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瑞幸咖啡是一家新兴的具有一定影响力的国产主义咖啡品牌，关注品牌建设、注重挖掘品牌价值是瑞幸咖啡树立企业形象和提升竞争力的关键因素。但是，瑞幸咖啡在品牌价值构建过程中存在一定的风险。这一系列的风险会影响消费者对瑞幸咖啡品牌的认知度与忠诚度。因此，从消费者对品牌的认知度和忠诚度两方面入手，对其品牌价值进行进一步的优化是很有必要的。
文字内容均转载自乘联会，原创作者：牛宇
4月2日，瑞幸咖啡爆雷，22亿元销售流水造假事件持续发酵，投资者面临巨额亏损，世界真魔幻，一个卖咖啡的不安分守己，造了这么一大瓜。对比我汽车圈，这种画大饼的套路貌似也时常发生，道理都是相通的，此事带给业界的几点教训，值得车圈思考一番，总结教训，学习经验，推动汽车制造业大步向前。
人均咖啡消费量VS汽车千人保有量
瑞幸专业卖咖啡，当然得有市场才能把生意做大，当下规模小没关系，只要用户增长速度够快，用户习惯培养的够好，未来市场就能前景无限。瑞幸告诉大家，欧美国家每年人均咖啡消费大约400杯，中国的这一数字小于5。从5杯到400杯能有80倍的增长，即便到不了400杯，打个折扣到200杯，也有50倍的增长。听了这个简单的加减法之后是不是很振奋，感觉市场一片光明，有没有像极了中国车市的千人保有量？
美国的千人拥车量超过800，日本及德国接近600，中国则为173，相比欧美发达国家，我们的千人保有量提升空间巨大。据此行业权威专家预测，中国汽车保有量的饱和点是每千人拥有汽车400-500之间，并且在此基础上结合15年车辆报废周期，推算出中国汽车的年销量应该突破4000万台，但是中国车市在2017年达到2800万的顶峰之后，便一路下滑，不要说4000万，就是3000万现在也不敢奢望。国情不一样，不能简单复制欧美千人保有量的数字游戏，还是要理性分析国内需求，不要幻想未来4000万大市场，一味疯狂扩充产能，谨慎要面对2000多万的存量竞争，脚踏实地走好每一步路。
价格敏感的咖啡新客户群VS价格敏感的汽车首购群体
瑞幸咖啡指导价贵，按照原价销售注定门可罗雀，但是其巧妙使用大量优惠/折扣券策略，例如半价优惠券，一周不活跃的顾客优惠券等等，在初期培育了很多对价格高度敏感的新客户群，瑞幸把这种以优惠券为中心的运营模式推到极致，但却伤害了优质客户，在没有折扣时，客户忠诚度接近零。
对比汽车客户群体，也粗略的分为对价格敏感的首购群体，以及对品牌及产品性能要求较高的增换购群体。中国车市经过三十年快速普及，首购群体规模越来越小，2019年乘用车首购群体降到51%，未来车市的竞争，将会是存量状态下的搏杀。低价获客策略的效果变弱，市场最后一定属于那些在产品上下硬功夫的品牌，而那些只顾眼前利益，在车子成本上动歪脑筋的品牌会惨遭淘汰。
做空机构尽职调研VS汽车市场传统调研
做空机构浑水发布的那份匿名做空报告，包含巨大信息量，是瑞幸暴雷的导火索。据悉，做空机构动员了92名全职和1418名兼职，在全国45个城市的2213家瑞幸咖啡门店，录下了大量监控视频，从10119名顾客手中拿到了25843张收据。
这是市场调研的典范，是对瑞幸的扒皮式调研，穿过层层迷雾，终于找到事情真相。浑水调研方式值得车圈学习，相比有些企业随机找几百个人的传统调研方式，无论是在用户样本数量还是样本的有效性方面都有欠妥。我在市面上也看到个别车企因为在推出产品前没有对做深入市场研究，导致新品定位失准，比如新车初衷针对年轻90后，到最后却是中年大叔成为购买主力。未来汽车市场竞争将会越发激烈，想要避免决策错误，必须高度重视调研项目，多向做空机构调研瑞幸模式学习，才能把市场真正研究透彻。
瑞幸咖啡造假事件震动了投资圈，对中概股信誉度影响巨大。不过细品瑞幸的翻车事件挺有收获。其简单复制欧美咖啡销量的模式，与汽车千人保有量的推导算法如出一辙。通过优惠/折扣卷获取价格敏感的咖啡新客户群，与部分车企推低价、低质产品营销手法也一样。最后就是浑水那份模范调研报告，值得车圈同志拜读一下，学一下高质量的调研报告是如何炼成的。
本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。
瑞幸的财务造假事件，在国内掀起了一股不小的风波，从一开始全民愉悦的 “割资本主义韭菜” ，到专业人员对此事件造成的“惨重影响”进行分析，再伴随着后面的瑞幸熔断停盘，瑞幸咖啡一度成为全民热议的话题。 一、 瑞幸咖啡财务造假的背后，实际上是 新的商业模式对于持续的资金支持非常饥渴 ，而相对于利润，风险资本更加重视企业的市场份额、拓展速度和未来发展的想象空间。 全球经济争夺白热化，而中国也正在扩大金融国门迎接全球资本流入。此时“瑞幸咖啡事件”丑闻，必对 中国资本市场带来巨大负面影响 。瑞幸咖啡毕竟是中国企业，这势必让境外有意投资中国企业的“长期投资者”产生疑虑，进而使中国股市变成“国际劣质投机资本”的聚集地，这不仅无益于中国经济健康发展，反而会使我们承受巨大的金融风险。不仅如此，瑞幸咖啡想要挽回“民族之光”的 公众形象 更需要漫漫长路。 二、 财务造假事件不应被盲目扩大化，但也需要给企业家敲响警钟： 依法诚信 经营是“最基本的市场纪律”；而我们更应该改进自身漏洞体系， 监管部门 要依法加强投资者保护，提高上市公司质量，确保真实、准确、完整、及时的信息披露，压实中介机构责任，对造假、欺诈等行为从重处理，坚决维护良好的市场环境，更好发挥资本市场服务实体经济和投资者的功能。 希望瑞幸咖啡能够摆脱存在根本性缺陷的商业模式，找到正确的生意逻辑，用可持续发展的商业模式在市场站稳脚跟。
瑞幸咖啡如果未能实施和维护有效的内部控制体系，则可能无法准确报告其经营业绩，履行其报告义务或防止欺诈行为，并且投资者的信心和美国存托股票的交易价格可能会下跌，重大不利影响，对于年度的合并财务报表的审计，瑞幸咖啡的独立注册会计师发现了瑞幸咖啡财务报告内部控制的两个方面的主要缺陷。
根据美国上市公司会计监督委员会制定的标准的定义，“重大缺陷”是指财务报告内部控制中的缺陷或缺陷组合，因此年度或中期财务报表没有重大错报，及时防止或发现合理的可能性。根据披露，瑞幸咖啡的主要缺点是该公司缺乏足够的会计和财务报告人员，他们在应用美国公认会计原则和美国证券交易委员会规则方面具有必要的知识和经验。
符合美国证券交易委员会报告要求的原则和财务报告政策及程序，当时瑞幸咖啡表示正在实施一些措施来解决已发现的主要弱点和不足。截至招股说明书发布之日，补救措施仍在进行中，在瑞幸咖啡不再是“新兴成长型公司”之后，预计它将承担大量费用并进行大量管理工作，以确保遵守其他SEC规则和法规。
从瑞星咖啡作为上市公司的第二份年度报告中，管理层关于财务报告内部控制有效性的报告应填写在表格中，此外，一旦瑞幸咖啡不再是《雇佣法》所定义的“新兴成长公司”，其独立的注册会计师事务所必须证明并报告瑞幸咖啡对财务报告的内部控制的有效性。即使瑞幸咖啡的管理层认为瑞幸咖啡对财务报告的内部控制是有效的，在瑞幸咖啡的独立注册会计师事务所进行了自己的独立测试之后，瑞幸咖啡的内部控制还是对记录，设计水平的控制不满意，或者如果相关要求的解释与瑞星咖啡的解释不同，则可能存在重大缺陷并对财务报告内部控制的有效性发表不利意见。
瑞幸咖啡财务造假，是通过虚开发票，通过人为操作刷单，造假的业绩，说明审计的风险关注点，尤其是收入的核查上，要更加注重实质，而不是仅仅依据发票就可以进行认定的
因为瑞幸咖啡具有代表性，在同行中相对突出，所以就选择瑞幸咖啡开题报告。
了解消费者对瑞幸咖啡的态度和看法。瑞幸咖啡门店调研的主要目的就是了解消费者对瑞幸咖啡的态度和看法，以此为依据进行改进。瑞幸咖啡一般指luckincoffee。luckincoffee总部位于厦门，是中国最大的连锁咖啡品牌。
因为瑞幸咖啡具有代表性，在同行中相对突出，所以就选择瑞幸咖啡开题报告。
通过线上app以及接入各大平台发放优惠券销售订单，线下铺点制作，主打低价，外带市场，以馋食星巴克的市场，目标是让国人通过优惠方式都能喝到低价咖啡。
从这件事情能够看出待瑞幸咖啡，还是受到了很多人的喜欢的，尤其是味道口感以及店面的装修，都给人们留下了很深刻的印象，所以发展前景非常好。
截至2018年底，瑞幸已经完成两轮融资，金额达4亿美金。2019年5月17日，瑞幸登陆纳斯达克，实现IPO，估值42亿。 由神州系团队构建的瑞幸咖啡，用互联网的打法疯狂扩张，已经在线下开了2000家门店，2019年计划开店2500家，届时门店总数将会超过星巴克。 实际上，对于瑞幸咖啡的发展模式，坊间争议是很大的。因为到目前为止，它在完全不盈利的情况下，靠资本在疯狂开店，这在传统的零售行业是很少见的。传统开店的模式，是一个店盈利了，我再开第二家。等运营模式被验证，流程和管理能够标准化复制的时候，再大规模开店。 瑞幸会不会像想小黄车一样破产？补贴取消后，客户到底能留存多少，会不会在裸泳？这是很多人对瑞幸的疑问。 我们今天用混沌大学的思维模型，来分析瑞幸的现状，以及未来可能存在的机会。 一、第一曲线+价值网络 1、第一曲线：过破局点，但是自增长存疑 第一曲线是用来盘点目前行业或者企业所处的阶段。 中国目前主要的咖啡消费还是速溶咖啡，占到72%，剩下的28%才是现磨咖啡。而在现磨咖啡领域，是寡头竞争市场，星巴克一家市场占有率在50%左右。 从1999年星巴克进入中国市场开始，现磨咖啡经历了一个快速发展期。近年来年复合增长率在10%左右，相对于世界咖啡市场增长2%的速度，仍然处在高速发展期。 按照中西方人均消耗量的对比：芬兰平均每人每年1200杯，日本韩国平均每人每年180杯，而中国大陆地区平均每人每年仅6杯。现磨咖啡行业离极限点还很远。 而对于瑞幸咖啡来说，它在第一曲线的什么位置呢？有人认为它过了破局点，理由是都已经IPO了。有人认为没有过破局点，因为所有的数据是在强营销和低价格组合下形成，一旦资本不输血了，瑞幸是否能自运转，还是像想小黄车一样倒下？ 按照混沌思维判断是否过破局点，叫“快来钱”：用户快速增长、用户愿意付费、用户主动上门和分享。 按照这个标准，瑞幸是符合上述三条的，唯一的不同是，这一切都是在资本补贴下完成。所以我们认为瑞幸已经过了破局点，但是在快速增长期，瑞幸的第一曲线也有可能掉头而下，快速夭折，因为瑞幸的增长飞轮还没有实现自转。 2、价值网路 我们再来看一下瑞幸的价值网络： 资本价值网：野蛮扩张与盈利、精细化运营的矛盾 我们先来看 资本价值网 ，瑞幸显然是对资本强依赖的，现在通过上市，资金来源可能比较容易解决。但是进入资本市场，意味着开始了增长游戏。如果瑞幸的故事不能满足市场的预期，股价的大幅跳水是常事。 想想今天如此伟大的亚马逊，之前也在为被资本市场认可而努力。2000年，亚马逊股价跌掉80%；2003年到2008年，股价只上涨了10%；直到2015年，市场才慢慢读懂亚马逊。 按照钱治亚的公开讲话，瑞幸咖啡要补贴3-5年，开店10000家。这意味着在未来3年内，瑞幸咖啡的数据大概率还是很难看，这种情况下，大众对瑞幸咖啡的信心和看法就极为重要。 这种情况下， 瑞幸可能就需要在野蛮扩张和盈利数据之间做出平衡。 因为上市之后，你不太可能不考虑小股东和公众的看法。 OFO之所以走到今天，除了戴威经验不足，被资本裹挟，导致只能往前，是一个很重要的原因。好在钱治亚不是戴威，但是她同样要面对资本对于回报和增长的渴求，而且，资本的耐心不是无限的。 野蛮生长，和精细化运营之间，同样存在着矛盾。 此外，瑞幸的想法，是通过资本快速扩张，然后再通过规模效应来建立竞争优势，实现降本增效。但是，咖啡行业不是微信、或者共享单车，它不存在网络效应，不是说我过了临界点就赢家通吃。 先发优势+资本可能能快速形成规模，但是规模效应不仅仅是体量大。如果每个细胞都生病，我们很难说由细胞组成的人体就是健康的。对于瑞幸，如果单个店面做不到精细运营可盈利，并且可复制。那么，一路狂奔带来的，可能是粗制滥造，造成有规模而无质量。 互联网虚拟产品可以MVP快速迭代，但是咖啡和门店，毕竟是生活服务，它的边际成本和调整成本更高。在短时间内门店的快速膨胀，意味着管理难度会成几何级数增加，这是和打车管理好司机和车辆不一样的。 友商价值网：推动行业发展，竞争也会加剧 我们再来看看 友商价值网 ，瑞幸的一路狂奔，已经引起了星巴克的调整。和阿里合作开启外送业务，并且会员平台互相打通，APP活跃用户迅速上升。2019年5月，星巴克中国推出“在线点，到店取”服务—“Starbucks Now”（简称“啡快”）。 尽管星巴克和瑞幸比，在成本结构和运营模式上差别很大，但是面对瑞幸的强势进入，星巴克也不会袖手旁观。未来现磨咖啡行业的竞争，随着互联网和新零售的发展，将愈加激烈。 客户价值网：如何才能留住你？ 而在客户价值网，目前瑞幸主要的客户有两部分，一部人是星巴克教育好的存量客户；另外一部分是用低价砸开培育的新客户。这两者的第一驱动力，都是低价。而通过低价而来，是否会为口味或者品牌留下，这是一个需要验证的问题。否则，瑞幸所有的补贴，都只是获单，而不是获客。 咖啡并非刚需，而是需要通过长时间的消费和文化熏陶，在后天形成的消费习惯。这个市场培育时间有多长？这个恐怕谁都只能预想，而无法准确预测。 如果想着把咖啡培养成刚需再盈利，恐怕股民等不了那么长时间。 二、瑞幸未来存在的机会 这部分我们用组合创新的模型，通过供需连来拆解咖啡行业的要素，看看未来瑞幸有哪些新的组合和可能性。 1、需求端：下注多和好，品牌升级 在需求端，瑞幸避开了星巴克的第三空间，选择了快和省。在未来，在店面建设完成之后，瑞星可能会选择将资源注入好或者多。这个时候， 对瑞幸来说，可能意味着品牌的升级。 瑞幸的前期，有点像小米，通过性价比来吸引用户，小米硬件只有3-5%的毛利。而瑞幸，在目前咖啡上是亏损的，至于在未来门店开完或者放缓之后，撤走补贴，是否还能做到好的性价比，是钱治亚需要考虑的事。 而一旦增加SKU，则意味着将吸纳更多的用户，用户价值网可能扩充。这个时候，瑞幸可能会和小米一样，进行品牌升级。毕竟小米青春版可以卖给“屌丝”，那你的mix6旗舰版，你这个价格，是要卖给更高端的人群。 而目前国货已经开始崛起，随着消费升级，中国将出现更多的品牌。在以往的工业时代，大家注重的是销售额，是卖货，用功能满足用户需求。但是到了信息化时代，功能趋于同质化，品牌和体验，将是消费者更多关注的。 如果瑞幸能真正建立起品牌，而不是知名度和商标，那么客户留存将不再是问题。 小米是通过手机作为流量入口，而通过另外两个模块，互联网服务和新零售来盈利。瑞幸如果有了巨大的流量，也很有可能成为一个新零售平台。这点我们可以通过连接端来看。 2、连接端：建设软硬件，搭建新平台，畅想大数据 在连接端，一旦瑞幸布局完成，瑞幸在多个城市有了自己的门店、物流系统和大数据系统。这意味着什么？意味着瑞幸线上有海量用户和自有APP，线下有上万家门店和员工。 这个时候，在软硬件上，瑞幸已经具备一个新零售平台的条件，瑞幸的想象空间会更大。 比如，瑞幸可以整合供应链，变成写字楼白领的生活管家。盒马说要让社区的居民不再用到冰箱，因为盒马30分钟送达，就是你身边的冰箱。 OK，那瑞幸我可以成为白领们的冰箱，我的店面靠近写字楼，你们有想吃的，想喝的，我像盒马一样，30min给到你，满足你的需求，是否可以？这个时候，瑞幸的店面，就变成了每日优鲜的“前置仓”。 甚至，我成为你们的代言人，通过我的供应链，去帮你挑选精品。茑屋书店的创始人增田宗昭说，在未来的零售，选择和推荐能力，将是胜出的关键。这种模式下，瑞幸变成了Costco。 如果要朝平台走，瑞幸就要去整合供应链。这点是目前瑞幸并不具备的能力，也需要时间去做。毕竟像阿里、京东还有永辉这种，都已经在其中展开竞争。 此外，通过咖啡和门店连接了这么多会员，是不是会累计大量的用户数据，瑞幸如果有志于此，甚至可能变成一家大数据公司。 实际上茑屋书店就是这么干的，茑屋书店的母集团CCC（Culture Convenient Club），它的收入只有20%来自卖书，其余80%是加盟抽成和策划收入。CCC实际上是一家大数据和策划公司。 这是因为CCC发型的T型卡，日本一半人口是他们的用户，由此积累了大量的数据。CCC用这些数据去给加盟商赋能，用大数据形成用户画像，帮助加盟店选品、销售、提高运营能力。同时，所有加入T型卡的商户积分互通，在消费时，需要交纳给CCC销售抽成。 如果瑞幸也有心变成数据公司，实际上它已经在通过数据积累，给自己的线下门店和线上营销赋能。这些数据积累下来，并且能够挖掘和应用的话，未来在数据端的价值，可能会超过实体商品和服务的收入。 三、总结 互联网，生来就是为了提高效率。将互联网思维运用到传统行业，将会改造和重构已有的商业模式，瑞幸正在这么干。我们不知道瑞幸是否能真的活下来，并且活得很好。还是说作为先驱，跑的太快而成为先烈。前面乐视的生态化反和OFO就是例子。 无论成功与否，钱治亚和背后的投资人，是值得钦佩的。用长期眼光去看待不变，而不是用资本去追求风口，这是中国创业者未来应有的态度。
在这个过程中,瑞幸咖啡还用了流量裂变的拉新手段,送朋友一杯自己也会获赠一杯。 由于星巴克的长期市场教育和价格定位,杯饮咖啡属于轻奢侈品的印象牢牢占据消费者心智,后来者很难超越先来者的体系。在相同的环境和价位下,消费者更愿意选择星巴克来获取情感上的满足,使其利润率达到。在其先发优势和规模优势的挤压下,后来者如果没有亏损的准备,就不可能享有任何价格优势。
文/孟永辉对于瑞幸咖啡来讲，这完全是一次逆袭，更为形象的比喻是置死地而后生。能够在接连遭遇厄运的情况下，实现盈利，对于一家公司来讲，完全是一件不可能的事情，但，瑞幸咖啡做到了。这除了说明瑞幸咖啡本身的商业模式和运营打法有一定的正确性之外，更多地向我们展示出来的是瑞幸咖啡本身的韧性。前些天，看了一篇文章，文章分析了现在咖啡市场上的情况。文章指出，纵然是在现如今的咖啡市场上，依然存在着很大的机会。尽管文章始终试图绕过瑞幸咖啡这道坎，但是，到后来，却发现始终都是绕不过的，提及咖啡，必谈瑞幸。笔者将这一现象总结为，瑞幸咖啡的体量已经到了让人难以忽略的地步，纵然是星巴克的开店速度，在瑞幸咖啡面前都可以被看成是一种“静止”的存在。正所谓，天下武功，唯快不破。如果一定要为瑞幸咖啡的昨天、今天以及即将到来的明天做一个注脚，快，或许是再恰当不过的了。快速的品牌扩张，快速的融资进度，快速的产品迭代更新，瑞幸咖啡用自己的实践为我们诠释着商业最本质的致胜之道——快。正是由于瑞幸咖啡的这种快速的打法一直都在持续，并且持续了太久太久，以致于它完全可以将竞争对手甩在身后，而等到它快速建立了规模优势之后，所谓的盈利或许是或早或晚的事情。那么，究竟是什么促使瑞幸咖啡摆脱了财务造假的危机，又是如何在资本市场表现并不尽如人意的情况下实现了逆袭呢？咖啡市场本身的潜能造就了这一切 需要明确的是，无论是瑞幸咖啡是互联网模式，还是传统模式，我们都始终无法忽略的一点就是，瑞幸咖啡是做咖啡的。所以，如果咖啡市场本身没有太多的需求，没有太多的潜能，瑞幸咖啡从一路高歌，再到财务造假陷入谷底，再到实现盈利，完成逆袭，都是不可能的。因此，如果我们要分析瑞幸咖啡实现逆袭的原因时，首先需要想到的就是咖啡市场本身的潜能。据美国农业部(USDA)于2020年6月底发布的《全球咖啡行业发展趋势》，2019/2020咖啡年度中国咖啡产量1900千包，约计万吨，同比减少5%；2020/2021咖啡年度中国咖啡产量2000千包，同比增加，约计12万吨。2019/2020咖啡年度中国咖啡消费量万吨(人均15杯/年)，同比增加。除了咖啡产量不断增高之外，我们看到的是，我国市场上咖啡的消费同样是水涨船高的。当人们的咖啡消费需求不断增加，以店面数量取胜的瑞幸咖啡自然可以顺其自然地可以分到一杯羹。再加上瑞幸咖啡本身在开店选址上的一些独特性，特别是它们与真正意义上的咖啡消费群体的这样一种无缝对接的关系，所以，它可以最大限度地享受到咖啡市场规模不断扩大的发展红利。因此，如果我们分析瑞幸咖啡实现盈利的内在原因，我国咖啡市场规模的不断扩大，需求量的不断增加，才是导致这一切出现的根本原因。一句话，咖啡成就了瑞幸咖啡，少了咖啡，只剩下瑞幸。消费方式的改变成就了这一切 尽管外界一直都在诟病瑞幸咖啡的打法，甚至都在将瑞幸咖啡定义成为一家互联网企业，而不是咖啡企业，但是，我们不得不承认的是，瑞幸咖啡是真正抓住了用户消费习惯和行为习惯的改变的。所以，当我们复盘瑞幸咖啡实现盈利的深层次原因时，正视消费方式的改变所带来的积极影响力，才是保证这一切出现的关键所在。越来越多的咖啡玩家开始不断将线上下单当成是直接触达消费者的方式和方法，并且开始通过互联网化的方式让更多的咖啡用户享受到相关的产品和服务。对于从诞生以来就将互联网与咖啡深度绑定的瑞幸咖啡来讲，可以说是占得了先机。所以，在后来以星巴克为代表的老牌玩家加入到互联网化的阵营里的时候，瑞幸咖啡已经走在了前面。除了通过互联网化的方式尽可能多地满足用户的需求之外，我们还看到瑞幸咖啡有关新零售的相关布局。通过将线上与线下的深度融合，瑞幸咖啡再一次站在了行业发展的前沿。深入分析，瑞幸咖啡的这一系列的战略调整，我们就会发现，瑞幸咖啡率先把握了用户消费方式的改变，并且率先想出方法来满足用户需求的转变，才是保证它可以持续发展的关键所在。不断用最新的方式来改造咖啡行业，并且找到咖啡行业与用户需求的更多的契合点，从而让用户的需求在第一时间得到满足，才是瑞幸咖啡实现逆袭的另外一个原因。以咖啡为核心的产品持续迭代 需要明确的是，咖啡行业本身的市场庞大，并不仅仅只是因为咖啡产品本身，更多地是基于咖啡这个核心产品，不断拓展更多的外延，从而让更多的用户需求得到满足。所以，产品更新迭代的速度，从另外一个程度上可以为我们展示可以获得多少的用户，可以实现多少的用户需求。据有关报道显示，瑞幸咖啡之所以会实现盈利，生椰拿铁的大爆发，在其中扮演了至关重要的角色。所以，无论是开多少家门店，无论是用什么样的方式，如果你的产品本身无法获得用户的青睐，是无论如何都无法实现盈利的。所以，当我们分析瑞幸咖啡的逆袭原因时，还是要将关注点更多地聚焦在产品上，通过产品本身的迭代来寻找到内在的规律。这似乎为我们打开了咖啡市场新世界的大门，即专注于产品的研发，真正研发出用户真正喜欢的产品，才能在门店的规模优势的基础上，让产品的潜能释放，从而让公司的发展可以获得几何级数的增长。反之，如果我们仅仅只是专注于店面数量的急速扩张，而不去思考产品的迭代、创新和研发，那么，所谓的门店，或许真的就仅仅只是一个数字而已，除此之外，再也没有其他的意义了。特别是在规模和效率的发展模式广受诟病的大背景下，我们更加需要回归到产品本身，通过不断研发产品，不断创新产品，让业已拓展的门店潜能得到释放，从而让咖啡的生意越做越大，从而抵消规模无限扩张带来的压力，从而实现营收平衡。现在，新的咖啡创业浪潮开始兴起。以麦咖啡、Manner、Tims Coffee为代表的玩家不断进入到这条赛道当中。值得注意的是，几乎所有的玩家都在将关注的焦点聚焦在了开店的数量和速度上，试图复制瑞幸咖啡的模式。尽管这样一种模式的确可以快速建立规模优势，但是，如果仅仅只是一味地专注于规模，而忽略了产品的迭代更新，那么，所谓的规模优势，或许仅仅只是数量而已。瑞幸咖啡再一次用实际行动向我们证明了咖啡市场需要的是“产品+门店”的双引擎模式，“门店”不断地收集着最广大用户的需求，而“产品”则是将这个最广大用户的需求进行实现，在产品实现之后，再通过“门店”无限放大，从而让自身的发展得到拓展。从“门店”到“产品”，从“产品”再到“门店”的循环模式，告诉我们，核心还是在于“产品”的迭代更新上，只有专注于产品本身，才能获得新的发展。科技的力量造就了这一切 尽管很多人不愿意提及，但是，我们始终都无法撇清瑞幸咖啡与互联网之间的关系。所以，很多人将瑞幸咖啡定义成为一家互联网公司，而不是一家咖啡公司。正是由于互联网模式和打法，才让瑞幸咖啡在很短的时间内就实现了自身的快速发展，从而可以和咖啡巨头星巴克分庭抗礼。如果我们仅仅只是将瑞幸咖啡定义成为一家互联网公司，很显然是有些错误的。我更加愿意将瑞幸咖啡定义成为一家不断迭代的公司。从早期的“互联网+”模式，到后来的新零售模式，再到现在的数字化模式，其实，瑞幸咖啡不断地在进行科技方面的升级。所以，如果我们要为瑞幸咖啡的逆袭寻找原因的话，在它的发展过程当中所透露出来的科技的力量，才是保证这一切可以实现的关键所在。瑞幸咖啡因科技而生，因科技而变，同样因科技为实现了逆袭。笔者认为，以开店为代表的规模化模式，仅仅只能在企业发展早期奏效。等到咖啡行业的市场格局确定，特别是当规模优势不再的时候，再去用规模拓展的方式来促进自身的发展必然将会面临越来越多的问题。这个时候，我们就需要在规模优势之外，找到新的发展模式，科技的作用就会在这一刻凸显出来。在数字化浪潮风靡的大背景下，我们完全有理由相信，咖啡市场下一个决战之地，必然是在于数字化上，而对于业已依靠数字化实现了自身增长的瑞幸咖啡来讲，不得不说再一次都在了行业发展的前列。结语 当瑞幸咖啡实现盈利的消息被披露，外界的目光再一次聚焦在它的身上。对于瑞幸咖啡来讲，实现这一目标，着实是非常不容易的。但是，如果我们深入分析了其中的原因，却又发现瑞幸咖啡实现盈利似乎是顺理成章的。有了咖啡的大市场，有了用户的大基数，有了产品的持续创新，有了科技的助力，瑞幸咖啡的逆袭，似乎不再那样遥不可及。—完—
瑞幸咖啡用半年的时间，在消费行业和咖啡品类市场“激起千层浪”。业界和消费者对其的评价众说纷纭。 笔者尝试换一个视角。我们通过研究瑞幸的内在逻辑，来理解这个所谓网红咖啡的当下和未来。认知瑞幸 一、为什么对标星巴克？1、星巴克成功的核心因素是通过咖啡馆打造、实践了“第三空间”。咖啡是作为第三空间内的传播介质存在。 正如同星巴克前执行总裁霍华德毕哈所撰写《星巴克一切与咖啡无关》的书名，星巴克更多的是传递“以人为本”的文化和体验，而非咖啡本身。 瑞幸咖啡强调性价比和品质这两点，与之对比星巴克，其一，星巴克的消费者关注点不在性价比；其二，星巴克的品质不是其核心优势，例如美国blue bottle才是精品咖啡的代表。而瑞幸的商业模式，无论是从咖啡传达到消费者的方式（外带、外卖），还是突出咖啡本身的品质和性价比，都是紧密围绕咖啡来展开的。二者 有着 完全不同的商业模式 。 瑞幸却对标星巴克。这是 不符合常理 的、很低级 的“一错”。 2、瑞幸咖啡公司创始人钱治亚曾任神州优车COO。过去几年，神州优车所在的出行领域竞争异常激烈，特别是需要面对滴滴、优步这样的全球巨头。神州优车通过定位于专车市场，定位于B2C业务，避开了与滴滴、优步等C2C业务的正面竞争，走出一条差异化的路线。钱治亚作为神车优车的元老、高管，应该是完整经历了该过程， 对于差异化战略与定位较为熟知。 3、中国的消费者，在提到咖啡或咖啡馆时，绝大多数脑海中的第一反应是星巴克——星巴克通过多年的经营，已经完全占据了消费者的心智，成功将星巴克品牌打造成为咖啡这个品类的代表。 综上来看， 瑞幸之所以对标星巴克，应属于一种营销策略 ——是借势星巴克，而不是以星巴克为模板，对标它，同其直面竞争。二、瑞幸咖啡真正的定位是什么？ 1、从瑞幸选择的“代言人”来分析。 以瑞幸高举高打的作风和营销手段，为什么在品牌代言人上请的是张震和汤唯？咖啡在国内主要的消费人群是在年轻一代，李易峰、鹿晗是否更适合？（代言费差异不大，可参考盛世艺星传媒的公开报价）。因为， 张震和汤唯的形象较 “ 小鲜肉 ” 更偏职场、更有气质、更符合成功人士的代表。 2、捕捉瑞幸公开传达的信息。瑞幸咖啡官网首页：“为大型企业、中高端写字楼提供专业咖啡配套。” 3、推测瑞幸创始人的公开讲话。2017年11月，钱治亚在接受媒体采访时谈到，“这个行业里的人一般看单店盈利，但我先看大方向，先普及咖啡，让消费者喜欢咖啡、喜欢我，至于单店到底什么时候打平，什么时候cover成本，是之后再考虑的事情。” 通过上述信息，笔者推断： 瑞幸咖啡是希望将咖啡文化在年轻白领阶层和办公室场景中普及。 （办公市场目前的咖啡消费情况如何、有哪些渠道品牌和消费品牌？）钱治亚口中的“大方向”，或者说瑞幸咖啡的定位就是教育、培养年轻白领（瑞幸咖啡现在的补贴培育方式是否可持续？）在办公室或上班路上喝咖啡的习惯。更进一步的是使企业将咖啡定义为茶歇、商务会议的饮品。（总体上就是B2C+B2B2C两种业务模式）瑞幸咖啡是真的懂咖啡？钱治亚认为，包括星巴克在内的咖啡连锁品牌，一直没解决消费者的两个“痛点”：一是咖啡太贵，二是喝咖啡不方便。 关于该结论，业界和市场的非议颇多，普遍认为钱治亚没抓住真正的“痛点”。例如说“咖啡太贵”，通常情况下，星巴克的消费者对价格的敏感度不高，价格也并非关注的核心要素。姑且抛开上述“痛点”的准确性不谈，瑞幸的客户的消费方式主要是外带、外卖，而星巴克等连锁品牌多为堂食，瑞幸为何要去指出并改革另一个细分市场的“痛点”？判断瑞幸 1、瑞幸的差异化 咖啡作为饮品可以满足人们三类不同的需求： 1）生理需求或者叫功能层面的需求，即提升醒脑； 2）情感需求，即消费咖啡是一种品位、一种身份的象征、是一种时尚，是一种生活、工作态度； 3）空间需求，是可以满足社交需求、是一种第三空间。 星巴克在中国的成功，便是完美地抓住、并解决了消费者的三类需求。但近年来星巴克在中国的后劲不足，最主要的是第二点需求在逐渐消失——消费星巴克已不再能代表小资的身份，不再是很酷、很有调性的一件事。从喝星巴克拍照晒朋友圈现象减少即可窥见一二。 而瑞幸的切入点，就是针对情感需求，它希望通过打造“年轻白领手握一杯瑞幸咖啡的形象”，来传递一种朝气、干练的成功职场精英的文化。2、目标消费者是否能形成共识决定瑞幸的成败 瑞幸模式的成功与否，最核心的是取决于能否在中国培育一批认同其咖啡文化的消费者，即认同并相信 “ 消费瑞幸咖啡等于职场白领 ” ，类似于过去 “ 消费星巴克等于小资 ” 。如果能使得消费者形成这样一种群体共识，这家企业就是有价值的。 在20世纪的美国，百事可乐曾主导过一次这样革命。百事可乐较可口可乐晚问世十二年，但就是这十二年的先发优势，可口可乐在可乐饮料的市场上建立了不可动摇的霸主地位，起初百事采取的是温和进入，用常规手段参与竞争，比如低价促销，但收效甚微，曾两度处在破产边缘。 但在1960年后，百事可乐迎来转机，并逐步实现赶超。主要有四个方面的原因： 1）时代变化，年轻人增多，即消费者构成和消费心理变化；2） 抓住了可口可乐 “ 传统” 的形象，将百事可乐定位、打造成“ 新一代、时尚、年轻” 的代名词，培育了年轻人要喝百事可乐的共识 ；3）营销战略。最著名的案例是在1975年，百事可乐在达拉斯进行的品尝实验，将百事可乐和可口可乐去掉商标，品尝口感，结果表明百事可乐更受欢迎。4）差异化策略。百事可乐通过进军餐饮业，收购肯德基、必胜客等，并将餐厅内的饮料指定为百事可乐，来提升产品影响力和销量。 如今的瑞幸，在天时地利上占据了一定优势，表现在我国社会结构、消费人群正在发生改变；而且在办公室场景和白领人群饮品这一市场也接近是空白。接下来，就要看瑞幸团队，如何在此基础上，运营管理这场战役了。 3、保住胜利果实 若瑞幸成功地实现了消费者教育，培养出一批喝咖啡的白领人群，但 瑞幸并非是其唯一的选择 ，白领消费者还可以将连锁咖啡店的产品外带、便利店的咖啡外带、或者企业为其提供公共咖啡机，那么瑞幸不是为他人做了嫁衣？ 这就是为什么钱治亚会说出那句话的原因“包括星巴克在内的咖啡连锁品牌，一直没解决消费者的两个痛点，一是咖啡太贵，二是喝咖啡不方便。” 关于贵，是因为白领在办公室喝星巴克，并没有享受连锁咖啡馆带来的体验和服务，这部分溢价无法产生价值，故而是贵的，是不合算。 关于便利，瑞幸几乎是围绕写字楼来设点，贴近消费者是他们的最大优势之一。 较于咖啡机，瑞幸能提供高性价比、更好品质的咖啡。 综上来看，钱治亚的上述观点，是在传递给消费者一种理念，即白领人群的咖啡消费，瑞幸才是最好、最优的选择，并希望以此占据客户心智，进而保住教育市场后胜利的果实。瑞幸未来 笔者认为，消费行业是个慢行业，需要时间的打磨和沉淀，单纯的互联网、O2O的打发，撑不起一个优秀、长久的消费企业。 瑞幸咖啡在 抓机遇、抓营销 的同时，若不能很好的在企业供应链管理、产品力打磨（单品的一致性和创新能力）、服务体验以及提炼一句更符合定位的广告语等硬实力上加强，笔者认为其难以走的更远。
从事公关行业的人大概都会感同身受，这个行业最大的好处就是可以跨行业的接触到许多不同类型的产品和客户，这也意味着，行业里的人需要对许多领域的市场进行研究。有时，我们惊讶于有些人会同时跨界去做许多类型产品的营销，杜子建有一个营销理论可以回答：“说到底，营销真正研究的是人，因此，即使传播的平台、方式日新月异，但根本的核心没有改变。”相同的道理，当这些人在跨界做不同的品牌时，其根本核心是没有改变的，改变的只是不同的细分人群、生产方式和价值点。相反，不同的产品及市场尝试，更有利于思考模式的拓宽。我们在思考产品的营销策略时，不要仅仅着眼于同品类的市场的研究，还要拓宽到核心目标人群重叠度高的产品市场进行研究。瑞幸咖啡的营销思路是一个很好的例子，面对重叠度相当高的职场人群，共享单车的营销套路应用于快餐式咖啡，取得了不俗的战绩。但需要强调的是，核心市场的人群重叠度越高可能才会更有借鉴的意义，营销的打法并不总是通用的。此外，今天我们谈论品牌传播的时候，还仅仅只是在思考品牌如何传播吗？我们的媒体载体，还仅仅是传播通路吗？宋代禅宗大师青原行思提出参悟有个很高的境界叫做“看山仍是山，看水仍是水。”我们如今更愿意把品牌传播叫整合营销，是因为今天的市场推广更立体化、精细化、协同化。市场在进一步走向跨界合作及合作模式的多样性，需要企业的相关各环节人员更需具备全局性的战略性思维，今天的自媒体介质也不再只具备传播的功能，更有了渠道的功能。换句话说，线上线下的整合，给产品和品牌带来了更多的销售渠道通路。最直接的体现就是如今的知识付费和社交电商。就知识付费而言，很多课程的销售50%源于大的知识平台，还有50%的销售收入则来源各种自媒体的分销渠道。再看看自媒体的社交电商变现模式。如今的许多自媒体更多的在做自己的“生活馆”。通过对自己粉丝的细分研究，推出一系列类似调性的各种产品进行销售，这类型的自媒体社交电商模式相对单一品类的电商模式更容易形成销售转化。自媒体需要通过不同品类产品的推出持续不断地激活粉丝的购买力，这也会给很多质量好的品牌提供更多的销售渠道及多样的合作方式进行销售转化。这种趋势的变化，也很有可推动如今公关营销公司的转型，出现一些“渠道代理”或“线上经销商”型的营销公司，比如现在的MCN机构，可延伸的更多想象空间。当线上的传播通路也变成销售的通路时，就能打开更多的创意思路：社交裂变、补贴策略、促销奖励、试用种草……相同的底层逻辑，套路都是老的，不过换了更多的包装和组合。再进一步思考：作为一个品牌的产品，是否可以找到消费者重叠度高的不同品类品牌的渠道切入以拓宽市场？品牌如何运用跨界去互换资源，共享双赢？作为一个营销机构如何利用不同的品类品牌去积累渠道资源？漫漫的探索之路，而只有实践才是检验的唯一标准。 （图片来源于网络）