待遇留人、事业留人、情感留人、契约留人、文化留人等措施能起到一定的预防作用，但有时人才的流失是一种必然，企业建立的各种留人机制无法完全杜绝人才流动，因此企业有必要同时建立人才储备机制，防患于未然，而轮岗不失为一项有效的人才储备制度。轮岗的基本功能在于使员工同时具备几个岗位的工作经验与能力，一旦需要调整，则可迅速补充上去，从而提升企业的稳定性，降低人才流失所带来的动荡与损失。 应对变革，提升组织的动态适应力。商业环境的变化、自身的成长、企业战略方向的调整、产品结构的调整、实施多元化战略等都会促使组织的结构进行调整，或扩大、或缩小、或变形。组织结构的任何调整势必带来岗位的调整与岗位需求的变化，有时这种变化是剧烈的、不可逆转的。企业变革能否成功的一个关键要素，是能否找到足够数量与质量的员工来填充“新”的岗位，执行新的策略。这就需要企业在日常的管理中培育企业的动态适应力，随时做好应对变革的准备。轮岗制度的实施，可以使员工在能力与心理方面做好充分的准备，在企业实施变革时实现“无缝”对接。 横向沟通，提升跨部门协作的效能。从形式上看，轮岗可以在部门内进行，也可以跨部门实施，跨部门的轮岗有利于部门之间的协作与沟通。绝大多数企业的组织结构是以职能（部门）为基础的，以部门利益为出发点就成为大多数部门管理者与员工的必然选择，部门之间的协作与沟通成为企业管理的难点。部门之间的不配合、相互扯皮极大地降低了企业的运作效能。企业的运作效能可以用一个公式来表示：企业运作效能=外部营销／内部营销。外部营销是指开发客户、服务客户的各项活动，内部营销是指推动这些活动要花多少力气在内部沟通、协调、激励等上面。例如，一个公司是8小时工作制，如果8小时通通都在做内部营销，没有时间做外部营销，运作效能是0/8=0。分母越大，内耗越多，效能便越低。如果有4小时在做内部营销，4小时做外部营销，效能等于1。以此类推，如果8小时全放在外部营销，企业的效能就是无穷大。跨部门的轮岗一方面可以使管理者和员工亲身体验其他部门工作的艰辛与内涵，从而能站在更高的角度上思考与处理问题，形成换位思考；另一方面可以融通相互之间的人际关系，中国的文化传统重视人情，人情在，相互之间的沟通就会顺畅得多。 2、员工层面：激励、职业生涯 “双赢”是企业参与竞争、实施内部管理的一种理想目标，从某种程度上说，轮岗这一管理方法实现了员工与企业的双赢。轮岗不仅对企业有着多方面的价值与贡献，也同样非常受员工的支持与欢迎。轮岗可以重新点燃员工的工作兴趣并有利于员工自我职业生涯规划的确立与调整。 有效激励，调整员工的工作情绪。很多人都会有这样的感受，在一个岗位呆的时间长了，就会产生腻烦的心理，工作中提不起兴趣，还有一种莫名的疲惫感难以消除，这种感觉甚至还会干扰到自己的生活。这种情绪如果长时间得不到缓解，流失也就成为一种必然。如果员工可以定期或不定期地轮换到新的岗位，就会重新焕发出工作的热情，工作的积极性与主动性自然也就大大提高了。从这个角度讲，轮岗不失为一项有效的非物质激励措施。现代人力资源管理已经形成一种共识，以金钱为主的物质激励只能产生短期效果，并会给企业带来极大的负面影响，而非物质激励则较持久。 创造职业宽度，满足员工成长的核心需求。学习与成长是员工职业生涯中最为核心的需求之一，轮岗可以使员工开拓视野、积累人脉资源、发现自己真正的兴趣与能力所在、锻造多方面的能力与经验，从而拓宽员工职业宽度，提高升迁的可能性。中国市场目前最缺乏两种人才：复合型专业人才与系统型的管理人才。企业的管理者可以划分为三种类型：专业型管理者、督导型管理者、系统型管理者。从层级上讲，专业型管理者位于最底层，这类管理者具备足够的专业技能，能够独立从事某个领域的工作，但是管理能力欠缺；督导型管理者能够运用个人的管理能力和经验进行工作规划、团队领导、部属培育、任务督促与问题改善，但没有建立管理体系的能力，属于典型的人治；系统型管理者在督导型管理者的基础上，能协助企业建立该部门完整的策略、流程、标准与制度，并运用系统化的方式建构团队、培养人才，最终让部门进入自主化运转。轮岗制度的实施，不仅对员工有利，同时为企业培养复合型人才和系统型人才创造了条件。 轮岗虽然对员工、对企业有多方面的价值，但作为一种管理措施，是需要付出相应成本的，其中包括企业的培训成本、管理者的时间成本，以及员工到新岗位所带来的效率降低，甚至有时企业还要承担业绩下降的风险。因此，务必对轮岗的范围准确界定，是只在管理层实施、全员轮岗还是选择核心（战略性）岗位、核心人才来实施。不同的选择产生的价值不同，企业付出的成本也不同。 二、奥康：让人才“动”中成长 1988年，当所有人都排斥温州鞋的时候，它逆风飞扬，以3万元起家，步入制鞋业。没有多少人看好它的前景。20年过去了，如今，它已经发展成了一家拥有三大生产基地、五大品牌、五大国外分公司，资产10多亿，年销售20多亿的民营企业。当初的名字已很少被人记起，但这无关紧要，紧要的是，今天它有一个响当当的名字——奥康。 在许多人眼里，奥康的发展是一个“谜”。人们总是怀着惊奇，不断向它的管理者请教，甚至不少人到奥康来参观学习。 考察奥康的成长，从不同的角度揭开的谜底也许各不一样。但如果将这些不同的谜底进一步进行分析，那么有一个答案是非常清晰的，那就是“让人才成为企业的发动机”，并竭力做到人尽其才。尺有所长，寸有所短。为能发挥每个人最优秀的一面，将合适的人放在合适的位置上，奥康一直推行轮岗机制，并收到了显著的成效。 三、没有不合适的人，只有不合适的位置 “垃圾是放错位置的财富”。在奥康，流行着这样的管理理念：没有不合适的人，只有不合适的位置。轮岗制是奥康关键岗位人才储备计划的重要举措。奥康明确规定，在同一个管理岗位上，不能超过4年，中层管理者以上都必须轮岗。 奥康集团是一家以皮鞋为主业的企业，其前身为永嘉奥林鞋厂，创建于1988年。2003年，集团实施多元化投资，涉足商贸房产、生物制药、金融投资等多个领域。目前，集团员工达15000余人，拥有30多条国际一流的生产流水线，形成以温州为中心的总部、瓯北、重庆三大生产基地，年产皮鞋1000多万双，在全国设立了30多个省级分公司、3000多个营销网络。在意大利、俄罗斯、美国、德国、日本设立了5个国外分公司。同时，在温州、广州及米兰设立三个鞋样设计中心，每年开发出数千个新品种。 企业的快速发展，产生许多新岗位，急需大量人才。实行轮岗制，首先就是给快速发展的企业培养骨干人才。奥康认为，兵不在多，关键在于“强”和“动”，“强”，才能够无往不胜；“动”，方能孕育无限活力，所谓“流水不腐，户枢不蠹”。轮岗制不但能够从内部培养出优秀的管理人才，而且成本也相对较小。 为做好轮岗，奥康每年都要做几件事，一是对员工职业生涯发展进行至少两次调查，征求员工的想法，二是对员工进行13次严格的绩效考核。具体做法是每月一次，然后年终再进行一次综合考评；三是与主管进行交流，以了解每个员工的工作状况。通过上述工作，人才资源中心结合公司发展战略，并对照岗位胜任素质模型，确定轮岗。 四、渐进式轮岗 企业实行轮岗是出于对长期业绩的考虑，但在具体的执行过程中，又可能伴随着短期的风险。为了把风险降到最低，奥康集团采取了一系列措施，实行渐进式轮岗。 “世界上最聪明的人是最舍得给自己大脑进行投资的人”，而最聪明的公司，就是最愿意为员工大脑进行投资的公司。奥康有一套完善的培训体系，在国内的民营企业中，奥康恐怕是最舍得在员工培训上花钱的企业之一，每年的培训费用超过1000多万元。这不仅为奥康营造了浓厚的学习气氛，同时，也为有效实施轮岗奠定了坚实的基础。 奥康在内部建立了先进的知识管理系统，课程非常丰富，既有专业性课程，也有通用管理能力课程。平时，任何一个员工都可以登陆内部知识管理系统去学习。事实上，由于企业已形成了轮岗文化，员工一进入企业后，就开始了轮岗的准备——心理准备和能力准备。同时，公司在培训设计上，也考虑到轮岗的因素，尽量将课程设计多样化，有意识增加一些通用课程。这样，员工一旦轮岗后，就不会感到茫然无从。其中奥康大学正在发挥着越来越重要的作用。 奥康大学是奥康集团基于进军国际化战略调整的大背景下应运而生，于2007年1月15日挂牌成立，奥康集团董事长兼总裁王振滔先生出任奥康大学第一任校长。奥康大学下设四个学院：领导力学院、连锁专卖管理学院、市场营销学院和生产技术学院，致力于培养高层管理人才、连锁专卖精英、市场营销人才、生产技术骨干以及储备干部人才。 五、如何保证轮岗成功率 轮岗范围：一定要在具有相关性（如流程上下游）的岗位间进行轮岗。同时，要根据个人的素质和特长，安置适合的岗位。 轮岗周期：轮岗应该是在原有岗位上工作3年以后再开始。因为3年内，可能很难准确判断一个人在这个岗位上的潜力。但也不宜超过5年，超过5年便易滋生腐败。 轮岗时机：企业发展处于稳定期时，比较适宜。 轮岗培训：在轮岗前，应该对当事人进行比较充分的岗前培训，使他对未来的岗位有一个清晰的了解。这样，既能降低风险，提升成功率，又能让当事人感到企业对自己职业生涯负责的态度。 轮岗调查：在轮岗后，要定期对当事人进行追踪调查，倾听他的个人意愿。同时，也可以对其进行一个专业性的评估，了解他的特点和不足，给予尽可能的培训和帮助。 老板心态：有的企业可能会担心，人才在轮岗后翅膀硬了会流失。因此，在制定相应的制度保障（如竞业禁止协议、服役期及违约金约定、企业机密保密协议等）的基础上，老板首先要有胸怀。人才的流动是不可避免的，这也从一个侧面体现出你的企业在市场中具有竞争力。 奥康在课程设置上注重教学的实战性，通过讲师和学员的讨论与分享来强调教学过程的互动性，提高学员在实际工作中知识的转换能力。 在实行轮岗之前，奥康一般有一个时间交接期。奥康规定，重要的岗位提前一到两个月交接，次要的岗位提前一到两个星期交接。在一定程度上，保证了平稳过渡。 在轮岗后，HR部门会定期对当事人进行追踪调查，以了解轮岗后的工作进展情况。如果发现不足，就提供针对性培训。 轮岗是为了更好地培养员工的能力，培养优秀的管理人才，而不是为了变相淘汰。奥康集团总裁王振滔有一句常挂在嘴边的话：“奥康不会给你终生就业的机会，但会培养你终生就业的能力。”因为秉持这样一种理念，在轮岗中遇到问题时，HR部门处理起来就不会拘谨，当事人也往往都会非常配合。有一位事业部的总经理，轮岗到集团总部一个总监岗位一年后，考评不合格，考虑本人的实际能力，HR部门将其又轮岗到另一个事业部任总经理，实际上等于降级使用，这位干部觉得非常没面子，工作态度消极。HR部门在追踪调查时，了解到这一情况后，通过心理疏导，帮助这位中层干部缓解了压力。目前，在新的岗位上，他干得很出色。 六、“轮”出奇才，“轮”出传奇 轮岗为奥康的快速发展培养出了大量人才，尤其是综合能力全面的管理人才。 江兴华是2001年加入奥康的，回想在奥康的6年经历，江兴华深有感触地说：“轮岗对我的成长帮助真是太大了。”江兴华最初在人力资源部负责招聘、绩效考核、培训等。2004年，轮岗到营销总公司综合处工作。2006年，被提升为人才资源中心总监。“以前在人力资源部工作时，思考问题还是着眼于局部，没有全局观。轮岗到营销总公司后，能聆听到市场一线的心声，了解市场的需求，这些经历和实践，使我后来回到人才资源中心后，在招聘人才、面试人才时，调整干部时，更加注重针对性。同时，对人力资源的理解也上升到一个新的高度，现在，更多地是从集团战略角度来思考人力资源，解决人力资源的问题。”江兴华说。由于工作的需要，如今，他不但担任奥康集团人才资源中心总监，还兼任奥康大学执行校长。作为对奥康有突出贡献的员工，他的手印同奥康其他十几位功臣的手印一起，也永远铭刻在了奥康的“成长墙”上，成为奥康奇迹的见证。 现任奥康集团重庆火红鸟鞋业有限公司总经理郭勇，轮岗的次数更多。从生产部经理到HR部门经理，再到营销公司物流部门经理、开发部经理，丰富的经历使他成为了一个既懂生产，又懂人事、营销的复合性人才。2006年出任重庆火红鸟鞋业有限公司总经理后，使该公司面貌焕然一新，销售业绩比上年翻了三番。 在奥康，这样的案例还有很多。目前，奥康80％以上的管理干部，都是通过内部轮岗不断培养和发掘出来的。奥康的管理层非常年轻，平均年龄只有30岁，这群朝气蓬勃、充满活力的管理者，成为奥康事业突飞猛进的中流砥柱。 七、高效轮岗的三个原则 正如球场上，教练通过改变球员的场上位置来进一步挖掘球员、培养球员一样，企业通过实行轮岗实现自身的战略目的。 通常企业轮岗有三种形式：培养人才型、技能提升型以及区域轮换型。企业通过轮岗，给人才一个提高自身能力的机会，也可以避免一个人在某个岗位上工作时间过长而出现的个人资源垄断，对企业的利益形成潜在危险。无论是何种形式和目的的轮岗，要想轮岗成功实现既定目标，有三个原则需要在轮岗实施（即岗位互换到位之前）时候完成。 第一，轮岗工作的整体安排。有的企业轮岗比较随意，甚至是领导者一时的想法。有的是为了轮岗而轮岗，没有统一规划和安排。由于事发突然，缺乏沟通交流，很多参与轮岗的人员无法接受，觉得压抑，士气低落甚至萌生去意。而且从实际工作来讲，匆忙互换，工作交接容易出现纰漏。轮岗应该制订具体的计划，明确轮岗的时间、轮岗目标、考核标准、轮岗风险评估及轮岗工作协调机制等一系列问题。同时制定轮岗工作路线图。路线图一般包含几大关键节点：确定岗位轮换机会及对应人选计划；轮岗工作沟通计划；制定并提交工作交接清单，包含文件清单、物品清单、工作进度清单、工作注意事项清单等；岗位交接及岗前培训；定期轮岗效果调查评估等。轮岗工作安排要有明确的工作计划和目标，同时要事前对当事人的发展能力进行综合判断，以做好人员及岗位匹配安排，同时要制定配套体系，以保证个人能力与岗位要求能有效地过渡、结合。 第二，轮岗前的沟通。由于员工长期从事一项业务，脑海里只有一种工作模式，很有可能拒绝或抵制轮岗。同时有些员工不愿意接受比现在挑战更大、压力更大的岗位，如果不在事前做好说服与解释工作，员工会认为管理者故意设置障碍，甚至是要扫他出门，容易产生心理波动。同时，轮岗是人才识别与培养工作的一部分，但员工个人的发展也有其个人职业生涯规划，如果事前没有沟通只是管理者一厢情愿地为其设置未来发展路线图，很有可能无法使双方找到最终结合点而浪费资源。如果管理者在执行的时候“一刀切”，把人员硬性“轮换”下去，很难保证轮岗员工在新的岗位上安心工作。因此，要把轮岗落到实处，不能单靠命令，还要做更多细化工作。轮岗前沟通有几个问题需要处理： 一、了解当事人对轮岗的意见或建议； 二、了解当事人职业生涯规划； 三、轮岗工作计划阐述，包括轮岗目的、轮岗的计划安排、新岗位考核计划等； 四、此次轮岗的目的。比如公司是把此次轮岗看作是一种柔性的待遇，只是为业绩优秀、潜力巨大的员工提供一个可以选择的成长空间等。 第三，轮岗前的工作交接和业务培训。确保各项资源完全移交、确保各项进展中工作接收者清楚了解，这些都是工作交接过程中非常关键的工作。同时因为岗位调换，工作内容和工作方式方法都会与以前有所不同，如果不及时对当事人进行相关的培训，人员对岗位可能出现的问题缺乏预见性和解决措施，会造成业绩下滑、效率降低、工作混乱、人才流失等现象。 工作移交可分为物品移交和工作移交。物品移交相对比较简单，通过制作清单并点收就可完成，关键在工作移交。工作移交应包含三方面内容： 一、完整的工作文件移交； 二、目前进展中工作移交，包含目前进展程度、目标结果、相关人员工作分配等； 二、工作资源移交，如客户资源资料、技术资源资料等。 业务培训，是为了让当事人对新的工作环境和业务有所了解，补充新的知识和能力。使他对未来的岗位有一个清晰的了解。除常规的业务知识培训外，还可以考虑建立帮扶计划，由有经验的人对当事人进行一段时间的“跟踪保护”，确保工作平稳过渡。如同企业信息化初期为保证数据安全，采取电子和手工双轨运行机制一样，建立轮岗当事人定期沟通协调机制。岗位前任者对继任者面临的问题可提出解决建议，并可协助解决。通过以上的帮助，使当事人迅速了解工作内容及人员状态，保证工作决策不会出现大的失误。 另外，轮岗是一项系统的工作，需要各种支持体系，因此，人力资源部不应该被动介入，而应该在轮岗之前主动制定计划、打造支撑体系，这样才能保证轮岗达到预期目标。
摘要 ：市场经济的发展，使得企业人力资源管理越发的重要，人力资源作为生产发展第一要素发挥着不可替代的作用。企业战略目标的规划、发展、实施，都需要人力资源规划作为基础，以得到更好的效果，两者是密不可分的，也是互相影响的。 本文首先介绍了关于人力资源规划与企业战略的概念，并分析了两者之间的联系，最后论述企业战略与人力资源规划的融合连接在企业中的情况，以期能够使企业战略目的顺利达成。
关键词 ：人力资源规划；企业战略；融合对接；研究
一、人力资源规划的概念
人力资源是由人事管理转变而来，人事管理主要是对于人的事务管理，更注重的是事后的管理情况，办事的主要依据是管理原则和章程。在管理过程中管理理念落后被动，强制性管理过多，对于员工积极性的打击很大。现代的企业人力资源管理逐渐完善，人力资源管理的实现主要依靠管理的前瞻性和先导性，“以人为本”的方针下，更多的是注重引导、激励、开发、创新，以达到1+1>2的管理效果。人力资源规划也称为人力资源计划，作为人力资源管理活动的起点和依据，它直接关系着企业人力资源管理的效率效果，故而近些年来对于人力资源规划更加重视，要求逐步提高。
企业想要实现自己的美好愿景，获得一定的经济效益，首先要保证企业内部的正常有效运营。企业人力资源规划的实施，正是实现企业发展战略目标的重要工作环节。人力资源规划的制定，必须要适应当前组织群体的实际情况，同时要求人力资源规划与经济效益提升措施不相违背，并且企业规划的目的是使企业内部供需得到稳定和平衡。人是企业发展的主体和最活跃的影响因素，所以人力资源管理规划对于企业的发展起到决定性作用。人力资源规划的总目标是：确保企业内部各个岗位工作情况与人员情况相符合，并实现人力资源的最佳配置，激励引导员工，最大限度地开发和利用人力资源潜力，最终通过人力资源管理规划，实现企业和经济效益的最大化。
二、企业战略的概念
企业战略包括竞争、营销、发展、品牌、融资、技术开发、人才开发、资源开发等各方面战略方向，企业战略是以上多种战略的统称。企业战略虽然方向范围很广，但是基本属性都是针对企业的发展，对企业整体性、长期性、基本性问题做出应对，提出谋略并建立前瞻性计划的重要环节不尽相同。企业战略也具有时代性质，例如，企业信息化战略、企业可持续发展战略等，都是随着时代发展和要求，不断变化和创新的。企业战略的基本属性相同，从谋划问题的层次、角度的不同，产生不同的策略和效果。而关乎企业整体性、长期性、基本性的问题，都可以归纳到企业战略范畴。在市场营销学中，企业战略被定义为企业在市场经济竞争激烈的'环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
三、人力资源规划与企业战略的联系
1.企业战略与人力资源在时间上有所联系。企业的运营过程中，企业战略在前，人力资源规划在后。从两者的概念分析中不难看出，人力资源规划是在企业战略目标和计划确定之后逐渐展开的。所以，在企业确立了自身的经营战略规划和价值链核心业务规划后，在对人力资源内外环境进行分析，并且形成完善管理体系的前提下，才能进行人力资源规划，这是必须遵循的法则。
2.企业战略在一定意义上是包含人力资源规划的。人力资源规划作为企业的发展经营措施之一，也是企业战略中的一部分。人力资源规划对企业人力资源优化配置并进行计划，以及方式方法的实施做出了很大贡献；企业战略是人力资源规划的灯塔，为企业人力资源管理活动指明方向，并最终帮助企业实现经营战略目的。
3.人力资源规划作为企业战略实施的载体，体现着越来越重要的作用。企业战略的实施，需要人力资源规划作为载体，将企业战略目的淋漓尽致地体现，这也是人力资源规划的战略性价值所在。人力资源规划是公司落实企业战略发展的必然选择，因为企业战略要求进行人才队伍建设，员工核心专长与技能培训的落实等等，这都是人力资源规划中的重要内容。
四、人力资源规划与企业战略的融合对接研究
1.重新定位人力资源规划，逐步实现企业战略目的。对于人力资源规划与企业战略的融合对接研究，我们需要先对人力资源规划重新定位。人力资源规划需要遵循企业战略管理的理论框架，对于战略层面的内容要及时地响应，并对要实施的措施加以审视，将人力资源规划提升为战略性人力资源管理规划，将传统意义上聚焦人员供给和需求的人力资源规划融入其中的同时，要加强人力资源规划与企业战略规划的一致性。
2.人力资源管理服务企业，明确企业战略目标。需要对企业战略目标进行充分解读，才能够更加有效地对人力资源活动和组织活动进行合理协调，并能够真正地落实企业战略目标，以达到人力资源规划服务企业、成就企业的美好愿景。要求企业战略目标更加明确，并且对人力资源规划的研究和编制工作做出引导和指示，对可能对人力资源管理活动造成影响，以及要考虑的因素等，都要进行提前分析研究，以做到有针对性地开展人力资源规划活动，并因地制宜地制定相应的规划方案，最终能够遵循企业战略方针政策，对企业战略规划实施予以协调和支持，从而促进企业战略目标的达成。
3.对于关键岗位的战略化发展要求。
企业战略目标的最终实现，离不开企业中关键岗位人员的支持与付出。而关键岗位人员，主要是指在企业经营、管理、技术、生产等多个方面，在企业发展中能够起到重要促进作用，与企业战略目标实现紧密相联，掌握企业发展的核心技术能力，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的人员。
关键岗位在企业中的数量、质量、结构差距等数据，是我们进一步需要分析和研究的主题。对关键岗位评价机制的实施，能够对岗位水平进行研究分析，并为人力资源岗位规划提供充足和有效的数据依据，从而有效地对关键岗位进行合理要求，并有针对性地制定企业各项措施，以达到企业战略中对于人力资源规划中关键岗位的要求。
此外，对企业关键岗位评价机制的实施，能够体现一定的数据差异，如果关键岗位状况和未来理想的状况存在较大差异，那么企业需要对这种情况制定一系列的改善措施，改善措施即为有效的管理提升计划。可以根据实际情况，围绕企业战略发展目的，并结合人力资源规划要求，制定科学合理的关键岗位管理提升计划。重点是要对关键岗位人才做到吸引、保留、发展和激励等效果，采取针对性的人力资源管理组合策略，提高人力资本投资的回报率，这样才能够更好地为企业战略服务，并尽快地实现企业战略目标。
五、结束语
企业应从自身实际情况出发，通过人力资源规划实践，深度理解企业战略意义，并付诸于实际行动。对以企业战略为导向的人力资源规划融合对接进行深入的认识，了解这种管理思路的方式方法，并运用到企业中，以有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题，能够给企业提供崭新的发展视角和思路，最终突破自我困境，不断发展壮大。
参考文献：
[1]赵丕彪。简述人力资源规划与企业战略的融合[J].现代经济信息，2012（02）：76-77.
[2]冯云。人力资源规划与企业战略的融合对接研究[J].现代营销（学苑版），2011（04）：14.
[3]张芳茹。基于企业战略的集团公司人力资源规划研究[D].北 京 :华北 电 力 大 学 ,2012.
[4]赖华强，洪旭莲。如何让人力资源规划无缝对接企业战略[J].经营管理者，2011（04）：76-77.
员工培训—企业投资新领域 ！！！其实，都还好写啊~~~
摘要] 当前国际竞争的焦点是经济科技竞争，而经济科技竞争归根到底是高素质人才的竞争。入世后，国际大公司也大举进军我国市场，参与经济竞争人才争夺，使人才竞争愈演愈烈。对于我国企业来说，面临的形势更加严峻。因此企业的人员流失问题己经成为困扰我国发展的严重问题之一。本文围绕影响企业人员流失的微观因素个体因素进行。希望本文的研究能对人力资源管理提供一点帮助。 [关键词] 人员流失 微观因素 个体因素 当前我国企业人员流动较为频繁，甚至高于某些市场自由化很高的国家。本文就影响我国企业人员流动的微观因素个体因素进行，探讨其流动的原因。一般来说，人员作出改变自己所就职企业的决定，是有许多种原因的。以下就其微观因素个体因素加以论述。 一、影响企业人员流失的微观因素 1.职业类型的影响 职业类型对企业人员流失是有较大影响的。一般来说，流失率与技术等级呈反比。技术水平越高，流动率越低。因此，管理专业人员的流动性比非熟练工人的流动性小的多。 2.企业类型的影响 从理论上来讲，企业规模越大，往往伴随着越低的人员流失率。因为首先，大规模企业内部流动机会较多。其次，规模大的企业中人事甄选及人事管理的程序非常复杂，不利于人员的流失。再者，规模大的企业中竞争性的工资补偿体系及从事部门对人员流失问题有比较深入的了解，导致人员不愿意流出或不容易流失。另外，企业规模大，企业内部福利也较高；还有，大的企业中企业文化特点较为鲜明，导致职工具有比小企业更多的心理优越感而不愿意离开大的企业。大企业中职工的工资及福利待遇要明显地高于中小型企业；同时，在制造业工人中，大企业人员流失率比小企业低。 3.企业发展前景的影响 企业发展前景是影响人员流失的最重要因素之一。公司发展前景好，一方面，就有更多的选择人员的机会，也就更容易选到优秀的人员；另一方面，有长远发展规划的优秀人员就更愿意稳定下来，即使对目前不满意，也不会轻易流出企业。公司的发展前景是影响人员对未来工作预期的一项重要指标。同时，人员流失反过来会影响企业的发展前景。所以企业发展前景与人员流失是既相互制约又相互促进的关系。 4.工资水平的影响 美国学者阿姆克厄克特阿利在对制造业人员辞职率的较详细的中发现，决定人员自愿离开企业的所有影响因素中，最重要的影响因素就是相对工资水平。在低收入的行业里人员的流动率最高。工资的稳定增长对稳定人员有重要的意义。在大面积经济萧条时期，有时降低工资也会在一定意义上稳定人员。 5.工作内容的影响 随着社会的进步，人们对工作的追求从为了解决生活温饱问题，逐渐转向对生活质量的提高，包括工作生活质量，即工作本身给人员带来的愉悦程度。对工作内容的描述主要从以下几方面进行。工作的单调性、任务的重复性、任务的挑战性、职位的自主权责任等诸多方面。 6.企业管理方式的影响 企业管理方式大体上可分为A、Z两大类：A类的特点为：集权化管理、控制明确、短期雇佣、分工不明确合理、责权利不匹配、多头领导、个人利益与企业利益冲突、报酬不合理现象严重、管理层级复杂、循规蹈矩等。Z类的特点为：分权化管理、控制含蓄、长期雇佣、分工明确合理、责权利一致、领导明确、个人利益与企业利益比较一致、报酬合理公平、扁平化管理、重视创新等。A类管理方式的人员流动率高，Z类的管理方式人员流动率低，此两类方式是两种极端情况，一般企业处于A类与Z类之问，其人员流动率从A类到Z类逐渐降低。 7.企业文化的影响 企业文化的主体一般表现在基本价值观、信念、企业家风范、精神、作风、公众形象等方面，而它们在其中又处于不同的地位。基本价值观起主要的作用，影响决定其它文化主体的形成与传播。它指包括企业家价值观及广大员工都认同恪守的共同遵循的价值观念。企业文化的形成、传播与扩散体现在思想建设行为规范的全过程。由于这一过程的企业文化建设常常依赖企业家、管理者的思想观念，大多局限在传统的只顾企业利益的经济思考方面，无法形成信仰支撑体系文化传播体系，大大降低了员工的凝聚力向心力。 一个企业创造与培养一个好的企业文化环境非常重要。很多人离开一个企业，是感觉自己难以融入这个企业。所以，开放的用人制度与工作气氛对一个新入职的员工来说很重要；科学的管理制度与谐环境也是员工愿意在企业长久工作的一个重要原因。 二、影响人员流失的个体因素 1.年龄的影响 年龄是影响人员流动的最重要原因。在年龄流动之问，明显地存在着反比关系。劳动力的年龄越轻，流动性就越大。人员流动与年龄及工龄的负相关关系是一贯性的，较年轻的人员有更高的流动可能性。年龄与流动之间的相互关系受如下一些因素的影响：年轻人员精力旺盛，对所在企业的依附性不强，自身适应性强，有更多进入新工作岗位的机会，而且很少有家庭责任，这样流动起来较为容易。此外，年轻人在就业的早期阶段容易对工作产生比较高的预期。有时甚至是不切实际的预期，因此在进入企业后常常会不满意。我国有关部门的抽样调查表明，在有关自己择业、承受风险等一系列问题上，年轻人对其持肯定态度的比例远远高于其他年龄组。 年轻劳动力流动性大的另外一个原因是他们现在收入低、无保障。他们有比较强烈的改善经济状况的愿望机会。年轻人几乎不会安于现状而不去寻找另外。而且一个人越年轻，他们从任何形式的人力资本（包括流动）中获得的收益就越大。新进入劳动力市场的年轻人，一般都会到处寻找工作，比较工作的好坏。他们在初次工作时，并没有认真思考选择，一旦感到不满意，就会转向新。只有在一二年甚至更多年内试做了多种工作以后，他们才会安心下来，从事比较固定的职业，加入稳定人员的队伍。另外，年轻人更换工作可能带来更大的收益。而且年轻人更换工作的成本较年长者低。 2.工龄的影响 人员在企业的服务年限（工龄）与人员流动之间存在着一贯的负相关关系。工作年限越短，人员的流动率越高。工作年限是预测人员流动的最有效的指标之一。据一项来自美国的研究报告，在所给定的任一批同年龄组的雇佣者中，有三分之二至四分之三的辞职人员，发生在工作刚开始的关三年之内：其中超过半数的辞职人员仅在工作满一年后便决定辞职。下图反映了这一现象。 图 从被雇佣起某年龄组队列雇员仍停留在原企业的比例 这种关系是比较容易理解的。因为一个人在一个职位上度过了他职业生命的很大一部分的话，在这个职位上，他往往是进行了很多的感情资本投入的。一个人在企业内工作时间越长，其社会联系的纽带越强，与之相应的离开原企业的社会交往损失就越大。 3.教育程度的影响 在交通、通讯技术越来越发达的今天，我们发现受教育程度越高的人，对各种信息的把握能力也越大。同时，他们所属的劳动力市场的范围也越大，如具有博士学位的人，常常可以在全球范围选择其劳动地点，硕士毕业生常常可以在全国范围内选择职业。受过大学以上教育的人员流动的可能性增大了许多。据美国的一项研究，在跨州的流动中，受过高等教育的人是高中教育水平的人的3倍。因为与教育水平低的人相比，大学教育程度的劳动者，其劳动力市场具有区域性劳动力市场或全国性劳动力市场的特点。 4.价值观与个性特征的影响 价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、物、事）的意义、重要性的总评价总观点，也就是一个人对客观事物的是非、善恶重要性的看法。一个事物对一个人有无价值、有什么价值，取决于这个人的个性品质，如需要、兴趣、信念世界观等。这就是说，事务对一个人有无意义、意义大小，是受一个人的个性倾向性所制约的。对一个人来说，他认为最重要的、最有意义的事物，就是最有价值的东西。价值是评价事物有益的尺度。价值高说明有益程度高；价值低说明益处不大。因此，也有人通俗地把价值解释为值得不值得。例如判断一个人有无价值，判断一个人行为价值的高低，就是通过有益程度的大小来衡量的。不同的价值观会使人们作出完全不同的判断。例如，人们对金钱、自由、幸福、友谊、权力、自尊心、工作成就、对社会的贡献等总的评价总的看法就不尽相同，有的人把金钱看得最重要，有的人则把对社会的贡献看得最有价值，也有人把自我尊严看得最宝贵，等等。象这种对诸事物的看法评价在一个人心目中的主次、轻重的排列次序，就是价值体系。价值观价值体系是决定人们态度行为的心理基础，对人的行为起主导作用。人员选择工作或做出工作流动决定时价值观往往是最重要的因素。
企业并购后的整合——人力资源整合并购整合在企业并购占有非常重要的地位。美国的统计表明，大约有50%至80%的并购都出现了令人沮丧的财务状况。一流的学术与商业研究机构近几十年来对并购行为进行了分析研究，发现并购之后可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神的下降造成被并购企业生产力降低；对不同的文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加；关键的管理人员和员工逐渐流失，这种情况一般发生在交易完成后的6至12个月之内；客户基础及市场份额遭到破坏；大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售，而且几乎90%的并购没有达到预期效果。这些现象都和并购完成后的整合不成功密切相关。下面介绍企业并购之后的人力资源整合。现代企业竞争的实质在很大程度上是人力资源的竞争，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。如何整合并购双方的人力资源是企业并购完成之后所要解决的首要课题。有效的人力资源整合并不一定保证并购的成功，但无效的人力资源整合必然导致并购的失败。一、派出人力资源整合的协调小组并购完成后，被并购企业的员工有一种被吞并的感觉，容易对并购企业产生敌意。并购企业的高层管理者必须具备高度的耐心和高超的领导艺术才能妥善处理这种问题。如果双方的敌视状况不能有效改变，并购双方的管理者必然矛盾重重。因此，并购企业需要单独组建一个协调小组。协调小组包括三方面成员：并购企业选派的主持工作的管理人员、部分被兼并企业员工和聘请的企业人事管理专家。该协调小组直接向并购企业的最高管理层负责，组织、策划和领导人力资源整合的全部运作。并购企业应当对协调小组的职责权力范围作出明确界定。当人力资源整合完成以后，协调小组宣告解散。二、稳定人力资源政策，不同情况采取不同办法1、并购企业要明确对人才的态度。并购企业对人才的态度将会影响目标企业员工的去留。如果并购企业重视人才，尊重人才，目标企业的员工就会感觉继续留任会有很好的发展机会。2、并购企业还应采取物质激励措施。良好的态度必须落实到物质层面。在明确重视和尊重人才的政策之后，并购企业要出台详细的人才挽留激励措施。一般来说，如果并购企业能提供更好的雇佣条件，目标企业员工必然愿意留守。3、对不同的情况采取不同的政策。人才固然重要，但也要具体情况具体分析。一般来说，劳动密集型产业和知识密集型产业对人才的依赖程度不同。由于社会对劳动密集型产业的人才供给量比较大，人才的可替换性也就相应变大。知识密集型产业正好相反。由于知识的积累需要一个比较长的过程，社会所能提供的知识型人才也就相对较少，这使得该产业的企业对人才的依赖非常严重。因此，人才挽留对发生在知识密集型产业中的企业并购至关重要。对于管理人才，我们一般应该侧重考察其过去的经营业绩。如果目标企业管理混乱，经营效益不佳，这说明管理人才不适合留任，自然可以淘汰。如果目标企业过去的经营状况良好，这说明其管理层具有较高的管理水平，可以考虑留任。对技术人才，我们就应该从技术角度进行评估。我们可以从三个方面进行。一是由相关的技术专家对目标企业技术人才的技术成果和科研能力进行评估；二是由目标企业管理层对技术人才的能力、潜力和工作态度进行评价；三是由协调小组给出评价。对核心人才，协调小组必须尽力挽留。所谓核心人才，是指对企业发展至关重要的人才。他可能是管理人才，也可能是技术人才。核心人才是企业并购人力资源整合的工作重点。核心人才的挽留应该从法律、物质和精神三方面着手。在法律方面，就是尽快与核心人才签订劳动合同，用合同条款的形式将并购企业对其的各种承诺固定下来，从而使核心人才打消顾虑，对未来有充分的信心。并购企业可以在劳动合同中加上“竞争禁止条款”，即明确规定核心人才不得在离开并购企业后直接投奔并购企业的竞争对手。在物质方面，主要是完善物质激励措施。关键是制定合理的薪酬体系，使核心人才的劳动报酬与劳动付出相当。报酬方式可以多样，现金、股权、期权等方式可以交叉使用。总之，不能使其报酬低于原企业的报酬。在精神方面，主要是尊重核心人才的价值观、人生观和世界观，凸显“以人为本”的人本主义思想。特别要使他们获得一种受重视、受尊敬的感觉，彻底抛弃被控制、被监管、被排斥的感觉。三、向被并购企业选派主管人员向被并购企业选派忠诚的管理人员担任主管是对被并购企业实现有效控制的最直接、最可靠的办法。这要求被选派的人员具有较高管理素质，能取得各方面信任，否则会给被并购企业的经营管理带来人才流失、固定客户群消失等许多不良后果。在跨行业并购的情况下，如果并购方对被并购企业的业务不很熟悉，并购方也可以考虑不派出主管，而留用原企业主管。这种情况下，并购方可以通过各种报表及时掌握该企业的经营状况，进行间接控制。此外，并购方不应在并购后立即向目标企业派出主管，应给被并购企业一个适应过渡期。四、加强并购双方员工的交流和沟通在留住目标企业员工后，并购企业应考虑加强并购双方员工的沟通与交流。并购完成后，并购双方的员工都会有一些顾虑。并购企业的员工担心被目标企业员工取代，目标企业的员工则有当“二等公民”的自卑感。此时，沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。为了避免员工抗拒收购，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如并购的目的、股权的变化、未来的经营方向等。事实上，要取得预定的整合效果，一定要取得内部人员的认同。五、出台全面政策，调整人员在充分的沟通并了解目标企业的人力资源状况后，并购企业可出台调整目标企业的原有员工的全面政策。并购企业对留用的员工要尽快安排具体岗位，对辞退的员工要作好劳资清结工作。还有一些资料可以上传给你做参考，你给我留个邮箱，或者直接找我！
应该可以从组织效率、成本、人岗匹配等方面进行分析与论述。
我写的《我国石化企业管理人员招聘人岗匹配甄选评价研究》，。论文以我国石化企业管理人员招聘人岗匹配甄选评价为研究对象，采用查阅文献法、实证分析法、专家走访法、系统归纳与推理演绎等研究方法。开始也是感觉好难，还没时间，还是学长给的莫‘文网，专业的就是靠谱的说，很快就发我了
摘要] 当前国际竞争的焦点是经济科技竞争，而经济科技竞争归根到底是高素质人才的竞争。入世后，国际大公司也大举进军我国市场，参与经济竞争人才争夺，使人才竞争愈演愈烈。对于我国企业来说，面临的形势更加严峻。因此企业的人员流失问题己经成为困扰我国发展的严重问题之一。本文围绕影响企业人员流失的微观因素个体因素进行。希望本文的研究能对人力资源管理提供一点帮助。 [关键词] 人员流失 微观因素 个体因素 当前我国企业人员流动较为频繁，甚至高于某些市场自由化很高的国家。本文就影响我国企业人员流动的微观因素个体因素进行，探讨其流动的原因。一般来说，人员作出改变自己所就职企业的决定，是有许多种原因的。以下就其微观因素个体因素加以论述。 一、影响企业人员流失的微观因素 1.职业类型的影响 职业类型对企业人员流失是有较大影响的。一般来说，流失率与技术等级呈反比。技术水平越高，流动率越低。因此，管理专业人员的流动性比非熟练工人的流动性小的多。 2.企业类型的影响 从理论上来讲，企业规模越大，往往伴随着越低的人员流失率。因为首先，大规模企业内部流动机会较多。其次，规模大的企业中人事甄选及人事管理的程序非常复杂，不利于人员的流失。再者，规模大的企业中竞争性的工资补偿体系及从事部门对人员流失问题有比较深入的了解，导致人员不愿意流出或不容易流失。另外，企业规模大，企业内部福利也较高；还有，大的企业中企业文化特点较为鲜明，导致职工具有比小企业更多的心理优越感而不愿意离开大的企业。大企业中职工的工资及福利待遇要明显地高于中小型企业；同时，在制造业工人中，大企业人员流失率比小企业低。 3.企业发展前景的影响 企业发展前景是影响人员流失的最重要因素之一。公司发展前景好，一方面，就有更多的选择人员的机会，也就更容易选到优秀的人员；另一方面，有长远发展规划的优秀人员就更愿意稳定下来，即使对目前不满意，也不会轻易流出企业。公司的发展前景是影响人员对未来工作预期的一项重要指标。同时，人员流失反过来会影响企业的发展前景。所以企业发展前景与人员流失是既相互制约又相互促进的关系。 4.工资水平的影响 美国学者阿姆克厄克特阿利在对制造业人员辞职率的较详细的中发现，决定人员自愿离开企业的所有影响因素中，最重要的影响因素就是相对工资水平。在低收入的行业里人员的流动率最高。工资的稳定增长对稳定人员有重要的意义。在大面积经济萧条时期，有时降低工资也会在一定意义上稳定人员。 5.工作内容的影响 随着社会的进步，人们对工作的追求从为了解决生活温饱问题，逐渐转向对生活质量的提高，包括工作生活质量，即工作本身给人员带来的愉悦程度。对工作内容的描述主要从以下几方面进行。工作的单调性、任务的重复性、任务的挑战性、职位的自主权责任等诸多方面。 6.企业管理方式的影响 企业管理方式大体上可分为A、Z两大类：A类的特点为：集权化管理、控制明确、短期雇佣、分工不明确合理、责权利不匹配、多头领导、个人利益与企业利益冲突、报酬不合理现象严重、管理层级复杂、循规蹈矩等。Z类的特点为：分权化管理、控制含蓄、长期雇佣、分工明确合理、责权利一致、领导明确、个人利益与企业利益比较一致、报酬合理公平、扁平化管理、重视创新等。A类管理方式的人员流动率高，Z类的管理方式人员流动率低，此两类方式是两种极端情况，一般企业处于A类与Z类之问，其人员流动率从A类到Z类逐渐降低。 7.企业文化的影响 企业文化的主体一般表现在基本价值观、信念、企业家风范、精神、作风、公众形象等方面，而它们在其中又处于不同的地位。基本价值观起主要的作用，影响决定其它文化主体的形成与传播。它指包括企业家价值观及广大员工都认同恪守的共同遵循的价值观念。企业文化的形成、传播与扩散体现在思想建设行为规范的全过程。由于这一过程的企业文化建设常常依赖企业家、管理者的思想观念，大多局限在传统的只顾企业利益的经济思考方面，无法形成信仰支撑体系文化传播体系，大大降低了员工的凝聚力向心力。 一个企业创造与培养一个好的企业文化环境非常重要。很多人离开一个企业，是感觉自己难以融入这个企业。所以，开放的用人制度与工作气氛对一个新入职的员工来说很重要；科学的管理制度与谐环境也是员工愿意在企业长久工作的一个重要原因。 二、影响人员流失的个体因素 1.年龄的影响 年龄是影响人员流动的最重要原因。在年龄流动之问，明显地存在着反比关系。劳动力的年龄越轻，流动性就越大。人员流动与年龄及工龄的负相关关系是一贯性的，较年轻的人员有更高的流动可能性。年龄与流动之间的相互关系受如下一些因素的影响：年轻人员精力旺盛，对所在企业的依附性不强，自身适应性强，有更多进入新工作岗位的机会，而且很少有家庭责任，这样流动起来较为容易。此外，年轻人在就业的早期阶段容易对工作产生比较高的预期。有时甚至是不切实际的预期，因此在进入企业后常常会不满意。我国有关部门的抽样调查表明，在有关自己择业、承受风险等一系列问题上，年轻人对其持肯定态度的比例远远高于其他年龄组。 年轻劳动力流动性大的另外一个原因是他们现在收入低、无保障。他们有比较强烈的改善经济状况的愿望机会。年轻人几乎不会安于现状而不去寻找另外。而且一个人越年轻，他们从任何形式的人力资本（包括流动）中获得的收益就越大。新进入劳动力市场的年轻人，一般都会到处寻找工作，比较工作的好坏。他们在初次工作时，并没有认真思考选择，一旦感到不满意，就会转向新。只有在一二年甚至更多年内试做了多种工作以后，他们才会安心下来，从事比较固定的职业，加入稳定人员的队伍。另外，年轻人更换工作可能带来更大的收益。而且年轻人更换工作的成本较年长者低。 2.工龄的影响 人员在企业的服务年限（工龄）与人员流动之间存在着一贯的负相关关系。工作年限越短，人员的流动率越高。工作年限是预测人员流动的最有效的指标之一。据一项来自美国的研究报告，在所给定的任一批同年龄组的雇佣者中，有三分之二至四分之三的辞职人员，发生在工作刚开始的关三年之内：其中超过半数的辞职人员仅在工作满一年后便决定辞职。下图反映了这一现象。 图 从被雇佣起某年龄组队列雇员仍停留在原企业的比例 这种关系是比较容易理解的。因为一个人在一个职位上度过了他职业生命的很大一部分的话，在这个职位上，他往往是进行了很多的感情资本投入的。一个人在企业内工作时间越长，其社会联系的纽带越强，与之相应的离开原企业的社会交往损失就越大。 3.教育程度的影响 在交通、通讯技术越来越发达的今天，我们发现受教育程度越高的人，对各种信息的把握能力也越大。同时，他们所属的劳动力市场的范围也越大，如具有博士学位的人，常常可以在全球范围选择其劳动地点，硕士毕业生常常可以在全国范围内选择职业。受过大学以上教育的人员流动的可能性增大了许多。据美国的一项研究，在跨州的流动中，受过高等教育的人是高中教育水平的人的3倍。因为与教育水平低的人相比，大学教育程度的劳动者，其劳动力市场具有区域性劳动力市场或全国性劳动力市场的特点。 4.价值观与个性特征的影响 价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、物、事）的意义、重要性的总评价总观点，也就是一个人对客观事物的是非、善恶重要性的看法。一个事物对一个人有无价值、有什么价值，取决于这个人的个性品质，如需要、兴趣、信念世界观等。这就是说，事务对一个人有无意义、意义大小，是受一个人的个性倾向性所制约的。对一个人来说，他认为最重要的、最有意义的事物，就是最有价值的东西。价值是评价事物有益的尺度。价值高说明有益程度高；价值低说明益处不大。因此，也有人通俗地把价值解释为值得不值得。例如判断一个人有无价值，判断一个人行为价值的高低，就是通过有益程度的大小来衡量的。不同的价值观会使人们作出完全不同的判断。例如，人们对金钱、自由、幸福、友谊、权力、自尊心、工作成就、对社会的贡献等总的评价总的看法就不尽相同，有的人把金钱看得最重要，有的人则把对社会的贡献看得最有价值，也有人把自我尊严看得最宝贵，等等。象这种对诸事物的看法评价在一个人心目中的主次、轻重的排列次序，就是价值体系。价值观价值体系是决定人们态度行为的心理基础，对人的行为起主导作用。人员选择工作或做出工作流动决定时价值观往往是最重要的因素。
1:1配对病例对照研究表格看法技巧：
一般来说匹配包括频数匹配和个体匹配，前者只要保证匹配的因素在两组分布比例相同，比如说病例组男、女各半，对照组也应该一样。
后者要求病例组每一个研究对象，在对照组中也有一个匹配因素相近或一致的研究对象与之匹配，比如说病例组有一个23岁男性，对照组中应给他匹配一个23岁左右的男性。
样本研究资料设计技巧
两相关样本即为配对设计研究资料往往见于下列几种情况：同一试验分别有两人进行检验，货在不同时间点重复检验两次；采用病人用药前、后自身对照设计的临床试验。
流行病学中采用的配比病例与对照研究；同一个体的相关部位比较，我左手的握力与右手的握力。配对设计的研究资料可整理为行方形表。
Wilcoxon符号秩和检验在符号检验方法的基础上做了改进，既考虑样本差数的符号，同时也考虑了差数的顺序。不同的符号代表了在中心位置的哪一边，而差值的距离代表了距离中心的远近。
匹配病例对照研究表填法有两种。方法如下：1、要保证匹配的因素在两组分布比例相同。2、要求病例组每一个研究对象，在对照组中也有一个匹配因素相近或一致的研究对象与之匹配。
好像只有individual matching 和 frequency matching吧，这个成组匹配是个啥？
职称论文发表期刊的选择是有很多讲究的首先期刊级别：评的职称等级不同，发表期刊的级别不同。比如省级期刊、国家级期刊、国内核心期刊、SCI期刊、EI、ISTP等。2、发表费用：付费发表职称论文很常见，关注费用也选择期刊常见的条件之一。3、发表周期：职称有截止时间，发表周期要符合职称论文发表时间上的要求。4、收录网站：知网、万方、维普等，评的职称不用，要求被收录的网站有差异。5、栏目设置：选择与职称论文匹配的。
SSCI&SSCI 选刊 – 为你的论文匹配合适的期刊
SCI&SSCI期刊那么多，千辛万苦找到一个期刊投稿后满怀期待，却收到“研究内容与期刊主题不符”的拒稿通知。那么我们该如何又快又精确地找到与论文内容最匹配的期刊呢？下面为大家推荐几个论文投稿推荐系统，帮助大家实现精准高效投稿。为了方便展示结果，以下面一篇论文为例，展示各个推荐系统的推荐结果。
Lee S, Lee S, Baek H. Does the dispersion of online review ratings affect review helpfulness?[J]. Computers in Human Behavior, 2021, 117: 106670.
1. Springer Journal Suggester
输入手稿的题目和内容，选择合适的领域，就能为你的论文推荐合适的期刊（仅限 Springer 旗下的期刊）。
系统展示了推荐期刊及其关键信息辅助作者做决策，例如：影响因子，接受率，发表周期等。点击期刊进入点击期刊可以进一步查看期刊的信息，例如aims and scope，期刊的链接，投稿链接等。
2. Elsevier® JournalFinder
输入论文的题目，摘要，关键词，选择研究的领域，即可匹配到合适的期刊（仅限 Elsevier 旗下的期刊）。需要注意，关键词一栏不能原封不动地粘贴自己论文的关键词，只能选择系统联想到的关键词。
根据系统推荐结果，共匹配到49本合适的期刊，并显示了每本期刊的匹配程度。同时报告了期刊的关键信息辅助作者做决策，例如：影响因子，接受率，发表周期等。
3. JournalGuide
输入文章的题目和摘要（或关键词）即可检索。
可以按照自身的需求限定影响因子及是否开源。结果报告35本合适的期刊，列出了期刊题目，匹配程度，影响因子，是否开源等。点击期刊可以进一步查看期刊的一般信息，例如aims and scope，期刊的链接（home page，submission及author guidelines等页面）。
4. Journal / Author Name Estimator
JANE只有一个搜索框，可以同时将题目和摘要粘贴进去，搜索一下就能得到推荐见刊。可以看出，根据示例论文题目和摘要推荐出的期刊不太合适。根据经验，JANE更适合生物学和医学专业领域。
1、套刊。这是最难甄别的，明明有一本刊物，正常发行，且知网或万方已经全文收录，但是，又冒出一个一摸一样的刊物，刊号刊物名完全一样，就是不上任何的数据库，不能在任何一家数据库检索到，这样的就是套刊。是自己冒名刊物名自己印刷的刊物。2、假刊。所谓假刊，就是压根在新闻出版总署没有备案，而是自己起了个好听的名字，然后自己印刷的刊物，这样的刊物新闻出版总署查不到，数据库也没有收录。图片根据职称文件要求，优先选择论文专业期刊，知网，万方，维普，期刊网，中刊网数据库收录的期刊。期刊不同费用也不太一样，一些相关综合刊也可以选择。所以选择晋升职称的期刊，还是根据职称要求，及论文情况来选择，因为论文不好的可能专业刊也发不上去。选择满足职称条件，性价比较高的期刊就行。
毕业论文和期刊不冲突。
期刊论文比学位论文短很多，因此需要相对紧密的架构。学位论文可能长达百页超过两万字，但期刊论文根据领域惯例和期刊规定，大约在3000到6000词之间。
因此，论文的每一个章节都需要大幅缩减，通过内容精选和改写来减少原本的学位论文内容，记住不要复制粘贴。这里的关键是挑选和改写：你需要特别小心，保留研究的精髓，抛弃不必要的细节。
注意事项
毕业论文的撰写及答辩考核是顺利毕业的重要环节之一，也是衡量毕业生是否达到要求重要依据之一。但是，由于许多应考者缺少系统的课堂授课和平时训练，往往对毕业论文的独立写作感到压力很大，心中无数，难以下笔。因此，就毕业论文的撰写进行必要指导，具有重要的意义。
（一）、毕业论文是应考者的总结性独立作业，目的在于总结学习专业的成果，培养综合运用所学知识解决实际问题的能力。从文体而言，它也是对某一专业领域的现实问题或理论问题进行科学研究探索的具有一定意义的论说文。完成毕业论文的撰写可以分两个步骤，即选择课题和研究课题。
（二）、选好课题后，接下来的工作就是研究课题，研究课题一般程序是：搜集资料、研究资料，明确论点和选定材料，最后是执笔撰写、修改定稿。