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管理流程与业务流程论文
管理流程与业务流程论文。大学生在毕业之际是需要写论文的，管理流程与业务流程的论文是比较硬核的，这样的论文并不好写。接下来就由我带大家了解管理流程与业务流程论文的相关内容。
随着“知识经济”时代的到来，在竞争日趋激烈的市场环境中，知识经济已经成为社会发展的主导力量，世界各国也越来越重视知识产业的发展，管理咨询业作为知识产业的典型代表正在世界范围内蓬勃发展。我国管理咨询业起步较晚，各企业在业务流程设计、分工问题、人力资源管理等方面与国外管理咨询公司相比存在巨大差距。管理咨询企业如何调整管理模式，优化业务流程，根据市场状况和客户需求不断推出新的服务产品，无疑是其在市场竞争中实现动态竞争优势的重要保证。
1、管理咨询行业相关内容
管理咨询行业是指具有丰富的管理知识和经验，并且掌握了咨询方法的人所从事的高智能的服务事业。管理咨询企业作为典型的知识密集型企业，其核心业务流程和知识密切相关，有着显著的特点：
（1）产品特殊性：管理咨询公司最终产品具有非物质性的特征，管理咨询公司是以知识为资源，针对客户提出解决方案，而客户评价产品是否能满足自身需求，不仅依赖于管理咨询公司提供的“解决方案”，还需要“解决方案”能够得到成功的实施。
（2）公司间业务流程共性大：管理咨询公司整个咨询过程按目标和任务可以划分为五个阶段，即接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段和追踪改进阶段[1]。由于管理咨询业独特的行业性质，其业务流程相对简单，不同管理咨询公司之间的业务流程存在极大的共性，描述性较强。
（3）组织结构发展方向知识化：管理咨询公司组织结构发展的方向是基于知识而非基于职能，把不同知识领域的咨询师划分到不同部门，从而形成企业的组织结构主体，这种基于知识型的组织结构有利于知识流程的顺利开展。
（4）人才密集型企业：管理咨询公司最大的投入和优势在于一支高素质的咨询团队，这些成员大多数都是硕士学历毕业生，或者是高校从事理论研究的教授，或者是拥有丰富实践经验的企业高管。
2、管理咨询公司业务流程优化与知识管理的相互关系
知识管理与知识流程的关系
知识流程即是知识管理流程，而无论开展什么样的知识管理都是要围绕知识获取、知识存储、知识共享、知识应用或知识创新进行的。从某种意义上说，基本的知识管理活动如知识获取、知识创新等组成了知识流程。从知识流程中获取的新的知识是企业知识管理的目标，脱离知识流程，则管理知识公司的知识管理将毫无意义。
知识流程与业务流程的关系
业务流程是指企业设定特定的价值目标而进行的一系列严格有序的活动，这组活动可以有一个或多个输入，产生出一个或多个输出，这些输出对公司客户来说是增值的。知识流程是指为了完成业务流程中设定的目标而开展的一系列具有逻辑的知识活动。管理咨询公司所有的业务流程中必然存在知识及知识流动，并反映成一系列知识活动[2]。知识流程与业务流程之间的关系主要表现在以下三方面：
（1）所有完整的知识流程都是以业务流程中的知识需求为起点，以满足知识需求为终点。
（2）知识流程与业务流程的方向一致，都是以任务为导向。在知识流程中，各种知识活动相互作用以完成业务流程中所涉及相关知识的流动，可以说知识流程是业务流程在知识领域的一种映射，一个基本业务活动可能对应于多个知识活动，同样的一个知识流程中的活动也可能由多个业务流程活动反映。图1为业务流程与知识活动之间的映射关系。
（3）业务流程与知识流程两者之间相辅相成，业务流程为企业提供源源不断的知识来改善业务流程运营效率，畅通的知识流程可以促进业务流程中知识的流动，提高员工的知识水平，促进知识的应用和创造，从而改善业务流程的运用效率。
业务流程优化与知识管理的关系
业务流程优化与知识管理之间是密切联系的。知识产生于业务流程并应用于业务流程中，业务流程优化强调以客户需求为导向，而真正了解客户需求只有通过知识管理收集整理客户信息，建立客户需求数据库，对客户的需求变化作出快速反应 [3]。
3、管理咨询公司业务流程的优化模型
模型构建的指导思想
本文根据ARIS基本建模的指导思想，构建管理咨询公司业务流程的.优化模型。ARIS（architecture of integrated information system）方法即为集成的信息系统架构方法，其核心思想是信息集成，这种思想需要对企业经营过程进行整体分析。ARIS建模方法是从企业组织、数据、功能、控制四个角度对企业业务流程进行形象的描述。其中组织、数据、功能视图的描述是相对独立的，不需要利用其他模块的信息，它们之间的关系由控制视图来描述。
（1）组织视图：在ARIS建模方法中，组织视图是通过组织框图的方式来描述的，具体包括用组织单元、人员、角色、职位、场所等基本元素来全面描述企业组织结构中的各种信息。
（2）数据视图：数据视图是企业实施信息化的基本要素，它描述了企业整个业务流程中所涉及的所有数据。在本文中主要是针对管理咨询公司业务流程中所涉及的知识进行分析，因此数据视图用整理所得的反映业务流程知识结构的知识视图所代替。
（3）功能视图：功能视图主要以功能树的形式将支持企业目标实现的功能结构进行分析，描述面向业务流程分解层次的配置信息，它描述了信息从输入转化为输出的过程。
（4）控制视图：控制视图在整个ARIS建模方法中起到了“黏合剂”的作用，将组织、数据和功能视图连接起来，这也是ARIS区别于其他建模方法的重要特征。
管理咨询公司核心业务建模过程中，首先构建各业务部门的组织视图，以组织模型为基本依据，围绕整个业务流程的实施过程，对过程中所涉及的知识、事件、功能加以搜集、分析、整理和描述，并以此分别建立功能视图和反映数据的知识视图。最后根据各视图的结构，分析各视图之间的关联关系，并通过控制视图加以描述，从而较为全面地展现管理咨询公司核心业务流程。
基于知识管理的业务流程优化模型
本文将知识管理理论引入企业流程优化中，将ARIS基本建模思想与业务流程优化步骤相结合，构建一种基于知识管理的业务流程优化模型。
知识管理为管理咨询公司实施业务流程优化提供了一个新的分析角度。它能够沿着知识流动的路径，帮助企业诊断自身业务流程存在的问题和需要改进的方面，提高业务流程的知识管理水平，从而带动流程绩效的上升。
生产流程管理的论文
基于过程控制的生产管理论文
1、方法与思路
立足于对生产过程精细化管控的需要，结合生产制造体系的管理要素，识别出“生产计划、管理策略，标准体系，管控能力”四个职能战略要素，并提炼出“生产指挥合理，过程控制精准，管理运行高效，标准执行到位，绩效评价科学”的过程管控评判准则。通过对数据、过程和行为的耦合，建设生产过程数据采集、分析网络，识别异常情况，刚性推动管理流程，将生产过程关键环节运行状态、管理行为的实施结果通过数据或图形实时展现。基于对公司过程管控体系的完善、优化，设立适宜的指标管理体系，对生产过程状态的实时分析和评价，为管理决策提供有效的依据，实现过程和结果“两手抓，两手硬”。
围绕职能战略要素，搭建管控平台“贵烟上水平”是贵州中烟落实企业核心价值，赢得未来竞争的首要任务，过程管控能力的提升是奠定“贵烟上水平”重大保证和基石。在卷烟制造体系中，以“作业体系精细化、监管到位及时化、管理提升精准化”的策略导向，引导生产制造体系“作业指挥、生产管理、工艺控制”三大业务活动的开展。牢牢抓住“工序”这个计划的最小单位，对具体的工序开始、结束时间，生产资源准备和配送等环节实施监控，以生产计划执行率的精准性来体现计划管理的目标离散度。通过香糖料、烟丝等核心物料的配置比照和精准分析，计划与实际执行结果的比对，反映生产计划的预测能力。针对岗位，以管理流程为依托，以物料的流转为载体，通过数据统计分析和结果的相互印证，及时识别、整改隐患，推动过程管控能力的提升。“不依规矩，不成方圆”，企业的标准体系是企业判定的标准，是企业运行的准则，是企业行为的规范，生产过程管控就是刚性推动标准体系在生产运行过程的落地，通过对异常情况和隐患的控制，保持过程持续提高的自我驱动能力。持续改进是企业的不断改进和完善，管理策略要使其成为一种正常的工作方法和自然的工作习惯。PDCA循环控制法是推动企业持续改进的有效管理方法，其核心内容是促进PDCA管理环有效运转，要求生产运行的各个环节都应参与到持续改进的活动中来，提升生产运行效率，改善生产运行结果。围绕职能战略要素，建立体现不同层级持续改进对象和改进路径的管理平台模型。根据管理环运行的层面，分为“业务管理闭环”和“决策管理闭环”两个层级，树立“业务管理闭环”支撑“决策管理闭环”，“决策管理闭环”引导“业务管理闭环”的PDCA循环管理思路。
识别关键流程节点，强化过程控制生产过程是一个动态的过程，其中任何一个环节的波动都会影响最终的产品质量。因此，一套严密的管控体系是必不可少的`保障措施。课题组认为，严密的过程管控要从过程数据入手，即建立严密的数据采集网络，设计严密的数据分析模型，制定严密的数据评价规则，从而推动过程管控体系严密的运行。针对具体业务流程，以数据为对象，以行为为目的'，识别关键工序、关键指标，以指标体现管理内容，以权重体现管理导向。基于数据采集、统计、分析和评价规范的前提下，依据标准体系，结合工序特性，以数据为输入，建立指标、指标与指标之间、指标与标准之间的数学分析模型，通过模型中预先设计的判定条件，以图表结合的方式直观体现生产过程运行状态，将过程异常波动因素精确识别到工序、批次、指标等过程基础单元。通过对问题的整改，最终达到对行为规范的目的。强化过程控制，首先是强化关键岗位人员所对应的关键流程，对其履职情况进行写实，将岗位责任的结果性指标落实到作业现场、落实到关键环节，将“谁主管、谁负责”的管理原则落实到位。其次是强化日常隐患排查治理，对发现的问题和隐患及时识别梳理、深入分析，督促责任单位有针对性地采取措施，及时加以整改。最后以过程最小单元为对象，充分利用生产运行过程中收集和整理的各种信息，运用整合、比对、分析等手段，实时客观地反映生产过程控制状态。以评价激励体系为推手，不断推动标准及其执行流程进行优化，形成持续提高的自我驱动能力，逐步提高生产控制精度和工艺管理水平。
管控结果日清日结，消除过程隐患细节决定成败。生产管控重在对管控结果的日清日结，从而及时发现、消除过程隐患。管控结果的日清日结，就是要工序、班组、车间、工厂各层级，对生产现场每天的生产数据进行及时有效的整理、分析和总结，通过数据的规范管理，确保数据的及时性和准确性，让生产、工艺、质量管理人员可以实时跟踪生产运行状态、掌握指标变化趋势等信息，同时可清晰生产过程数据的追溯路径，确认责任人履职情况。这样才能真正落实管控结果的日清日结。对于日常隐患识别排查，通过建立的分析模型，实现丰富的数据校验和预警功能，实时展示生产过程运行趋势，为过程的预防管控提供可靠的依据。对于识别出的问题会在第一时间给予提示，相关人员根据提示信息，可及时发现过程隐患，进而触发整改流程，积极采取措施消除隐患。
确立过程评判准则，实现持续提高过程评判准则，应从具体的事、物和流程着手，对生产过程运行结果进行评判，判断要素落实是否到位，识别过程控制短板，寻求系统的改进方向，推动过程的持续提高。在管理模型的指导下，从管理、过程和结果三个维度对生产过程管控水平进行量化评价，直观体现生产过程管控水平，发现和识别生产过程控制短板。以绩效管理、评优活动等手段，触发公司与工厂、工厂与工厂之间对标工作的互动，分层次、多维度的为生产经营决策管理提供信息支撑，为科学、合理地解决生产经营中存在的问题提供诊断依据，使生产经营的管理决策更切合实际，有的放矢。信息化是实现流程固定化、工作规范化、过程痕迹化、分析精准化、考核数据化、决策科学化的必然手段，是全面提升企业精细化管理水平的必经之路。利用信息化技术可以驱动“PD-CA”管理环的高效运转，追踪整改措施的落实情况，通过对问题的整改，使生产过程获取持续提高的驱动能力，降低问题发生的概率，杜绝重特大事故的发生，加速控制方法的优化，推动工作效率的提高，促进组织执行力的提升，实现标准体系及其流程的有效落地。
2、结语
生产管理水平的提升，应以基础管理上水平为着眼点，以生产过程管控为主线，结合目标管理、对标管理等工作，建设过程数据采集、数据分析、异常情况识别、问题整改、生产过程评价等核心功能的管理平台，实现数据采集、分析的标准化管理，过程控制、问题整改的痕迹化管理，生产过程评价的量化管理。生产过程管控应围绕“管什么、控什么”这一核心问题，建立适合企业生产运行的管控模型，通过各环节共同推动管控模型的有效运转，会让生产过程控制更精细、更精准、更及时，一定会让生产经营决策更全面、更客观、更科学。
确定业务流程梳理的目标是什么，确定了目标之后，在业务梳理流程的过程中，我们才能知道应该朝着那个方向走，这样经过梳理之后才不会出错，并且能够与我们想象中的差不多。
确定小组进行梳理，在提出目标之后，就可以选出一些人成立一些小组，分组梳理业务流程，可以是各个方面都推选出一些人，在选出这些人之后，可以先让他们先熟悉一下，这样有利于开展后面的工作额。
培训，对于选出来的人员进行一些基本的培训，这样可以使他们在进行梳理业务流程的时候可以表现的更加的专业，同时也会更不容易出错，所以培训还是非常有必要的，最好能够请一个比较有时间经验的人来进行培训。
对相关人员进行访问，在梳理业务流程的过程中，可以对相关的人员进行一些调查访问，这样可以帮助我们了解到更多的一些事情，并且也能够在业务流程这一块提出许多有用的意见。
风险设想，这个是非常有必要的额，因为任何一个业务流程都是存在风险，在梳理业务流程的过程中，这个也是必须要考虑到的，所以风险设想是非常重要的，而且在风险设想这一部分一定要小心谨慎。
确定流程，做好一切准备工作之后，所有的细节都落实之后，还可以仔细的在检查一下，梳理好了业务流程之后，那么就可以确定这个流程，然后找寻一个合适的时机公布就可以了。
企业未来的竞争是人才的竞争,作为 人力资源管理 重要内容的绩效管理是所有企业不可回避的重要课题。下面是我为大家整理的企业绩效管理论文 范文 ，供大家参考。
《 预算绩效管理难点及对策研究 》
摘要：预算绩效管理是财政管理的重要组成部分，在规范 财经 秩序、堵塞管理漏洞、促进党风廉政建设方面取得了一定成效。但在实际操作中，如何把握评价部门预算执行标准、缺少评价标准体系及部门行业评价专业性强等问题却给管理人的工作带来了较大的难度。本文通过对当前预算绩效管理的难点进行分析，并围绕解决 方法 提出几点建议。
关键词：预算绩效;难点;对策
一、推进绩效管理面临的难点
(1)绩效管理的理念尚未树立。被管理单位绩效意识淡薄，对绩效管理不理解，不接受，甚至不配合。绩效管理评价人员对绩效管理认识不统一，对绩效管理更多地停留在概念上绩效管理评价人员未能跳出传统财务收支管理以及合法合规管理的思维定式，过于注重微观资金使用情况，未能运用绩效管理的理念指导新时期的管理工作。绩效管理评价人员面对绩效管理存有畏难情绪，不愿过多涉及绩效管理，总感觉摸不到边际，付出与回报不对称。
(2)缺乏完整的预算执行绩效指标体系。目前，财政、管理部门从上到下没有建立统一合理预算执行绩效指标体系，虽然有些部门根据自己部门行业特点针对有些项目制定了相应的评价指标体系，这些指标体系在制定过程中由于所处角度局限性，指标体系不够精细存在一定的片面性。在指标评价体系缺失的情况下，绩效管理评价人员往往会根据掌握的客观材料，凭着自已的主观想像及专业判断，得出自己认为合适的管理评价。不同的绩效管理评价人员，看问题的角度不同，得出的管理结论也不尽一致，因此出具的管理 报告 ，特别是对问题的定性，得不到被管理单位和社会的普遍认可，这在一定程度上影响了管理的公信力。
(3)缺乏判断部门预算执行绩效评价的尺度。绩效评价标准是评价被管理对象效益状况的判断尺度，是提出管理意见、作出管理结论的客观依据。目前，各职能部门尚未建立针对其职能、行业的绩效考核标准，加之绩效管理的内容、组织方式和管理方法因人而异，因此造成绩效管理结果成效不明显。就是同一项目，也会有多种不同的衡量标准，而采用不同的衡量标准，得出的结论会有很大差异，衡量标准的难以确定，给绩效管理评价人员客观公正地提出评价意见造成了困难。
(4)证据收集难，管理风险大。绩效管理更多地需要使用相对宏观、全面且存在一定关联度的数据、资料，这些可能与单位的财务收支活动没有太大的联系，收集的难度较大。若由绩效管理评价人员通过管理方法获取，不仅成本大而且有可能因指标口径、统计不全面导致数据不够准确;若由被管理单位提供，由于缺乏外部数据印证，则会相应增加管理风险。与此同时，绩效管理中往往通过调查、座谈、查询等方式获取管理证据，但在实际工作中，采取这些方法进行管理，时常难以保证证据的充分性。如：对方不愿意配合调查;调查笔录对方不愿意签名;相关的业务资料愿意提供;查询问题回答避重就轻;行业数据资料难以获取等等。
(5)绩效管理评价人员综合素质尚不能适应绩效管理的要求。绩效管理是管理的高级阶段，要求绩效管理评价人员在开展绩效评价过程中不仅要懂财务，还要熟悉宏观经济理论、法律、管理、工程建设、计算机等诸多方面的知识;不仅要有过硬的查账能力，还要有较强综合分析问题和提升管理质量、运用管理成果的能力。当前，绩效管理评价人员具备上述综合素质的综合性人员不多，从而不能对被管理单位财政资金使用情况的经济性、效益性、效果性等方面进行科学的评价。
(6)评价结果应用比较难。当前，各地绩效评价工作大部分是由财政部门牵头在做，主导推进 措施 力度大打折扣，加之技术和和专业技术人员匮乏导致绩效评价报告的整体质量不高，致使在评价结果应用中只停留在反馈意见和通报层面，对报告所提出的问题无法引起单位的重视，甚至不予理睬，使评价工作流于形式，大大影响绩效评价工作的深入推进。
二、加强预算绩效管理工作的对策和建议
(1)完善绩效管理法规建设，消除模糊认识。依法管理是管理的基本原则，只有以法律、法规的形式把绩效管理确定下来，绩效管理评价人员在进行管理时才有法可依。当前，应研究制定绩效管理准则或管理指南，对绩效管理作出框架性规定，初步解决绩效管理管理范围、管理方式的问题。
(2)建立完善科学的部门预算执行绩效评价标准和体系。当前，应加强对财政以及行政事业单位相关历史数据信息进行收集、整理、分析，在此基础上形成一些绩效管理评价标准。具 体操 作上，以市级为单位，按照不同的分类，集合各类专资深和具有丰富工作 经验 者深入调研制定某一类评价指标体系，并在实践过程中不断修改完善形成一套完整的指标体系，各地再将指标体系和形成的评价报告逐级上报汇总，最终形成具有代表性的评价指标体系。近两年绩效管理工作实践证明，评价指标体系的建立完善依赖于长期的绩效管理探索和实践，因此，绩效管理评价人员应在 总结 借鉴以往经验的基础上，通过不断的摸索和尝试，逐步形成科学合理、系统完善和符合实际需要的部门预算绩效管理评价体系和操作规范，以指导绩效管理实践，规范管理行为。
(3)要强化绩效评价业务知识培训，不断提高绩效管理人员水平。由于我国的预算绩效管理工作启动较晚，各地区预算绩效管理工作水平参差不齐，整体业务水平不高，这也是预算绩效管理工作推不到位的主要因素之一。因此要采取各项措施，通过不同 渠道 加强绩效管理人员的培训，建设一支高素质的绩效管理队伍，以全面推进预算绩效管理工作。通过系统的学习培训，进一步提高对绩效管理的认知水平，牢固树立绩效管理的理念，使广大绩效管理评价人员不仅有开展绩效管理的愿望，更要有开展绩效管理的能力。
(4)强化绩效评价结果反馈和应用。绩效评价的最终落脚点就是绩效评价结果是否得到合理的应用。因此，建立和完善绩效评价结果应用机制，责任追究和奖励机制。一是要把绩效评价结果向人大政府和预算部门反馈，与单位预算安排挂钩。二是本着用钱必问效、无效必问责的原则，对财政支出资金存在效益低下和有关问题进行问责，同时财政支出绩效管理突出的单位给以一定奖励。通过强化结果应用，不断增强各部门的责任意识和绩效观念。
《 共青团绩效管理思考 》
又到年终考核时，与团干们分享下中能硅业团委绩效管理的做法及背后的设计。
一、要绩效管理，不要绩效考核
IBM前总裁郭世纳有句很有名的话：“员工只会做你考核的工作，而不会做你希望的工作”，指出了考核对工作推进的重要性。但是近一段时间来，业内出现妖魔化绩效管理的声音。有的学者将索尼等世界知名企业的衰败归罪于绩效管理，有国内异军突起企业的创始人在介绍其成功之道时，指出其一个重要的经验是没有绩效管理，企业早就去KPI了……从事人力资源工作的人都会看得出，这些现象其实是缘自对绩效管理的误读、误操作和僵化认识。认为绩效管理就是考核，事实上，绩效管理不等于绩效考核，也不等于绩效主义。绩效考核本是人力资源六大业务模块之一，现在业界更多谈的是“绩效管理”，因为后者是一个动态的管理过程，而不只是一项业务。中能硅业团委的绩效考核始于2011年，起初只是为了给所有的兼职团干部们牺牲个人时间和精力做团的工作一些奖金性津贴。由于金额很有限，有些兼职团干部并不在乎因为考核分数低而减少的百十元考核奖金，导致考核无法有效推进工作、提高效率、有效激励。此时，笔者在中能团委全面引入了绩效管理。首先考核项目及权重是在月初先发给所有被考核人征求意见，让被考核人心中有数，按计划推进工作。同时月末的考核结果同时发给所有被考核人并允许其对个人绩效评分提出异议，考核人上级予以合理说明或调整。对没有完成工作人员我们会分析是能力问题还是意愿问题，能力问题我们提供绩效辅导，意愿问题我们提供绩效访谈。我们让每一位被考核者明白，希望通过考核不断提升每位团干部的岗位胜任能力，助力团干部的职业生涯发展。团委的绩效管理初见成效。
二、要复合式绩效，不要单一绩效复合式绩效
是指既要有岗位绩效，又要有组织绩效或项目绩效。这样的设计让被考核人和组织目标紧密相连，可以让其明白个人绩效的好坏对整个组织的影响，也明白了自己在组织中的价值，有利于激活每个人的心智能力与内驱力。中能硅业团委的考核分为三级，团委月度工作考核、团委委员月度工作考核和支部团干部月度考核。每个月末，团委会制定次月月度 工作计划 ，基本包括三部分：上级团组织安排工作、集团或公司相关工作以及团委开展工作。这样的设计充分考虑了组织绩效，让中能团委的工作紧密配合上级团组织，积极贴近集团及公司业务，同时还有自主创新。团委委员的考核也包括三部分，结合当月团委月度工作计划，参与当月工作及活动项目评估30%，固定工作项目评估45%，委员本职工作项目评估25%，结合岗位 说明书 中的主要任务列出。支部团干部的考核主要分为参与当月工作及活动项目评估和固定工作项目评估两部分，也与组织绩效紧密相连。
三、要绩效精神，不要绩效主义
何为绩效精神?管理学大师彼得?德鲁克先生的理解是：组织输出的成果大于输入的所有努力的总和，创造出新的能量。简单说就是1+1>2。索尼董事天外伺郎在总结索尼公司的衰败时，说出了这样一段话：“今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢?我认为是因为实行了绩效主义。”他对绩效主义的理解是：业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工为拿到更多报酬而努力工作。在体力工人的管理时代，这句话逻辑上没有错误，但随着全球经济的发展和受 教育 水平的提高，所有组织所面临的共同挑战，就是知识员工全面取代体力员工，团的干部就是知识型员工的代表。知识型员工不单纯为了钱工作，根据马斯洛的需求层次论，人的最高需求是自我实现。因此知识员工时代，我们所提倡的不该是绩效主义，而是绩效精神。绩效精神有四层含义：目标管理与自我控制、组织必须关注员工的优势、关注“机会”而不是“问题”、人员的决策必须体现组织价值观。中能硅业团委会根据绩效考核结果作为评选公司级、市级、省级“优秀共青团员”、“优秀共青团干部”、“五四红旗团支部”的依据。每年“青年文明号”的推选我们也会参考支部团干部的年度考核成绩。绩效考核早已不只是单一的奖金，而是提高到了个人及组织的荣誉。2012年中能硅业团委被上级公司保利协鑫能源控股有限公司授予“度最佳团队”，这是保利协鑫所有公司中唯一一个全部由兼职人员成立的部门获此奖项。2014年，中能硅业团委被协鑫集团授予“最佳 企业 文化 团队”，全集团下属100多家公司，这个奖项只有5个。
四、要“关键”绩效指标，不要“任性”绩效指标
中能硅业团委考核的有效性，还取决于在关键绩效指标(KeyProcessIndicator,KPI)的确定上。“关键”绩效指标的确定，真正体现绩效管理背后的设计，好指标是设计出来的。对团的干部提出了四点要求“坚定理想信念，心系广大青年，提高工作能力，锤炼优良作风”,如何让团干部达到要求，对团组织是个挑战，因为这四个要求看上去都比较“虚”，很难衡量。同样，共青团的四大职能组织青年、引导青年、服务青年、维护青少年权益如何通过团干部落地?也许好的KPI设计可以助我们一臂之力。在中能硅业团干部的月度考核指标中有#中青报推荐阅读#微博话题和《中国共青团》 读后感 ，这两个指标确保团干部与团的最高组织思想保持高度一致。团委单月开展“图说团史学习汇”活动，双月组织团干读书会，都是为了增强团干部对共青团的使命感、责任感，让团的干部志存高远，坚定信念。为了让团干部心系广大青年，我们要求每一位团干部每月要提交“青工思想动态报告”;为了让团干部关注企业发展，我们要求他们每月要提交与“创业创新争先领先”的企业精神相关的“两创两先提案”。这两个考核指标同时也提高了团干部的工作能力及文字水平。我们每月对报告和提案还进行评优予以加分，以提高提案质量。在2015年10月的提案中，就有一位支部团干部结合集团董事长“关于在全集团开展 职业规划 倡议书 ”精神进行青工调研，提出开展员工职业生涯规划讲座的提案，中能团委的“两创两先”提案因此得到了集团董事长的肯定并指示在全集团100多家公司全面推广。团委还每月开展“青工与职能部门领导面对面”或“青工与高管零距离”交流会，要求团干组织支部团员青年参加，组织的人数也列入考核指标，通过这种方式逐渐提高了团干部组织青年的能力。如果团干部也参加座谈，我们要求必须带着支部青年的问题来，由于面对面提到的问题大部分可以得到解决，而且很高效，也不断提升了团干部在团员青年中的影响力。
当然，KPI的确立和权重一定是动态的，比如2012年，团中央要求“团团开博”，微博的影响力巨大的时候，我们要求支部团干部转播中能团委微博的考核权重高达20%-30%，我们也因此在江苏共青团2012和2013年度的微博大赛上斩获丰厚。进入2014年后，微博影响力大幅降低，我们也及时调整了该指标权重。但是调整都是基于对实际情况和需求的分析而做的科学决策，而非任性而为。
五、结语
战略管理中有两大要素——资源和能力，通过绩效管理，要让团干部去挖掘自己的资源，开发自己的能力。对于团组织，更要“整合资源，形成合力”。宜智书记教导我们要“虚功朝实作，难事坚持做”。当我们“有为”，不管在领导心中还是在青年心中，我们才可能“有位”
《 电网 企业管理 中薪酬与绩效管理作用 》
摘要：随着社会经济的飞速发展，各企业的发展也极为迅速，企业的人力资源管理也逐渐受到重视，尤其是在市场体制不断变革的大形势下，人力资源管理也应做到与时俱进，不断地对其进行创新，通过有效的人力资源管理方式来推动企业的经济发展，充分发挥出人力资源管理中的薪酬和绩效管理的作用，为电网企业的稳定发展打下夯实的基础。
关键词：电网企业;人力资源管理;薪酬管理;绩效管理
1对当前电网企业人力资源管理现状的分析
管理理念过于落后，管理创新意识较为薄弱随着社会经济的飞速发展，电网企业的发展也极为迅速，为了保证给人们营造良好的用电环境，提高电力系统的供电质量，电网企业应结合电力市场的发展不断地对管理观念进行改进和创新，才能满足电网企业的发展需求[1]。为了保证给人们营造良好的用电环境，提高电力系统的供电质量，电网企业应结合电力市场的发展不断地对管理观念进行改进和创新，才能满足电网企业的发展需求[1]。当前电网企业在经营发展的过程中，人力资源管理效率不高，管理理念意识不足，导致人力资源管理的最大效能不能有效地发挥。电网企业受到国家宏观经济调控的影响，对新的管理理念还放不开，尤其是一些资历老的管理人员，依旧秉持着传统的人力管理理念，受到传统观念的束缚，使得薪酬制度的分配上缺乏科学性、有效性，无法将员工工作的积极性有效地调动起来，不利于电网企业的可持续发展。
对人力资源的分配缺乏合理性
由于电网企业员工较多、较杂，需要合理做好人力资源的分配工作，才能将员工的最大效能充分地发挥出来，才能为电网企业的发展做好充分的准备工作[2]。然而，作者在对当前一些地区的电网企业人力资源管理的调查中发现，人力资源的分配形势不容乐观，很多电网企业在员工分配的过程中，由于对各个岗位的要求以及员工的综合能力掌握的不够全面，从而造成人力资源分配不合理，未能根据员工的综合素质水平来分配相应的岗位，导致部分员工的实力得不到有效地发挥，对电网企业的经济发展造成极大阻碍。
员工流动缺乏合理性
员工流动主要体现在各个岗位之间，会根据员工的综合素质来安排相应的岗位，当然，在员工的综合素质水平不断提高的过程中，对所在职的工作岗位也应进行适当的改变，在岗位调整的过程中，员工的薪资也会发生变动，这样可以促进员工不断地提升自身的综合素质，更有利于员工工作效能发挥，促进电网企业的快速发展[3]。当前电网企业员工的流动性与岗位的配比性不高，很多地区的电网企业发展观念依旧停留在“铁饭碗，大锅饭”的时代中，员工进入到电网企业分配到岗之后，受传统观念的影响主观能动性不断降低，长期如此将会导致电网企业在发展的过程中不能有效地注入新鲜的血液，从而影响到企业的可持续经济发展。
2发挥薪酬和绩效管理的作用，切实有效地解决当前电网企业人力资源管理中的问题
完善薪酬管理制度，积极改变传统的人力资源管理观念
薪酬管理是企业成员普遍关注的内容，是企业员工最直接的工作目的，在人力资源管理效率中起决定性的作用。薪酬体制的影响因素主要体现在企业自身的效益、员工的工作能力和市场经济的外部环境等方面，科学的薪酬体制能够激励和提升企业的员工的工作热情，使其创造更多的经济效益，而不科学的薪酬体制则有可能造成企业人力资源管理的瘫痪。目前，电网企业从“以人为本”出发，逐步开展以下几个方面稳步推进薪酬改革：在地市局推动划小单位核算，让二级生产机构及县区局对薪酬分配有一定的权限进而更好调动员工的积极能动性、工作热情。二级生产结构只有具有一定的薪酬分配权，才能结合员工的实际情况，制定科学的薪酬制度，通过薪酬激励的方式，将员工的工作积极性调动出来，使员工能够积极的投入到企业的生产中，为企业创造更大的价值。推动规范化用工改革，彻底解决劳务派遣工与职工间的同工同酬问题。在电网企业的员工结构中，由于历史遗留问题，在各个供电局中存在很多劳务派遣工在主营业务中与职工共同工作，但在薪酬待遇、福利等方面却与正式编制的职工存在着较大的差异，导致劳务派遣工心里落差大，在企业中找不到归属感，进而影响工作情绪，影响到电网企业的 安全生产 及和谐发展，同时，也使企业存在很大的法律风险。因此，同工同酬问题改革迫在眉睫。开展岗位胜任能力评价。通过建立合理、科学的评价制度体系，开展员工的岗位胜任能力评价。对照评价结果，结合员工各项技能特点等综合素质，让其上相应的岗位，最大化挖掘员工的工作效率。针对于一些岗位胜任能力低的员工，可以采取调离本职岗位，让能够胜任该岗位的员工上岗，做到各尽其才。推进人员能上能下的理念，打破传统的只上不下的格局，优化电网企业的人力资源结构，发挥员工的最大效能。结合电网企业的实际发展情况以及电网企业员工的实际情况建立科学的绩效管理考核机制，避免中庸化，形式化，防止“分猪肉”式的开展绩效考核。同时通过科学的考核方法，公平、公正、公开的开展绩效考核，打破员工干多干少，干得好与坏等都一样的格局。
建立有效的绩效考核机制，对人力资源的配置进行优化
绩效管理作用旨在通过绩效考核方式提升团队、执行力及工作效率并将影响团队的负面情绪降低或彻底消除。对于绩效管理而言，考核的目的不是简单地进行考核和奖惩，其真正目的在于不断提升员工的绩效进而提升企业效益。在实际工作中，绩效考核结果除了要与员工的薪资挂钩外，还应该与员工晋升、评优评先紧密相连，绩效考核成绩优异的员工可以获得职位晋升、评优评先的资格，籍此充分的调动员工工作的积极性，从而能够激发员工的创造力。制定合理的绩效考核指标(KPI)，及时、实时、动静态结合的方式属地化优化绩效词典，使指标与词典能够真实反映员工的真实工作效率，减少部门、班组、员工之间的摩擦，做到真正意义上的考核量化。同时，对考核结果要及时进行公示，保障员工的知情权、申诉权。切实做到公平、公正、公开的开展绩效考核，真正发挥绩效考核的作用。最后，还应该结合员工的技能、身体素质进行差异化分工，优化绩效机制，通过科学的绩效考核，充分的发挥员工的主观能动性，使员工的才能得到有效的发挥。通过薪酬激励、职位激励的方式提高员工的工作效率，确保员工工作的效能，从而为电网企业创造更大的经济效益，实现电网企业的良好发展。
通过薪酬管理制度以及绩效考核机制的完善，促进岗位人员自我提高
电网企业通过薪酬管理制度以及绩效考核机制的完善，促进岗位员工的自我提高[4]。当然，在电力市场不断发生变革的过程中，电网企业对内部机构也应进行不断地改进和创新，并实施升级、降级的绩效考核指标，甚至是对一些表现极为不好、工作不认真、不思上进的工作人员进行辞退处理，要让员工感到危机感，营造一个物竞天择的工作环境，切实有效地督促员工学习和进步，以此来促进电网企业的可持续发展[5]。例如，广东电网有限责任公司是我国南方电网有限责任公司的全资子公司，简称为广东电网公司，该公司经过多年的发展，共有员工已近万人，供电客户数2952万户，电网的连续安全运行已突破19年。广东电网公司的人力资源管理贯穿各个部门，如，办公室、人事部、人力资源部、财务部、企业管理部、计划发展部、 市场营销 部、生产设备管理部、基建部、物资部、信息部等20多个职能部门(如图1所示)。通过科学的人力资源管理，将近万员工的效能最大程度地发挥出来，促进了广东电网的可持续发展，当然，其中的薪酬和绩效管理在人力资源管理中占有重要的地位，为广东电网公司的发展做出了巨大地贡献。
3总结
综上所述，人力资源管理在电网企业的经营发展中占有重要的地位，要充分发挥出人力资源管理的作用，则必须有效地进行薪酬和绩效管理。通过本文对电网企业人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用分析，作者主要对当前一些地区电网企业人力资源管理的现状进行剖析，同时充分的利用人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用提升人力资源管理的效率，以及促进电网企业发展，希望相关部门将人力资源管理工作重视起来，这样才能切实有效地促进电网企业的发展，提高电网企业的市场竞争力。
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财务绩效论文
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摘 要： 本文站在集团母公司的角度，选取3个一级指标，12个二级指标并设计相应的评分方法和奖惩原则，通过构建集团公司财务绩效评价体系，以此来确切的反映子公司的财务状况、经营情况和现金流问题，评价结果还要与预期指标进行对比，最大程度的保证考核公平公正。
关键词： 集团公司；绩效评价；财务指标
集团公司的绩效考核应该从整体的角度去考虑经营财务指标，财务部门负责集团整体的财务战略及对各子公司的业绩评价与考核。子公司的财务部门独立于其他部门，不是母公司的外派分支机构，但在业务上要接受上级公司的监督并按期向母公司汇报相关绩效情况。绩效评价体系要根据岗位，工作性质和对集团和分公司的贡献来制定。评价结果还要与预期指标进行对比，最大程度的保证考核公平公正。
一、评价指标设计
集团公司制定了考核标准，包括经营评价指标、财务管控指标和职能履行指标三个一级指标，其中，经营评价指标包括：营业收入、成本费用和利润、应收账款回款情况；财务管控指标包括：预算完成效果、会计信息质量、资产管理、合同管理；职能履行指标包括：项目决策能力和民主评价。1.经营评价指标营业收入=主营业务收入+其他业务收入，注意营业外收入不包含在内，是为了将非受控情况剔除。成本费用和利润是根据利润表表计算分析得出。应收账款回款情况=（本年应收账款回款额/本年营业收入）×100%2.财务管控指标预算完成效果考虑的是分子公司实际完成的收入、利润与预算收入、利润的比率关系。会计信息质量是由集团审计部门对会计信息质量进行审计。资产管理由集团公司财务部资产小组负责，定期对分子公司的资产管理情况进行监督和指导。合同管理由集团商务部对子公司合同管理情况进行检查。3.职能履行指标项目决策能力=（实施成功的项目数/子公司总的投资项目）×100%民主评价分为集团测评，中层测评和员工测评。
二、评价方法设计
1.评分方法评分过程首先对十个二级指标赋予不同的权数，考评满分为100分，具体权数见表1。然后按照每一个指标的标准起评分进行加减项的处理，最后计算绩效考核的最终得分，以此来评价各分子公司的财务绩效情况。2.奖惩标准利用计算出的绩效考核最终得分，来评判分子公司的财务绩效情况。综合得分低于60分的分子公司，其经营团队就应该考虑调整，可以通过调整班子成员和财务负责人的方式来进行。得分60~80的经营团队，第二年可以继续完成分子公司的经营计划和财务等工作，但也要对关键岗位进行细微调整。得分80分以上的经营团队，说明整体运行的态势良好，第二年应该再接再厉。
绩效考核得分还可以和业绩奖进行挂钩。综合得分低于或等于80分的，经营团队的绩效奖与经营业绩挂钩的部分应全部沉没；综合得分大于80分低于90分的，经营团队的绩效奖与经营业绩挂钩的部分应全部兑现；综合得分大于90分低于95分的，经营团队成员除拿到正常的绩效奖以外，还应该鼓励其50%的绩效奖；综合得分大于95分的，经营团队成员除拿到正常的绩效奖以外，还应该鼓励其100%的绩效奖。
作者:郭艳秋 单位:沈阳工程学院管理学院工业工程系
参考文献：
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[4]张彦红.集团管控之财务管控研究[J].中国乡镇企业会计,2015(3).
一、财务管理与绩效管理的作用
财务管理对企业的财务活动进行决策和控制，财务管理的目标是实现企业利益的最大化，在财务管理中对财务产生影响的因素很多，包括经济体制环境、经济结构环境、财务税收环境、金融环境、法律制度环境等。由于这些因素的影响，财务人员在进行财务管理时应当具有一定的货币时间价值观念、风险收益均衡观念和成本效益观念。通过各项财务管理活动提高企业经营水平和工作效率，同时在企业的经济效益中发挥作用。绩效管理通过管理者和员工共同参与和实现企业目标所获得绩效的过程。在实现企业目标的过程中，管理者承担着增加员工工作积极性和主动性以便完成工作绩效的使命。通过绩效管理，可以看出员工的努力工作在企业组织中发挥的绩效，从而实现企业的效益。绩效管理将企业的战略目标和个人的绩效目标紧紧相连，从而使员工和企业的目标保持一致。合理的绩效管理可以建立在公平公正的基础上实现多劳多得，并且结合企业的奖惩制度如培训与晋升、薪资等，充分调动员工的工作积极性，发挥个人在组织中的工作效率，通过绩效管理有利于实现人力资源管理其他决策的科学化与合理化。
二、财务管理在绩效管理中的功能与作用
绩效管理包括企业目标的制定、绩效管理的实施、绩效考核与改进等环节，这些环节都与财务管理有着密切的'关系，而财务管理也在绩效管理中起着重要的作用。
（一）财务管理在绩效管理目标的确定和指标设计中发挥着重要作用企业的总体目标和阶段性目标细化后，转化为每个部门和员工的目标，由于企业的总体战略目标和阶段性目标在设立时本身具有一定的财务目标，因此，在这个过程中，财务管理部门帮助企业的财务总目标转化为每个部门或者个人的绩效目标。绩效管理目标和指标的设立让员工明白自己的劳动对公司的影响和作用，也让员工知道自己要做到怎样的状态才能达到公司规定的绩效目标。财务管理在进行绩效指标设计的同时，借助财务算成各种定量指标来进行考核，通过财务管理和人力资源绩效管理的合作使考核指标具有一定的客观性、可行性，从而顺利开展绩效管理的后续工作。
（二）财务管理在绩效管理的监督中发挥着重要作用绩效管理不仅是对结果的管理也是对过程的管理。为了保障绩效目标的顺利完成，人力资源部门在绩效目标的执行过程中有必要对绩效目标各阶段的执行和完成进度等情况进行监督，并根据监督和检查的实际情况来进行合理的指导与改进。绩效目标是一个具体的财务量化的指标，绩效部门完成进度的监控也需要借助财务部门的参与。财务部门根据员工的财务状况和流动如收入、费用支出等进行核算，将其转化为绩效指标，从而实现绩效目标的实时监控。没有财务部门的参与，绩效目标也难以得到实时进度的了解和掌握，因此，也不利于企业领导进行合理的决策调整。所以，财务管理在绩效管理监督中发挥着重要的作用。
（三）财务管理在绩效考核中发挥着重要的作用绩效管理的建立和实施的最终结果是要对企业组织和个人的绩效目标所完成的进度和情况来进行考核。考核的内容很多，影响的因素也较多，需要结合人力资源部门的各种因素和个人的种种表现来进行绩效考核，但是归根究底，最主要的考核依据还是来源于财务部门提供的各种指标。因为财务部门的考核内容与绩效目标息息相关，财务部门的各项指标是绩效目标最直接的体现，同时财务的考核指标也具有客观性和全面对比性，相对于企业指标而言，财务指标更具有影响力和公信力，也更容易得到大家的认可。在绩效目标考核结束后，由于每个部门和个人对绩效的完成情况是不同的，所以就涉及到对部门或个人的奖励和处罚，奖惩的设置若要以金钱的形式或其他实物奖励的方式都需要财务部门的参与，因为只有财务部门才能提高公司的财务状况和企业的经营状况，也只有根据财务提供的数据区设置合理的奖惩比例，以便人力资源部门绩效考核的有效实施。
（四）财务管理在绩效目标修改中发挥着重要的作用由于市场和社会环境多变，可能会导致绩效目标的设定和实际有一定的出入，因此这就需要对绩效目标和绩效管理进行适当的调整或修改。然而在改进的过程中要有一定的依据才能修改更加符合公司实际情况的绩效目标。在进行绩效计划或目标修改时，需要财务部门将原有的计划指标通过修改和完善才能变成改进的指标。另一方面，在进行绩效管理改进的同时，绩效管理是否合理科学都通过财务部门相关的数据变动与绩效管理是否合理而表现出来，财务管理为绩效目标的修改提供重要的依据。
（五）财务管理部门应当主动参与绩效管理与考核的制定要想绩效管理得到有效实施，绩效指标是不可或缺的支撑。绩效指标根据企业的实际发展和经营状况来最终决定，绩效指标均以数据来进行衡量，包含了企业产值、税收、经营效益等内容。对于掌管企业经济的财务部门，可以提供和规划这些数据。无论是企业经济效益、成本还是发展状况、预算状况等，财务部门都能精确的掌握，并且还能提供完善的历史财务资料，属于企业制定部门与员工绩效过程中不可少的依据。除此之外，企业的绩效管理目标还关系着企业的利润，对于计算企业利润的财务管理部门而言，不仅可以准确的计算财务利润，还可以了解各类因素带来的影响。因此，财务部门应当主动参与绩效管理的整个过程，保持绩效指标和企业发展情况相一致。
很难帮得上忙，因为所有公司的财务分析都不可能公开的啊
集团企业绩效效应下的财务会计工作探究论文
企业绩效是企业发展过程中的重要内容之一,科学有效的企业绩效考核不仅能够起到激励员工的作用,而且能够淸晰地展示企业整体的运营情况、收益情况、预期发展情况等，进而便于企业的负责人或管理者及时地做出决策,推动企业战略目标的实现。同时,客观公正的企业绩效评价也是企业再投资或者其他社会因素评价企业整体竞争力的重要依据。绩效评价能够科学有效地展示其关键因素在于财务管理体系内容,财务会计工作涉及面较广且直接关系着企业的价值核心内容,财务会计工作情况可以说是企业绩效应用和实现的重要途径。
作为集团企业,财务会计工作能够掌控母公司、子公司的全部信息,进而从绩效考核的角度将企业目标纵深到每个职能部门甚至每位员工,责任到人,强化集团企业整体的考核体系。
一、集团企业绩效评价的原则以及与财务的关系
集团企业的绩效考评涉及到子公司,其评价过程是层层递交的，很容易存在主观因素，进而影响到绩效整体评价情况。为了更真实有效地凸显集团企业绩效评价的公正,在实际运用过程中应遵循一定的原则。第一,母子公司的绩效评价应该做到量化;第二,评价要关注顾客的需求。对此，不少企业借鉴西方评价内容将绩效评价创新运用,规定要遵循的原则是:企业全体人员的参与,其中包括企业的髙管人员;建立顾客满意度的评价指标体系；绩效实施得透彻和公平;制定评价反馈制度；财务业绩评价方法与其他评价方法相融合;企业绩效评价随着企业战略调整而及时地调整等。
财务绩效指的是企业在运营过程中就财务方面取得的成绩展示内容，主要包括:企业的收益情况、企业整体价值等财务量化内容。财务绩效的展示需要借助财务系列报表内容,诸如:资产报酬率、子公司的各项财务信息等。而财务绩效的最终目的在于促使集团企业绩效的有效实现。财务绩效的优越代表着企业筚效的优越,从这个角度来说，财务绩效是企业绩效量化形式的表现。
二、企业绩效评价中的财务层面彩响因素分析
新背景下的集团企业绩效评价中，虽然一直强调非财务指标的融人,但是财务指标内容是基础性的绩效评价内容,是不可忽略的,且在绩效评价中是占主导地位的。财务指标具有很强的量化性,能够纵深多个角度反映企业的真实情况，更是企业管理者以及外界评价企业价值和综合竞争力的重要依据。企业绩效评价一直受财务层面因素的影响,具体分析如下。
1.财务效益。集团企业的绩效展示最直接的便是财务效益。同时财务效益更是衡量集团企业整体实力的主要依据。是企业获取盈利情况的主要探知途径。集团企业母公司和子公司是分开管理的，财务效益能够分开将其展示，进而便于母公司更清楚地了解子公司的情况，也便于子公司更淸楚地认知自己的运营能力、偿还能力等。财务效益是企业绩效评估其中的一项内容,是对企业财务结构以及运营情况、总价值、未来发展的综合展示,是推动企业正常运营的原始动力。可以说,企业绩效展示的是企业整体的战略目标,财务效益则是促使企业战略目标实现的基础条件，有着不可替代的作用和价值。
2.资产运营。资产运营是企业的运转情况,也是企业资本的循环展示,是财务绩效的重要内容之一,关系着企业的收益情况以及偿还债务能力。企业的资产运营情况是对母子公司整体资产周转情况的表现,诸如:生产资金运转情况、母子公司之间存货或者应收账款的周转等，也是企业运营管理水平的体现。而企业绩效评估的展示目的在于企业收益最大的同时提升企业整体的资产运营情况，多管齐下实现企业利润的最大化。企业绩效评价的关键在于企业资产利用的效率，透过资产利用的效率可以直接看出企业的生产经营情况、管理情况等,是绩效评价不可缺少的内容。企业资产运营的财务比率则能够直接的映现企业资产利用的效率,对企业绩效评价有着很直接的影响。
3.偿债能力。偿债能力是财务绩效的又一重要内容，主要是对企业价值的评估，通过偿债能力评估能够了解企业的财务风险情况，是投资者或者债权人对整体企业实力衡量的依据。一般来说,偿债能力指标低的企业，则资产利用效率较低，甚至会出现资金危机,影响企业的正常运营。而这个也是企业绩效评价的重要元素之一。这个问题可以通过两个方面进行分析,第一,从企业自身来说，就是企业本身资产偿还债务的能力;第二，从社会角度来说，企业的所有资产以及其运营过程中所创造的利润整体偿还债务的能力。偿债能力是企业是否正常运转的关键因素,更是企业绩效评估的重要内容之一。
三、集团企业绩效考核中的财务系列内容
1.预算指标。财务的预算指标是对企业整体战略目标的规划和实施。预算本身是为了企业整体的未来发展情况。从2012年之后,我国对企业考核范畴进行了拓宽和延伸,倡导企业预算考核不应该只注重企业的规模建设,而应该注重企业的内在内容,BP:企业的盈利情况、负债情况、资产安全、财务风险等内容。一般企业的预算指标内容主要是:纯利润、资产负债率、资金周转率、管理费用率、财务费用率等。集团企业不同于一般的企业,在规模建设方面都很有实力，以金德管业集团为例，其工业园8个(包括建设中的）,下设子公司100多个，其预算指标则不能够只依据其工业园以及子公司的数量来评估,而应是对每个子公司的全部信息情况进行评估，即:每个子公司的盈利情况以及集团总部的负债情况、资产安全、财务风险相结合进行展示，借以来更客观地展示预算指标。
2.核心指标。笔者这里说的核心指标主要是企业财务风险的防范情况,也可以说是企业整体的运转、收益指标。其内容有:资产收益率、成本费用率、经济增加值、运营收益率、盈余资金数、财务风险预防情况、资金链风险、融资情况等。将财务风险作为导向内容,更客观、真实地考核企业的实际情况。一般来说，集团企业总部的收益情况是融合了所有的子公司的收益情况，但是其中不乏有子公司是亏损的,单一的以企业现金净流量为负数或者某个率来考核则会让绩效考核失去意义。还以金德管业集团为例,其总部的资产以及收益情况是将所有子公司的'盈利加起来减去亏损子公司的亏损情况，最后得出的是集团企业整体的收益率,而对于财务风险的防范，集团企业应与子公司分开来进行,即:集团总部以整体企业的情况进行分析,制定资产收益率、成本费用率、经济增加值、运营收益率、盈余资金数、财务风险预防情况、资金链风险、融资情况?子公司相对则依据母公司的考核指标结合自己的情况进行调整即可。
3.发展指标。企业绩效考核的出现是为了推动企业的可持续发展,财务绩效的目的也是如此,财务绩效的相关报表可以直接体现企业的整体情况，关系着企业未来的发展情况,财务的系列报表内容能够让管理者更好地决策是再生产还是再投入创新生产等,是直接与企业的运营和经营质量相关的。企业可持续发展的根本在于企业的创新生产、销售方面的情况,而这两方面在实施评估过程中应考虑挑战性原则和关键性原则,应注重从财务角度来进行设计。如??金德管业集团为了拓宽企业发展的道路，在原有的发展基础之上，出台系列的签合同奖励的措施,政策奖励措施由母公司出台,子公司则是执行者的身份。这里的奖励不仅仅是奖励给签合同的员工，给予合同客户更多的奖励措施,以此来迅速占领市场,增强企业自身的综合竞争力。
4.资产管理指标。资产管理是企业发展过程中的根基性内容。企业应注重对其的管理,尽可能较多地增加其保值能力。资产管理作为财务管理的内容之一，是企业绩效评估中的基础内容,主要是:资产保值增值率、产值完成比率、净资产增值率、不良资产比率等。透过这些方面基本能够了解企业不动产的系列信息，进而通过他们对资产的管理也能够间接地反映企业整体的管理水平，大概测算其未来的发展情况等。集团企业涉及的资产较多，笔者认为应该采取资产划分的形式来进行管理，母公司的资产由集团人员进行管理，而分公司情况不同，则可以交由分公司管理，每月固定时间上报相关信息即可。如:金德管业集团的8个工业园中单独设每个资产管理人员对资产进行管理，分公司则由分公司的会计主管负责管理，每月中旬都需要将相关的资产信息上传总部,总部则定期下派人员去核实，双向互动,确保资产管理有效，进而更真实地展示企业实力。
四、集团企业绩效效应下财务会计工作需要注意的问题分析
企业财务会计工作与企业绩效考核有着千丝万缕的关系,在实施过程中财务会计工作会涉及更多的内容,同样也会遇到系列的问题，而任何一种问题都会影响到企业绩效的真实体现。对此,笔者将集团企业绩效效应下财务会计工作需要注意的问题总结如下。
1.财务绩效考核与非财务绩效考核指标相融合。财务绩效考核是企业绩效考核的基础性内容，市场经济竞争的日益激烈决定了企业绩效考核应该是多元化的。对此，笔者认为，集团企业在实施绩效考核过程中应采取财务绩效考核与非财务绩效考核指标相融合的形式进行,借以来全方位地确保企业绩效考评的公正、公平。如:集团母公司、子公司在企业运营过程中是不同的，他们各自有着自己的特点，技术含量、管理水平、产业结构调整等都是绩效考核的内容。因此,财会工作人员在工作中应打破传统考核的局限性,拓宽工作范畴,强化二者指标的融合实施。
2.饼企业内部控制环境打造工作。企业内部控制环境涉及内容较多,包括:企业的管理者、高层管理人员的属性(个人的诚信、道德观、价值观等),企业的管理理念、组织结构、责任划分、人力资源管理等。从宏观角度来说,企业内部控制环境是企业核心文化范畴。企业内部控制环境好坏将直接影响着企业绩效实施过程中的公平、公正与否，关系着其最终的效果真实、全面情况。对此,笔者认为可以结合企业的实际情况,规划内部控制环境并制定相关的制度、措施来进行强化’以无形的力量来推动企业绩效的有效开展。现在诸多的企业集团都明确自己的管理理念,并将其作为自己的品牌效应进行宣传，髙层管理人员的选拔和管理都是多元形式进行的,并将责任到人,确保每个工作环节开展的有效，而财务会计则是以监督的身份出现的，即:对集团企业所行使的一切有着监督和督促作用。如:金德管业集团在企业内控环境打造方面采取的是母子公司相互评价与监督、子公司人员内部财务人员与其他人员相互评价与监督等互动、“转圈”形式进行的。
3.注重母子公司、部门之间信息的沟通和反馈。集团企业绩效考核涉及的是母公司、子公司的所有人员，其实施过程是人性化的,不是为了考核结果而进行考核的，需要考虑的是所有人员的满意情况以及参与情况等。这就会涉及到考核制度、考核方式、考核实施等内容,母子公司、部门之间的沟通与反馈相关事宜。财务人员作为母子公司、子公司之间、子公司部门之间的纽带，应加强信息方面的沟通和反馈,诸如:建立一定的考核对象申诉制度、考核意见交换制度等，打造信息沟通和反馈的平台,借以来确保企业绩效考核的顺利有效进行。如:金德管业集团为了便于集团各个部门之间以及母子公司之间的信息沟通和反馈，每周开设网络会议室；对于子公司的主管领导则每半个月以省为单位开会交流和反馈信息等,强化集团信息的交流和反馈。
总的来说,财务会计工作与集团企业绩效考核指标的制定、实施有着多元化的作用。从管理角度来说,企业绩效考评属于财务管理范畴，而从企业实践的角度来说，财务会计工作是集团企业绩效考核的基础内容,是量化的表现。从财务会计工作角度着手来开展企业绩效考核是经济体制竞争日益激烈发展背景下的必然趋势。笔者认为,集团企业应结合自己的实际情况,强化财务会计工作,推动其可持续发展。
随着经济全球化和信息时代的到来,市场竞争日趋激烈,面对严酷的市场竞争,一个企业要想取得竞争优,求得生存和发展,必须不断提高其整体效能和绩效。实践证明,提高绩效的有效途径是进行绩效管理。所谓绩效管理是指为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通过 程,形成组织目标所预期的利润和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队、个体潜能,使组织不断取得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理,可以帮助企业实现其绩效的持续发展;促进形成一个更以绩效为导向的企业文化;激励员工,使他们的工作更加投入;促使员工开发自身潜能,提高他们的工作满意度;增强团队凝聚力,改善团队绩效;通过不断的工作沟通和交流,发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系,给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。因此绩效管理已经成为现代企业管理和人力资源管理的一个核心内容。鉴于绩效管理的重要性和MS食品公司绩效管理方面存在的问题及不足，本文拟从绩效管理的基础理论出发，结合MS食品公司实际，对其人力资源管理和绩效管理的现状进行分析和诊断，在此基础上探讨如何运用绩效管理理论指导绩效管理体系的设计和实践。本文主要分四个部分： 第一部分是绩效管理概述，从绩效、绩效管理理论的文献研究出发，阐释绩效、绩效管理的概念和绩效管理体系的理论基础。这一部分是绩效管理体系设计的理论基础。第二部分介绍MS食品公司的现状，对其人力资源管理及其绩效管理状况分析，找出存在的问题，以便下一步有针对性地设计绩效管理体系。第三部分是在前两部分的基础上，结合MS食品公司的实际，设计出MS食品公司绩效管理体系。第四部分是对MS食品公司绩效管理体系运行评估，总结存在的问题，以便改进和完善，进一步绩效管理效果。 改革开放以后，特别是20世纪90年代中期以来，绩效管理在我国企业管理中得到了长足的发展，在企业人力资源管理中起到了越来越重要的作用。但是我们必须要清醒地认识到，我国的绩效管理理论研究和实践都是借鉴国外相关理论发展起来的，与我国的国情和传统文化有很多不相适应之处，因而如果不能审慎对待绩效管理，不仅不会提高企业的管理水平，反而会破坏企业的和谐运转。 绩效与绩效管理 1．绩效定义 绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 2．绩效管理 绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队及个体的潜能，是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，提高团队效率；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的关系。 企业绩效管理中存在的问题 一 把绩效考核当作绩效管理 绩效考核只是绩效管理体系中的一部分内容，把绩效管理简化为绩效考核，把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，这是走上了绩效管理的歧途。这样的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，却忽视了绩效管理的沟通性和推动性，没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员上潜在能力，使企业和员工双赢的目的。 根据国家人力资源与社会保障部《关于印发事业单位工作人员收入分配制度改革方案的通知》文件,我国事业单位实行岗位绩效工资制度,其中绩效工资逐步实施。按照发放绩效工资主要体现实绩和贡献为依据,合理拉开档次的原则,首先就是要在绩效考核的基础上,才能发放绩效工资。同时,职工绩效考核还是职工晋升职务的重要内容,结合目前我们实施的岗位设置管理,事业单位聘用制等,如何客观公正地进行职工绩效考核,如何将目标管理和岗位管理结合到绩效管理上来,一直是人事管理中的一个难点。本文结合自己从事的水文事业单位人事管理工作实际,对事业单位职工的绩效考核进行初步探索。 1 正确认识绩效考核 事业单位是依法设立的、从事教育、科技、文化、卫生等公益服务、不以营利为目的的社会组织,这一定位决定了事业单位所应具有的四大特征,即:依法设立、从事公益服务、不以营利为目的、社会组织,其中:从事公益服务、不以营利为目的是事业单位最重要的特征,由此也决定了事业单位的绩效考核与企业的绩效考核有着本质的区别,它不能简单地以利润和经济成本为目标。绩效考核存在三个较大的难点:一是职工绩效考核的评价标准(评价的要素)难以确定;二是绩效考核的评价标准(评价的要素)难以完全定量衡量;三是真正达到考核的目标实现成本较高。目前事业单位实行的是目标管理考核和事业单位岗位管理,实行绩效考核实际上是从目标管理向绩效管理的一个转变,或者说是将目标管理、岗位管理和绩效管理相结合。 事业单位普遍感觉绩效考核推行起来的难度很大,而本次事业单位的绩效工资改革又将绩效考核的问题再次推到了现实--既然是绩效工资,必然要有配套的绩效考核体系,说明绩效考核需要正式研究和探索了。 客观地看除少数相对市场化的单位之外,绝大多数事业单位的绩效考核还处于起步阶段,许多单位的干部、员工甚至还不能完全区别绩效管理、绩效考核、考评、民主测评、目标管理、岗位管理的概念,因此,对于多数事业单位来说,绩效考核的认知程度很低。 绩效管理是一个循环,自绩效计划开始,经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用,形成了一个闭环;经总结提高后,进入下一轮绩效循环;在这一过程中,组织(单位)绩效呈螺旋上升的趋势;而绩效管理的目的,正是促进被考核者达成目标,并实现绩效的持续改进。其中,绩效考核只是绩效管理的一个环节,绩效工资只是绩效考核结果的一种应用方式,绩效考核不是目的而仅仅是绩效改进的手段。 2 绩效考核的要素分析 事业单位通常我们所见到的考核一般指标包括“德”、“能”、“勤”、“绩”,如果是领导干部还包括“廉”。这似乎已经成为天经地义的“规范”。“德”指思想、作风、道德水平;“能”指体通、学识和智能、技能,通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、判断能力、解决实际问题的能力;“勤”出勤、纪律性、干劲、责任心、主动性;“绩”指工作效率及工作效果、工作业绩。对四者的考核基本上是对一个人的全面评估,基于此分析:德、能、勤、绩的考核(包括引申的行为与态度考核等)也不是绩效考核,充其量也不过是对人的评估,还不是正规的绩效考核。 目前,越来越多的行业在绩效考核系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的,即按照其工作性质,员工完成工作的结果或履行职务的结果。换言之,绩效就是组织成员对组织的贡献,或对组织所具有的价值。在组织(单位)中,员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为组织(单位)做出的其他贡献等。任务绩效应该是绩效考核最基本的组成部分。对任务绩效的考核通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行定量评估。 周边绩效指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。就这个角度而言,绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作,但如果其在完成工作的过程中,并没有规范自己的行为,表现出良好的素养,则综合起来考核,这个员工的绩效至少不能算好。对周边绩效的考核通常采用行为性的描述来进行评价,很难进行定量考核。 事业单位的员工考核从目标管理、岗位管理再到绩效管理中,如何进行科学考核?如何在坚持“德、能、勤、绩”考核、坚持岗位聘用考核基础上,实现绩效考核,的确需要进行明确具体的考核指标。 3 绩效考核的考核要素指标确定 为了确保绩效考核尽可能的客观公正,确定考核要素指标、制备一套切实可行的绩效考核方案、确定正确的考核方式方法是前提。 绩效考核要素如下: (1)考核员工基本信息:员工姓名、员工岗位、员工工作部门、考核的起止时间、员工工作内容描述; (2)考核员工目的:分年度例行考核、职务职称晋升考核、工资分配考核、试用期结束考核及其他考核 (3)明确考核定量赋值标准说明:杰出等级分值(100-90),在各个方面的绩效都十分突出,并且明显比其他人绩效优异;很好等级分值(90-80),工作绩效大多方面超出岗位职务要求,工作绩效属于高质量的并且在考核期间一贯如此;好等级分值(80-70),工作绩效满足岗位职务要求,工作绩效属于称职和可以信赖的水平;需要改进的等级分值(70-60),在绩效的某些方面存在缺陷,不能满足岗位职务要求,需要改进;不令人满意的绩效等级分值(60—0),属于工作绩效水平总的来说无法让人接受。 (4)明确考核项目:本着尊重现行事业单位考核现状,参照岗位管理聘用制的要求,以岗位职务为主要的人员分类方法,以员工自身的“德、能、勤、绩”为参考,依据本人的岗位要求目标,按下列项目定量赋值: 1)工作质量;指本人所完成工作的精确度、彻底性和上级的满意程度,体现目标考核中的“绩”的考核; 2)工作效率:指工作是否在规定时间内完成,或者在一定时间内完成的工作数量,体现目标考核中的“绩”的考核; 3)工作能力:指本人的工作实践经验和技术知识水平,以及运用知识的能力,体现目标考核中的“能”的考核; 4)工作的自觉性和可信度:指职工在工作中的自觉行为程度和工作服从领导和员工协调能力,体现目标考核中的“德”的考核; 5)工作勤勉性:指职工遵纪行为、出勤情况,体现目标考核中的“勤”的考核; 6)特殊贡献及特殊失误:反映职工在考核期内,作出的特殊业绩或者因其他原因产生了特殊失误,作为考核项目的补充和调节。 4 进行绩效考核需要的前期工作准备 河北省水文系统自2009年开始,按照河北省的统一布置进行了岗位设置和岗位聘任工作,这项工作的实施,对于绩效管理及绩效考核很有利,应该说,这比目标管理具有很高的可操作性。我们应该在岗位管理的基础上,按工作岗位,首先进行工作岗位分析和工作岗位评价,制定出员工工作内容描述和工作的应达标准,这是绩效管理的基础工作。 工作岗位分析对希望建立绩效工资制度的组织(单位)来说是至关重要的。通过工作岗位分析的产物—-工作描述,对每一个岗位给予准确的定义和描述,制成岗位说明书,以此作为确定岗位评价的依据。 工作岗位评价对绩效考核的作用是不可或缺的。对各个岗位的工作过程、工作环境、工作内容和对应岗工作人员的素质要求等主要方面作一个全面的调查,必须进行科学的岗位评价,就是将所有的岗位按其业务性质分为若干组、职系,然后按责任大小、工作难易程度、所需教育程度、技术高低和创造的价值量大小,通过打分、排序,划分为若干职级、职别,只有进行了工作岗位评价,才能为绩效考核指标的建立提供直接的依据。通过工作岗位评价系统确认的各种工作岗位的相对价值差异,建立客观的绩效考核的指标体系和考核办法,然后将员工的工作表现和这些标准相比较,才能评价员工业绩的优劣。有了客观的评价标准,就可以减少主观因素对业绩考核的影响,才能保证绩效考核的客观性。 其次,在针对目前绝大多数事业单位的绩效考核还处于起步阶段,许多单位的干部、员工甚至还不能完全区别绩效管理、绩效考核、考评、民主测评、目标管理、岗位管理的概念现状,我们在进行绩效考核之前,需要进行广泛的宣传教育,达到广大职工认知和理解,为职工直接参加绩效考核,正确对待绩效考核提供条件。 再次,就是要将绩效考核要素表格化,形成固定的考核表格,以便考核者使用,提高绩效考核的可操作性。 最后,建立完善考核的统计、分析系统,为使用考核结果提供便利。 5 绩效考核需要注意的事项 根据事业单位目前面临着职工年度考核(目标管理)、岗位聘任(岗位管理)考核、以及现在的绩效考核(绩效管理),还有我们水文系统自己制定的“学知识、长本领、促工作、出成果定性定量考核”,考核种类较多,但是,需要注意的是不能相互混淆和相互替代,他们之间有相互联系和相互区别。在某些方面侧重点不同。 在具体操作中,应该以人力资源管理部门为主考核还是应该以员工所在部门为主考核,笔者认为,由于具体岗位的工作内容不同,考核的针对性不易控制,在绩效考核中,应该以员工所在部门为主考核,所在部门员工集体参与,员工独立进行无记名投票考核,人力资源管理部门在宏观控制和集中统计。 是考核就有一个考核的起止期限,存在考核结果的时效性,因此,进行绩效考核应该及时进行,考核结果不能反复使用,应该是动态管理,发现不足,及时更正。 6 结语 进行绩效考核的根本目的就是要通过发挥绩效考核的激励和约束作用来最大限度的调动职工的积极性。通过对员工的绩效考核,使绩效优良者优先评为先进,得到晋升,增加工资;使绩效劣差者,受到降级,降低工资。对员工的绩效考核成为竞争上岗、人员调整的主要依据。但是,真正操作实施,还有许多未作的工作,本文也是属于探索,因为绩效管理还没有正式实施,不对之处,恳请有关领导和同仁给予批评指正。
商业银行经营管理问题研究论文
当代，论文常用来指进行各个学术领域的研究和描述学术研究成果的文章，简称之为论文。下面是我整理的商业银行经营管理问题研究论文，一起来看看吧。
一、商业银行经营管理存在的问题
（一）银行内控机制不健全，规避银行风险不到位
健全的银行内控机制能够有效的对银行风险进行规避，在我国近年来发生的金融事件中，都体现出我国商业银行的内控机制存在问题，造成重大损失。建立健全我国商业银行的内控机制，是银行发展的关键。大部分银行有针对自身发展特点的内控规章制度，但是这种机制在不合理的激励约束下，在支行行长的权利过大，造成相应的监督机制不能够顺利进行的情况下，在电子化控制水平较低的情况下，造成商业银行的内控机制不能够很好地发挥效果，阻碍了商业银行规避风险的能力②。
（二）经营管理的方法落后，无法满足业务需求
尽管我国的商业银行在国际影响下也实行了资产负债比例管理，但是没有很好的进行落实，很多银行都是吸收更多的存款，却忽视了成本，这与外国银行追求效益的目标所取得的效果是截然不同的。这种经营管理的落后，造成我国商业银行的经营管理机制并不健全，使得不能够很好地发挥作用，在竞争中处于不利地位。
（三）分业模式对商业银行造成限制
为了降低风险，我国商业银行实行了分页的经营模式，但是这种方式却导致了我国商业银行的发展受到了限制。这种分页的经营模式，使我国商业银行难以满足企业所需的国际水平的金融产品和业务服务，使一些企业选用外国的银行作为自己的支持后盾。
（四）员工的专业水平不高，易造成风险
银行的许多工作人员只是单纯的完成数字任务，认为只要完成了任务就能够保证银行发展。忽略了员工素质对整体的发展提高作用。
二、商业银行经营管理问题的对策
（一）建立健全适合银行发展的内控体制
在经营管理的改革中，建立健全内控体系是商业银行发展的必然趋势，对于支行行长的权利要进行适当的控制，行长要明确自己的职责，不能盲目行使权利。要强化支行的内控体制建设，通过一系列的方法使支行的内控逐渐的科学化。
（二）改变经营管理模式，提高竞争力
商业银行的根本目的是盈利，因此要在这一目标的趋势下，不断地进行经济管理体制的改革，要运用现代管理技术，加强计算机技术的运用，进行精细的分工，对银行上下进行系统的培训，提高员工的经营管理理念，增强银行的竞争能力。改变经营管理模式还要积极吸收国外的有利经验为自己所用，并且不断地进行创新③。
（三）提高员工的整体素质
要加强员工的思想教育，提高员工的素质，对于员工的岗位特点，进行系统、针对的培训，对于员工的工作银行要进行明确划分，使银行的岗位得到具体的落实，并且岗位责任有人可寻，对员工要进行奖励与约束并存的管理机制，使员工意识到工作责任心的重要性，对员工的知识技能要进行定期的检查，做到用员工之所长，谋银行之发展。
三、结语
商业银行的发展对于我国整个金融业的发展有着积极的推动作用，我国商业银行的经济管理在经济全球化的背景下，竞争能力较弱，跟不上发展的步伐。加强我国商业银行的经营管理，对于一些金融风险起到规避的作用，对于银行自身的发展以及参与国际竞争能力都有很大的提高。
【摘 要】
随着移动互联网、云计算、大数据挖掘技术的不断发展，大数据在银行业领域的应用日趋深入。论文以大数据时代为背景，对大数据在商业银行中的应用现状和存在的问题进行研究。论文运用SWOT分析法对商业银行目前的优势、劣势、机遇和挑战进行分析，发现现阶段银行业在经营管理上的问题，结合大数据应用，从精准营销、客户关系管理、风险控制和用户信用管理四个方面，提出优化商业银行经营管理的策略。
【关键词】
大数据；商业银行；经营策略
1.商业银行业大数据应用的特点
2017年人民银行和银保监会分别在《中国金融业信息技术“十三五”发展规划》中提出，商业银行要引入大数据等新技术，推进大数据基础设施建设，加快推动银行业务创新，加强风险控制能力。大数据已经被提升到了国家战略高度，在银行业运用过程中取得了一定的成果[1]。
数据容量大。我国商业银行长期的业务开展，使得银行业“天然”拥有海量数据，商业银行的主要数据是围绕柜面业务系统、信贷管理系统和风险控制系统等产生结构化数据。商业银行推出的电子金融服务系统，使得一些非结构化的数据信息开始产生，包括指纹和人脸识别等。数据结构复杂，移动互联的发展促使半结构化、非结构化数据爆发式增长。数据资产化，利用价值大。商业银行在稳健经营中对数据的准确性有很高的要求，利用好银行已有的海量数据，应用在客户识别、风险识别和产品营销等不同场景下，更好地实现数据资产的增值。
2.基于大数据应用的商业银行经营策略的SWOT分析
拥有的优势（Strength）
成本控制优势。随着信息技术发展，商业银行能够实现现有业务流程的自动化，大大降低了物理网点的工作人员数量，降低了银行的运营成本。随着云计算能力的提高和技术的成熟，云计算系统中的数据均保存在“云”端，减少关于IT基础设施的建设、单位数据存储和处理的成本。
营销效率优势。商业银行通过本身的海量数据进行深度挖掘，对客户进行静态特征、行为特征、倾向预测三个层次的刻画，构建客户体系，进行营销活动的精确推送。通过分析客户上下游相互关系，了解客户间业务等往来情况，发掘新的潜在客户，确定交叉销售目标，提高了客户服务效率及营销精准度。
风险管理优势。银行在传统风险控制方面积累了丰富经验，这些为大数据挖掘、传输、存储与安全应用提供了相对成熟的基础环境。将大数据、人工智能等技术作为风控工具应用到风险控制工作，提升风险控制效率和精准度。
存在的劣势（Weakness）
业务同质化。我国商业银行盈利的主要业务是贷款业务，少有针对客户需求设计开发的特色产品。因此，大数据的应用范围可以深入其他能够盈利的业务，如银行业的中间业务。利用大数据优势，找准银行的自身业务定位，打造差异化的竞争模式。
数据共享程度不高。各家商业银行均拥有自己的系统，出于自身利益考虑，几乎不存在分享机制，导致大数据基础建设效率低、数据利用率低、在整体上缺乏系统性，各银行只能描绘客户在本行的交易画像，不能展示出客户的金融全貌。
拥有的机会（Opportunity）
强化优势。商业银行传统所具备的安全、稳定、诚信等优势可以通过大数据应用进一步巩固强化。在风险管理中进一步利用大数据，提高银行自身的安全性。在营销方面，不断完善客户画像，了解客户真实需求，实现精准营销。成本控制方面，随着大数据技术的不断成熟，人力成本、设备成本和运营成本也将不断降低[2]。
金融产品的创新。在大数据时代，银行业不断进行产品创新，以满足客户个性化需求。这就需要深入了解客户的核心需求，利用大数据建立数据模型，为其定制专属于消费者自己的金融产品，提升用户的体验满意度。
面临的威胁（Threat）
银行业与互联网金融企业的竞争加剧。信息技术的快速发展，促使互联网金融呈现出爆炸式的发展态势。互联网金融模式具有资金配置效率高、交易成本低、支付便捷、普惠性等特点。互联网企业加快布局金融业，对整个银行业的核心业务产生冲击，挤占了原本属于传统银行业的利润空间。
数据的安全性问题。首先，随着互联网技术的发展，数据量的大幅增加导致了数据的严重失真，大量无序低效的无用信息混进数据库形成垃圾数据，增加信息误读的风险。其次，商业银行运用云平台也伴随着一定的风险：一是网络系统与存储中心可能存在漏洞引起技术安全风险；二是海量客户信息与个人隐私信息的泄露风险。
3.基于大数据应用的商业银行经营管理优化策略
精准营销
大数据应用更强调相关关系释放出的潜在价值。商业银行拥有海量数据，可利用聚类分析，挖掘出更多数据中含有的潜在特性，帮助商业银行进行市场细分。通过大数据挖掘中的关联分析相关关系，发掘新的潜在客户，确定交叉销售目标。大数据不断推进金融产品创新。商业银行通过大数据挖掘为客户提供差异化服务和定制化价格。根据对海量数据的分析预测，建立相应策略模型，掌握客户的消费习惯和行为特征，实现创新式的营销、无缝多渠道的销售、个性化的服务[3]。
客户关系管理
商业银行业务同质化严重，客户管理十分重要。在互联网背景下，金融脱媒现象加速，碎片化金融产品抓住了市场需求，提供差异化产品的同时也剥夺了银行的客户资源。因此，运用大数据挖掘方法可以为商业银行提供更精确的客户关系管理。商业银行可以与其他行业或大数据公司形成合作关系，以获取客户出行、交易习惯等数据，进行客户信用评分，当客户提出需求时，商业银行利用人工智能进行判断。商业银行还可利用大数据更精准地预测客户流失概率，并对相应超过客户流失概率阈值的客户实行定制化客户挽留措施[4]。
风险控制
银行业作为高经营风险的行业，风险控制是其生存和发展的基础。通过大数据技术扩容传统商业银行风险管理的数据源并处理半结构化和非结构化的各类数据，构建大数据风险管控平台，全面收集客户的数据。注重内外部数据的融合，整合银行内部积累的金融信息，同时，获取外部数据或公共信息等数据，降低信息不对称程度，增强风险控制能力。建立风险管控模型，可以借鉴国内外同业的做法，设计符合实际要求的模型，根据实际情况开展训练，输入实际的数据进行模型训练和验证，合理地改进模型的配置参数，提高模型的准确度[5]。
信用管理
商业银行信用风险管理对商业银行的贷款决策具有显著影响。商业银行要构建人工和数据相结合的模式，运用大数据挖掘技术，集合内外信息资源，形成覆盖所有机构、所有客户、所有产品的实时监测分析和预警控制网络，提高信用风险预警水平。利用大数据，实现贷款业务的贷前、贷中和贷后全过程管理。强化贷前风险识别，在客户审批阶段，依托行内信用数据库、评级系统及反欺诈平台，提前对客户可能存在的违约风险进行精准判断；强化贷中审批自主化，大数据信贷审批系统以风控评分卡模型的自动审核为主，加以人工审核进行辅助的模式；强化贷后风险监测，商业银行要建立信贷投放、资产质量等多维度的信用风险日常监测指标体系。
【参考文献】
【1】韩雪峰,朱青,马文捷.商业银行应用大数据的安全风险防范研究[J].江苏商论,2017(11):88-92.
【2】齐贵柱,齐苑博.大数据时代商业银行大数据分析研究[J].财经界,2019,500(01):128-129.
【3】屈波,王玉晨,杨运森.互联网金融冲击下传统商业银行的应对策略研究--基于SWOT分析方法[J].西部金融,2015(1):41-45.
【4】严文枢.关于商业银行大数据应用的思考和探析[J].福建电脑,2014(7):68-69.
【5】信怀义.商业银行大数据的应用现状与发展研究[J].中国金融电脑,2016(8):26-28.
【摘要】
在经济全球化迅速发展以及改革开放不断扩大的机遇中，我国各行各业得以迅猛发展，其中我国银行业的发展举世瞩目，取得了许多长足的进步。但是，机遇与挑战通常是并存的，在银行业场迅速发展的同时，商业银行之间的角逐也逐渐激烈起来。因此，我国商业银行也面临着许多挑战。比如，在商业银行的经营管理中，还存在着许多风险与不足，与此相关的经营管理体制也未能及时的建立健全。商业银行若是想在如此激烈的角逐占有一席之地，就必须对其管理中存在或者潜在的风险加以预测并且进行防范。本论文根据商业银行经营管理中的出现的情况进行分析，通过一些成功经验，提出对风险的预测以及防范策略。
【关键词】
商业银行 经营管理 风险 防范措施
一、商业银行经营管理中存在的风险
（一）银行出现的不良贷款率较高
银行经营管理中出现风险种类十分多，但是主要对银行经营造成影响的是银行资产的质量风险。而对于资产的质量起到关键性作用的.是贷款的质量，许多银行存在的风险大多是由不良贷款引发的。依据近过去几年的数据统计，我国商业银行的不良贷款率相对于国外的主要商业银行还是偏高的，因此得出不良贷款率仍旧是造成我国银行资产质量风险的主要原因之一。
对不同种类企业的还贷能力进行准确评估存在一定难度，这给银行贷款的发放与回收带来困难。对于部分经营能力较强、企业规模大并且实力相对雄厚的企业，这部分企业绝大多数已经具备上市的资格，在相关行业中具有稳定地位。因此，在商业银行放贷中十分抢手，银行也十分愿意向其发放贷款。但是，相对的一些企业经济效益并不是十分理想，对于银行的贷款不能及时返还，造成银行信贷资金的危机，使其流动性受到限制。近年来由于经济增速的下降，大量企业盈利能力降低，对于商业银行的贷款质量造成了一定不利影响。
（二）员工的综合素质不高
在银行经营管理风险中，员工是主要的操作人员。但是，由于不少员工的综合素质以及学习水平不足，也成为影响银行经营管理风险的主要因素之一。员工的总体水平是企业竞争力的直接影响因素。但是我国银行员工的综合素质还不能满足银行业务发展的需求，更有甚者，有部分员工缺乏职业道德素养，利用个人的职位谋取或者侵犯银行利益，在进行工作的同时，出现了挪用公款、贪污等违法行为，对银行业务的发展造成不利影响。其次，就是银行员工的个人工作水平以及经验不足，对经营管理岗位的需求无法满足，缺少长远发展的眼光，不能应对随时出现的风险，成为阻碍银行发展的因素。
（三）个人信用系统的不完善
在银行经营管理中存在的影响因素之一是个人信用系统的不完善。银行业务中的重要组成部分是个人信贷，为了能够让个人信贷能够及时的返还，银行一般是要对贷款人的个人信用进行审查，对于一些没有良好的个人信誉的客户，将不会同意其贷款要求。但是，从银行业务对于个人信用的审查流程来看，普遍存在的问题是，对个人信用审查的不严格以及相关的贷款信用管理体制尚未健全。如今信用系统中涉及贷款人的各种信息以及身份证明并不能对贷款人的信用情况进行真实有效的反映。个人信用系统的不完善以至于出现对贷款人的可支配资金、可抵押的资产或是其收入情况不能全面掌握，或是贷款人出现一些伪造信息的情况。个人信用系统的不完善最终导致的结果是银行的贷款不能在规定时间内及时的收回，从而对整体运转系统造成影响。
二、银行经营管理中的防范策略
（一）资产配置进行优化，降低不良贷款率
对资产配置进行优化，从而降低不良贷款率。这不仅能降低银行风险爆发的概率，还会银行业务的发展有着促进作用。首先，要提高资产的质量，就要对资本的运作水平进行提高。要对银行业务中长期贷款进行科学的设置，使银行的流动性得以保障。其次，对金融科技的创新能力进行强化，将大数据、云计算等技术运用到贷款过程中，收集、分析各类数据，使银行能够精确的了解贷款过程中各种信息，使不良贷款率降低。最后，对于出现的不良贷款采取相应的手段，对其进行约束，并且对审款、放款、贷款等流程进行严格把控，增强信用贷款的管理，推进银行经营的进步以及银行业务的发展。
（二）提高员工综合素质
员工的综合素质与银行能否顺利发展有着不可磨灭的联系，根据这一实际状况，银行应当对员工的综合素质引起重视，增强员工的综合素质，建成一支高素质、复合型人才队伍。第一，在招聘中进行严格要求，对人才的综合素质进行严格的考察与测评，既要对其专业能力进行考评，还要对其职业道德素质以及道德水平进行测评，使其能够保持对工作的热情以及在工作中能够发挥其能动性，积极的承担自己的责任。第二，对银行员工进行定期的培训，提供外出学习先进经验的机会，使其的专业知识不断更新，不断的积累先进经验。第三，在金融市场风云变幻中，银行也必将随之变动。因此，要求员工能够及时掌握市场的行情，通过对市场行情的分析开拓自己的眼界，提高员工对风险的敏感度。第四，要提高员工的综合素质水平，必须要定期的对员工进行考评，严格对其行为进行把关，有助于形成良好的学习氛围，促进员工综合素质的进步。
（三）建立健全信用系统
建立健全信用系统对推进银行经营管理有着关键性的作用，同时也是信贷业务能否良好展开的必要保障。在贷款业务的进程中，信用系统能否建立健全对贷款人的信用审查部分有着重要的推动作用。第一，银行在信贷业务中要完善信用审查环节，对其工作流程严格把关，对贷款人信息进行精确严格的问询，保证其信息的准确性。第二，在建立健全信用系统的过程中，要求银行员工在工作时，要对贷款人的信息填写进行具体的指导，并且明确的对其进行提示，要求其填写关于信用贷款的所有相关信息，包括其可抵押资产、收入来源、总体资金以及贷款资金的用途等详细信息。第三，对于贷款人填写的信息，银行后期应该进行仔细核查，并定期对其进行追踪，使信用系统的健全得以保障，从而降低潜在的信用风险。
三、结语
在经济全球化带动我国银行发展的同时，我国银行的竞争也日益激烈。在各种风险因素的影响下，银行的经营管理也存在着各种不同的风险。在商业银行经营管理中，风险的存在是不可回避的问题。因此，银行应该通过各种手段对已出现的或是潜在的风险采取解决措施或是提前预测，有效的规避风险。只有提高对风险认识的敏感度，才能对出现的风险坦然面对，继而能够使银行能够顺利发展，为我国经济发展做贡献。
第四章 案例分析 华林证券公司绩效管理现状分析1. 绩效管理没有贯彻“以人为本”的思想路线一方面公司在新员工（主要是证券经纪人）入职前的几个月实习当中，没有给实习员工以任何的经济上的补助，包括奖金，交通补助，饭补等，而对于任何一位实习员工，吃食住行都是他们的基本需要，并且好多实习员工都是本科毕业生或者是刚毕业的员工，他们在经济上往往不是很有实力，这个时候公司却没有给予任何的补助，只有在实习员工开发到客户时才给予相应的提成。在这种情况下，实习员工不能全身心的投入到这个开发市场当中，这自然影响他们的工作效率和工作热情。另外一方面公司在实习员工入职前设置的门槛过高，不太符合人本管理的理念。公司要求任何一位实习员工在入职前必须开发到三个有效户（市值一万元以上），这个要求无疑是比较高。对于那些刚要走出校门的本科毕业生，他们没有深厚的社会关系，也没有什么工作经验，再加上这个时候市场行情不是特别号，入市的人本身就少，对于他们来说，开发到一个有效户已经够难了，更不用说开发到三个有效户，这无疑是给实习员工设置高门槛，也给员工增加了巨大的压力。在这种情况下，公司无法真正调动工作地积极性，员工也就不能以十分的热情来融入到开发客户过程当中。这也无形中降低了员工的工作热情度和参与度，实习员工也不能真正的融入到公司整个团队的市场开发业务当中。2. 绩效管理缺乏有效地绩效沟通和绩效辅导长期以来，公司的中层管理人员（比如区域经理）往往忙于业务工作，把所有的精力放在市场开发过程当中，同时呢，自己的部门员工或者团队员工也是遵循着一切用业绩说话的思想路线，把全部精力放在开发客户过程当中；这样直接的后果就是中层管理人员疏于对自己的部门员工进行有效地绩效沟通和绩效辅导等管理工作，在任何一个业务部门中都不同程度的存在着以下达任务指标来代替绩效管理，以考核来代替绩效管理的现象，使一线员工不能得到及时、有效的业务指导，这样一方面影响了员工个人绩效目标的达成及业务技能的提高和工作积极性的发挥，另外一方面也会影响到公司部门任务指标以致公司整体经营目标的实现。3.绩效管理只是简单的停留在绩效考评和采用绩效工资这个也是公司在实际的绩效管理实践中表现出来的不足和缺陷吧，而其实绩效考评只是绩效管理的一部分，但不是绩效管理的全部。就好比如公司在给见习客户经理和一些老客户经理进行一些绩效考评时，很多时候都是以业绩说话，没有业绩一切都免谈，公司给员工的一切薪水待遇都是建立在良好的业绩上面，这种绩效管理明显没有完全考虑到工作态度及工作表现等其他方面。公司采用绩效工资，这个绩效工资是以绩效考评机制为基础，而且在适当的条件下，它可以作为绩效管理的一个激励措施来使用。不同的是，相对于绩效考核，绩效工资它更注重绩效和工资之间建立正式的联系，绩效管理的后端来讲，它有一定的激励效果。但是，本公司实施绩效工资也有很大的局限性。绩效与工资的关系如何确定，绩效如何考核，采用绩效工资的面有多大，对象应该是哪些，公司都很难把握。4. 绩效管理缺乏一套全面有效的评估考核体系I 不同时期不同阶段的业务团队没有采用相应的评估考核方式业务团队按照不同的发展阶段可以分为创利期团队，培育期团队，特殊期团队，公司在这三种不同的业务团队，一直是采用单一的绩效考核模式，这个所谓的绩效考核方式就是以业绩为中心，公司在对这些团队进行绩效考核时，很多时候只有在员工开发到客户时才有可能进行一些必要绩效奖励，就好比如对培育期团队，要是团队里面的实习员工不能在实习期间开发到客户，则公司就对这些实习员工没有任何的绩效奖励，在这种情况下公司无法真正调动起员工的工作热情和工作积极性，当然调动起整个团队的工作积极性也就无从谈起。所以呢，这种绩效考核方式不是以人为本的管理理念所倡导的绩效考核方式，因为它不是以人为本，而是以客户为本，以客户为中心，这种考核方式有着比较强的功利色彩。II 在中层管理人员绩效考核上，是通过营业部总经理、营销中心市场总监、部门正职、同事等多个角度，采取“自我述职+多角度考评打分”的方式，对中层管理人员进行全方位综合考评，这种考评方式不够全面，也不够科学，我们可以把公司的考核方式简化为以下三种类型：①上级考核下级②同事之间的相互考核③自我评价 这三种方式在考核中层管理人员上都能起到一定得考核效果，但是各个方式都有自己的局限性，所以在这个中层管理人员的考核上也需要一定的改进。5.绩效管理没有与员工的职业生涯规划结合起来绩效管理没有将员工的个人目标和组织目标很好的结合起来，没有帮助员工良好建立职业生涯规划，导致很多员工在工作的过程当中士气低落，热情度不高，人员流失率也高。公司在要求很多见习客户经理实习的过程中，没有帮助员工解答职业困惑，帮助员工对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等进行综合分析与权衡，结合员工自己的职业倾向，从而确定最佳的职业奋斗目标。这种情况下对员工来说无法真正了解自己，没能对自己的主客观条件及自己的优劣势进行理性的分析，不利于员工筹划未来并及早确立自己的职业生涯规划；对公司来说员工没有清晰地职业生涯认识，无法调动员工的积极性和热情，这样也就无法充分发挥员工的潜能。华林证券公司绩效管理问题探讨1. 没有以人为本的管理理念鉴于公司在资产规模不是特别大，在行业中只能算中等水平，在竞争日趋激烈的市场环境里面，要获取一定得市场竞争优势，需要不断开拓市场，提高市场占有率，提高企业的竞争力；同时，在这个开拓市场的过程中，借用现在的廉价劳动力这个人才市场优势，降低员工的薪水待遇及相关的补助奖励，这样便能大幅度的降低公司的财务成本和人力成本，以增加市场收益，并提高公司的盈利水平。这种在激烈的市场竞争中为了提高公司的盈利水平和收益而不断在员工上面的薪水待遇降低成本，这无疑不是一个明智的做法。在当今经济已步入知识经济的时代，知识、智力、无形资产无所不在，知识成为经济诸要素中的决定要素，成为最重要的社会力量，决定社会和经济发展的前途和命运；而公司作为一个有效地经济组织，公司与公司之间的竞争也就是组织与组织之间的竞争，而组织之间的竞争毫无疑问是人才之间的竞争，在这个层面上，公司应该把人才当做公司的第一资源；只有把公司的人才使用好了，才能使员工为公司本身开拓更多的市场，不断提高公司的市场占有率，以不断提升公司的竞争优势。伟大的管理学家彼得 德鲁克曾说：经营者的信任不在于改变人，而在于有效活用个人的长处以增强组织的工作效果。每个人心中都认为“我是与众不同的”，管理者用人时，就得考虑员工的个性、特长、价值观，以便有的放矢。建立以人为本的组织文化，让每个管理者都将员工的智慧和创造力看作更为宝贵的财富；让每个员工都树立起这样的理念：我很棒，这里不能没有我!惟有如此，绩效管理才更有效。2 .绩效管理缺乏有效地绩效沟通和绩效辅导在这个信息时代,没有沟通是不可想象的.在某种程度上，沟通是绩效管理的本质与核心，它贯穿了绩效管理循环的始终——制定绩效计划与目标要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通。总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通，以提升绩效的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。也就是说，沟通是无处不在的，它存在于绩效管理的全过程,包括a.沟通绩效理念b.绩效目标沟通c. 绩效过程沟通d.绩效结果沟通。而绩效辅导这个阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，它是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。它强调员工与经理人员的共同参与，强调员工与经理人员之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效过程和绩效目标。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。3. 绩效管理只是简单的停留在绩效考评和采用绩效工资在企业实践中，这是常犯的错误。绩效考评是绩效管理不可或缺的一部分，但不是绩效管理的全部。有效地绩效管理应该是从建立以人为本的企业绩效文化开始，结合员工的个人发展意愿以及公司的发展总体目标确定个人工作计划、目标；然后才是绩效考评，而且这种绩效考评应该是经常性，制度性；考评结果作为激励和发展的依据。本公司却很多时候只是以员工的业绩说话，然后按照业绩不不同给予不同的绩效工资，这种绩效管理只是停留在绩效考评上，只是简单把绩效考评当做绩效管理的一种手段，既没有以以人为本的企业绩效文化作支撑，在这种情况下，公司员工的主动性没有发挥出来，工作热情和参与度也都不会很高，也容易引发员工的抵触情绪。绩效工资很多时候有一定得激励作用。绩效工资将重点放在工作效果上，这样无形中鼓励了员工的短期行为。为突出个人业绩，员工可能会将个人利益凌驾于组织利益上，不利于团队文化的建设，造成员工之间的不和睦，理由有以下两条：1.绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。2.绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织（部门、公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。4. 绩效管理缺乏一套全面有效的评估考核体系在公司的绩效管理实践当中，建立一套全面有效地评估体系对公司的制度建设和文化建设的作用无疑是巨大的。而公司之所以缺乏一套全面有效地评估考核体系，一方面是是因为公司在实际的运作中没有根据不同部门的不同发展阶段和业务基础、赢利能力来区别对待，导致一些培育期的业务团队在绩效考核上没有得到很好的评价，同时在分配资源上也难以达到激励和促进部门业务发展的的目的。这样不利于大团队的建设和组织文化的建设另一方面公司在给中层管理人员绩效考核采取上级评估下级也有一定得缺陷，因为频繁的日常接触，很容易使考核掺杂个人感情，损害评价结果的客观公正性。这种考核方式会出现两个常见的问题：一是由于上级掌握着切实的奖惩权，容易引起下级的本能的防御、抵制。二是上级因怕影响与员工的关系而不愿考核或者敷衍了事。为了解决此类问题，公司在对中层管理人员进行考核前，要加强与员工的沟通；公司没有让员工参与到评估自己的上级，没有让员工参与到公司的组织管理当中，这样员工的主动性不强，所以公司在评估中层管理人员的时候应该让员工参与评估，这样给了员工一个参与组织管理的机会。员工对于自己组织上级主管的授权、计划、组织和沟通等方面的能力都有切身体会，因此能把上级主管的不足之处揭示出来，有利于主管工作方式的完善。同时呢，员工评价能使主管在行驶权利时有所制衡，可以有效地避免武断失误。此外，还有让专家来参与考评和客户来参加考评两种方式，综合以上数种考评方式，会使考评更加科学，更加公正，更加客观的。5. 绩效管理没有与员工的职业生涯规划结合起来公司在绩效管理过程中没有将个人和组织目标很好的结合起来，没有在员工进入公司之后对其进行相关的职业生涯指导。其实上级及相关人力资源经理可以和他们一起分析员工自己的优势劣势等，帮助其客观、全面、深入的了解自己，这样他们对自己的能力和水平都有一个清醒的认识，这样员工就可以更好的进行自我定位，然后在正确的自我定位的基础上，才可以设立更清晰更具体明确的职业目标。同时公司在与员工一起规划其职业生涯时，要注意员工目标与组织目标往一个方向发展。科学的绩效管理要从企业的战略目标向下进行层层分解，到部门到个人。对部门经理及员工的考核指标都是要以实现企业的战略目标或当期重点工作任务来确定的，有效的目标是可衡量的，具体的，结果与企业的发展方向一致的，在制定各层员工的个人目标时，要由其上级主管与被考核者共同协商一致，目标要切合实际，使员工可以通过努力能达到，对员工起到激励作用，对于绩效差的情况，上级主管要与员工进行绩效面谈，及时对员工行为偏差或绩效指标的偏于组织战略的情况进行纠正，通过科学的管理使个人工作朝着组织发展的目标前进。
发达国家的物流实证分析表明，只有独立的3PL占物流总量的50%时，现代物流业才能形成。巨大的需求，广阔的发展空间，是中国3PL的基本情况。2003年我国第三方物流市场的规模已超过600亿元人民币，摩根士丹利预测，中国第三方物流市场到2010年年增长率将达到16%至25%。据IDC（国际数据公司）的调查结果表明，45%的企业将在未来一两年内选择新的物流商，其中75%的企业将选择新型物流企业，而不是原来的仓储运输企业，并且64%的企业将把所有的综合物流业务外包给新型的物流企业，这几个数字反映出第三方物流的市场需求相当可观。 目前我国第三方物流的发展水平仍较为低下，企业对第三方物流的不满意比例高达五成以上。企业面对数量日益增加的形形色色的物流服务商，总是无从选择；第三方物流涉及的服务范围很广，很多物流服务商甚至难以对自己的整体水平做出一个客观的评判。只有对第三方物流企业进行绩效评价与分析，才能够正确判断3PL企业的实际经营水平，提高企业的经营能力，进而增加企业的整体效益。由于物流活动具有多方性、过程复杂性和形成多样性等特点，长期以来，物流绩效的衡量缺乏行之有效的标准。目前，我国物流行业处于发展阶段，如果在建立物流系统的同时，实时进行绩效评价，对不断完善和提高物流管理水平，使其成为企业的“第三利润源泉”具有重要意义。因此，如何科学、全面地分析和评价物流企业的绩效，已成为物流企业迫切需要解决的课题。 多年的实践证明，众多传统的企业绩效评价方法存在如下几方面的缺陷：侧重于单一企业或单个职能部门的评价，不注重供应链整体绩效的衡量；数据往往来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况，导致企业只注重短期利益，而损害企业长远发展潜力；侧重于对事件结果的事后评价，不能对供应链的业务流程进行实时评价分析，使得企业不能及时地纠正经营过程的偏差；只注重企业内部评估，不重视企业与外部利益相关者的关系。因此，在3PL迅速发展的今天，建立一套系统的绩效评价方法，对3PL企业进行准确客观的评价，显得日益重要。 一、3PL企业绩效评价体系建立的原则 在建立3PL企业评价指标体系时，一般应遵循以下原则： （1）系统性原则。3PL企业须针对内外的各种情况都设立相应的指标，系统科学地反映3PL企业的全貌，达到对企业整体的科学评价。 （2）层次性原则。指标应分出评价层次，在每一层次的指标选取中应突出重点，要对关键的绩效指标进行重点分析。 （3）可比性原则。评价指标体系所涉及的经济内容、时空范围、计算口径和方法都应具有可比性，所以在建立体系的时候要参照国际和国内同行业的物流管理基准。 （4）通用性原则。评价指标体系在3PL企业应该普遍适用，同时应在理论和实践的发展变化中具有相对的稳定性。 （5）经济性原则。评价体系应当考虑到操作时的成本收益，选择具有较强代表性且能综合反映3PL企业整体水平的指标，以期既减少工作量，减少误差，又能降低成本，提高效率。 （6）定量与定性结合的原则。由于第三方物流企业的绩效涉及到的客户满意度等方面很难进行量化，所以评价指标体系的建立除了要对物流管理的绩效进行量化外，还应当使用一些定性的指标对定量指标进行修正。 （7）动态长期原则。由于选择3PL企业后，货主方与物流供应商之间是战略伙伴的关系，所以对3PL企业的评价不应该只局限在目前的企业状况，而应考虑3PL企业的长远发展潜力和对企业的长期利益，要与企业的发展目标和战略规划相一致。 二、3PL企业绩效评价体系的建立 根据以上的七条原则，本文建立的绩效评价体系分为三个大类，经过细化的底层指标都可以直接量化或者容易给出定性评价。 1.功能指标：功能指标反映3PL企业各个增值环节的功能实现情况 （1）客户服务水平：缺货频率、送货出错率、顾客满意度、平均交货期、订单处理时间、准时送货率、交货柔性、订单完成稳定性、顾客保持率、每个顾客服务成本、信息沟通水平、事后顾客满意率； （2）配送功能：配送安全性、配送成功控制、产品可得性、检货准确率； （3）运输功能：运输能力、正点运输率、运输经济性、运输车辆满载率、运力利用率、在途时间、运输准确率、商品损坏率； （4）库存功能：库存能力、库存周转率、收发货物能力、库存结构合理性、库存准确率、预测准确率； （5）采购功能：交付期、付款条件、订单处理、与供应商的关系； （6）流通加工功能：工艺合理性、技术先进性、流通加工程度、对消费的促进作用。 2.经营指标：经营指标反映3PL企业当前的经营状况 （1）客户服务水平：缺货频率、送货出错率、顾客满意度、平均交货期、订单处理时间、准时送货率、交货柔性、订单完成稳定性、顾客保持率、每个顾客服务成本、信息沟通、事后顾客满意率； （2）管理水平：产品的残损率、物流系统纠错处理时间、供应计划实现率、设备时间利用率、业务流程规范化、管理人员比重； （3）企业实力：财务投资能力、信息技术能力、设备先进水平、同行业影响力及业务范围、市场占有率、市场增长率、新用户开发成功率； （4）信息化水平：硬件配备水平、软件先进程度、信息活动主体的水平、信息共享率、信息利用价值率、实时信息传输量、信息化投资、客户变动提前期、客户变动完成率、网络覆盖率、平均传输延迟、传输错误率； （5）成本水平：单位产品的物流成本、物流成本占制造成本的比重、物流成本控制水平、每个顾客服务成本，订单反映成本、库存单位成本； （6）盈利水平：净资产利润率、总资产利润率、资金周转率。 3.稳定性指标：稳定性指标反映3PL企业的发展潜力，影响到3PL企业可长期经营，并且与企业长期合作的可能性 （1）客户服务水平：缺货频率、送货出错率、顾客满意度、平均交货期、订单处理时间、准时送货率、交货柔性、订单完成稳定性、顾客保持率、每个顾客服务成本、信息沟通、事后顾客满意率； （2）技术实力：技术人员比重、技术开发经费比重、开发创新能力、技术改造资产比重、专利拥有比例、设备技术领先程度、硬件设施稳定性； （3）盈利能力：净资产利润率、总资产利润率、资金周转率； （4）应变力：信息化系统水平、预测能力、集成度、外部沟通、流程再造与延迟物流； （5）企业聚合力：领导层的团结进取力、职工的凝聚力、员工满意度； （6）经验指标：行业服务时间、提供服务种类、成本节约比例、人才培养与培训、客户稳定性、供应商稳定性、历史合作情况、利益与风险共享性、核心能力、战略观念兼容性； （7）企业形象：员工素质、经营理念、市场信誉、社会责任。 三．3PL企业绩效评价方法和技术 目前国内学者提出的3PL企业绩效评价方法有以下几种：以功效系数法为主、综合分析法为辅的评价方法；用层次分析法进行系统综合评价；采用综合评价方法（模糊理论）对物流绩效进行评价；利用模糊综合评判法对3PL企业绩效进行综合评判；用数据包络分析法（DEA）对物流绩效进行评价；用模糊聚类方法来分析物流绩效；利用效用理论方法对物流绩效进行评价；采用两阶段的物流系统综合评价法（DEA／AHP）等，这些方法各有其优缺点及适用范围，在具体应用时要根据3PL企业具体情况采用。 本文分析了对3PL企业进行绩效评价的建立评价原则，给出了3PL企业比较完整的绩效评价指标体系，希望对第三方物流企业的绩效评价研究起到抛砖引玉的作用。 谈物流企业顾客服务绩效评价体系的建立 副标题： 作者：武汉理工… 来源：《商业时代》 人气：593 时间：2005-10-15 15:51:18 进入论坛 -------------------------------------------------------------------------------- 内容摘要：鉴于顾客服务水平对于物流企业的重要性，本文在明确建立顾客服务绩效评价体系的原则的基础上，对物流企业的顾客服务绩效评价指标的设计，权重的确定以及最终结果的分析方面进行了详细的探讨，为建立科学的物流企业顾客服务绩效评价体系提供了有益的探讨。 关键词：物流 指标体系 SWOT分析 标杆管理 物流是优化资源配置、提高经济运行质量、改善投资环境和提升企业核心竞争力的重要途径。顾客服务水平作为物流企业的直接产出，是衡量物流系统为顾客创造时间和空间效应能力的尺度。日益激烈的竞争使越来越多的物流企业意识到只有提供顾客满意的服务才能获得顾客忠诚，从而获得持续发展能力和竞争优势。 物流企业顾客服务的绩效评价指标设计 基本原则 进行顾客服务绩效评价指标的设计，必须首先明确设计的基本原则： 全面性。指标应能够全面、系统的评价物流企业顾客服务的质量，有效地监督、控制和掌握物流企业顾客服务的全过程。 代表性。影响顾客服务的因素有很多，代表性原则要求选择最关键性因素，在指标设计时要注意在这两个方面进行权衡。 经济性。在设计指标时，应充分考虑到成本效益因素，必须在指标数据的获取成本和带来的效益之间进行权衡。 可操作性。主要是指指标项目的易懂性和有关数据的可行性。这是设置评价指标体系必须考虑的一项重要因素。 相对稳定性原则。相对稳定性有利于指标体系的不断完善和发展。当然，相对稳定性并不排斥依据环境的变化而对指标体系具体内容进行的改进。 基本指标 关于物流企业顾客服务绩效的指标结构，国内外专家已做了大量的工作。通过将物流服务要素分为交易前要素、交易中要素和交易后要素，我们可以从以下三个方面对物流顾客服务的绩效水平进行全面的评价： 交易前要素评价指标： 库存可得率。指企业及时满足客户需求的能力，当需求超过这一指标时就会发生缺货。 目标交付时间。指企业计划和承诺的产品交付时间。 信息能力。指企业满足交易前客户咨询、运价谈判、培训等需求的能力。 交易中要素评价指标： 订单的方便性。指客户通过多种方式进行订货的可能性和每种方式的方便程度。 订单满足率。指一定时期内满足订单的数量与订单总数的比率。 订货周期的一致性。指订货周期的波动情况。 订货周期时间。指客户从下订单到接收货物、完成货款结算的实际时间。 订单处理正确率。指一段时期内无差错的订单处理总数与订单总数的比率。 订单跟踪。指对订单货物所处状态进行跟踪的能力。 灵活性。指满足客户加急发货或延迟发货的可能性以及企业应付突发时间的能力。 货损率。指在物流服务作业过程中发生损坏或灭失的货物金额总数与货物金额总数的比率。 交易后要素评价指标： 票据的及时性。指回单、发票等票据的正确性和及时性。 退货或调换率。指一定时期内退货或掉换的货物总量与发送货物总量的比率。 客户投诉率。指客户投诉的次数与总的服务次数的比率。 客户投诉处理时间。指企业对客户投诉进行调查、采取补救措施，达到客户要求的总时间。 指标权重的确定 虽然上述各指标都能从不同角度反映物流企业的顾客服务质量，但各指标对顾客的重要性是不同的，而且对物流企业顾客服务质量的贡献也是不同的。因此，需要为各项指标配以反映其重要性程度的比例系数，即权重。本文拟用判断矩阵法进行分析。判断矩阵法是利用专家或顾客进行重要性比较的办法判断，具体步骤如下： 选择有代表性的顾客组成一个样本，或者组织若干专家成立评价小组，要求样本或小组成员在互不交流的前提下，比较两个指标之间的重要性，判断矩阵的模型如表1： 在比较时，我们以横向的角度来看，即Amn表示指标Am比An要重要，若此结果为真，则Amn=1，否则Amn=0；纵向项目Am对应的横向数值之和加上1（避免得分为0的情况出现）就为其得分值。我们将所有数据统一在同一表中，如表2： Cmn表示第n个专家或顾客对第m项指标的打分。 权重的计算。计算公式如下： (1) 式中： ——第i项指标的权重； ——第j位专家对指标i的打分。 顾客服务绩效的分析 服务质量的确定 指标体系确立之后，对于容易量化的指标应尽量量化，定性的、不易量化的指标就通过调查问卷的形式来测定顾客的质量感知。我们可以利用级度划分的办法将定性指标与定量指标结合起来，具体操作如下： 在设计调查问卷时将顾客对质量的评价设置为五个级度：好、较好、中、较差、很差。 每个不同的级度分别赋予不同的分值，依次为：。 将定量指标的量化结果也与分值挂钩，转化为相应的分值。 为了下一步评价的需要，在设计定性指标的调查问卷时必须考虑竞争者或行业领先者的因素。 总的服务质量的计算，一般采用加权平均的方法，公式如下： (2) 式中： Y——顾客服务质量的总得分； Xi——第i个评价指标的得分值。 对于定性的指标来讲，Xi是一个得分的平均值，其值可由第i个指标的总得分除于问卷数得到。 服务绩效的评价与分析 服务绩效评价本身不是目的，通过了解服务现状，明确自身的优势和劣势，看清机会和威胁，指导进一步制定和完善顾客服务战略才是根本目的。我们把物流企业的顾客服务放在战略性的重要地位上来考虑，因此，在分析物流企业的顾客服务绩效时，引入了SWOT战略矩阵的分析方法，并将其与当代较为流行的标杆管理的思想结合起来，以期进一步加强分析的目的性和指导性。 将SWOT矩阵用于顾客服务绩效分析 SWOT分析方法，即优势、劣势、机会和威胁分析，它是企业外部环境分析和企业内部要素分析的组合分析。SWOT矩阵用于顾客服务绩效评价（重要性/绩效矩阵）如图1： 竖轴从高（顶部）到低（底部）代表重要性，横轴从低（左）到高（右）代表绩效。区域1具有高重要性、低绩效的特征，在该区域的特征最需要改进。区域2具有高重要性、高绩效的特征，在该区域的特征需要保持。区域3具有低重要性、低绩效的特征，在该区域的特征需要维持。区域4具有低重要性、高绩效的特征，对该区域的特征需要具体分析。 标杆管理的思想 标杆管理思想是以那些领先的企业作为基准，将本企业的产品、服务和管理措施等方面的实际状况与这些基准进行评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选取改进的最优策略。标杆管理的基本构成有两个因素，即最佳实践和衡量标准，所谓最佳实践，即指行业中的领先企业，他们在经营管理中所推行的最有效的措施和方法，这些企业应与本企业有着相似的特点，称为标杆企业。所谓衡量标准则是指能真实客观地反映经营管理绩效的一套评价指标体系以及与此相应的作为标杆的数据。 SWOT矩阵和标杆管理的综合运用 将标杆管理的思想融入重要性/绩效矩阵，其方法是在重要性/绩效矩阵中添加与本企业相对应的标杆企业的绩效指标，为了更为直观、清晰的体现本企业在顾客服务方面与先进企业之间的差距，采用了将差距量化的方法。具体做法是：以行业平均水平为基准单位，将已测算出来的本企业和标杆企业的有关绩效值与行业平均水平之差再比上行业平均水平，得到的数值代替以前的绩效值。在计算时要注意不同性质的指标计算方法的细微差别，例如票据的及时性是越快越好，而客户的投诉率是越低越好。运用这种方法，能够很容易的通过坐标轴的形式将与行业平均水平和标杆企业的差距明显的展现在管理者的面前。以交易后的四个指标为例： 结点从上到下依次表示客户投诉率、客户投诉处理时间、票据的及时性和退货或调换率，实线代表本企业的绩效，虚线代表标杆企业的绩效，中间实线代表行业平均水平。从这个矩阵图2中可以看出：在客户投诉率和票据的及时性方面，该企业超过了行业平均水平，但离标杆企业仍存在一定差距，需要继续努力；企业需要投入大量资源尽快改进的是客户投诉处理时间，不仅低于标杆企业的水平，而且低于行业平均水平，是企业的一个瓶颈所在，也从另一方面证明了企业的服务还有很大的改进余地；退货或调换率由于顾客的关注度较低，对服务质量的贡献较小，企业不必为此投入太多的资源，但仍需逐步改进。 参考文献： 1.李万秋.物流中心运作与管理.北京：清华大学出版社，2003 2.赵林度.供应链与物流管理.北京：机械工业出版社，2003 3.王方华.营销管理.北京：机械工业出版社，2002 4.苗敬毅.SWOT分析在顾客满意度研究中的运用，山西统计[J]，2003
国家职业资格统一鉴定（国家职业资格二级）论文题目： 浅谈企业物流成本管理姓 名：准考证号：所在县市：所在单位：摘要：随着市场竞争的加剧，中国经济的快速发展，中国的物流业正在迅速发展，成为广受关注的一个经济热点。本文阐述了企业物流成本管理，并结合物流发展的新情况提出了中国企业物流,降低物流成本的途径。关键词：物流 成本管理 资源整合途径在企业经营活动中，物流是渗透到各项经营活动之中的活动。物流成本就是用金额评价物流活动的实际情况。现代物流成本是指从原材料供应开始一直贯串于将商品送达到消费者手上所发生的全部物流费用。由于物流成本没有被列入企业的财务会计制度，制造企业习惯将物流费用计入产品成本，商业企业则把物流费用与商品流通费用混在一起。因此，无论是制造企业还是商业企业，不仅难以按照物流成本的内涵完整地计算出物流成本，而且连已经被生产领域或流通领域分割开来的物流成本，也不能单独真实地计算并反映出来。无论是企业物流还是物流企业，如何对自身物流资源进行优化配置，如何实施管理和决策，以期用最小的成本带来最大的效益，都是它们所面临的最重要问题之一。物流被看作是制造企业最后的也是最有希望降低成本、提高效益的环节。一、企业物流成本对物流成本进行分类可以向管理者提供更多对决策产生影响的细节问题，但企业的物流活动是按照功能的不同来组织进行的，如订单处理、运输等，而且大多数企业采用帐户划分成本，物流成本无法单独列示，因此，划分物流成本任务艰巨。企业物流成本是指企业进行采购、销售、生产等与物流相关活动的成本总和。物流总成本是企业管理物流运作的重要指标，如何在不降低服务水平的前提下，降低物流总成本是企业的一项经营目标。它包括：1、运输成本运输成本是指企业对原材料在制品以及成品的所有运输活动所造成的费用，包括直接运输费用和管理费用。为降低物流总成本需要严格控制在运输方面的开支，加强对运输的经济核算。2、存货持有成本一般来说，存货可以占到制造商资产的20%以上。存货持有成本有些概念区分模糊，难以确定，所以，目前许多公司只是以当前的银行利率乘以存货价值再加上其它一些费用，作为存货持有成本。实际上，存货持有成本包括存货资金占用成本、存货服务成本、存货风险成本和调价损失等。3、仓储成本大多数仓储成本不随存货水平变动而变动，而是随存储地点的多少而变。仓储成本包括仓库租金、仓库折旧、设备折旧、装卸费用、货物包装材料费用和管理费等。4、批量成本批量成本包括生产准备成本、物料搬运成本、计划安排和加速作业成本以及因转产导致生产能力丧失等。5、缺货损失主要是指由于不能满足客户订单或需求所造成的销售利润损失。6、订单处理及信息成本订单处理是指从客户下订单开始到客户收到货物为止，这一过程中所有单据处理活动，与订单处理相关活动的费用属于订单处理费用。IT成本指与物流管理运作有关的IT方面的成本。包括软件折旧、系统维护及管理费用等。7、采购成本采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用。包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。8、其它管理费用其它管理费用包括与物流管理及运作相关人员的管理费用。单项物流活动成本降低必将导致其它部分成本增加，处理不当，甚至有可能导致总成本的上升。物流总成本分析是进行一体化物流管理的关键，运用总成本分析法可以有效管理和实现真正意义上的降低成本。物流总成本是企业管理物流运作的主要指标，但物流总成本本身并不能反映企业的物流运作好坏。通过物流总成本的统计分析，使企业可以从全局的角度了解自身的物流运作现状，明确目前关键的瓶颈问题以及突破口，提出解决的方法，以提高企业整体的运作绩效。二、物流成本管理与控制企业经营的一个重要目标是以最小的投入换取最大的收益。而实现这一目标的最好途径是成本管理，物流成本的控制是对成本限额进行预算，将实际成本与目标成本限额加以比较，纠正存在的差异，提高物流活动的经济效益。一般地对物流成本加以控制可采用生产率标准、标准成本和预算检验物流绩效等方法。战略成本管理是一种全面性与可行性相结合的管理技术，使企业在产品企划与设计阶段就关注到将要制造的产品成本是多少，战略成本管理最关键的因素是目标成本。作业基准成本法（Activity-Based Costing，简称ABC法）就是一种战略成本管理方法，作业基准成本法由与在20世纪80年代末提出，所谓ABC法，是按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。利用ABC法可以改进优化作业链，减少作业消耗，提高作业质量，并在整个作业生命周期内进行战略成本管理。作业基准成本法不但是一种较为先进的成本计算方法，通过作业成本管理对企业战略成本进行管理，为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息，也为企业进一步改进成本控制和战略性规划与决策提供了更为有利的依据和标准。三、降低物流成本的途径（一）基本途径通过对企业物流成本的分析，降低物流成本的基本途径有以下几种：1、通过效率化的配送来降低物流成本企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。2、利用物流外包降低企业物流成本，降低投资成本。企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。3、借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确，迅速的进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。4、加强企业职工的成本管理意识把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。5、对商品流通的全过程实现供应链管理使由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本。（二）通过资源整合来降低物流成本由于物流资源不能有效配置，物流在企业生产成本中所占的比重居高不下，通过资源整合来降低物流成本已经成为企业所必须面对和亟待解决的问题。1、降低物流成本的重要性由于目前大部分生产企业的物流活动以公路运输为主，运输成本的偏高大大加重了企业的负担，使企业物流成本所占比率过高，企业竞争能力也因此而受到影响。造成我国物流成本居高不下的原因很多，其中，物流资源配置效率低下是重要的一个方面。由于物流资源不能有效配置，我国物流效率低下，资源浪费严重。特别是在公路运输方面，我国公路汽车物流的空驶率达到了很高的程度。据中国物流与采购联合会副会长戴定一介绍，我国车辆的运输成本是欧洲和美国的3倍，全国运输汽车的空驶率约37％，其中汽车物流企业车辆空驶率高达39％，存在着回程空驶、资源浪费、运输成本高等问题。事实上，过高的物流成本最终损害的还是消费者的利益。由于物流成本在全部生产成本中所占的比例达到了百分之十几，直接导致消费者的购物金额中有相当一部分是“冤枉钱”。在目前商品整体下跌的情况下，厂家不可能通过价格因素来转嫁物流成本，就可能会在产品质量和服务质量上打折扣，这样，最终受损失的还是消费者。2、整合运力是关键造成物流资源浪费和影响物流效率的一个重要因素是区域壁垒。例如目前，各汽生产企业内部基本上已实现了信息化管理，尤其是以三大汽车集团为代表的汽车制造企业信息化程度更高。但企业间的信息化，特别是汽车生产企业间的横向沟通少之又少，基本上处于相对封闭状态，汽车生产企业在汽车物流方面实行“各自为政”的运作方式，生产企业之间、物流企业之间实施壁垒及保护，汽车物流资源共享缺少综合信息平台的支持。各大物流企业也自成体系，信息保密，未能进行有效合作。有的地方汽车产销量大，但物流能力不足；而有些地方汽车产销量小，物流资源过剩，这种资源分配的不平衡，在一定程度上阻碍了汽车市场的发展。大众中国运输部经理范伯德对此深有感触，他表示，由于历史的原因，一汽大众和上海大众都建立了完全独立的物流体系，各自为政，缺乏协调与合作。在整车运输方面，两家企业都存在空驶率偏高的问题。如果能将南北大众的运力加以综合利用，实现信息和资源的共享，就能大大节约运输成本。在整车物流方面，有的企业为了满足市场需求，自建运输网络、投资仓储设施、船舶、铁路专用线和公路运输队伍，呈现重复建设现象。为保障峰值物流需要，自营物流还需要储备一定的物流能力，据估计我国几大汽车生产基地每家的过剩运力约为20％，造成运力资源分散、发展不均衡、闲置和浪费。而国外汽车制造商普遍采用第三方物流总承包的方式，就有效地解决了这一问题。3、调整水陆运输比例在物流领域，水运的成本要比陆路运输低20％－30％，国内四大航运集团之一的长江航运集团（以下简称“长航”）提供的数据表明：从长春运输到广州的轿车，每辆车的陆路运输成本约为3800－4000元，而海运只需要2500－2800元，比陆路运输节省30％的成本。当然，海路运输的成本优势也是在一定范围之内的，在短途和小量的运输中，陆路运输仍然具有海路运输所无法比拟的优势。因此，根据企业货物的多少和运输距离来调整水路和陆路运输比重，使其达到一个合理的比例对于许多企业来说已经是当务之急。中国水运物流市场拥有巨大的潜力，中国绵延的海岸线，是一个顺畅廉价的运输系统。相信随着成本压力的不断增大，势必有越来越多的汽车企业采用水路运输来降低物流成本。结 语无论是物流企业还是企业物流，当我们通过物流成本管理，优化物流方案的时候，都能给供应链上的企业带来丰厚的利润，通过物流成本节约，能盘活资金链，实现企业低成本、高效率运作。这样企业就能以最优质的服务赢得最高的客户满意度。最终实现企业物流的可持续发展。参考文献 ：1.《浅谈中小物流企业的发展方向》作者：金新峰 .《中国物流与采购》作者：靳伟 2003年第3期3.张苏，詹荷生．《企业物流的战略发展：物流服务．》北方交通大学学报 1994年04期4.财务顾客网.深圳物流网此文为本人2008年物流师毕业考试论文答辩考卷，仅供学友参考之用。谢谢！！！！！！
物流管理是企业为实现自身经济管理目标，通过对企业外部环境和内部条件的分和整合而制定的长远性的、全面的物流发展策略。 下面是我为大家精心推荐的3000字物流管理论文 范文 ，希望能够对您有所帮助。
物流战略管理研究
摘要：在新的经济形势下，物流产业搭上我国十大振兴产业的末班车，这是国家从战略高度做出的决策，体现了物流在国民经济中的重要地位。物流战略管理是从企业的整体出发，制定发展战略，实现企业的总体目标，进而增强我国综合国力和国际竞争力，以实现中华民族的伟大复兴。
关键词：物流战略管理 SWOT 战略控制
一、物流战略管理的基本内容
(一)物流战略管理的含义
物流战略管理是企业为实现自身经济管理目标，通过对企业外部环境和内部条件的分和整合而制定的长远性的、全面的物流发展策略。
(二)物流战略管理的特征
1.目的性 企业物流战略的制定与实施服务于一个明确的目的，即现代企业在激烈的竞争环境中能够生存和发展。
2.长期性 物流战略管理的长期性就是在环境分析和科学预测的基础上发展未来，为现代企业谋求长期发展的目标和对策。
3.竞争性 企业物流战略必须面对未来进行全局性的设计和规划，以确保企业的竞争优势和活力，使 企业战略 具有对抗性和战斗性。
4.系统性 任何战略都有一个系统的模式，既要有一定的战略目标，也要有实现这一目标的途径和方针，还要制定政策和规划，并构建一个战略网络体系。
5.风险性 物流战略考虑的是企业的未来，具有很多的不确定性，进而就存在风险。要求决策者根据环境的变化及时调整战略，以应对风险。
(三)物流战略管理的目标
1.降低成本 降低成本是指战略实施的目标是使与运输和存储相关的可变成本降到最低，通过寻找和评估备选方案，实现利润最大化。
2.减少资本 减少资本是指战略实施的目标是使物流系统的投资回报最大化。可以通过利用第三方物流，将辅助业务外包出去，集中精力于核心业务，提高企业核心竞争力。
3.提高服务 企业的收入取决于所提供的物流服务水平，尽管提高服务水平会增加企业成本，但是也可以使收入大于成本的增长。改进服务，制定差异化服务是必然选择。
二、物流战略的制定
(一)物流战略制定流程
物流战略的制定主要涉及三个战略层面：战略层面、战术层面、操作层面。这三个层面的时间跨度分别是长期，中期和短期的。(二)物流战略环境SWOT分析
战略的制定要受到内外环境的综合影响，所以物流战略的制定必须对内外环境进行观察与评价，在制定物流战略时经常考虑的内外环境因素有：行业之间的竞争性、科学技术条件、市场需求结构、社会经济的状况与发展趋势、 企业 文化 、国家政策和法规等。
(注：通常用SWOT分析法对环境进行分析。SW是指企业内部的优势和劣势(strengths and weaknesses)，OT指企业外部的机会和威胁(opportunities and threats)。SWOT分析就是企业在选择战略之前先对企业内部的优势与劣势以及外部环境的机会与威胁进行综合分析。)
(三)物流战略选择SWOT分析
根据上面物流战略环境SWOT分析表制定出企业的物流发展战略。可以分为四类战略类型：发展型战略、稳定型向发展型战略、多种经营型战略、紧缩型战略。
1.发展型战略：外部有众多机会，又有强大的内部优势。
2.稳定型向发展型战略：外部有机会，但是内部条件不好。
3.多种经营型战略：拥有内部优势，而外部存在威胁。
4.紧缩型战略：外部有威胁，内部状况又不好，应设法避开威胁，消除内部劣势。
三、战略的实施
(一) 物流战略实施的内容
1.对总体物流战略的说明
即说明什么是企业的总体物流战略，为什么做这些战略选择，实现此战略将会给企业带来什么重大发展机遇，以及总体的物流战略目标和实现这些目标的策略。
2.企业分阶段物流目标
分阶段物流目标是企业向总目标前进时，欲达到的有时间限制的里程碑。分阶段的目标的计划和手段是和企业的总目标相联系的，是实现总目标的具体工具。
3.企业物流战略的行动计划和项目
行动计划是组织为实施战略而进行的一系列资源重组活动的总汇。各种行动计划往往通过具体的来实施。
4.企业物流的资源配置
企业物流资源的实施要配备相应的人员、资金、设备等。因此，对各种行动计划的物流配置的优先程度应该在战略计划系统中得到明确的规定。
5.企业组织结构的物流战略调整及物流战略子系统的接口衔接协调企业物流战略需要适应动态发展的环境，组织结构必须具备相当的动态弹性。所以物流战略的制定还要包含相应的子系统。
6.应变计划
有效的物流战略计划系统要求企业有很强的适应能力，要获得这种能力，就需要有相应的应变计划做保障。
(二)物流战略资源的配置
1.人力资源的分配
(1)为各个物流战略岗位配备管理和技术人才。
(2)为物流战略实施建立人才及技能储备。
(3)在实施的过程中注意整体队伍综合力量的搭配与权衡。
2.物流资金的分配
(1)零基预算。即一切从零开始，将一切的经营活动都从彻底的成本---效益分析开始，防止预算无效。
(2)规划预算。它是规划项目而非职能来分配物流资源。
(3)灵活预算。它允许费用随产出指标而变动，有较好的弹性。
四、物流战略控制与绩效评价
(一)物流战略的控制的概念
物流战略控制是指对战略规划、物流计划实施的实际成效经过信息反馈与预定的战略目标进行对比的评价，检验二者的差别，偏差并及时采取补救 措施 进行纠正以达到完成战略目标的过程。这个控制过程包含四个体系：确定评价标准、评价战略绩效、反馈、纠偏。
(二)物流战略控制过程
1.确定评价标准
(1)物流战略内部绩效评价标准。有成本、客户服务、生产率、资产管理、质量五类评价标准。成本，即完成特定目标所发生的真实成本;客户服务，公司满足客户需要的能力;生产率，是投入与产出的比例，如总成本运费等;资产管理，是对资产使用率的衡量，如投资报酬率等;质量，这是整个评估最重要的指标，用来确定物流战略活动的综合效率。
(2)物流战略外部绩效评价标准。外部绩效评价主要通过客户认知度和制定最佳标准分析企业与竞争对手的差距来评价物流战略实施绩效。客户认知度又称为顾客满意度，是企业通过调查，了解客户对系统绩效的认知度和满意度，并比较企业与竞争对手的服务水平。制定最佳标准是通过对企业自身和竞争对手有关的成本、客户服务、质量、生产率等绩效水平进行分析来确定企业的优势与不足，以进行调整或改进。
一般物流战略控制过程图如下
(3)物流综合绩效评价标准。用于总体上对物流系统和绩效进行评价。包括质量、时间、成本和资产四个体系。质量体系衡量的是企业满足客户需求的能力;时间体系衡量的是企业对客户需求的反应能力，装运的时间，运输时间和客户接受时间;成本体系衡量的是物流战略实施的总费用，如仓储和库存成本等;资产体系衡量的是资产的利用率，如投资收益率，存货跌价等。
2.评价战略绩效
评价战略绩效是将实际绩效与确定的评价标准相比较，找出二者的差距及产生的原因的一系列活动。这是发现物流战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题，以及为什么存在这样问题的关键阶段。绩效评价时也应当同竞争对手进行对比来发现自身的不足，进而确定合理的评价频度，以便及时发现问题和解决问题。
3.信息反馈
信息反馈是将通过衡量和评价得到的信息及时传达给有关决策者。对战略绩效评价中发现的问题，必须针对其原因采取有效的措施加以解决，使偏差在允许的可控范围内。
4.纠偏
物流战略实施过程中完全没有偏差是不大可能的。当偏差在允许的范围内，可以不采取纠正措施，但是如果偏差不在可以控制的误差范围内，就会给物流战略的实施造成很大的影响，甚至会阻碍物流略的实施，这时就必须采取及时有效的纠正措施进行补救，以达到预期目标。
参考文献：
[1]兰洪杰 .物流战略管理.清华大学出版社 .2006、7
[2]邓海涛.现代物流管理基础.国防科技大学出版社.2006、9
[3]刘明菲.王槐林 .物流管理. 科学出版社.2008、1
[4]王利 .许国银.黄颖.现代物流管理.中国物资出版社.2006、12
《企业物流管理信息化问题及对策》
如今，网络通信飞速发展，信息技术也越来越受到重视，随着信息化的普及，各个企业开始逐步加强企业内部的信息化管理。特别是企业物流管理，信息化管理的作用更大。物流是现代企业作用比较突出的部分，如果企业实行物流管理信息化，不仅可以降低成本，还能大大提高效率。这对企业而言无疑是理想化的选择。
一、企业物流信息化存在的问题
中国的物流管理信息化较发达国家而言起步较晚，虽然发展较快，但和发达国家相比，还是存在一定差距。因此，现在的企业也越来越意识到了物流管理信息化对企业发展的作用。物流管理信息化作为企业未来发展的必然趋势，却面临着诸多问题。一方面，国家针对这些问题为各个企业物流管理的信息化发展提供了政策保障与支持;另一方面，企业也要不断发现问题，优化结构，不断发展。以下是企业在物流管理的信息化发展中主要面临的问题：
1.信息化意识淡薄，管理观念落后
就目前社会的发展状况而言，传统的物流观念已经不能够全面应对社会的发展和需求带来的一系列问题。管理观念的转变对于一个企业的发展就显得尤为重要。目前，一些企业的信息化意识非常淡薄，并对信息化管理的理解存在偏差，认为信息化管理仅仅是运用电脑数据库对物流信息进行管理，但这仅仅是形式上的“信息化”管理，并没有从根本上对物流管理实行信息化，所以这带来的效益也是微小的。这些企业只是国内众多企业的一个缩影。由此可知，物流管理的信息化意识在企业中如此淡薄，这对企业的发展显然也是不利的。信息化意识淡薄，企业建设就会收到影响，然后人才引进也会发生变化，信息化管理发挥的作用很小，最后收到冲击的就是企业的利益与发展前景。因此，企业应当摒弃落后的管理观念，增强信息化意识，努力学习，将物流管理信息化真正运用到企业的管理中，实现企业的可持续化发展。
2.实现物流管理信息化的技术落后
对各行各业来说，技术问题都是尤为重要的。技术水平的高低关系到企业的发展。就我国目前物流管理信息化的发展而言，信息化技术发展慢，水平低成为发展的瓶颈。第一，企业不能够将信息化管理的优势发挥到最大化，在平时的管理中仍采用传统的管理 方法 ，在计算机技术的应用上也仅仅停留在表面，只是“治标不治本”。第二，企业在资源配备上存在很大的问题，无论是设备的配备，还是流程的制定，只追求表面的利益，而未真正实行。其实，信息化的长期执行，节约的就是长期的成本，是利益的长久化，而不是去贪图眼前短暂的利益，却浪费了长久的人工资源，这时的成本则要远远高于信息化的成本了。
3.物流管理信息化专业人才短缺
人才是最重要的资源。中国物流管理信息化的发展离不开专业人才，而人才的短缺严重影响着中国物流管理信息化的发展。企业内部人员对于信息化相关领域的了解很浅显，外部的专业人才又少，这在某种意义上也制约了物流管理信息化的发展。物流管理信息化的体系建设迫切地需要信息化管理的专业人才，然而目前这种专业人才却相当缺乏，导致很多信息化管理流程无法正常实施，就算实行了也不能将作用发挥到最大化，这对企业的发展有着很大的消极作用。
二、企业物流信息化问题解决方法
企业的物流管理信息化发展面临着诸多问题，要想更快更好地发展，就要尽快、有效地解决问题。以下是针对物流管理信息化发展存在的问题的解决方法。
1.增强信息化意识，转变陈旧的观念
转变传统的观念，并不是摒弃传统观念，而是“取其精华，去其糟泊”。一方面，传统的管理观念也有着积极的一面，比如，顺“道”、人和、守信，求实等。这些都是需要我们传承的。然而另一方面，我们也要接受更多先进的管理观念。而物流管理和信息化作为先进的管理观念也应该受到现代企业的重视。因此，企业应该多对外交流或组织培训，在企业内部树立新理念，并实践于管理中，让企业能得到更好的发展。科学并客观地管理企业，不仅能使企业可持续化发展，也能让企业向更高的水平前进。
2.建立和完善信息化体系，加强新技术的开发利用
一方面， 企业管理 者应有长远的目光，不能因为眼前进行信息化而需要付出较大的成本就放弃实行信息化。实行物流管理信息化的第一步，就是建立健全的信息化体系。这是实施物流管理信息化的基础。拥有完善的信息化体系，物流管理部门的信息化水平才能全面提高。另一方面，新技术的开发和利用也是影响实行物流管理信息化的重要因素之一。管理的每一个环节，都离不开过硬的技术。以前的那种大而全的物流管理模式已经不能顺应现在物流管理的形势了，只靠着不断扩大基础设施，在以前可能能在市场上占据优势，但现在还是被淘汰掉了。现代的物流管理信息化需要加强开发新技术，尽快将新技术利用到管理实践中。所以，革新技术，攻破技术难关，大力整合信息是企业向前发展必须要面临的挑战。
3.以人为本，培养专业技术人才
人才对于企业来说无疑是最好的资源，而物流管理信息化的每一步实行中，无论是系统开发，调试还是最后使用，都需要专业的技术人才。我国的物流管理信息化在不断发展，现代社会信息也在飞速更新，物流管理信息化的相关专业人才的需求量非常大。首先，国内各大高校应设置相关课程，注重物流管理和信息化人才的培养。其次，企业在发展过程中，也要重视培养专业技术人才，设置相关培训会。最后，政府也应当多出台相关政策，鼓励更多企业实行物流管理现代化，紧跟国际潮流，加强企业与高校的合作交流。
三、 总结
总而言之，经济全球化、信息全球化下的中国要不断努力不断创新，将物流管理信息化做的更好，真正实现物流管理的资源最优化和利益最大化。中国的各个企业要不惧挑战，积极改革，争取在最短的时间内转变观念，革新技术，吸纳人才，攻克难关，提高物流管理的信息化水平，让企业得到更好的发展。
摘要： 伴随着信息网络技术高速发展，大数据应用已经成为现如今时代发展的主要特征，通过对大数据应用可以对员工潜力发掘，优化企业组织架构，实现企业人力资源绩效管理的互联网化，提高人力资源管理工作效率。本文针对大数据时代企业人力资源绩效管理创新进行分析，在此基础上提出下文内容，希望能够给与同行业工作人员提供一定的价值参考。
关键词： 大数据；企业；人力资源；管理创新；分析
目前社会已经处于大数据时代，人们生活各个方面也受到大数据影响，尤其是在企业中，人力资源绩效管理也是处于大数据时代，通过实际出现的数据进行绩效分析，对人力资源进行精确控制，绩效不仅关系到企业自身的经济效益，同时也直接关系员工自身实际收益。
一、大数据时代对于人力资源绩效管理的影响分析
1．对于员工自身的潜力发掘分析。对于人力绩效管理而言，在大数据时代背景下最为典型以及突出的作用便是能充分对员工价值进行发掘，这也是企业发展关键所在，然而针对员工潜力发掘工作来说，主要是对数据信息进行相应分析研究，对其内在的联系分析，对员工做出相应分析，对员工基本需求进行了解，充分调动员工积极性性，最终可以制定完善的绩效评估方法，将员工自身潜力充分发掘，对工作效率进行提高。2．对组织架构进行优化。企业人力资源管理的核心内容是要求企业具有完善合理的组织架构，所以通过对组织架构进行优化已经成为了企业人力资源管理的重要内容。在对组织架构优化的同时，大数据时代下也出现一些积极的变化，比较好的针对组织架构做出完善，表现出较为理想扁平化管理方式，提高管理效率。在整个过程中，对各种信息数据资源使用已经成为重要环节，在一定程度上也是大数据时代发展的重要体现。3．提高人才规划水平。对企业人力资源绩效管理工作来说，较为重要的一个目标便是充分对企业内部人才进行利用，发挥出自身积极作用。所以做好人才规划管理显得十分重要。大数据时代背景下的企业发展中，人才规划对企业管理也发挥着重要作用，对企业进行人才规划，能保证企业人才进行科学合理的配置，根据人员不同特点进行有针对性的培养，在一定程度上提高人才在企业发挥的效率，这也是大数据技术为企业人才资源提供的重要服务。4．大数据应用构建合理的人才数据管理方式。对于企业而言，进行人力资源的测评中，通过对数据信息进行使用分析，有效的替代了传统管理人员自身的主观判断，提高考评的合理性以及公正性。通过采取云技术以及移动互联网的支持，企业可以通过探寻数据之间存在的潜在关系，便可以快速的找到以及实现一个有效的人力资源绩效管理方式，保证人力资源管理部门可以有效的摆脱一些繁琐的日常工作事物，根据战略的角度去对绩效管理方案进行改善，对企业人力资源效率进行提高，这样也有利于企业能够形成一个根据绩效作为导向的企业发展文化，并且也可以实现人力资源绩效的持续健康发展。
二、大数据时代背景下企业人力资源绩效管理创新的对策分析
1．必须要提高数据分析。针对于大数据时代下的企业而言去，人力资源绩效管理工作为了能够最大程度上提高应用的价值，不仅仅需要针对具体的管理方式进行相应的研究，同时也是需要根据具体的数据信息进行分析，不断的提高数据信息的内容。通常情况下，企业人力资源绩效管理所涉及到的信息资源主要是包括了以下的几个方面：一是客观的基础数据。主要是针对目前企业运转中所涉及到的人力资源情况，需要根据不同人做好相应的记录工作，最好能够形成一个较为详细的个人简历，为后续相关人力资源管理人员提供使用。二是人力资源存在的变动前情况。主要是涉及到了企业人力资源招聘或者是重新分配等各个对于企业人力资源出现变化的`内容做出相应调节，从而提高管理人员对企业岗位以及人员的了解，对管理效果进行提高。三是人力资源质量情况。企业中各个人力资源对于企业的贡献做出相应的分析，企业管理人员对人力资源的满意程度进行分析，此外也需要对数据调查给与重点关注。
2．创新人力资源绩效措施分析。一是需要创新绩效考评方法。传统企业在进行绩效考评过程中，通常情况下将会采取导向或者是结果导向等方式，对于这些方式而言，虽然是可以发挥出考评的作用，但是并不是完善的，所以在大数据的背景下，绩效考评工作必须要能够做到创新，采取综合性的绩效考评方法，具有着比较高的全面性以及可靠性。二是需要规范绩效考评指标。针对于绩效考评工作而言，在进行实施过程中具体指标体系也是较为重要的，一个完善的指标体系可以在最大程度上去提高考评合理性，这一点对于个各项数据信息的收集是存在着较为重要作用。三是需要合理的采用360度的考评方法。在企业人力资源绩效考评的过程中，可以采取360度考评的方法，这种方法为一种全视角方法，通过这种方法利用可以提高其测评全面性以及系统性。此外这种绩效考评方法也是具有着较为突出便捷性以及同步性，借助于互联网进行分析，有效降低任务量。
三、总结
通过对上述的内容进行分析研究后可以得出，企业人力资源绩效管理工作在大数据时代的背景下，所表现出的新发展趋势以及增长点，特别是对于绩效的考评以及人力资源管理创新而言，都是体现出十分重要的意义以及价值，是值得相关管理人员对其给予高度的重视，逐渐的去提高大数据应用的整体深度。
参考文献：
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浅谈绩效管理
【摘要】本文针对如何保障绩效管理过程的顺利实施，分析、论述了实施过程中的推动和阻碍因素，提出了促使绩效管理不仅要从注重考核、评价结果、强调绩效管理的过程入手，并提出了改进措施和以现代化的优势来渗透整个绩效管理实施过程中的理念。
【关键词】绩效管理;绩效考核;;改进措施
一、绩效管理系统的内涵及体系
绩效指的是活动的结果和效果。在人力资源管理中“绩效”的含义是：“绩”是指业绩，包括完成工作的数量、质量、成本、费用，“效”是指效率和效益，包括完成工作时间、完成的有效性、完成工作的贡献、经济效益、社会效益、即工作的社会价值。著名管理咨询专家，中国十大行业策划专家张满志先生是这样定义的：企业绩效管理是对企业整理绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。
绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。它的最终的目标是充分开发和利用每一个员工的资源，推动企业绩效的整体改进，达到企业与员工的“双赢”。通过绩效评估、绩效诊断、找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能，而不仅仅是员工工作主动性和执行能力的提高，推动企业整理绩效的迅速提高。
绩效激励是管理员工绩效的系统，是组织对一个人的工作成绩及其发展潜力的评估和奖惩，通常将绩效管理视为一个循环系统。一个完整的绩效管理系统主要由以下四个环节构成一个完整的绩效管理循环期：
第一个环节：结合组织战略。制定绩效计划，在双方认可的基础上，管理者与员工共同的投入和参与，员工对自己工作目的做出承诺。
第二个环节：绩效辅导和实验。持续的绩效管理的核心所在，通过绩效沟通，管理者和员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍，并且共同讨论解决问题的可能性措施。
第三个环节：绩效考核与反馈。系统化的操作方式是，“考核+反馈”，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。
第四个环节：绩效诊断与提高。改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工提升绩效。另外，没有完美的绩效管理体系，只有不断改进绩效管理体系，因此，在每年年底，人力资源部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进。
毋庸置疑，实施绩效管理的目的是为了提高组织的绩效，一个完善科学的绩效管理系统应该能够帮助组织完成多方面的任务，并实施组织和员工个人的双赢。绩效管理的功能体现在以下一个方面：
(1)激励功能。对员工的工作进行指导，帮助他们排除工作中的障碍，对他们进行辅导教练等这些更趋于人性化的管理方式能提高员工对组织的承诺和对组织的满意感，从而激励员工的工作动机。
(2)沟通功能。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的绩效反馈和知道绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要管理者与员工双方的沟通。“参与式”管理不仅提供了相互沟通的平台和途径，而且体现了对员工的尊重，满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造了一种良好的氛围。
(3)支持功能。绩效管理对人力资源管理的其他环节有一定的支持作用，通过它把人力资源的其余各项功能整合成一个内在联系的整体。为员工的薪酬制定、培训、晋升、职业发展提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。
(4)价值功能。通过绩效管理能提高员工绩效，实现员工和组织的双赢。绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反馈等方式帮助员工提高绩效，达到绩效标准。
总之，一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最大效益。
二、现代绩效管理系统的突出优势
绩效管理是不同于绩效考核的现代管理系统，绩效考核是绩效管理系统中的一个环节，与单纯的绩效考核相比，现代绩效管理的突出优势主要表现在以下几个方面：
(1)考核目的从单一向多元发展。传统的绩效考核是单纯为考核而考核，将考核仅仅看作是对员工一年来绩效的一个评价，或者不被人们重视、流于形式，或者容易引起人们的焦虑情绪。而现代绩效管理的目的已经有传统的行政目的(作为薪酬、晋升的依据)向绩效提升、能力开发的目的转换。
(2)考核过程从单项考核向双向沟通发展。绩效管理过程是一个强调沟通的过程，它包括沟通组织的价值、使命和战略目标;沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果;沟通组织的信息和资源;员工之间相互支持、相互鼓励。通过沟通使员工明析考核标准，准确掌握自己的绩效状况，形成顺畅的沟通渠道，从而避免因认知上的差异带来的冲突。现代绩效管理重点是通过持续的沟通对员工工作过程和行为进行管理。
(3)管理者角色从裁判员向辅导员的转变。员工绩效的提高实际是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。管理者要扮演好辅导员的角色，需要做到以下几点：首先，辅导员工做好绩效目标;其次，在员工实现目标的过程中，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升;第三，记录有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为年终考核的依据，确保考核公平公正;第四，做好绩效反馈，引导员工成长。
从绩效考核到绩效管理实质上是管理方式的深刻变革，强调员工参与、强调员工发展为目的、管理者角色的转变，这些都是从科学管理到人本管理的转变，体现了人本管理的思想。绩效管理，不仅注重考核，评价其结果，更强调绩效管理的过程，渗透了过程管理的理念。绩效考核中，沟通渗透在循环系统的各个环节，凸显了沟通激励的功能。
绩效管理最终是一种思想，是持续改善绩效的思想，为使这种思想发挥作用，我们必须把绩效管理看作一个完整的系统，并在工作中做出根本性的改变，帮助员工改善绩效为出发点，积极转变观念，演好角色，使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担。
参考文献：
[1]朱红，浅谈绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用(J)，经济研究，2010(3);
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