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论公司成本管理问题毕业论文

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论公司成本管理问题毕业论文

成本管理毕业论文开题报告模板

成本管理毕业论文开题报告怎么写?下面我特为大家推荐一篇优秀的模板范文,希望对大家有用。

一、选题依据:

(一)题目: 民用航空运输成本管理研究

(二)研究领域: 民用航空、运输成本管理

(三)理论意义和应用价值:

近年来国内外航空公司间的竞争日趋激烈,每家公司都是依赖于自己独特的成本管理系统在生存,没有恰当管理水平的航空公司相继被兼并或消失。然而从中国民航几十年的发展来看,缺乏有效的运输成本管理一直是民用航空发展的绊脚石,传统的运输成本管理系统在航空业的实际应用中己经暴露出越来越多的弊端,及时地对传统运输成本管理系统进行功能补充和完善发展已成为研究的重点。

本文旨在分析航空公司运输成本的概念、构成和特征,并在此基础上探讨了我国航空公司运输成本管理存在的问题及其原因,提出了加强我国航空公司运输成本管理的系列措施。

(四)研究的概况和发展趋势:

目前理论界单独针对民用航空运输成本管理的研究还很少,一般是在研究民用航空成本管理时有所提及。针对该问题,一部分学者在研究中提出,我国民用航空运输成本管理存在的缺陷主要包括:缺乏对运输成本管理的全面认识;运输成本管理方法和手段滞后;成本信息严重扭曲等;有鉴于此,部分学者认为,要提高我国民用航空运输成本管理水平,需要培养全员成本管理意识,大力加强民用航空成本的系统管理,等等。另外,还有一部分学者认为,航空公司为了在竞争中保持正常的利润水平,必须从降低航空公司本身的运营成本入手,而以低成本、低票价为特点的廉价航空公司模式正是航空公司进行有效成本管理,取得巨大成功的有力证明。

随着理论和实践的发展,有关航空公司成本管理的理论研究将不断与实践结合,其未来的`研究将转向成本控制领域。

二、设计(论文)研究的内容

(一)重点解决的问题:

1.我国民用航空运输成本管理存在的问题

2.加强我国民用航空运输成本管理的对策建议

(二)拟开展研究的几个主要方面:

1.民用航空运输成本理论概述

民用航空运输成本的概念

民用航空运输成本的构成

民用航空运输成本的影响因素

民用航空运输成本管理的特征

2.加强民用航空运输成本管理的意义

2. 1有利于促进航空公司内部成本目标的贯彻落实

有利于提供准确的运输成本信息

有利于改善民用航空运输成本管理现状

有利于民用航空取得可持续的竞争优势

3.目前我国民用航空运输成本管理存在的问题

成本管理观念落后

. 运输成本管理模式单一化

局限于过程控制,缺乏对成本动因的分析

局限于单项活动的成本控制,缺乏全局意识

局限于运输领域,忽视对外部环境的分析

4.加强我国民用航空运输成本管理的对策建议

强化成本意识,实行全员成本管理

优化航线网络结构,减少不必要的运输环节

减少运输事故损失

统筹规划,降低燃油消耗

提高飞机技术状况,降低维修费用

加强制度建设,完善成本核算机制

(三)本设计(论文)预期取得的成果:

撰写出符合规定的毕业论文

四、需要阅读的参考文献(参考文献要求是近5年的,且J类文献不少于5个)

[1]杨春福.财务管理[M].湖北:华中科技大学出版社,2007,6:97-98

[2]谢获宝.成本管理思想与方法的创新[J].商业时代,2003,25(2): 91-93.

[3]夏云宽.战略成本管理[M].上海:立信会计出版社,2000,8:15-16

[4]陈胜群.企业成本管理战略[M].广东:广东经济出版社,2008,9:21-23

[5]吴彦龙.成本管理规范操作[M].北京:中国时代经济出版社,2005,11:48-51

[6]刘乃歌.浅析战略成本管理[J].管理与财富,2009,134(1):119-121

[7]翟铮,肖生苓.现代物流成本的管理的应用研究[J].森林工程,2008,254(7):45-46

[8]田红春.论企业成本管理存在的误区及对策[J].财经界,2011,132(3):85-86.

[9]万寿义.现代企业成本管理研究[M].辽宁:东北财经大学出版社,2004,9: 20-28

[10]李进军.企业成本管理问题与改进完善[J].现代企业.2007,110(4):55-60

企业在竞争激烈的市场经济条件下,要想生存或谋求发展壮大,除了技术领先、资本雄厚之外,管理在其中起到越来越重要的作用。下面是我为大家整理的浅谈企业资金成本管理论文,供大家参考。

《 资金成本在 企业管理 中应用探究 》

摘要:当前我国处在 经济高速 发展阶段,随着经济体制改革的不断深入, 企业间竞争也日趋激烈,更好的控制企业成本,增强资金利用的有效率成为了企业竞争,提高企业效益的一道关键环节。在企业管理当中,资金成本管理的控制结果最终的目的是给企业带来成本效益,但是在现今的众多企业内部对成本管控不是很重视,管理观念、 方法 落后,管理部门负责不到位等原因,导致企业资金成本管理效率低下,给企业造成一定效益损失。本文从资金管理的内容、存在的问题以及解决 措施 三个方面谈谈对提高企业资金成本管理的一些意见和建议。

关键词:资金成本 企业管理 原则 问题 优化

有一句至理 名言 说得好,“掌握了资金命脉,就掌握了企业发展的走向”。这句话虽然有所偏颇,但是也不无道理。企业的生产、经营活动实质就是一场经济活动,资金运动就是其真实本质。目前,在很多企业当中都存在着资金管控以及资金流动方面的问题,造成企业缺少资金进行生产、经营,那么企业的经济效益也就很难提高。由此,加强企业资金管理,提高资金利用效率,合理安排资金流动成为了现今企业发展必须面临的重要研究方向。在经济“多元化、全球化”的今天,传统的资金管理理念已不能满足企业快速发展的需要,我们也只有在日后的不断管理实践中,进一步解决企业资金管理的困惑。

一、资金成本管理概述

(一)资金成本管理的目标

众所周知,企业的生产、经营活动都是已经济效益为最终目的的。在企业生产、经营活动中不可避免的会有资金的投入,投入越多,成本就越高,风险也就越大。在这种情况下,企业要更好的健康发展,必须要对内部资金进行有效管理。由此可见,企业资金成本管理的目标就是在企业正常的运营模式下,尽可能的降低成本,提高资金的利用有效率,降低资金投入所带来的风险,为企业带来更加丰厚的利润,使企业的发展始终立于不败之地。

(二)资金成本管理的原则

很多企业内部的资金管理缺少相应的管控措施,原则化的缺失造成了企业资金管理的混乱,造成了企业效益低下。在企业高速发展的情势下,企业内部需要真正抓好资金成本的管理落实,贯彻资金成本管理原则,真正提高资金管理使用效益率。资金管理的原则就是在适应国家政策的情况下,根据企业内部管理决策有计划的进行资金的有效利用,专项资金、流动资金等项目不能相互交叉使用,与此同时,要将分级管理与统一管理相结合,建立资金管理责任机制,提高企业内部部门的资金节约意识,把各个部门结合起来,相互协调,共同管理控制好资金成本。

二、资金成本在企业管理中存在的问题

(一)资金管理制度不够健全

企业资金管理中很重要的一个原因就是资金管理的制度不够健全。在这种情况下,企业内部的资金流动管理差,流向不明确,管理方法不适宜等因素造成了企业在生产经营中的资金浪费,增加了企业经营风险。企业在如何有效、不浪费的进行资金投入,使企业效益最大化等问题上,缺乏一套 科学有效的管理制度,久而久之企业资金管理将会更加松散。

(二)资金管理模式模糊

我国许多企业习惯了旧的管理模式,缺乏针对性的资金管理方式,生产经营的资金投入决策缺乏科学手段。这种模糊的管理模式,使资金在生产中消耗过多,企业投入成本过高,造成企业资金紧张,致使企业内部各部门资金互相受到牵制,资金周转严重受阻。

(三)资金预算编制粗糙

企业资金管理的好坏,直接影响了企业今后发展的整体规划。当前,很多企业没有相关的资金管理计划,资金管理控制不到位,资金管理人员散漫懈怠,致使资金预算编制相对粗糙,使企业资金流向查无根据,并造成企业资金损失。

(四)资金信息化管理程度低

随着我国经济体制的不断变革,信息化管理模式早已走进了企业的生产经营当中。然而,很多企业不重视信息化管理的重要性,在资金管理上缺乏科学的有效手段,造成资金管理能力低下,最终影响企业自身发展。

三、企业资金成本管理的优化

(一)健全资金管理制度

企业要提高资金的使用效率首先必须要制定相关的资金管理制度,健全管理机制,并定期对资金的使用情况进行检查、分析,及时发现纠正发现的问题,做到“合理使用、减少浪费”,促进资金使用的合理化、有效化。

(二)明确资金管理模式

企业必须明确资金的管理模式,将资金管理模式系统化,并对资金管理做好合理规划,充分利用财务杠杆,以达到企业获利最大化。

(三)完善资金预算管理

企业应及时做好资金的预算管理工作,根据资金预算进行相关的资金投入,减少不必要的资金浪费,降低企业投入成本。

(四)加强资金信息化管理

现今,是信息化、 科学化时代。信息化管理的参与,大大降低了人为的工作失误、降低了人工成本。企业要抓好信息化管理这一有效管理机制,提高资金使用的管理水平,减少资金投入失误,提高资金使用有效率,为企业的经营活动获取更高的 经济效益。

四、结论

随着我国市场经济的不断 发展、完善,资金管理在企业发展当中的重要性日趋明显。企业的资金运动涉及到企业生产经营的各个方面,努力改善资金管理模式,提高资金使用有效率已然成为企业高速发展的有效助力。

参考 文献:

[1]杜杰,论企业集团资金管理的新理念[J].2007,2

[2]王君彩, 现代企业集团 财务管理 研究[M].北京: 中国财政经济出版社,2005,6

[3]杨周南,财务管理信息化的解决方案[J]. 会计师,2005,7

《 略论制造型企业资金与成本管理的结合 》

【摘要】随着社会经济的高速发展,人们的生活水平不断提高,带动了其对消费品的高要求。这一社会现状无疑给我国制造型企业发展带来一定的影响,要想在激烈的社会竞争中利于不败之地,推动企业的可持续发展,做好企业内部资金规划,加大成本管控成为许多常见的措施。而在很多制造型企业中,其资金管理与成本管控中无可避免的还存在许多不足之处,需要采取一定的有效对策,才能进一步推动制造型企业的长远发展。

【关键词】制造型企业 资金 成本管理 对策

一、引言

在全球经济一体化的大环境下,企业之间的竞争也日趋激烈,对各大企业而言,树立什么样的经营理念,采取什么样的经营模式,才能最大化的在社会市场中取得竞争优势成为当务之急。而相对的制造型企业间的竞争更加激烈,呈现出机遇与挑战并存的局面。

为了让制造型企业在市场竞争中取得优势,对其经营管理也提出了更多要求,但很多制造型企业资金管理不到位,资金浪费现象严重,且成本管控工作也没能发挥应有的作用。因此做好制造型企业内部的资金规划,加大成本管控成为行之有效的手段之一,当然在这一过程中,有效的将资金管理与成本管控完美结合,将更利于企业的长远健康发展。

二、制造型企业资金与成本管控中存在的主要问题分析

(一)缺乏将资金管理与成本管控二者结合的意识

就资金管理而言,主要是从资金筹集、使用上出发对整个企业的资金进行合理的规划,以确保企业资金的合理运转,能有效的杜绝出现企业资金断流的现象。而成本控制则是以最大程度节约资金支出为目的,通过对成本的规划与监督,达到企业成本管控的目的。如:日本丰田汽车制造公司的成本管控意识十分高,在企业员工管理中,要求员工使用的A4纸张,都需要正反两面都是用才可以。正是这样细致的成本管控,使得丰田汽车制造公司在市场上具有极大的价格优势,在激烈的竞争中占据了国际市场的一席之地。

然而在很多制造型企业中根本没能清楚认识到资金管理与成本管控意识的重要性,不仅没有将二者相互结合,还多将二者分开单独进行管理,这样往往会出现资金与成本规划不匹配的现象,还会大大的降低企业资金的利用率。尤其是过多的企业存货,给资金管理带来极大不便,削弱了资金的流动性,无形中增加了企业的资金成本与生产成本,将企业置于经营风险中,大大影响了整个企业的运营利润。

(二)缺乏完善的内部控制体系,资金管理与成本管控严重脱节

就我国制造型企业的分析发现,许多企业的内部控制体系都相当薄弱,甚至还有一些根本没有建立内部控制体系,因此难以将企业资金管理与成本管控二者很好的结合起来考虑,导致很多制造型企业的资金管理与成本管控呈现严重脱节的情况,难以及时获取资金流与成本管控的信息,使得资金管理与成本管理效率降低。尤其是制造型企业的生产环节较多,如果没能注重对资金的合理调配,以及成本的有效管控,很可能提高企业的成本,在竞争中失去价格优势,处于劣势地位。具体表现为两方面:

一是在进行资金规划时忽略了成本管控的重要性。如:在很多制造型企业在进行资金筹集时,关于资本结构往往只看到了筹资成本或是债务危机,而没能延伸到与其相关资产结构所蕴含的成本支出。或是在利用企业资金投资时,更关注资金断流后会出现的危机预防措施,以及怎样提升企业资金使用效率,而忽略了最重要的一个因素――投资成本,可能会对成本管理计划产生一定的牵制。

二是成本管控过程中也缺乏对资金管理方案的考虑。成本管控计划制定需要从全局出发,针对制造型企业的经营现状,制定出完善的成本管控计划并严格执行,然而在实际进行中,往往难以充分考虑到资金管理方案。长此以往,就会出现制造型企业成本管控计划脱离了资金管理方案的现象,执行起来很难,无形中也增加了成本差异分析以及纠正的难度,反而不利于制造型企业的长远可持续发展。

(三)资金管理人员素质有待提高,成本管控体系不健全

从某方面而言,我国制造型企业资金管理与成本管控工作不到位,主要还是因为对其管理重视度不高。因此,在资金管理人员配置上,专业技能与职业素质等也普遍偏低,同时很多制造型企业都没有建立健全成本管控体系,无法对全面及时的掌握整个企业的资金情况,以及成本管控工作进行及时的跟踪反馈,而是将这些工作重担纷纷压在了财务部门的成本核算与管控上,根本不利于企业的长远发展。

三、完善创造型企业资金管理与成本管理的有效措施分析

(一)加强资金管理与成本管控相结合的观念意识

对制造型企业的发展而言,“正确的思维才是行为的先导”,因此要想让资金管理与成本管控二者完美结合,共同推动企业的发展,首先需要的就是转变理念,树立正确的资金管理与成本管理相结合的意识。通过制造型企业领导的以身作则,紧跟时代发展的步伐,不断更新管理理念,全面、深刻、正确的认识到资金管理与成本管控相结合对企业发展的重要作用,才能上行下效的在整个企业形成正确的观念意识,让工作人员也能更好的认识到资金管理与成本管控之间的密切关系,树立起成本管控意识。

制造型企业各部门都充分建立起资金管理与成本管理意识,就能从各部门的历史数据中找到资金管理与成本管控的着手点,确立相应的成本管控指标,并在平时的工作中进行严格监管,不断的分析各部门实际的成本消耗与指标成本的差距,才能真正的找到制造型企业经营中存在的不足。同时还需要将资金管理与成本管理二者有效结合,即在进行资金管理时,要多考虑考虑成本管控,就不会出现对成本管控出现牵制的局面。同样,在进行成本管理时,也要结合资金管理方案制定行之有效的计划,二者才能相互促进,实现1+1>2的效果。

(二)健全内部控制体系,实现资金管理与成本管控的完美结合

对于制造型企业来说,无论是基于企业内部管理还是长远发展战略,都需要建立健全资金内部控制体系,实现资金管理与成本管控的完美结合。完善的内部控制体系,能进一步推动制造型企业的运营效率,提高盈利能力。而要想实现资金管理中有成本管控,成本管控中有资金管理,也需要从具体方面着手进行。 一是建立MRP(物料需求)系统,控制存货的数量,降低企业存货的资金占用;成本管控的同时提出科学的资金需求。

首先,运行此系统要求我们根据市场销售及运输周期、生产周期进行产成品的期量标准设置,同时对原材料也要进行期量标准设置;然后由市场部根据市场销售预测在系统内下达销售计划,系统会根据销售计划、系统内存货数量、期量标准自动运算产生生产订单,生产订单产生后,系统会根据生产订单、BOM清单(产成品耗用物料清单)、材料库存数量、材料期量标准计算出生产出订单所需产成品的物料需求订单,采购部门根据物料需求订单组织采购,保证生产工作正产开展。这样采取“以销定产,以产定购”的方式组织材料物资采购,企业存货数量在保证正常生产经营的同时,将会大大降低,同时资金占用也会大降低;这样当我们进行成本管控的同时,就可以提出准确的资金需求计划。

二是进行成本差异分析,分析成本可控原因点,看是生产环节浪费还是材料成本过高或者是 其它 原因,制定科学的成本管控计划。

三是采取了以上方式后,我们在做资金管理规划时,才可以兼顾成本管控,有效的推动成本管控目标的实现,这样成本管控与资金管理就可以相辅相成。另外资金管理规划可以从筹资、投资、资金调度3方面进行来保证资金的取得;多方面的考虑成本管控计划,更利于资金管理计划的顺利实现。

(三)加大资金管理人员的素质培养,完善成本管控体系

在制造型企业中实现资金管理工作,管理人员是不可或缺的重要参与者。为了有效的提升资金管理人员的整体素质,可以通过定期培训,或是引进优秀的资金管理人才等方式来改善,通过打造一支综合素质过硬的制造型企业资金管理队伍,确保制造型企业资金管理工作的顺利进行,以便在社会市场竞争中保持优势。

同时成本管控作为企业内部控制的一个重要组成部分,也需要建立健全完善的成本管控体系,提高制造型企业的盈利能力。尤其是将成本管控与资金管理二者很好的结合,共促进其长远发展,成为行之有效的策略。

四、结语

在激烈的社会市场竞争中,资金管理与成本管控都是推动制造型企业长远可持续发展的有效途径,完美的将二者进行结合,更利于进一步凸显其在社会市场竞争中的优势。

参考文献

[1]吴芳.略论房地产企业资金与成本管控的结合[J].经济研究导刊,2015,12:132-133.

[2]李瑞.略论生产型企业资金与成本管控的结合[J].会计师,2015,11:37.

[3]王春梅.略论生产型企业资金与成本管控的结合[J].中国经贸,2015,15:182-183.

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物流成本管理就是通过成本去管理物流,管理的对象是物流而不是成本,物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理 方法 。下面是我为大家整理的物流成本管理 毕业 论文,供大家参考。

市场经济的不断发展与完善推动了企业之间的竞争,各种企业越来越注重物流的管理。随着企业物流管理意识的不断加强,要想提升物流企业更加有效地管理效率与管理质量,他们首先需要思考的就是降低企业的物流成本。加强物流企业的物流管理,降低企业的成本,有助于推动我国企业更好地发展。但是,在当前的物流企业的管理中,却存在着不少的问题,这就需要加强物流企业的管理,从而有针对性地提出解决的对策,降低企业的成本。

现代物流管理与物流成本概述

(一)现代物流管理

现代物流主要是指在需求主体与供给主体之间建立的一种联系,通过克服时间上和空间上的障碍,实现服务于商品之间快速、有效地流动的一种经济活动的过程。现代物流主要是为了方便顾客,让顾客满意是其服务宗旨。现代物流是由多种要素共同构成的,具体包括了保管、包装、输送、装卸、流通加工、信息等多方面的要素。现代物流活动坚持为顾客提供高质量的服务与满意度为宗旨,选择的是顾客能够接受的服务来实现物流活动的顺利进行的。与传统物流相比,现代物流具有许多传统物流不具备的优点,具体表现在以下几个方面:第一,现代物流有利于节省商品流通的时间;第二,现代物流有助于现代贸易的顺利进行;第三,现代物流有助于确保经济联系空间的缩短;第四,现代物流有助于社会库存量的节省;第五,现代物流有助于实现流通费用的减少,降低物流的成本。

(二)企业物流成本的构成与核算

物流成本是指在物流活动中活劳动与物化劳动所消耗的货币表现,它是完成整个物流活动所耗费的所有费用的总和。根据物流成本的控制与管理,物流成本包括了制造企业物流成本、物流企业的物流成本、社会物流成本以及商品流通企业物流成本等四方面的内容。按照国家关于企业物流的相关规定,中国的社会物流总成本包括了流通、生产以及消费等全部过程方面的价值变化以及物品的实体而产生的全部费用。而企业的物流成本核算,首先需要确定核算的对象。根据不同企业的物流活动的不同特点,物流成本核算的对象也是不一样的,成本核算的对象是根据实际情况的不同而确定的。其次,就需要建立相关的物流成本核算的核算体系;进行物流成本核算的体系是指根据企业的不同特点以及具体的管理情况,然后在确保企业的财务核算不受影响的情况下,在相应的成本费用账户下进行二级账户的设立,从而保证物流成本的二级核算的独立进行。

物流管理中存在的问题

(一)物流的整体运作效率低

在当前的企业物流管理过程中,存在着整体运作效率偏低的情况。就零售企业来说,物流运作效率比较低主要是指商品的缺货率高的问题。按照罗兰·贝格

与中国连锁经营协会联合对国内的3个城市中的连锁零售企业中的5家连锁零售企业中的12家大型卖场进行相关的 市场调查 ,我们了解到中国的终端缺货率比起国际上的缺货率,还要高出7%左右,中国的缺货率停留在10%左右。而根据零售企业的具体销售特点,商品缺货容易给消费者造成各种不便,引起消费者情绪上的不满,最终导致企业的销售大量减少,不利于企业获得利润。根据不完全统计数据来看,国内的连锁超市因为商品缺货造成的经济损失每年都能达到830亿元人民币左右。

(二)统一配送率不高

此外,物流企业也存在着配送率不高的情况。就目前我国零售业的发展现状来说,他们没有形成统一的配送制度与配送体系,因而降低了整体的配送效率。另外,在零售业中,许多车辆与仓库并没有充分发挥它们的价值,存在着车辆的空载率偏高的情况,这样就容易造成运动力的大量浪费,导致送达速度的缓慢。此外,零售企业配送的规模一般都偏小,现在投入运营的许多配送中心都没有达到实际需要的经济配送规模,再加上运输都是由分店分别配送的,这就容易出现运输的线路不合理的问题,从而导致城市交通压力的增大。

加强企业物流成本控制的对策

(一)实行效率化配送

要想加强企业物流成本的控制,就需要加强企业的效率化配送,实现企业成本的降低。企业应该从运输的数量上进行减少处理,通过合理安排车辆的运输并提高装载的效率,确保运送手段的最佳化,这样来保证物流成本的降低。此外,还要注重效率化配送,企业需要充分利用空车,合理使用车辆,还需要加强对货物在运送途中的情况进行了解与控制。

(二)借助现代化的信息管理系统

传统的手工管理模式受多方面的因素制约,不利于保证各个环节的最优化的控制。因此,借助现代化的信息管理系统有利于将数据及时汇总,并做好相关的分析,从而控制成本。同时,也可以确保各种不同的作业迅速有效地进行。

结语

通过本文关于的分析,我们了解到通过实行效率化配送以及借助现代化的信息管理系统,能够有效地控制物流管理的成本。相信本文的分析,能够对于现代物流企业节省成本具有一定的指导意义。

摘 要:随着经济的全球化和科学技术的飞速发展,现代物流管理已经成为企业降低成本、创造利润、提高经济效益的新途径。物流成本管理就是通过成本去管理物流,管理的对象是物流而不是成本,物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理方法。现代物流理念引入我国已20余年,但是由于物流成本管理包括的内容极广,涉及到成本核算、库存管理、现代信息系统的建立等各方面的问题,目前,我国对物流成本管理尤其是企业物流成本管理的研究尚存在许多薄弱环节。

关键词:企业物流成本管理;现状分析;完善思路

所谓物流成本管理,就是通过成本去管理物流,即管理的对象是物流而不是成本,物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理方法。成本作为物流管理的手段是因为,一是成本能真实地反映物流活动的实态;二是成本可以成为评价所有活动的共同标尺。就第一点而言,一旦用成本去掌握物流活动,物流活动方法上的差别就会以成本差别的形式明显地表现出来。就第二点而言,用成本这个统一的尺度来评价各种活动,可以把性质不同的活动放到同一场合进行比较,是有效管理物流的一种新思路。物流成本管理的目的是物流成本的控制和降低。

一、企业物流成本管理现状分析

1.企业内部物流体制没有理顺

虽然不少企业对自身物流体制进行了改革,但并没有真正理顺,体制设计缺乏科学性、前瞻性,与社会物流的发展与分工不协调,没有从供应链的角度,整合供应物流、生产物流和销售物流,在职能制或直线职能制的框架下,依然是条块分割、部门分割。物流一体化的组织结构依然是难以达到的目标,企业物流中心的构建还有很多困难,内部配送难以实现。

2.传统的物流服务已经不能适应现代企业的生产运作模式

当前,由于竞争的加剧,企业越来越倾向于大量的定制化生产,对物流的要求也倾向于实行多批次、小批量配送和适时配送。而大多数企业只是企图在过去物流系统的基础上降低物流成本,尚未建立适应现代化生产运作的物流系统,以适应多批次、小批量物流和及时配送的要求,导致了物料不能立即进入生产线,产成品也无法即时流通,增加了企业的物流成本,降低了整体盈利能力。

3.物流意识、理念落后

企业讨论的发展重点通常都是关于生产领域的,而缺乏对物流的关注,“大采购、小批发”、“重商流、轻物流”的观念在人们头脑中仍有较深的痕迹。企业对物流的理解大多仅限于运输、仓储等低增值业务,而对物流系统设计、物流合理化、开发信息系统等高增值业务缺乏应有的了解。没有树立现代物流意识,没有充分认识到现代物流管理是降低生产总成本、增强企业竞争力的重要手段。更为严重的是中国企业缺乏现代物流是“第三利润源”的理念没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键,而将物流活动置于附属地位,大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门,没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。另外,在物流的服务意识等方面也与发达国家存在巨大的差距。而企业所建立的物流结构体系正是基于其自身所持有的物流理念,落后的观念必然导致的落后的物流体系和物流管理,当然也就无从谈到降低物流成本。

二、完善物流成本管理的思考

1.物流合理化

物流合理化就是使一切物流活动和物流设施趋于合理,以尽可能低的成本获得尽可能好的物流服务。根据物流成本的效益背反理论,物流的各个活动的成本往往此消彼长,若不综合考虑,必然会造成物流成本的增大,造成物流费用的极大浪费。对于一个企业而言,物流合理化是降低物流成本的关键因素,它直接关系到企业的整体效益,也是物流管理追求的总目标。物流的合理化要根据企业物流流程的实际情况来设计、规划,不能单纯地、片面地强调某个环节的合理、有效、节省成本,而是必须系统考虑。

2.提高物流速度

物流速度是影响物流成本的重要因素。提高物流速度,节省时间资源,可以减少资金占用,缩短物流周期,降低库存费用,从而节省物流成本。充分体现了“时间就是金钱”。提高物流速度可以从提高各个物流子系统的速度入手,比如,提高采购物流的速度,提高生产物流的速度、提高销售物流的速度,来缩短整个物流周期,提高资金利用率。

三、完善物流成本管理的思路

1.建立现代企业物流组织结构

要从根本上解决企业内部物流职能分散,物流活动难以协调的问题,必须从改造企业的组织结构入手,建立现代的企业物流组织结构。目前,企业的物流组织结构主要有几种可供选择:第一,传统组织结构模型。基本是基于传统的职能专业化分工,按职能设置部门,而物流活动实际上分散于各个相关的专业活动中,由上级主管部门进行协调。在职能分工中,全部物流职能直接由采购、制造、财务、 市场营销 等部门负责监督管理,简单直接。但是实际中各部门可能从各自的利益出发,很难使物流系统的运作协调一致,企业整个物流活动缺乏连接,容易出现断流现象。第二,功能集合型组织结构。是在传统的基础上,将各专业部门内的物流功能进行整合,使物流活动在组织中凸现出来,以便于各部门进行计划、控制、协调。这种组织结构对于外部环境较为稳定,采用常规技术,重视内部经营效率,员工专业素质不高的中小规模企业比较适合。

2.构建高效率的物流系统

根据物流成本效益背反理论,物流成本得以降低的关键在于从物流的整体来考虑,而不是片面的强调某一环节。也就是说要把物流的各个环节联系起来看成一个物流系统进行整体设计和管理,以最佳的结构、最好的配合,充分发挥其系统功能、效率,实现整体物流合理化。物流系统包括商品补充、仓储、保管、库存管理、物流作业、出货、配送、信息管理等物流有关的一切活动。显然,对于提高物流质量、加快物流速度、降低物流费用、减少不必要的浪费和损耗,从而降低整个企业的物流成本来说,企业构建物流系统并使之高效率的运作是其必不可少的手段。

参考文献:

[1]张鲲:《试析沃尔玛物流信息系统的内部控制模式》,《物流技术》,2004年第3期

[2]傅桂林编著《物流成本管理》中国物资出版社,2004年1月第1版

[3]潘锦华:《自控高手海尔》,《环球供应链》,2004年第5期

[4]魏琳:《构建社会大物流势在必行》,《中国信息报》,2003年3月11日

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企业在发展过程中,企业负责人一般关心研发部门与销售部门,这两个部门是能直接给企业代来一定的经济效益。企业负责人注重的就是经济效益,很多负责人忽略了财务部门,事实上,财务部门在企业发展过程中,起到非常关键的作用,财务部门通过资产评估,财务报告分析,让现有的资金流投入到最需要的部门,为企业带来最大的经济效益,是经过市场论证的。但现在很多企业资金流的走向都是根据企业负责人的意愿,有时候造成企业资金链出现问题,严重时候能促使企业破产,因此企业财务成本管理是关键的,其产生不利因素,在企业发展过程中都能充分体现出来,企业要提高经济效益,可持续健康发展,必须重视企业财务成本管理,这是企业经济管理的关键因素。

1.目前财务成本管理中出现的问题

财务管理在企业发展过程中,由于各个企业的发展历程不同,企业财务成本管理也会出现各类问题,对企业经济管理起到决定性作用,常见的企业财务成本管理问题主要有以下几点:

工程预算和决算存在问题。

目前部分企业工程预算和决算更新速度相对较慢,传统的换演算法则己经不能提供准确和真实的工程预算和决算,且其复杂重复的计算程式和工作严重影响了工程的效率和进度。同时部分企业对工程专案的综合管理缺乏相应的控制和管理能力,建设、施工、设计部门之间不能进行及时的资讯沟通和配合,这会引起工程专案不能进行全面统筹的规划建设,容易带来预算和结算专案的累加和重复运算。

缺乏健全的财务管理体系。

健康的企业,可持续发展的企业都有一个健全的财务管理体系。由于我国中小型私人企业居多,很多企业根本没有财务管理体系,都是企业负责人一个人说的算,但这种制度,在私人企业初期可能不会出现问题,但随着企业不断扩大,这类财务管理体系会出现很多问题,对企业的发展起到阻碍作用,对员工的奖罚,尺度标准就不一,资金流在投资过程中,也是企业负责人一个人决定,长久下去,企业财务肯定会出现资金流短缺问题,没有正确的财务团队的支援,投资可能会出现失败问题,建立科学的财务管理体系是企业正确发展之路,能为企业发展提供正确的财务报告,决定企业的发展方向等问题。

财务成本管理不全面。

企业成本费用包含营销费用、前期费用、土地成本、工程成本、财务费用、管理费用等费用,其经营业务具有较大的复杂性,所以财务成本管理工作应当尽量做到全面性。如今部分企业在成本控制的诸多方面缺乏全方位的监督管理,如在财务费用的控制过程中,相关的专案费用没有及时确定相应的规范和制度,企业资金花费盲目,流动资金时而宽松时而紧缩,没用提高对节省成本的重视,或在工程成本的控制方面严重忽视投资决策和设计阶段的成本控制,仅仅在工程施工阶段加强成本管理,不同阶段间的成本管理不能够相互衔接,没有相应的全过程、全要素成本管理措施和方案。

缺乏财务成本管理方法和意识。

现在很多企业没有专门财务管理人员,有的企业财务管理人员不专业,缺乏财务成本管理方法和意识。中国私人企业特色,财务都是企业所有者自己定夺,即是所有者也是财务管理者双重角色。这就促使了财务成本管理方法单一,没有创新精神,管理意识不强,一切都是看老板决断,这种模式的发展,对企业来说是一种灭顶之灾,企业要培养财务管理者,能科学的进行财务管理,创新的工作,为企业的发展把握好资金流的走向。

2.改善企业财务成本管理的措施

建立并完善预算和决算体系。

在企业发展与壮大的过程中,企业的财务成本管理包含企业工程的预算与决算,要建立科学的预算与决算体系,完善其工作流程,在企业发展过程中起到积极作用。工程科学的预算,是保证工程顺利完成的关键,预算过高,招标等问题不好办,预算过低,促使工程无法正常完成,决算也会出现一系列问题。只有建立并完善预算和决算的科学体系,对企业财务成本管理提出了新的标准。

完善财务成本管理体系。

加强并完善财务成本管理体系是财务工作发展的要求,要求财务管理人员具有高水平、高素质、高标准,能全方位的为财务工作服务。完善管理体系在财务管理内部之间分工要明确,各个工种人员要互相配合,协调的完成各项工作,科学的,创造性的工作,为企业的快速发展,起到参谋作用。

实现财务成本全方位管理。

企业要发展,要建立一个健全的财务管理制度,财务部门内部分工明确,要科学的,合理的分配工作,在方法、内容、物件上都实行全方位管理。在资金流分配问题上,要合理的分配资源,让资金能发挥正确作用,促使企业资金链能正常运转,为企业提高最大经济效益而努力,为企业健康、可持续发展作出相应贡献。

拓展财务成本管理方法,提高财务成本管理意识。

财务成本管理方法应该多样化,根据企业工作专案不同,采用不同的财务管理方法科学的进行应对,采用科学的手段,利用先进的技术进行财务成本管理。要提高财务成本管理意识,必须提高财务管理人员水平,通过现有财务管理人员水平,就得定期的参加一些财务管理培训,提高财务管理人员技术水平,让其科学的,创新的工作。总之,企业财务成本管理对企业的发展起到关键作用,但很多企业忽视企业成本管理的重要性,当企业财务成本管理出现问题,会促使企业出现一系列问题,财务成本管理关系到企业的资金流,资金流是企业的生命线,企业财务成本管理正确合理的使用资金流,让企业资金链能可持续发展,促使企业健康发展。

前言

企业在运营过程中离不开成本控制与成本管理,提升企业成本控制与成本管理水平,有利于降低企业经营成本费用,实现精打细算;有利于提高企业的经济效益,减少财务损失;有利于提高企业内部资金的利用效果。本文就企业的成本控制与成本管理进行探讨。

一、建立起成本控制组织机构

必须要建立起成本控制组织机构,配备合适的人员,对相关岗位予以合理设定,成本控制组织机构成员应该包括各种层次的技术骨干,例如有丰富经验的现场操作人员劳务作业层、财务人员、技术人员、管理者、采购员等中层、总工、经理决策层。此外,企业管理层还应该经常更新成本控制与成本管理理念。第一,企业管理层必须要站在战略高度来重视企业成本控制与成本管理问题,树立起牢固的战略成本管理意识,努力提高提升市场竞争力。第二,企业管理层必须要有效益驱动的成本观念,要将经济效益与成本控制相挂钩,成本控制力争以实现企业效益最大化为目标,在保证产品质量的前提下,尽量节约成本。

二、积极推进定额管理和成本核算工作

企业成本控制与成本管理的基础工作是定额管理和成本核算,它们也是衡量一个企业财务约束机制、内部管理是否科学、规范的重要标尺。虽然各个企业都有自身不同的特点,但在定额管理和成本核算上是具有一致性的。费用定额是为成本控制、成本核算服务的,是建立经济责任目标和内部财务控制的依据;而成本核算是强化经济责任、堵塞漏洞、反对浪费的主要手段。例如:在考核企业下属基础单位的费用支出时,首先要对该单位某一时期的费用总额,基于有关定额计算来进行确定,将其作为重要的经济责任指标;然后,要按季度或者按月份来对各个费用专案进行核算,编制出详细的成本支出分析表,找出变动成本、固定成本、单位成本等指标增减的原因,重点分析量化指标如边际利润、边际成本、盈亏平衡点等的变动关系,提出相应的建议来实现这些阶段目标;同时,还要召开经济活动分析会议来制定措施,寻找差距,持续改进。

三、规范企业内部财务基础核算方法

加强企业成本控制与成本管理,离不开对核算方法进行规范。财务基础核算的内容和方法很多,但是企业务必要结合自身的实际情况来选择合理、科学、适用的财务基础核算方法。同时,由于企业的固定资产数量较多、金额较大,因此,务必还要将固定资产的核算工作做好,将国家颁布的财务法规与企业独特特点相结合。另外,企业基层单位往往承担著较重的生产任务,财务基础资料所涉及到的内容广、专案多、资料繁琐,因此,企业的财务部门必须要对各类财务基础资料表格予以规范,做到一针见血、言简意赅,这样使得表格能够易于填写,具有可操作性。

四、选择合理、科学的成本控制方法

目前有着许多的成本控制方法,包括预算目标成本控制法、经验成本控制法、价值分析成本控制法、目标成本控制法等,各种方法都有各自的适用范围,都有各自的优缺点,要基于企业的实际情况来选择合理、科学的成本控制与成本管理方法。此外,要对所选择成本控制法的重点予以熟练掌握,例如,目标成本控制法中,首先要确立目标成本,然后分解目标成本,接着严格控制目标成本、及时进行成本核算,之后要准确进行成本分析,最后还要及时兑现成本考核。只有掌握了成本控制方法的关键,才能发挥成本控制的作用。

五、积极推进企业财务与业务一体化的工作

财务和业务一体化是企业成本控制与成本管理的最高层次,这也是目前企业内部资讯化发展的趋势。企业应该结合其实际情况,引入或者自行开发一套适宜的财务与业务一体化软体,逐步实现企业经营全过程中资金流、物流、资讯流等的资料共享与整合统一,确保能够高效化、规范化管理企业财务资金。企业必须要以资讯化作保障,以资讯科技做支撑,在成本控制与成本管理中渗透资讯科技,将资讯科技作为推进企业实现可持续性的重要手段。

六、结语

总之,随着经济环境的变化和时代的发展,加强企业成本控制与成本管理是未来发展的必由之路。企业务必要基于其自身特点,将成本控制的效用真正发挥出来,使施工企业能够实现有序、健康、快速、稳定地发展,最终达到提高企业经济效益、提高企业竞争能力的目的。

企业供应链成本管理论文

在平平淡淡的日常中,大家都经常接触到论文吧,论文写作的过程是人们获得直接经验的过程。还是对论文一筹莫展吗?下面是我帮大家整理的企业供应链成本管理论文,欢迎大家分享。

一、辽宁地区企业生产与设计成本管理现状

在企业生产与设计工作中,为了实现产品研究周期的缩短以及对市场的快速抢占,产品开发工作并没有被作为企业发展中的重要环节来管理,这一问题突出体现在产品的开发欠缺与之配套的评审机制,对产品的设计质量没有作出详细分析并且没有对产品是否能够投入生产作出充分认证,这导致了前面需要做的工作都被积压在产品生产阶段,并会由于反复的修改和返工导致开发周期的延长以及开发成本的提高。另外,企业各个部门之间在产品设计与生产方面欠缺沟通机制与管理机制,十分容易导致协作的混乱和效率的低下。作为企业生产线员工,欠缺成本控制意识;作为生产管理人员过分强调产量目标;作为生产计划人员则和物料计划人员欠缺沟通,这些情况会导致生产工作与设计工作难以实现紧密结合,并因为沟通不畅而出现频繁停线和换线的问题。由此可见,辽宁地区企业在生产与设计成本管理中主要有以下问题需要引起足够的重视:一是欠缺研制周期中的成本管理;二是产品的开发效率较低;三是企业员工欠缺强烈的成本控制意识;四是部分生产工艺有待合理化;五是物料计划与生产计划的沟通与交流有待强化。

二、辽宁地区企业供应量成本管理优化策略

(一)围绕成本管理优化业务流程体系

供应链成本的有效管理要求辽宁地区的企业构建一种相互联系、具备动态特征且能够快速反应的业务流程系统。在此过程中,企业要重视对业务流程作出整合,围绕成本管理对经营管理模式作出优化,并从管理权限、管理职责、管理结构方面构建科学的成本管控系统。其中成本管控组织体系的构建需要满足以下几点要求:一是企业供应链管控组织体系的构建需要适应于企业产品的特点;二是重视以提高成本管理成效为出发点来调整内部组织结构,在成本责任意识的基础上对管理跨度与管理等级作出合理控制;三是要构建与企业内部成本管理工作相适应的构建;四是在确保业务流程各个要素独立性的基础上实现业务要素的协调与配合;五是业务流程中的各个要素需要具备制衡与激励机制;六是需要使用具有动态性特征的经济考核指标来对供应链中业务的运作成效作出检验。由于存在于辽宁地区的供应链网络并不是企业的单纯相加,因此,要对供应链管理成本进行降低,就有必要挖掘供应链管理模式所具有的优势并发挥出这种优势,同时要对企业个体的业务流程作出优化与调整。事实上,在现代成本管理工作中,业务流程再造的价值已经得到了显现与认可,因此在辽宁地区企业供应链成本管理中,有必要运用业务流程再造的理论来对辽宁地区企业的供应链管理成本作出优化。在业务流程再造的实践过程中,需要从内部业务流程的优化以及企业间业务流程的优化两个方面来进行:从企业内部的业务流程优化来看,企业应当认识到业务流程再造是企业在供应链环境中提高企业运营效率、降低企业管理成本的有效突破点。如在采购部门与生产部门之间的业务关系方面,传统的业务流程不仅较复杂,并且会涉及到较多的部门。在业务流程再造过程中,可以以信息技术为支撑来实现两个部门信息与数据的共享,从而对业务流程作出简化,这对于降低运营成本而言具有重要意义;从供应链中节点企业之间所开展的业务流程方面来看,供应链环境中的零售商与分销商、分销商与制造商、制造商与供应商之间都可以使用互联网来开展业务联系。相对于传统的人工业务处理工作而言,电子化商务显然更加便捷,并且在电子化商务中,企业与企业之间的一些业务可以进行合并,这会让业务流程产生很大变化。

(二)强化成本管控制度化建设

供应链成本管理工作的制度化能够在企业内部构建系统的供应链成本管理工作系统,并让供应链成本管理工作获得制度保障。企业要将供应链成本管理工作作为企业发展中的重要战略,就有必要对开展供应链成本管理制度化建设来推动供应链成本管控工作的长期发展。从企业供应链成本管理工作的制度化建设内容来看,包括企业生产资料管理的制度化、成本分析的制度化、管理手续的制度化、控制手段的制度化、管理环节的制度化、管理程度的制度化以及管理组织的制度化等。这些制度能够在企业供应链成本管理工作中对企业工作的优化产生重要的影响与作用,同时也是企业开展成本控制与成本管理工作的第一步。在构建供应链成本管理制度的过程中,供应链成本管理制度应当具有灵活性和稳定性的特点,同时具有明确的成本管理流程,并且在成本管理职责的划分方面需要具有明确性与可追溯性。

一是目标成本是供应链成本控制体系中的重要基准。目标成本制度需要以工程技术人员以及产品设计开发为核心,并要求采购人员、生产管理人员以及财务人员来共同参与制度拟定工作。这种制度的制定能够让企业根据自身的发展实际、管理流程与生产工艺来对供应链管理成本作出预测,从而为成本控制计划的制定提供依据;

二是预算制度与预算执行制度是企业供应量成本控制体系中的重要组成部分。企业可以以产品订单为依据对一段时期中的产品销售作出预测与统计,并得出预测结果以及各个部门的成本预算,在主管领导、财务总监以及财务部门对这些预算作出审定之后,则可以在财务部门的监管中对这些预算进行使用。企业中预算的执行应当由财务部门和其他部门共同来监督与维护,从而确保企业能够将供应链成本管理控制在一定的范围之内。

世界经济的一体化和电子商务的发展改变了传统的商业规则。企业已经难以再依靠传统的成本控制手段,如通过控制单位产品的物资消耗来提髙材料利用率以降低材料成本,通过提高劳动生产率控制产品单耗工时以降低人工成本,通过提高产品产量、扩大生产规模以降低单位产品负担的固定成本等。即使20世纪70年代以后出现适时制造、看板管理、精益制造、价值工程、全面质量管理等管理技术和方法,随着技术进步、工资上涨及需求变化,企业在上述各方面的成效越来越低。在这种背景下,供应链管理以一种全新的企业成本管理模式产生并很快得到发展和完善。

一、供应链及供应链成本

(一)供应链的概念和特点

1、供应链的定义。供应链是围绕核心企业,通过对物流、信息流和资金流的控制,从采购原材料开始,到制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络将产品送到最终用户,将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

2、供应链的特点。供应链的特点在于其所具备的网链结构,而并不是一个单一的链型结构。整个网链结构由最终用户的需要来拉动,所以其最基本特点是面向用户需求;提供的是在高度一体化的过程中获得的产品和增值服务;供应链的每一个环节都是可以视为一个包含供需关系的节点;并且供应链体现出物流、信息流、资金流等多种形态。

(二)供应链成本

1、供应链成本。供应链成本就是从原材料供应商到最终用户的物流、信息流、资金流所发生的各种成本。供应链成本包括“链”上的所有企业及其与生产产品和提供劳务相关的供应链活动所有环节所发生的费用。

2、供应链成本的构成。供应链活动主要是以满足客户需要的产品或服务为主线,经过采购、制造、分销和零售等环节,形成持续不断的物流、信息流和资金流,同时发生相应的成本,它们构成供应链的总成本。根据苏沃林在其所著的.《供应链成本管理》一书中的观点,供应链成本包括三个部分:①直接成本,是指单个企业在生产产品过程中发生的构成产品实体的费用,主要包括原材料、人工成本和机器成本;②间接成本(作业成本),是指与产品生产不直接相关的、在制造和配送产品到用户的管理活动中发生的费用;③交易成本,包括与供应商和用户在处理信息和通讯活动中旨在协调、控制和适应彼此交易关系而发生的费用。

(三)供应链中成本管理的特点

供应链管理的作用在于通过系统的设计和管理各供应环节,使企业更好地满足客户需求,使供应链系统的总成本最优。与传统的成本管理相比,供应链中的成本管理具有以下特点:

1、与传统的生产导向不同,它是一种需求拉动型的成本管理模式。将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力,以控制资金占用成本。张瑞敏称市场经济为订单经济,就是通过建立ERP、CRM等信息技术支撑体系,设计更具弹性的生产能力,以市场需求为企业经营的向导。需求拉动生产,即有市场需求才组织生产,企业的产、供、销等经济活动都要适时适地适量,从而减少存货资金占用费用、仓储费用以及存货损失和价值损失。

2、传统成本理论认为提高客户服务水平必然导致成本上升,而保证安全生产和经营必须依靠大量库存,因此这种成本管理的目标就是单纯地追求企业成本与服务水平之间的平衡。但在供应链系统中,改善服务和降低成本这两个目标可同时实现。一个有效的例子是美国国家半导体公司,在两年的时间内,公司通过关闭全球六个仓库、从新成立的中央配送中心采取向顾客空运微型集成电路的做法,不仅降低了销售成本,而且缩短交货时间47%,增加了销售额34%。

3、成本管理范围由生产领域向开发、设计、供应、销售领域拓展。传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制,而将其他环节的成本视为为生产和销售产品所发生的额外费用。然而,随着科学技术的进步和市场竞争的加剧,生产成本在企业中的比重呈现下降趋势,而与产品相关的设计、供应、服务、销售等引起的成本不断上升,其数额甚至超过生产成本。据调查,企业平均物流成本约占销售额的,于是出现了物流管理,通过企业流程再造、物流体系设计来降低成本。

4、成本管理活动具有层次和整体性。供应链的整体性体现在企业自身流通环节的整合和与上下游企业间的整合两个方面。它要求企业必须在三个层次上权衡企业的成本:战略层次,主要包括合作伙伴的评价选择及仓库布局、数量和储存能力,以及材料在物流网络中的流动等决策;战术层次,包括采购和生产决策、库存和运输策略,其活动一般以年或季度进行重新评价;作业层次,是指日常决策如生产计划流程、估计提前期、安排运输路线等。

5、管理手段多样化。供应链管理的有效实现主要通过利用信息技术和供求信息在企业间的整合,建立客户关系管理系统(CRM)、供应链管理系统(SCM)、全球采购系统(GPM)和电子商务系统(E-commerce)等技术支撑体系,改善企业传统的业务流程,降低系统成本。

二、我国企业实施供应链成本管理存在的问题

(一)供应链成本控制观念薄弱.供应链成本管理的研究已经有30多年的历史,但由于理论的不完善和实践经验的不足,所以尽管有的企业已经在实

施供应链成本管理,但是对成本管理和控制并没有制定系统的制度。多数企业成本管理的思想依然单纯的停留在传统成本管理的基础上,只想最大限度的减少支出,降低成本,而没有把供应链网链中的所有企业看成是一个整体,通过业务流程重组,消除各企业的自我保护主义,实现整个供应链的优化,真正达到降低供应链总成本,实现企业利润的目的。成本管理只是本企业内部专业成本管理机构的职责,缺乏全员成本意识。由于企业的成本表现为生产经营全过程中的物化劳动和活劳动的耗费,因而成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与各项活动共同作用的结果,成本控制的主体应该包括对企业成本的形成负有责任的影响者和参与者。因此,成本管理与控制不单是企业内部专业成本管理机构的工作,供应链上的每一企业、部门和员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。

(二)缺乏成本整体效益观念

长期以来,一些企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出,降低成本,并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据。这种片面追求成本降低而忽略提高产品质量、改进产品款式与包装的方法,虽然节省了成本开支,但造成产品积压,不能实现价值。供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时,还应重视系统整体效益的提高。

(三)供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任

供应链中的企业都是独立的个体,企业间往往存在利益分配的矛盾,没有达到真正的相互信任。所以,为了相互合作,供应链中的企业都是借助具有法律效力的合同来实现的。同时,合作伙伴的选择也是目前供应链企业存在的难题,如何选择合作伙伴,该选择什么样的合作伙伴等问题还没有得到很好的解决。企业也尚未针对上述问题制定出合适的标准。

(四)供应链管理环节容易出现信息失真

由于存在利益目标冲突,获得的信息分散。各企业往往不会将所获得的真实信息全部传达给其他合作伙伴,使得信息失真。例如,在采购过程中,采购方处于有利地位,其往往会截留部分需求信息,人为地设置沟通障碍,而供应商也会隐瞒部分信息,双方都限制了有效的信息沟通,结果就会导致信息不对称,信息不对称带来的后果就是双方成本的增加。可见,信息共享对于供应链合作伙伴来说是至关重要的。

(五)缺乏主动出击市场的动力和积极性

外部资源利用率低,与上下游企业还没有形成战略联盟的关系。不少企业仍停留在单体生产管理思想上,即只愿按本企业的工作制度安排生产计划,而不愿与外部环境协同运作。由于上下游企业的生产率不同,很容易在供应链上形成很高的库存。因此应在供应链合作伙伴之间树立大物流观念,提高企业同步制造水平。过去企业认为自己拥有的才叫资源,这是不够的。我们应该从重视实有资源管理转向虚拟资源的运用,即把资源管理延伸到合作伙伴那里,上下游企业甚至客户都可以看作自己资源的扩展。

(六)标准成本会计限制着公司的业绩

公认会计原则(GAAP)要求企业应用标准成本会计制作外部报表,限制了销量会计的发展。然而以满足顾客需求为中心的供应链管理会计需要企业拥有顾客导向的信息。企业应逐步转换财务和会计职能,改善原有的标准成本会计,以适应供应链管理的需要,使组织关注经营供应链的成果。

(七)缺乏用户服务和合作伙伴的评价标准与激励机制

本位主义思想使激励机制以部门目标和企业自身的目标为主,孤立地评价部门和企业业绩,造成部门和企业片面追求自身利益。物流、信息流经常扭曲变形,产供销系统没有形成链。企业应建立以顾客满意度为衡量标准的服务管理体系,建立整个供应链绩效的考核标准。对下游企业来讲,供应链上游企业的功能不是简单的提供物料,而是要用最低的成本提供最好的服务。除此之外,企业实施供应链管理之前,还应将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较,发现现有供应链的显著弱点,同关键客户和供应商一起建立供应链的远景目标,并制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划。供应链中的企业都是独立的个体,企业间存在利益分配的矛盾。信息共享会带来额外的利润,而额外利润的增加主要体现在核心企业。各成员企业会担心核心企业滥用信息而占有额外利润,导致利润分配不均。其原因主要是没有建立对整个供应链企业的绩效考核与激励机制。

三、供应链中成本管理的对策

(一)培养供应链成本控制意识

首先,提高整体意识。要把供应链整个网链中的所有企业看成是一个整体,消除各企业的自我保护保护主义,实现整个供应链的优化。

其次,让每个企业认识到在供应链中不是孤立存在的,每个节点企业应紧密联系,环环相扣,组成一个有机整体。只有将各个节点企业有机的联系起来,互相信任与合作,才能发挥供应链成本管理的优势,最大限度的降低供应链总成本。只有这样才能达到降低供应链总成本的目的。

(二)建立信任与合作机制

供应链中的合作关系是指供应链中各企业之间形成的一种协调关系。建立合作伙伴关系是供应链正常运行的基础,是集成化供应链管理的核心。而合作关系是建立在相互信任基础上,有合作的地方都需要信任。供应链中的企业都是独立的利益主体,存在利益分E的矛盾。所以,供应链管理最重要的组成部分就是供应链伙伴之间的信任关系。要想加强供应链企业间的信任,达到合作的目的,就要慎重选择合作伙伴,因为好的合作伙伴是加强供应链成本管理的重要基础。同时还要强化合作竞争观念,共担风险、责任与成本,共享成果与利益,形成良好的竞争合作关系。

(三)建立信息共享机制

利用计算机网络技术建立信息共享。信息共享是供应链成本管理的基础,供应链的计划、组织、协调与调控都需要建立在各个节点企业的高质量的信息传递和共享的基础之上。信息共享能使供应链上的所有成员企业更好地制定生产、销售和库存等计划,能使目标成本顺利实施,并且使得企业在降低成本的同时能提高最终用户的满意度并达到促进供应链各成员间的相互信任的目的。可见,信息对供应链成本管理起着非常重要的作用。所以,供应链点企业要想提髙顾客满意度的同时降低供应链成本,就必须要获得充分的信息共享。

(四)建立绩效考核与激励机制

通过业务流程重组,建立完善的供应链成本管理制度,以控制整体成本,实现整个供应链的优化。还应该建立相应的绩效考核与激励机制,用于对整个供应链的运行效果、合作关系作出评价。使得之前的措施得以有效实施。供应链成本管理的组织机构要建立绩效评价指标,并制定考核标准来评价各节点企业的运营绩效以及节点企业本身的运营绩效对上下游节点企业或整个供应链产生的影响。考核要以顾客满意度和成本控制指标为衡量标准。对顾客满意度的衡量主要包括质量、价格、及时性等。如合格率、退货率、投诉率等都是考核的内容。对成本指标的考核主要是将目标成本与实际成本进行比较,分析目标成本的完成情况和改进情况等。经过考核之后,按照考核结果评定各节点企业对整个供应链贡献的大小,并依据其制定合理的分配标准进行利润分配。以此来改善利润分配不均的问题。激励机制包括企业内部员工的激励及各成员企业的激励两个方面。企业内部员工的激励可以通过以下措施来完成:及时关注员工的工作表现并对其进行评价,制定与员工相适应的培训与学习计划,给员工自我提升的空间和机会,制定奖惩机制和薪酬机制,还有休假和保健计划等。当然,与成本控制相关的激励措施应该更加突出,以此达到通过激励增强员工成本意识的目的。对各成员企业的激励可以采取以下措施:组织机构要确保制定的考核标准与分配标准的合理性,并根据分配标准对利润进行合理分配;做到时时听取各节点企业的意见,对绩效考核与面机制进行补充、修改;核心企业要与从属企业保持良好的沟通,从属企业也要经常关注上下游合作方的运行状况;保证各节点企业保持长期稳定的合作关系,减少由于信息不对称带来的相互猜忌和争执,使成员企业在一个好的供应链环境下愉快合作。

企业在竞争激烈的市场经济条件下,要想生存或谋求发展壮大,除了技术领先、资本雄厚之外,管理在其中起到越来越重要的作用。下面是我为大家整理的浅谈企业资金成本管理论文,供大家参考。

《 资金成本在 企业管理 中应用探究 》

摘要:当前我国处在 经济高速 发展阶段,随着经济体制改革的不断深入, 企业间竞争也日趋激烈,更好的控制企业成本,增强资金利用的有效率成为了企业竞争,提高企业效益的一道关键环节。在企业管理当中,资金成本管理的控制结果最终的目的是给企业带来成本效益,但是在现今的众多企业内部对成本管控不是很重视,管理观念、 方法 落后,管理部门负责不到位等原因,导致企业资金成本管理效率低下,给企业造成一定效益损失。本文从资金管理的内容、存在的问题以及解决 措施 三个方面谈谈对提高企业资金成本管理的一些意见和建议。

关键词:资金成本 企业管理 原则 问题 优化

有一句至理 名言 说得好,“掌握了资金命脉,就掌握了企业发展的走向”。这句话虽然有所偏颇,但是也不无道理。企业的生产、经营活动实质就是一场经济活动,资金运动就是其真实本质。目前,在很多企业当中都存在着资金管控以及资金流动方面的问题,造成企业缺少资金进行生产、经营,那么企业的经济效益也就很难提高。由此,加强企业资金管理,提高资金利用效率,合理安排资金流动成为了现今企业发展必须面临的重要研究方向。在经济“多元化、全球化”的今天,传统的资金管理理念已不能满足企业快速发展的需要,我们也只有在日后的不断管理实践中,进一步解决企业资金管理的困惑。

一、资金成本管理概述

(一)资金成本管理的目标

众所周知,企业的生产、经营活动都是已经济效益为最终目的的。在企业生产、经营活动中不可避免的会有资金的投入,投入越多,成本就越高,风险也就越大。在这种情况下,企业要更好的健康发展,必须要对内部资金进行有效管理。由此可见,企业资金成本管理的目标就是在企业正常的运营模式下,尽可能的降低成本,提高资金的利用有效率,降低资金投入所带来的风险,为企业带来更加丰厚的利润,使企业的发展始终立于不败之地。

(二)资金成本管理的原则

很多企业内部的资金管理缺少相应的管控措施,原则化的缺失造成了企业资金管理的混乱,造成了企业效益低下。在企业高速发展的情势下,企业内部需要真正抓好资金成本的管理落实,贯彻资金成本管理原则,真正提高资金管理使用效益率。资金管理的原则就是在适应国家政策的情况下,根据企业内部管理决策有计划的进行资金的有效利用,专项资金、流动资金等项目不能相互交叉使用,与此同时,要将分级管理与统一管理相结合,建立资金管理责任机制,提高企业内部部门的资金节约意识,把各个部门结合起来,相互协调,共同管理控制好资金成本。

二、资金成本在企业管理中存在的问题

(一)资金管理制度不够健全

企业资金管理中很重要的一个原因就是资金管理的制度不够健全。在这种情况下,企业内部的资金流动管理差,流向不明确,管理方法不适宜等因素造成了企业在生产经营中的资金浪费,增加了企业经营风险。企业在如何有效、不浪费的进行资金投入,使企业效益最大化等问题上,缺乏一套 科学有效的管理制度,久而久之企业资金管理将会更加松散。

(二)资金管理模式模糊

我国许多企业习惯了旧的管理模式,缺乏针对性的资金管理方式,生产经营的资金投入决策缺乏科学手段。这种模糊的管理模式,使资金在生产中消耗过多,企业投入成本过高,造成企业资金紧张,致使企业内部各部门资金互相受到牵制,资金周转严重受阻。

(三)资金预算编制粗糙

企业资金管理的好坏,直接影响了企业今后发展的整体规划。当前,很多企业没有相关的资金管理计划,资金管理控制不到位,资金管理人员散漫懈怠,致使资金预算编制相对粗糙,使企业资金流向查无根据,并造成企业资金损失。

(四)资金信息化管理程度低

随着我国经济体制的不断变革,信息化管理模式早已走进了企业的生产经营当中。然而,很多企业不重视信息化管理的重要性,在资金管理上缺乏科学的有效手段,造成资金管理能力低下,最终影响企业自身发展。

三、企业资金成本管理的优化

(一)健全资金管理制度

企业要提高资金的使用效率首先必须要制定相关的资金管理制度,健全管理机制,并定期对资金的使用情况进行检查、分析,及时发现纠正发现的问题,做到“合理使用、减少浪费”,促进资金使用的合理化、有效化。

(二)明确资金管理模式

企业必须明确资金的管理模式,将资金管理模式系统化,并对资金管理做好合理规划,充分利用财务杠杆,以达到企业获利最大化。

(三)完善资金预算管理

企业应及时做好资金的预算管理工作,根据资金预算进行相关的资金投入,减少不必要的资金浪费,降低企业投入成本。

(四)加强资金信息化管理

现今,是信息化、 科学化时代。信息化管理的参与,大大降低了人为的工作失误、降低了人工成本。企业要抓好信息化管理这一有效管理机制,提高资金使用的管理水平,减少资金投入失误,提高资金使用有效率,为企业的经营活动获取更高的 经济效益。

四、结论

随着我国市场经济的不断 发展、完善,资金管理在企业发展当中的重要性日趋明显。企业的资金运动涉及到企业生产经营的各个方面,努力改善资金管理模式,提高资金使用有效率已然成为企业高速发展的有效助力。

参考 文献:

[1]杜杰,论企业集团资金管理的新理念[J].2007,2

[2]王君彩, 现代企业集团 财务管理 研究[M].北京: 中国财政经济出版社,2005,6

[3]杨周南,财务管理信息化的解决方案[J]. 会计师,2005,7

《 略论制造型企业资金与成本管理的结合 》

【摘要】随着社会经济的高速发展,人们的生活水平不断提高,带动了其对消费品的高要求。这一社会现状无疑给我国制造型企业发展带来一定的影响,要想在激烈的社会竞争中利于不败之地,推动企业的可持续发展,做好企业内部资金规划,加大成本管控成为许多常见的措施。而在很多制造型企业中,其资金管理与成本管控中无可避免的还存在许多不足之处,需要采取一定的有效对策,才能进一步推动制造型企业的长远发展。

【关键词】制造型企业 资金 成本管理 对策

一、引言

在全球经济一体化的大环境下,企业之间的竞争也日趋激烈,对各大企业而言,树立什么样的经营理念,采取什么样的经营模式,才能最大化的在社会市场中取得竞争优势成为当务之急。而相对的制造型企业间的竞争更加激烈,呈现出机遇与挑战并存的局面。

为了让制造型企业在市场竞争中取得优势,对其经营管理也提出了更多要求,但很多制造型企业资金管理不到位,资金浪费现象严重,且成本管控工作也没能发挥应有的作用。因此做好制造型企业内部的资金规划,加大成本管控成为行之有效的手段之一,当然在这一过程中,有效的将资金管理与成本管控完美结合,将更利于企业的长远健康发展。

二、制造型企业资金与成本管控中存在的主要问题分析

(一)缺乏将资金管理与成本管控二者结合的意识

就资金管理而言,主要是从资金筹集、使用上出发对整个企业的资金进行合理的规划,以确保企业资金的合理运转,能有效的杜绝出现企业资金断流的现象。而成本控制则是以最大程度节约资金支出为目的,通过对成本的规划与监督,达到企业成本管控的目的。如:日本丰田汽车制造公司的成本管控意识十分高,在企业员工管理中,要求员工使用的A4纸张,都需要正反两面都是用才可以。正是这样细致的成本管控,使得丰田汽车制造公司在市场上具有极大的价格优势,在激烈的竞争中占据了国际市场的一席之地。

然而在很多制造型企业中根本没能清楚认识到资金管理与成本管控意识的重要性,不仅没有将二者相互结合,还多将二者分开单独进行管理,这样往往会出现资金与成本规划不匹配的现象,还会大大的降低企业资金的利用率。尤其是过多的企业存货,给资金管理带来极大不便,削弱了资金的流动性,无形中增加了企业的资金成本与生产成本,将企业置于经营风险中,大大影响了整个企业的运营利润。

(二)缺乏完善的内部控制体系,资金管理与成本管控严重脱节

就我国制造型企业的分析发现,许多企业的内部控制体系都相当薄弱,甚至还有一些根本没有建立内部控制体系,因此难以将企业资金管理与成本管控二者很好的结合起来考虑,导致很多制造型企业的资金管理与成本管控呈现严重脱节的情况,难以及时获取资金流与成本管控的信息,使得资金管理与成本管理效率降低。尤其是制造型企业的生产环节较多,如果没能注重对资金的合理调配,以及成本的有效管控,很可能提高企业的成本,在竞争中失去价格优势,处于劣势地位。具体表现为两方面:

一是在进行资金规划时忽略了成本管控的重要性。如:在很多制造型企业在进行资金筹集时,关于资本结构往往只看到了筹资成本或是债务危机,而没能延伸到与其相关资产结构所蕴含的成本支出。或是在利用企业资金投资时,更关注资金断流后会出现的危机预防措施,以及怎样提升企业资金使用效率,而忽略了最重要的一个因素――投资成本,可能会对成本管理计划产生一定的牵制。

二是成本管控过程中也缺乏对资金管理方案的考虑。成本管控计划制定需要从全局出发,针对制造型企业的经营现状,制定出完善的成本管控计划并严格执行,然而在实际进行中,往往难以充分考虑到资金管理方案。长此以往,就会出现制造型企业成本管控计划脱离了资金管理方案的现象,执行起来很难,无形中也增加了成本差异分析以及纠正的难度,反而不利于制造型企业的长远可持续发展。

(三)资金管理人员素质有待提高,成本管控体系不健全

从某方面而言,我国制造型企业资金管理与成本管控工作不到位,主要还是因为对其管理重视度不高。因此,在资金管理人员配置上,专业技能与职业素质等也普遍偏低,同时很多制造型企业都没有建立健全成本管控体系,无法对全面及时的掌握整个企业的资金情况,以及成本管控工作进行及时的跟踪反馈,而是将这些工作重担纷纷压在了财务部门的成本核算与管控上,根本不利于企业的长远发展。

三、完善创造型企业资金管理与成本管理的有效措施分析

(一)加强资金管理与成本管控相结合的观念意识

对制造型企业的发展而言,“正确的思维才是行为的先导”,因此要想让资金管理与成本管控二者完美结合,共同推动企业的发展,首先需要的就是转变理念,树立正确的资金管理与成本管理相结合的意识。通过制造型企业领导的以身作则,紧跟时代发展的步伐,不断更新管理理念,全面、深刻、正确的认识到资金管理与成本管控相结合对企业发展的重要作用,才能上行下效的在整个企业形成正确的观念意识,让工作人员也能更好的认识到资金管理与成本管控之间的密切关系,树立起成本管控意识。

制造型企业各部门都充分建立起资金管理与成本管理意识,就能从各部门的历史数据中找到资金管理与成本管控的着手点,确立相应的成本管控指标,并在平时的工作中进行严格监管,不断的分析各部门实际的成本消耗与指标成本的差距,才能真正的找到制造型企业经营中存在的不足。同时还需要将资金管理与成本管理二者有效结合,即在进行资金管理时,要多考虑考虑成本管控,就不会出现对成本管控出现牵制的局面。同样,在进行成本管理时,也要结合资金管理方案制定行之有效的计划,二者才能相互促进,实现1+1>2的效果。

(二)健全内部控制体系,实现资金管理与成本管控的完美结合

对于制造型企业来说,无论是基于企业内部管理还是长远发展战略,都需要建立健全资金内部控制体系,实现资金管理与成本管控的完美结合。完善的内部控制体系,能进一步推动制造型企业的运营效率,提高盈利能力。而要想实现资金管理中有成本管控,成本管控中有资金管理,也需要从具体方面着手进行。 一是建立MRP(物料需求)系统,控制存货的数量,降低企业存货的资金占用;成本管控的同时提出科学的资金需求。

首先,运行此系统要求我们根据市场销售及运输周期、生产周期进行产成品的期量标准设置,同时对原材料也要进行期量标准设置;然后由市场部根据市场销售预测在系统内下达销售计划,系统会根据销售计划、系统内存货数量、期量标准自动运算产生生产订单,生产订单产生后,系统会根据生产订单、BOM清单(产成品耗用物料清单)、材料库存数量、材料期量标准计算出生产出订单所需产成品的物料需求订单,采购部门根据物料需求订单组织采购,保证生产工作正产开展。这样采取“以销定产,以产定购”的方式组织材料物资采购,企业存货数量在保证正常生产经营的同时,将会大大降低,同时资金占用也会大降低;这样当我们进行成本管控的同时,就可以提出准确的资金需求计划。

二是进行成本差异分析,分析成本可控原因点,看是生产环节浪费还是材料成本过高或者是 其它 原因,制定科学的成本管控计划。

三是采取了以上方式后,我们在做资金管理规划时,才可以兼顾成本管控,有效的推动成本管控目标的实现,这样成本管控与资金管理就可以相辅相成。另外资金管理规划可以从筹资、投资、资金调度3方面进行来保证资金的取得;多方面的考虑成本管控计划,更利于资金管理计划的顺利实现。

(三)加大资金管理人员的素质培养,完善成本管控体系

在制造型企业中实现资金管理工作,管理人员是不可或缺的重要参与者。为了有效的提升资金管理人员的整体素质,可以通过定期培训,或是引进优秀的资金管理人才等方式来改善,通过打造一支综合素质过硬的制造型企业资金管理队伍,确保制造型企业资金管理工作的顺利进行,以便在社会市场竞争中保持优势。

同时成本管控作为企业内部控制的一个重要组成部分,也需要建立健全完善的成本管控体系,提高制造型企业的盈利能力。尤其是将成本管控与资金管理二者很好的结合,共促进其长远发展,成为行之有效的策略。

四、结语

在激烈的社会市场竞争中,资金管理与成本管控都是推动制造型企业长远可持续发展的有效途径,完美的将二者进行结合,更利于进一步凸显其在社会市场竞争中的优势。

参考文献

[1]吴芳.略论房地产企业资金与成本管控的结合[J].经济研究导刊,2015,12:132-133.

[2]李瑞.略论生产型企业资金与成本管控的结合[J].会计师,2015,11:37.

[3]王春梅.略论生产型企业资金与成本管控的结合[J].中国经贸,2015,15:182-183.

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一、选题依据:

(一)题目: 民用航空运输成本管理研究

(二)研究领域: 民用航空、运输成本管理

(三)理论意义和应用价值:

近年来国内外航空公司间的竞争日趋激烈,每家公司都是依赖于自己独特的成本管理系统在生存,没有恰当管理水平的航空公司相继被兼并或消失。然而从中国民航几十年的发展来看,缺乏有效的运输成本管理一直是民用航空发展的绊脚石,传统的运输成本管理系统在航空业的实际应用中己经暴露出越来越多的弊端,及时地对传统运输成本管理系统进行功能补充和完善发展已成为研究的重点。

本文旨在分析航空公司运输成本的概念、构成和特征,并在此基础上探讨了我国航空公司运输成本管理存在的问题及其原因,提出了加强我国航空公司运输成本管理的系列措施。

(四)研究的概况和发展趋势:

目前理论界单独针对民用航空运输成本管理的研究还很少,一般是在研究民用航空成本管理时有所提及。针对该问题,一部分学者在研究中提出,我国民用航空运输成本管理存在的缺陷主要包括:缺乏对运输成本管理的全面认识;运输成本管理方法和手段滞后;成本信息严重扭曲等;有鉴于此,部分学者认为,要提高我国民用航空运输成本管理水平,需要培养全员成本管理意识,大力加强民用航空成本的系统管理,等等。另外,还有一部分学者认为,航空公司为了在竞争中保持正常的利润水平,必须从降低航空公司本身的运营成本入手,而以低成本、低票价为特点的廉价航空公司模式正是航空公司进行有效成本管理,取得巨大成功的有力证明。

随着理论和实践的发展,有关航空公司成本管理的理论研究将不断与实践结合,其未来的`研究将转向成本控制领域。

二、设计(论文)研究的内容

(一)重点解决的问题:

1.我国民用航空运输成本管理存在的问题

2.加强我国民用航空运输成本管理的对策建议

(二)拟开展研究的几个主要方面:

1.民用航空运输成本理论概述

民用航空运输成本的概念

民用航空运输成本的构成

民用航空运输成本的影响因素

民用航空运输成本管理的特征

2.加强民用航空运输成本管理的意义

2. 1有利于促进航空公司内部成本目标的贯彻落实

有利于提供准确的运输成本信息

有利于改善民用航空运输成本管理现状

有利于民用航空取得可持续的竞争优势

3.目前我国民用航空运输成本管理存在的问题

成本管理观念落后

. 运输成本管理模式单一化

局限于过程控制,缺乏对成本动因的分析

局限于单项活动的成本控制,缺乏全局意识

局限于运输领域,忽视对外部环境的分析

4.加强我国民用航空运输成本管理的对策建议

强化成本意识,实行全员成本管理

优化航线网络结构,减少不必要的运输环节

减少运输事故损失

统筹规划,降低燃油消耗

提高飞机技术状况,降低维修费用

加强制度建设,完善成本核算机制

(三)本设计(论文)预期取得的成果:

撰写出符合规定的毕业论文

四、需要阅读的参考文献(参考文献要求是近5年的,且J类文献不少于5个)

[1]杨春福.财务管理[M].湖北:华中科技大学出版社,2007,6:97-98

[2]谢获宝.成本管理思想与方法的创新[J].商业时代,2003,25(2): 91-93.

[3]夏云宽.战略成本管理[M].上海:立信会计出版社,2000,8:15-16

[4]陈胜群.企业成本管理战略[M].广东:广东经济出版社,2008,9:21-23

[5]吴彦龙.成本管理规范操作[M].北京:中国时代经济出版社,2005,11:48-51

[6]刘乃歌.浅析战略成本管理[J].管理与财富,2009,134(1):119-121

[7]翟铮,肖生苓.现代物流成本的管理的应用研究[J].森林工程,2008,254(7):45-46

[8]田红春.论企业成本管理存在的误区及对策[J].财经界,2011,132(3):85-86.

[9]万寿义.现代企业成本管理研究[M].辽宁:东北财经大学出版社,2004,9: 20-28

[10]李进军.企业成本管理问题与改进完善[J].现代企业.2007,110(4):55-60

成本管理论文范文篇二 企业成本管理改进策略 摘 要:在市场经济条件下,现代企业间的竞争实质上是企业成本的竞争。但是,目前我国企业对于成本的管理和控制非常薄弱,严重制约着企业的生存和发展。 关键词:成本,管理,成本控制 一、成本管理的内涵 成本管理是指企业管理者在企业经营过程中对从产品的设计、试制、生产到销售的整个过程的各项成本核算、分析、决策和控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理的最主要的目的是降低成本,提高企业的经济效益。 二、企业成本管理存在的问题 (一)采购成本控制不力 成本有显性成本和隐性成本之分,而企业在采购时往往只看到了产品价格这种显性成本,忽视了供应商管理等隐性成本。企业对整个采购系统的控制相对较弱,很少从计划、组织和供应链整体方面进行科学系统的管理。对采购物料的质量成本控制,考虑产品系列质量和工作质量较少;对内部物流与供应链的对接,与销售链物流的对接,以及采购与工艺布局、仓储、运输的协调等,相对考虑较少。很多企业并未建立供应商相关的档案及相关信用资料,每次采购活动都要花费大量的人力、物力、财力重新选择新的供应商及对其产品的检验,没有切实可行的奖罚 措施 ,不能调动采购人员的工作积极性。 (二)生产成本控制与管理不善 1、生产计划和物料计划不协调。生产计划和物料计划不协调导致生产不连贯,降低生产效率。生产计划来源于销售订单和预测,而销售部门的销售预测往往准确度很低,这导致生产计划变更频繁,生产线原有的计划被打断。反之,物料计划也会影响生产计划。生产计划安排往往没有充分考虑到物料计划的及时性,造成物料计划总是滞后于生产安排,常常使生产线不是停工待料,就是紧急更换生产品种。 2、生产报废管理不严格。生产报废在生产经营过程中属于正常现象,但很多企业对生产报废只有记录,而没有有效的管理和核算,生产报废主要有料废和工废。料废后,企业没有追究材料出现质量问题的原因,工废也没有同管理人员和操作工人的绩效相挂钩,这使得生产线人为的物料报废较多,并长期得不到控制。会计人员核算废品损失时,忽视了会计的监督职能,并没有对过高的报废形成有效的控制机制。 (三)销售成本控制不力 售后服务实质上是企业对顾客的承诺。承诺的服务越多,成本也越高。多数企业都建立了完整的服务体系,但很多企业并没把售后服务的维修备件损耗处理作为产品销售显性成本的一部分,因而产品营销、策划、制造者不必担心售后维修成本。其结果是销售定价的规则被扭曲,轻质量、重采购成本导致返修率上升,部件品种太多、通用性差导致维修备件库品种太多、数量居高不下,服务成本上升。 三、企业成本管理改进对策 (一)采购成本控制策略 1、建立供应商档案和准入制度。对企业的供应商要建立档案,供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外,还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级等,每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行,供应商档案应定期或不定期地更新,并由专人管理。 2、建立材料的标准采购价格,对采购人员根据工作业绩进行奖惩。企业对所重点监控的材料应根据市场变化和产品标准成本定期定出标准采购价格,促使采购人员积极寻找货源,不断降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来,并提出奖惩措施。 (二)生产成本控制策略 1、树立现代生产成本控制理念。现代生产成本动因应是企业战略高度上的,为使企业产品在市场上具有强大竞争力,既应立足于内部环境,又应考虑外部环境。在企业生产成本管理中,重视和加强对管理决策成本的研究和分析,以此避免决策失误给企业带来损失,并能为保证企业发展做出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。 2、控制加工成本。加工的首要环节就是投料,所以加工环节的成本控制必须从投料做起,严格执行领料、补料和退料制度。材料需要专人管理和专人领取,投料需要尽量准确,投料过多会造成浪费,过少就会造成质量问题。首件产品制成时要进行严格的检验,合格后方能批量生产,并在生产过程中进行抽样检查,以防机器波动造成废次品。 (三)销售成本控制策略 1、改革售后服务模式。可以通过与当地经销商的战略合作建立区域服务平台,由这些战略合作伙伴负责及时处理市场一线的产品质量问题,而公司则定期派技术人员对战略合作伙伴的售后服务工人进行技术培训,同时监督其对公司售后政策的执行情况。同时,销售部门与公司的技术部门和质量管理部门加强沟通,组建质量改进工作团队,并与技术中心和质量管理部门密切合作寻求减少产品缺陷。 2、将维修备件成本计入产品销售成本。将维修备件成本计入产品销售成本,其实只是隐性成本变换为显性成本,而总成本并未增加。这将迫使企业在生产时采取各种弥补措施,把显性成本的影响压缩到最小。这种变换的优点在于:时效性强,员工的成本意识提高,维修备件成本按比例实时摊入产品销售成本,并在定价时加以考虑,有利于实现合理利润。 主要参考文献: [1]郭志宝。紧扼采购环节实行战略管理。会计之友,. [2]程超功。不可不控的销售成本。理财杂志,. [3]杨丽彦。产品成本控制的探讨。河北企业,. 来源:《合作经济与科技》2011年第6期 看了“成本管理论文范文分析”的人还看: 1. 关于成本管理论文范文 2. 关于项目成本管理论文范文 3. 成本管理论文参考格式范文 4. 大学本科成本管理毕业论文范文 5. 成本管理论文提纲:企业做好成本管理的思路及对策

某公司成本管理研究论文36

企业在竞争激烈的市场经济条件下,要想生存或谋求发展壮大,除了技术领先、资本雄厚之外,管理在其中起到越来越重要的作用。下面是我为大家整理的浅谈企业资金成本管理论文,供大家参考。

《 资金成本在 企业管理 中应用探究 》

摘要:当前我国处在 经济高速 发展阶段,随着经济体制改革的不断深入, 企业间竞争也日趋激烈,更好的控制企业成本,增强资金利用的有效率成为了企业竞争,提高企业效益的一道关键环节。在企业管理当中,资金成本管理的控制结果最终的目的是给企业带来成本效益,但是在现今的众多企业内部对成本管控不是很重视,管理观念、 方法 落后,管理部门负责不到位等原因,导致企业资金成本管理效率低下,给企业造成一定效益损失。本文从资金管理的内容、存在的问题以及解决 措施 三个方面谈谈对提高企业资金成本管理的一些意见和建议。

关键词:资金成本 企业管理 原则 问题 优化

有一句至理 名言 说得好,“掌握了资金命脉,就掌握了企业发展的走向”。这句话虽然有所偏颇,但是也不无道理。企业的生产、经营活动实质就是一场经济活动,资金运动就是其真实本质。目前,在很多企业当中都存在着资金管控以及资金流动方面的问题,造成企业缺少资金进行生产、经营,那么企业的经济效益也就很难提高。由此,加强企业资金管理,提高资金利用效率,合理安排资金流动成为了现今企业发展必须面临的重要研究方向。在经济“多元化、全球化”的今天,传统的资金管理理念已不能满足企业快速发展的需要,我们也只有在日后的不断管理实践中,进一步解决企业资金管理的困惑。

一、资金成本管理概述

(一)资金成本管理的目标

众所周知,企业的生产、经营活动都是已经济效益为最终目的的。在企业生产、经营活动中不可避免的会有资金的投入,投入越多,成本就越高,风险也就越大。在这种情况下,企业要更好的健康发展,必须要对内部资金进行有效管理。由此可见,企业资金成本管理的目标就是在企业正常的运营模式下,尽可能的降低成本,提高资金的利用有效率,降低资金投入所带来的风险,为企业带来更加丰厚的利润,使企业的发展始终立于不败之地。

(二)资金成本管理的原则

很多企业内部的资金管理缺少相应的管控措施,原则化的缺失造成了企业资金管理的混乱,造成了企业效益低下。在企业高速发展的情势下,企业内部需要真正抓好资金成本的管理落实,贯彻资金成本管理原则,真正提高资金管理使用效益率。资金管理的原则就是在适应国家政策的情况下,根据企业内部管理决策有计划的进行资金的有效利用,专项资金、流动资金等项目不能相互交叉使用,与此同时,要将分级管理与统一管理相结合,建立资金管理责任机制,提高企业内部部门的资金节约意识,把各个部门结合起来,相互协调,共同管理控制好资金成本。

二、资金成本在企业管理中存在的问题

(一)资金管理制度不够健全

企业资金管理中很重要的一个原因就是资金管理的制度不够健全。在这种情况下,企业内部的资金流动管理差,流向不明确,管理方法不适宜等因素造成了企业在生产经营中的资金浪费,增加了企业经营风险。企业在如何有效、不浪费的进行资金投入,使企业效益最大化等问题上,缺乏一套 科学有效的管理制度,久而久之企业资金管理将会更加松散。

(二)资金管理模式模糊

我国许多企业习惯了旧的管理模式,缺乏针对性的资金管理方式,生产经营的资金投入决策缺乏科学手段。这种模糊的管理模式,使资金在生产中消耗过多,企业投入成本过高,造成企业资金紧张,致使企业内部各部门资金互相受到牵制,资金周转严重受阻。

(三)资金预算编制粗糙

企业资金管理的好坏,直接影响了企业今后发展的整体规划。当前,很多企业没有相关的资金管理计划,资金管理控制不到位,资金管理人员散漫懈怠,致使资金预算编制相对粗糙,使企业资金流向查无根据,并造成企业资金损失。

(四)资金信息化管理程度低

随着我国经济体制的不断变革,信息化管理模式早已走进了企业的生产经营当中。然而,很多企业不重视信息化管理的重要性,在资金管理上缺乏科学的有效手段,造成资金管理能力低下,最终影响企业自身发展。

三、企业资金成本管理的优化

(一)健全资金管理制度

企业要提高资金的使用效率首先必须要制定相关的资金管理制度,健全管理机制,并定期对资金的使用情况进行检查、分析,及时发现纠正发现的问题,做到“合理使用、减少浪费”,促进资金使用的合理化、有效化。

(二)明确资金管理模式

企业必须明确资金的管理模式,将资金管理模式系统化,并对资金管理做好合理规划,充分利用财务杠杆,以达到企业获利最大化。

(三)完善资金预算管理

企业应及时做好资金的预算管理工作,根据资金预算进行相关的资金投入,减少不必要的资金浪费,降低企业投入成本。

(四)加强资金信息化管理

现今,是信息化、 科学化时代。信息化管理的参与,大大降低了人为的工作失误、降低了人工成本。企业要抓好信息化管理这一有效管理机制,提高资金使用的管理水平,减少资金投入失误,提高资金使用有效率,为企业的经营活动获取更高的 经济效益。

四、结论

随着我国市场经济的不断 发展、完善,资金管理在企业发展当中的重要性日趋明显。企业的资金运动涉及到企业生产经营的各个方面,努力改善资金管理模式,提高资金使用有效率已然成为企业高速发展的有效助力。

参考 文献:

[1]杜杰,论企业集团资金管理的新理念[J].2007,2

[2]王君彩, 现代企业集团 财务管理 研究[M].北京: 中国财政经济出版社,2005,6

[3]杨周南,财务管理信息化的解决方案[J]. 会计师,2005,7

《 略论制造型企业资金与成本管理的结合 》

【摘要】随着社会经济的高速发展,人们的生活水平不断提高,带动了其对消费品的高要求。这一社会现状无疑给我国制造型企业发展带来一定的影响,要想在激烈的社会竞争中利于不败之地,推动企业的可持续发展,做好企业内部资金规划,加大成本管控成为许多常见的措施。而在很多制造型企业中,其资金管理与成本管控中无可避免的还存在许多不足之处,需要采取一定的有效对策,才能进一步推动制造型企业的长远发展。

【关键词】制造型企业 资金 成本管理 对策

一、引言

在全球经济一体化的大环境下,企业之间的竞争也日趋激烈,对各大企业而言,树立什么样的经营理念,采取什么样的经营模式,才能最大化的在社会市场中取得竞争优势成为当务之急。而相对的制造型企业间的竞争更加激烈,呈现出机遇与挑战并存的局面。

为了让制造型企业在市场竞争中取得优势,对其经营管理也提出了更多要求,但很多制造型企业资金管理不到位,资金浪费现象严重,且成本管控工作也没能发挥应有的作用。因此做好制造型企业内部的资金规划,加大成本管控成为行之有效的手段之一,当然在这一过程中,有效的将资金管理与成本管控完美结合,将更利于企业的长远健康发展。

二、制造型企业资金与成本管控中存在的主要问题分析

(一)缺乏将资金管理与成本管控二者结合的意识

就资金管理而言,主要是从资金筹集、使用上出发对整个企业的资金进行合理的规划,以确保企业资金的合理运转,能有效的杜绝出现企业资金断流的现象。而成本控制则是以最大程度节约资金支出为目的,通过对成本的规划与监督,达到企业成本管控的目的。如:日本丰田汽车制造公司的成本管控意识十分高,在企业员工管理中,要求员工使用的A4纸张,都需要正反两面都是用才可以。正是这样细致的成本管控,使得丰田汽车制造公司在市场上具有极大的价格优势,在激烈的竞争中占据了国际市场的一席之地。

然而在很多制造型企业中根本没能清楚认识到资金管理与成本管控意识的重要性,不仅没有将二者相互结合,还多将二者分开单独进行管理,这样往往会出现资金与成本规划不匹配的现象,还会大大的降低企业资金的利用率。尤其是过多的企业存货,给资金管理带来极大不便,削弱了资金的流动性,无形中增加了企业的资金成本与生产成本,将企业置于经营风险中,大大影响了整个企业的运营利润。

(二)缺乏完善的内部控制体系,资金管理与成本管控严重脱节

就我国制造型企业的分析发现,许多企业的内部控制体系都相当薄弱,甚至还有一些根本没有建立内部控制体系,因此难以将企业资金管理与成本管控二者很好的结合起来考虑,导致很多制造型企业的资金管理与成本管控呈现严重脱节的情况,难以及时获取资金流与成本管控的信息,使得资金管理与成本管理效率降低。尤其是制造型企业的生产环节较多,如果没能注重对资金的合理调配,以及成本的有效管控,很可能提高企业的成本,在竞争中失去价格优势,处于劣势地位。具体表现为两方面:

一是在进行资金规划时忽略了成本管控的重要性。如:在很多制造型企业在进行资金筹集时,关于资本结构往往只看到了筹资成本或是债务危机,而没能延伸到与其相关资产结构所蕴含的成本支出。或是在利用企业资金投资时,更关注资金断流后会出现的危机预防措施,以及怎样提升企业资金使用效率,而忽略了最重要的一个因素――投资成本,可能会对成本管理计划产生一定的牵制。

二是成本管控过程中也缺乏对资金管理方案的考虑。成本管控计划制定需要从全局出发,针对制造型企业的经营现状,制定出完善的成本管控计划并严格执行,然而在实际进行中,往往难以充分考虑到资金管理方案。长此以往,就会出现制造型企业成本管控计划脱离了资金管理方案的现象,执行起来很难,无形中也增加了成本差异分析以及纠正的难度,反而不利于制造型企业的长远可持续发展。

(三)资金管理人员素质有待提高,成本管控体系不健全

从某方面而言,我国制造型企业资金管理与成本管控工作不到位,主要还是因为对其管理重视度不高。因此,在资金管理人员配置上,专业技能与职业素质等也普遍偏低,同时很多制造型企业都没有建立健全成本管控体系,无法对全面及时的掌握整个企业的资金情况,以及成本管控工作进行及时的跟踪反馈,而是将这些工作重担纷纷压在了财务部门的成本核算与管控上,根本不利于企业的长远发展。

三、完善创造型企业资金管理与成本管理的有效措施分析

(一)加强资金管理与成本管控相结合的观念意识

对制造型企业的发展而言,“正确的思维才是行为的先导”,因此要想让资金管理与成本管控二者完美结合,共同推动企业的发展,首先需要的就是转变理念,树立正确的资金管理与成本管理相结合的意识。通过制造型企业领导的以身作则,紧跟时代发展的步伐,不断更新管理理念,全面、深刻、正确的认识到资金管理与成本管控相结合对企业发展的重要作用,才能上行下效的在整个企业形成正确的观念意识,让工作人员也能更好的认识到资金管理与成本管控之间的密切关系,树立起成本管控意识。

制造型企业各部门都充分建立起资金管理与成本管理意识,就能从各部门的历史数据中找到资金管理与成本管控的着手点,确立相应的成本管控指标,并在平时的工作中进行严格监管,不断的分析各部门实际的成本消耗与指标成本的差距,才能真正的找到制造型企业经营中存在的不足。同时还需要将资金管理与成本管理二者有效结合,即在进行资金管理时,要多考虑考虑成本管控,就不会出现对成本管控出现牵制的局面。同样,在进行成本管理时,也要结合资金管理方案制定行之有效的计划,二者才能相互促进,实现1+1>2的效果。

(二)健全内部控制体系,实现资金管理与成本管控的完美结合

对于制造型企业来说,无论是基于企业内部管理还是长远发展战略,都需要建立健全资金内部控制体系,实现资金管理与成本管控的完美结合。完善的内部控制体系,能进一步推动制造型企业的运营效率,提高盈利能力。而要想实现资金管理中有成本管控,成本管控中有资金管理,也需要从具体方面着手进行。 一是建立MRP(物料需求)系统,控制存货的数量,降低企业存货的资金占用;成本管控的同时提出科学的资金需求。

首先,运行此系统要求我们根据市场销售及运输周期、生产周期进行产成品的期量标准设置,同时对原材料也要进行期量标准设置;然后由市场部根据市场销售预测在系统内下达销售计划,系统会根据销售计划、系统内存货数量、期量标准自动运算产生生产订单,生产订单产生后,系统会根据生产订单、BOM清单(产成品耗用物料清单)、材料库存数量、材料期量标准计算出生产出订单所需产成品的物料需求订单,采购部门根据物料需求订单组织采购,保证生产工作正产开展。这样采取“以销定产,以产定购”的方式组织材料物资采购,企业存货数量在保证正常生产经营的同时,将会大大降低,同时资金占用也会大降低;这样当我们进行成本管控的同时,就可以提出准确的资金需求计划。

二是进行成本差异分析,分析成本可控原因点,看是生产环节浪费还是材料成本过高或者是 其它 原因,制定科学的成本管控计划。

三是采取了以上方式后,我们在做资金管理规划时,才可以兼顾成本管控,有效的推动成本管控目标的实现,这样成本管控与资金管理就可以相辅相成。另外资金管理规划可以从筹资、投资、资金调度3方面进行来保证资金的取得;多方面的考虑成本管控计划,更利于资金管理计划的顺利实现。

(三)加大资金管理人员的素质培养,完善成本管控体系

在制造型企业中实现资金管理工作,管理人员是不可或缺的重要参与者。为了有效的提升资金管理人员的整体素质,可以通过定期培训,或是引进优秀的资金管理人才等方式来改善,通过打造一支综合素质过硬的制造型企业资金管理队伍,确保制造型企业资金管理工作的顺利进行,以便在社会市场竞争中保持优势。

同时成本管控作为企业内部控制的一个重要组成部分,也需要建立健全完善的成本管控体系,提高制造型企业的盈利能力。尤其是将成本管控与资金管理二者很好的结合,共促进其长远发展,成为行之有效的策略。

四、结语

在激烈的社会市场竞争中,资金管理与成本管控都是推动制造型企业长远可持续发展的有效途径,完美的将二者进行结合,更利于进一步凸显其在社会市场竞争中的优势。

参考文献

[1]吴芳.略论房地产企业资金与成本管控的结合[J].经济研究导刊,2015,12:132-133.

[2]李瑞.略论生产型企业资金与成本管控的结合[J].会计师,2015,11:37.

[3]王春梅.略论生产型企业资金与成本管控的结合[J].中国经贸,2015,15:182-183.

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摘 要:在市场经济条件下,成本管理对一个企业来说至关重要,企业做好成本管理,才有可能在激烈的市场竞争中取胜。本文就当前企业成本管理现状进行分析,提出了注重成本管理的相应措施,以此提高市场经济环境下的企业财务管理水平。

关键词:财务 成本管理 成本核算

随着全球经济的迅猛发展,企业之间的竞争显得愈发激烈,企业追求利润最大化也就成为必然。但是,目前有相当一部分企业财务核算水平没有跟上经济发展的步伐,尤其是在成本核算方面存在的问题尤为突出。因此,如何加强企业的成本核算就显得尤为十分重要。

1.企业成本核算中存在的问题

企业管理者不重视成本核算

目前,企业为了适应市场经济需要,都在加强成本管理,提高经济效益,大都建立和规范了成本核算管理制度。但仍有相当一部分企业管理者在实践中没有真正把成本核算作为企业管理工作的重中之重。从企业实际情况来看,多数企业领导更为关注的是企业的经济效益,而往往忽视了成本核算,更有甚者不懂成本核算,因而忽略了对企业成本核算来说相当重要的生产车间、仓库、物流等方面的成本核算。

成本核算方法不科学

目前我国绝大多数企业采用分步法和品种法,只有极少数企业采用分批法。而分步法、品种法只适用于大量、重复、单一品种生产类型,致使不能真实反映企业成本耗费的全貌,已不适应新经济形态中产品生产成本分配的要求,更不适应现代企业发展的需要。另外,部分企业采用综合成本法结转产品成本,使得年末库存商品的余额较小,本期完工产品成本通过估算得出,理由并不充分。

企业财务人员素质参差不齐

企业财务人员素质高低是影响财务管理水平的重要因素。然而,我国目前的企业财务人员的知识结构和综合素质参差不齐,缺乏主动意识和创新精神,不遵守会计职业道德,不真实反映企业的经营情况,不能按照新《会计法》对成本核算的具体要求,更没有提出有利于企业可持续发展的财务合理化建议,这些都与目前快速发展的社会经济极为不协调。

管理手段较为混乱

首先,成本核算账册设置不全。我国目前很多企业只设置总账,不设置明细账,成本核算账册设置不全,成本核算较为混乱。其次,成本核算的指导思想有偏差。在成本管理实践中,企业往往只注重生产成本的管理,而对供应与销售环节则考虑不多。 但在现代市场经济环境下,企业的生产经营过程是由产前、产中、产后所构成,每一个环节都相互联系且不可或缺。我国许多企业的成本核算仍滞留于传统的生产方式,其成本核算不能提供真实、准确的成本信息。

2.建立健全成本核算管理机制的策略

企业管理者应该强化成本意识

成本核算是一项系统工程,它涉及企业的每项业务、每个部门和每位员工。因此,企业成本核算的关键仍在于提高经营者的管理水平和增强全体员工的成本费用控制意识,调动了全体人员管理成本的自觉性,使其有效地参与到成本费用的节约管理工作中,从而不断降低成本,获取更大的利润,并达到全员参与、全员控制的目的。

正确选择成本核算的方法

成本核算是指对生产经营管理费用的发生和产品成本的形成所进行的分配,由于企业的情况千差万别,成本的具体计算方式也不可能有一个统一的模式。 因此,成本核算方法应和一定的经济环境相适应,同时,要正确进行成本核算,必须根据企业不同的生产类型并结合管理上的具体要求,采用适当的成本计算方法。

提高财务人员素质

提高财务人员素质是防止会计信息失真的客观要求。由于财务管理的优劣直接影响企业的生存和发展,而财务人员是企业财务管理主体中的主体,是整个企业财务管理创新的关键因素。因此,会计人员要不断更新专业知识,不断深入研究财务新理论、新业务、新规则和新方法。同时,还要转变观念,不要认为财务工作只是简单的记账、算账、报账工作,努力改变过去按图索骥的旧习,时时、事事、处处都要遵守相关法律法规。

不断强化成本核算管理手段

首先,强化成本核算信息化建设。信息化已经成为当今社会发展的主体特征之一,信息技术已经成为社会生产、生活不可或缺的组成部分。因此,在现代企业成本核算工作中,成本管理手段信息化是提高现代化成本管理水平的重要条件。由于信息化可以将企业的生产过程、物料移动、产成品生产、物流状况、现金流动等业务过程实现数字化,并通过各种信息系统生成成本核算有用的信息,可以及时、全面、正确地提供企业成本信息,并在有关部门和人员之间进行沟通,不但增强成本管理人员的业务处理能力,而且还可以实现成本管理手段的现代化,以做出有利于生产要素组合优化的决策。

其次,建立以责任成本为中心的成本核算体系。我们要按照《企业会计准则》和相关会计制度的规定,着力解决企业成本核算存在的问题,建立以责任成本为中心的成本核算体系。从而把成本核算过程中涉及到的相关责任落实到各个部门和具体的执行人,并且根据企业生产技术组织特点,将成本管理与经济责任密切挂钩,做到了改革经营管理模式,有效地控制成本,达到提高企业经济效益的目的。

3.结束语

经过人们的长期实践认为,成本核算是企业管理和财务决策中最重要的一个环节,是现代企业管理的核心,是企业逐步扩大市场份额的重要途径,更是提高企业经济效益的基础。 因此,在市场经济条件下,企业要想在竞争中取胜 ,必须降低生产成本,做好成本核算,才能增强企业的竞争力 ,从而迎接各方的挑战。

参考文献:

[1]杨小庆.我国企业成本管理存在的问题分析 〔J〕.经济与社会发展,2006(2).

[2] 吴飞燕.浅析我国中小企业成本管理 〔J〕.考试周刊,2009(21).

[3]李亚东.谈企业战略成本管理〔J〕.商业经济,2010(1).

企业供应链成本管理论文

在平平淡淡的日常中,大家都经常接触到论文吧,论文写作的过程是人们获得直接经验的过程。还是对论文一筹莫展吗?下面是我帮大家整理的企业供应链成本管理论文,欢迎大家分享。

一、辽宁地区企业生产与设计成本管理现状

在企业生产与设计工作中,为了实现产品研究周期的缩短以及对市场的快速抢占,产品开发工作并没有被作为企业发展中的重要环节来管理,这一问题突出体现在产品的开发欠缺与之配套的评审机制,对产品的设计质量没有作出详细分析并且没有对产品是否能够投入生产作出充分认证,这导致了前面需要做的工作都被积压在产品生产阶段,并会由于反复的修改和返工导致开发周期的延长以及开发成本的提高。另外,企业各个部门之间在产品设计与生产方面欠缺沟通机制与管理机制,十分容易导致协作的混乱和效率的低下。作为企业生产线员工,欠缺成本控制意识;作为生产管理人员过分强调产量目标;作为生产计划人员则和物料计划人员欠缺沟通,这些情况会导致生产工作与设计工作难以实现紧密结合,并因为沟通不畅而出现频繁停线和换线的问题。由此可见,辽宁地区企业在生产与设计成本管理中主要有以下问题需要引起足够的重视:一是欠缺研制周期中的成本管理;二是产品的开发效率较低;三是企业员工欠缺强烈的成本控制意识;四是部分生产工艺有待合理化;五是物料计划与生产计划的沟通与交流有待强化。

二、辽宁地区企业供应量成本管理优化策略

(一)围绕成本管理优化业务流程体系

供应链成本的有效管理要求辽宁地区的企业构建一种相互联系、具备动态特征且能够快速反应的业务流程系统。在此过程中,企业要重视对业务流程作出整合,围绕成本管理对经营管理模式作出优化,并从管理权限、管理职责、管理结构方面构建科学的成本管控系统。其中成本管控组织体系的构建需要满足以下几点要求:一是企业供应链管控组织体系的构建需要适应于企业产品的特点;二是重视以提高成本管理成效为出发点来调整内部组织结构,在成本责任意识的基础上对管理跨度与管理等级作出合理控制;三是要构建与企业内部成本管理工作相适应的构建;四是在确保业务流程各个要素独立性的基础上实现业务要素的协调与配合;五是业务流程中的各个要素需要具备制衡与激励机制;六是需要使用具有动态性特征的经济考核指标来对供应链中业务的运作成效作出检验。由于存在于辽宁地区的供应链网络并不是企业的单纯相加,因此,要对供应链管理成本进行降低,就有必要挖掘供应链管理模式所具有的优势并发挥出这种优势,同时要对企业个体的业务流程作出优化与调整。事实上,在现代成本管理工作中,业务流程再造的价值已经得到了显现与认可,因此在辽宁地区企业供应链成本管理中,有必要运用业务流程再造的理论来对辽宁地区企业的供应链管理成本作出优化。在业务流程再造的实践过程中,需要从内部业务流程的优化以及企业间业务流程的优化两个方面来进行:从企业内部的业务流程优化来看,企业应当认识到业务流程再造是企业在供应链环境中提高企业运营效率、降低企业管理成本的有效突破点。如在采购部门与生产部门之间的业务关系方面,传统的业务流程不仅较复杂,并且会涉及到较多的部门。在业务流程再造过程中,可以以信息技术为支撑来实现两个部门信息与数据的共享,从而对业务流程作出简化,这对于降低运营成本而言具有重要意义;从供应链中节点企业之间所开展的业务流程方面来看,供应链环境中的零售商与分销商、分销商与制造商、制造商与供应商之间都可以使用互联网来开展业务联系。相对于传统的人工业务处理工作而言,电子化商务显然更加便捷,并且在电子化商务中,企业与企业之间的一些业务可以进行合并,这会让业务流程产生很大变化。

(二)强化成本管控制度化建设

供应链成本管理工作的制度化能够在企业内部构建系统的供应链成本管理工作系统,并让供应链成本管理工作获得制度保障。企业要将供应链成本管理工作作为企业发展中的重要战略,就有必要对开展供应链成本管理制度化建设来推动供应链成本管控工作的长期发展。从企业供应链成本管理工作的制度化建设内容来看,包括企业生产资料管理的制度化、成本分析的制度化、管理手续的制度化、控制手段的制度化、管理环节的制度化、管理程度的制度化以及管理组织的制度化等。这些制度能够在企业供应链成本管理工作中对企业工作的优化产生重要的影响与作用,同时也是企业开展成本控制与成本管理工作的第一步。在构建供应链成本管理制度的过程中,供应链成本管理制度应当具有灵活性和稳定性的特点,同时具有明确的成本管理流程,并且在成本管理职责的划分方面需要具有明确性与可追溯性。

一是目标成本是供应链成本控制体系中的重要基准。目标成本制度需要以工程技术人员以及产品设计开发为核心,并要求采购人员、生产管理人员以及财务人员来共同参与制度拟定工作。这种制度的制定能够让企业根据自身的发展实际、管理流程与生产工艺来对供应链管理成本作出预测,从而为成本控制计划的制定提供依据;

二是预算制度与预算执行制度是企业供应量成本控制体系中的重要组成部分。企业可以以产品订单为依据对一段时期中的产品销售作出预测与统计,并得出预测结果以及各个部门的成本预算,在主管领导、财务总监以及财务部门对这些预算作出审定之后,则可以在财务部门的监管中对这些预算进行使用。企业中预算的执行应当由财务部门和其他部门共同来监督与维护,从而确保企业能够将供应链成本管理控制在一定的范围之内。

世界经济的一体化和电子商务的发展改变了传统的商业规则。企业已经难以再依靠传统的成本控制手段,如通过控制单位产品的物资消耗来提髙材料利用率以降低材料成本,通过提高劳动生产率控制产品单耗工时以降低人工成本,通过提高产品产量、扩大生产规模以降低单位产品负担的固定成本等。即使20世纪70年代以后出现适时制造、看板管理、精益制造、价值工程、全面质量管理等管理技术和方法,随着技术进步、工资上涨及需求变化,企业在上述各方面的成效越来越低。在这种背景下,供应链管理以一种全新的企业成本管理模式产生并很快得到发展和完善。

一、供应链及供应链成本

(一)供应链的概念和特点

1、供应链的定义。供应链是围绕核心企业,通过对物流、信息流和资金流的控制,从采购原材料开始,到制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络将产品送到最终用户,将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

2、供应链的特点。供应链的特点在于其所具备的网链结构,而并不是一个单一的链型结构。整个网链结构由最终用户的需要来拉动,所以其最基本特点是面向用户需求;提供的是在高度一体化的过程中获得的产品和增值服务;供应链的每一个环节都是可以视为一个包含供需关系的节点;并且供应链体现出物流、信息流、资金流等多种形态。

(二)供应链成本

1、供应链成本。供应链成本就是从原材料供应商到最终用户的物流、信息流、资金流所发生的各种成本。供应链成本包括“链”上的所有企业及其与生产产品和提供劳务相关的供应链活动所有环节所发生的费用。

2、供应链成本的构成。供应链活动主要是以满足客户需要的产品或服务为主线,经过采购、制造、分销和零售等环节,形成持续不断的物流、信息流和资金流,同时发生相应的成本,它们构成供应链的总成本。根据苏沃林在其所著的.《供应链成本管理》一书中的观点,供应链成本包括三个部分:①直接成本,是指单个企业在生产产品过程中发生的构成产品实体的费用,主要包括原材料、人工成本和机器成本;②间接成本(作业成本),是指与产品生产不直接相关的、在制造和配送产品到用户的管理活动中发生的费用;③交易成本,包括与供应商和用户在处理信息和通讯活动中旨在协调、控制和适应彼此交易关系而发生的费用。

(三)供应链中成本管理的特点

供应链管理的作用在于通过系统的设计和管理各供应环节,使企业更好地满足客户需求,使供应链系统的总成本最优。与传统的成本管理相比,供应链中的成本管理具有以下特点:

1、与传统的生产导向不同,它是一种需求拉动型的成本管理模式。将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力,以控制资金占用成本。张瑞敏称市场经济为订单经济,就是通过建立ERP、CRM等信息技术支撑体系,设计更具弹性的生产能力,以市场需求为企业经营的向导。需求拉动生产,即有市场需求才组织生产,企业的产、供、销等经济活动都要适时适地适量,从而减少存货资金占用费用、仓储费用以及存货损失和价值损失。

2、传统成本理论认为提高客户服务水平必然导致成本上升,而保证安全生产和经营必须依靠大量库存,因此这种成本管理的目标就是单纯地追求企业成本与服务水平之间的平衡。但在供应链系统中,改善服务和降低成本这两个目标可同时实现。一个有效的例子是美国国家半导体公司,在两年的时间内,公司通过关闭全球六个仓库、从新成立的中央配送中心采取向顾客空运微型集成电路的做法,不仅降低了销售成本,而且缩短交货时间47%,增加了销售额34%。

3、成本管理范围由生产领域向开发、设计、供应、销售领域拓展。传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制,而将其他环节的成本视为为生产和销售产品所发生的额外费用。然而,随着科学技术的进步和市场竞争的加剧,生产成本在企业中的比重呈现下降趋势,而与产品相关的设计、供应、服务、销售等引起的成本不断上升,其数额甚至超过生产成本。据调查,企业平均物流成本约占销售额的,于是出现了物流管理,通过企业流程再造、物流体系设计来降低成本。

4、成本管理活动具有层次和整体性。供应链的整体性体现在企业自身流通环节的整合和与上下游企业间的整合两个方面。它要求企业必须在三个层次上权衡企业的成本:战略层次,主要包括合作伙伴的评价选择及仓库布局、数量和储存能力,以及材料在物流网络中的流动等决策;战术层次,包括采购和生产决策、库存和运输策略,其活动一般以年或季度进行重新评价;作业层次,是指日常决策如生产计划流程、估计提前期、安排运输路线等。

5、管理手段多样化。供应链管理的有效实现主要通过利用信息技术和供求信息在企业间的整合,建立客户关系管理系统(CRM)、供应链管理系统(SCM)、全球采购系统(GPM)和电子商务系统(E-commerce)等技术支撑体系,改善企业传统的业务流程,降低系统成本。

二、我国企业实施供应链成本管理存在的问题

(一)供应链成本控制观念薄弱.供应链成本管理的研究已经有30多年的历史,但由于理论的不完善和实践经验的不足,所以尽管有的企业已经在实

施供应链成本管理,但是对成本管理和控制并没有制定系统的制度。多数企业成本管理的思想依然单纯的停留在传统成本管理的基础上,只想最大限度的减少支出,降低成本,而没有把供应链网链中的所有企业看成是一个整体,通过业务流程重组,消除各企业的自我保护主义,实现整个供应链的优化,真正达到降低供应链总成本,实现企业利润的目的。成本管理只是本企业内部专业成本管理机构的职责,缺乏全员成本意识。由于企业的成本表现为生产经营全过程中的物化劳动和活劳动的耗费,因而成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与各项活动共同作用的结果,成本控制的主体应该包括对企业成本的形成负有责任的影响者和参与者。因此,成本管理与控制不单是企业内部专业成本管理机构的工作,供应链上的每一企业、部门和员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。

(二)缺乏成本整体效益观念

长期以来,一些企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出,降低成本,并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据。这种片面追求成本降低而忽略提高产品质量、改进产品款式与包装的方法,虽然节省了成本开支,但造成产品积压,不能实现价值。供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时,还应重视系统整体效益的提高。

(三)供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任

供应链中的企业都是独立的个体,企业间往往存在利益分配的矛盾,没有达到真正的相互信任。所以,为了相互合作,供应链中的企业都是借助具有法律效力的合同来实现的。同时,合作伙伴的选择也是目前供应链企业存在的难题,如何选择合作伙伴,该选择什么样的合作伙伴等问题还没有得到很好的解决。企业也尚未针对上述问题制定出合适的标准。

(四)供应链管理环节容易出现信息失真

由于存在利益目标冲突,获得的信息分散。各企业往往不会将所获得的真实信息全部传达给其他合作伙伴,使得信息失真。例如,在采购过程中,采购方处于有利地位,其往往会截留部分需求信息,人为地设置沟通障碍,而供应商也会隐瞒部分信息,双方都限制了有效的信息沟通,结果就会导致信息不对称,信息不对称带来的后果就是双方成本的增加。可见,信息共享对于供应链合作伙伴来说是至关重要的。

(五)缺乏主动出击市场的动力和积极性

外部资源利用率低,与上下游企业还没有形成战略联盟的关系。不少企业仍停留在单体生产管理思想上,即只愿按本企业的工作制度安排生产计划,而不愿与外部环境协同运作。由于上下游企业的生产率不同,很容易在供应链上形成很高的库存。因此应在供应链合作伙伴之间树立大物流观念,提高企业同步制造水平。过去企业认为自己拥有的才叫资源,这是不够的。我们应该从重视实有资源管理转向虚拟资源的运用,即把资源管理延伸到合作伙伴那里,上下游企业甚至客户都可以看作自己资源的扩展。

(六)标准成本会计限制着公司的业绩

公认会计原则(GAAP)要求企业应用标准成本会计制作外部报表,限制了销量会计的发展。然而以满足顾客需求为中心的供应链管理会计需要企业拥有顾客导向的信息。企业应逐步转换财务和会计职能,改善原有的标准成本会计,以适应供应链管理的需要,使组织关注经营供应链的成果。

(七)缺乏用户服务和合作伙伴的评价标准与激励机制

本位主义思想使激励机制以部门目标和企业自身的目标为主,孤立地评价部门和企业业绩,造成部门和企业片面追求自身利益。物流、信息流经常扭曲变形,产供销系统没有形成链。企业应建立以顾客满意度为衡量标准的服务管理体系,建立整个供应链绩效的考核标准。对下游企业来讲,供应链上游企业的功能不是简单的提供物料,而是要用最低的成本提供最好的服务。除此之外,企业实施供应链管理之前,还应将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较,发现现有供应链的显著弱点,同关键客户和供应商一起建立供应链的远景目标,并制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划。供应链中的企业都是独立的个体,企业间存在利益分配的矛盾。信息共享会带来额外的利润,而额外利润的增加主要体现在核心企业。各成员企业会担心核心企业滥用信息而占有额外利润,导致利润分配不均。其原因主要是没有建立对整个供应链企业的绩效考核与激励机制。

三、供应链中成本管理的对策

(一)培养供应链成本控制意识

首先,提高整体意识。要把供应链整个网链中的所有企业看成是一个整体,消除各企业的自我保护保护主义,实现整个供应链的优化。

其次,让每个企业认识到在供应链中不是孤立存在的,每个节点企业应紧密联系,环环相扣,组成一个有机整体。只有将各个节点企业有机的联系起来,互相信任与合作,才能发挥供应链成本管理的优势,最大限度的降低供应链总成本。只有这样才能达到降低供应链总成本的目的。

(二)建立信任与合作机制

供应链中的合作关系是指供应链中各企业之间形成的一种协调关系。建立合作伙伴关系是供应链正常运行的基础,是集成化供应链管理的核心。而合作关系是建立在相互信任基础上,有合作的地方都需要信任。供应链中的企业都是独立的利益主体,存在利益分E的矛盾。所以,供应链管理最重要的组成部分就是供应链伙伴之间的信任关系。要想加强供应链企业间的信任,达到合作的目的,就要慎重选择合作伙伴,因为好的合作伙伴是加强供应链成本管理的重要基础。同时还要强化合作竞争观念,共担风险、责任与成本,共享成果与利益,形成良好的竞争合作关系。

(三)建立信息共享机制

利用计算机网络技术建立信息共享。信息共享是供应链成本管理的基础,供应链的计划、组织、协调与调控都需要建立在各个节点企业的高质量的信息传递和共享的基础之上。信息共享能使供应链上的所有成员企业更好地制定生产、销售和库存等计划,能使目标成本顺利实施,并且使得企业在降低成本的同时能提高最终用户的满意度并达到促进供应链各成员间的相互信任的目的。可见,信息对供应链成本管理起着非常重要的作用。所以,供应链点企业要想提髙顾客满意度的同时降低供应链成本,就必须要获得充分的信息共享。

(四)建立绩效考核与激励机制

通过业务流程重组,建立完善的供应链成本管理制度,以控制整体成本,实现整个供应链的优化。还应该建立相应的绩效考核与激励机制,用于对整个供应链的运行效果、合作关系作出评价。使得之前的措施得以有效实施。供应链成本管理的组织机构要建立绩效评价指标,并制定考核标准来评价各节点企业的运营绩效以及节点企业本身的运营绩效对上下游节点企业或整个供应链产生的影响。考核要以顾客满意度和成本控制指标为衡量标准。对顾客满意度的衡量主要包括质量、价格、及时性等。如合格率、退货率、投诉率等都是考核的内容。对成本指标的考核主要是将目标成本与实际成本进行比较,分析目标成本的完成情况和改进情况等。经过考核之后,按照考核结果评定各节点企业对整个供应链贡献的大小,并依据其制定合理的分配标准进行利润分配。以此来改善利润分配不均的问题。激励机制包括企业内部员工的激励及各成员企业的激励两个方面。企业内部员工的激励可以通过以下措施来完成:及时关注员工的工作表现并对其进行评价,制定与员工相适应的培训与学习计划,给员工自我提升的空间和机会,制定奖惩机制和薪酬机制,还有休假和保健计划等。当然,与成本控制相关的激励措施应该更加突出,以此达到通过激励增强员工成本意识的目的。对各成员企业的激励可以采取以下措施:组织机构要确保制定的考核标准与分配标准的合理性,并根据分配标准对利润进行合理分配;做到时时听取各节点企业的意见,对绩效考核与面机制进行补充、修改;核心企业要与从属企业保持良好的沟通,从属企业也要经常关注上下游合作方的运行状况;保证各节点企业保持长期稳定的合作关系,减少由于信息不对称带来的相互猜忌和争执,使成员企业在一个好的供应链环境下愉快合作。

企业是以盈利为目的社会团体,追求的是经营利润最大化,开展各项活动的最终目标是实现企业价值最大化,进行成本控制是实现这一目标的重要手段。降低成本可以提高盈利水平,增强产品的竞争力,扩大市场占有率。而要降低成本,就必须进行科学的成本管理。麦肯锡曾这样评价中国企业:“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实,成本控制是一门花钱的艺术,而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处,将企业的每一种资源用到最需要它的地方,这是中国企业在新的商业时代共同面临的问题。1。成本控制的特点:成本控制方案具有可选择性,既然成本控制的被控对象存在多种发展的可能性,因此,我们可以采取一定的控制方法,使之朝着我们所选定的方向发展,这也是实施控制的主要目的。在成本控制过程中,为了对某项经济业务实施控制,可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供选择。提出供选择方案的多少、好坏,方案选择是否准确,是反映成本控制人员素质高低的重要标志。成本控制具有全面性、连续性和系统性的特点。成本控制的全面性表现在它对企业生产经营的整个过程、每个环节都要实施控制。我们知道,成本控制主要是对生产经营过程中涉及到成本费用的经济业务进行控制,而在企业的生产经营的整个过程、每个环节都涉及到这些业务。所以,成本控制深入到企业生产经营的每一个环节,对生产经营活动进行着全面的控制;成本控制的连续性表现在它对企业生产经营过程的控制不是间断的,而是连续进行的。企业的会计工作是建立在各种假定基础之上的,持续经营假设是一项重要的会计原则。既然企业是连续经营的,成本控制所需要的信息也是连续不断的,成本控制连续性的特点是其他控制系统无法比拟的;成本控制的系统性表现在它是从系统的角度进行控制的,也就是说它在实施成本控制时,不是从局部的利益出发,而是要统筹兼顾、相互联系、协调平衡各方面的关系,从整个企业的角度进行控制的。成本控制应贯穿于企业生产经营的全过程,即全面的成本控制。凡是企业的生产经营活动涉及到价值运动,都包括在成本控制的范围之内,其基本内容包括:产品生产前预测阶段的成本控制;产品设计阶段的成本控制;材料采购、供应阶段的成本控制;生产阶段的成本控制;销售阶段的成本费用控制等。成本控制之所以要贯穿于企业生产的全过程,是因为企业的生产过程其实就是成本费用的形成过程,既然成本费用是在生产经营的全过程中形成的,要想降低成本费用,控制活动就要贯穿于企业生产经营的全过程。所以,全过程的控制,其实就是我们通常所说的全面控制。只有实施全面的成本控制,才能对生产经营过程的每个环节都进行控制,不至于有所遗漏,从而取得最佳的成本控制效果。2成本管理过程中存在中的主要问题成本管理观念落后,缺乏创新意识传统的成本管理是以企业是否节约为依据,以降低成本为主要目的,节约成了降低成本的基本手段,这种成本降低是治标不治本,属于降低成本的一种初级状态,局限于企业内部,而对企业的供应与销售环节则考虑不多,对于企业外部价值链更是视而不见,使企业未能获得全面的发展竞争战略,不能形成系统的成本管理方法体系,缺乏战略管理的思维。成本管理缺乏驱动因素分析企业一般把业务量(如产量)看作是唯一的成本动因(自变量),至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用,而把其他因素(动因)不作考虑。这虽不失为成本管理的有效思路,然而,业务量并不是驱动成本的唯一因素。此外,传统成本管理将固定成本简单地作短期的期间化处理,淹没了大量的长期性和战略性的重要信息,使企业多项活动的绩效难以真正体现。不能对成本进行有效的控制在计划经济时代,制造成本在成本中占相当大的比重,其他如技术成本、服务成本等所占的比重很小,产品科技含量较低,在这种情况下,将注意力集中于生产制造过程的成本控制是可取的。但在市场经济条件下,产品观念突破了实体形式,成本中非产量驱动的技术成本、物流成本、服务成本等的比重日渐上升。在这种情况下,成本管理只注重生产过程的成本核算和控制,就不一定能达到成本控制的目的。成本管理方法和手段落后一些企业成本管理处于落后状态,没有真正形成科学的成本管理体系,不利于企业成本的宏观调控。这就要求对我们现行成本管理的方式、方法和手段进行改革,建立新的成本管理模式。3加强企业成本管理的措施(1)增强成本观念,实行全员成本管理。企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想,要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身,应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。要及时、全面向管理员提供成本信息,借以提高员工对成本管理的认识,增强成本观念。通过成本分析,评价管理人员的业绩,促进管理人员采取改善措施。现代企业需要寻求新的降低成本的方法,力图从根本上避免成本的发生,为企业获得更好的经济效益。(2)加强两个基础工作。一是加强成本管理的基础工作:合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额;严格健全计量、检验和物资收发领退制度;健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录;建立企业内部的结算价格体系,对内部各部门使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。二是要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准;正确划分各种费用界限。采用适当的成本计算方法等。(3)完善成本管理组织的经济责任制。①建立科学、合理的成本管理系统。建立健全一个有经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的成本管理小组;各相关部门也要配备兼职人员,开展如统计、考勤、质检、保管、核算、分析等工作。要对成本管理人员经常进行专业培训、知识更新再教育,借以提高成本管理方面的专业知识,开辟降低成本的广阔途径。②完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度,如各项基础管理、成本约束制度等;二是明确各项成本的经济责任,将责任落实到部门或个人;三是实行奖惩兑现。(4)采用现代科学的成本管理方法和手段。①采用现代的成本管理方法和计算机管理。传统的成本管理只是被动地计划、记账、算账。在市场经济条件下,成本管理不能局限于产品的生产过程,而应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求,会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本,以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。②要抓好企业成本管理几个环节的工作。事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作;事中要抓好成本控制和核算工作;事后要抓好成本的考核和分析工作。③抓好降低产品成本的重点工作,如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度,以降低采购成本;④提高资金运作水平。首先要开源节流,增收节支;其次要对资金实施跟踪管理,加强资金调度与使用,做到专款专用,防止资金被挪用;第三要加大应收账款的催收力度,降低应付款比例,加速货款回笼;降低存货比例,加强存货管理。通过以上措施减少资金占用,优化资金结构,合理分配资金,加速资金周转,降低筹资成本。(5)加强战略成本观念。现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出,获得尽可能多的使用价值,从而为赚取利润提供尽可能好的基础,从而提高成本效益。在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下,成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题,调整和改变自己的战略战术。从加强战略成本管理出发,企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入,通过重组生产流程来避免不必要的生产环节,对产品全生命周期成本进行管理,实现成本的持续性降低,达到成本控制的目的(6)进行工作流程的整合,减少不必要的分工。企业在分析自身的竞争优势、确定企业的目标和任务后,应合理组织生产要素,撤销与此不相关的环节,减少不必要的层次,使其在达到必要的环节的同时减少不必要的停滞,保证必要环节运作的畅通和有效。4企业根据自身特点选择适当的成本控制方法由于成本控制方法是多种多样的,既有传统的能过差异分析进行的价值控制方法,也有利用技术革新、组织结构的协作制约功能的非价值控制方法。根据成本管理战略选择成本控制方法没有固定的范式,完全要依据企业的现实基础,考虑组织结构、企业文化、生产方式等而定。当然,根据成本控制控制方法实施的需要,企业也可以对现实基础进行改革,如转换组织结构,建设新的企业文化等。同时,还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法等方法并不是必然相互排斥的。相反,在一定条件下常常是可以融合在一起的。5增强成本观念,实行全员成本管理由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本,因而对他们进行的设计、拟定的工艺,制定的计划,采取的措施,将对产品成本起什么作用,有多大的影响,一般心中无数。因此,加强成本管理,首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识,增强成本观念,贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则,向全体职工进行成本意识的宣传教育,培养全员成本意识,变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用,采取措施,积极举办各种类型的成本培训班,借以提高成本方面的专业知识,从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中,积极运用心理学、社会学、社会6学、组织行为学的研究成果,努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。6充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用现代科学技术的发展,为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具。电子计算机技术、现代通讯技术和数据处理技术的进一步发展,又推动着计算机信息处理系统的发展。将计算机技术应用于企业成本管理,可大大提高企业现代化管理的进程。EXCEL等电子表格软件有强大的表格处理、数据库管理与统计图表处理功能,是办公自动化的常用软件。它们不用编程,灵活方便,使用成本低、效率高,利用这些软件可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策,并可对控制过程实施监控分析,收到良好的效果。任何一种成本管理方式都不是一成不变的,它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。所以,要以发展的观念去研究成本管理方式,不断创新成本管理方式,以适应形势发展的需要。

某公司成本管理研究论文1

企业供应链成本管理论文

在平平淡淡的日常中,大家都经常接触到论文吧,论文写作的过程是人们获得直接经验的过程。还是对论文一筹莫展吗?下面是我帮大家整理的企业供应链成本管理论文,欢迎大家分享。

一、辽宁地区企业生产与设计成本管理现状

在企业生产与设计工作中,为了实现产品研究周期的缩短以及对市场的快速抢占,产品开发工作并没有被作为企业发展中的重要环节来管理,这一问题突出体现在产品的开发欠缺与之配套的评审机制,对产品的设计质量没有作出详细分析并且没有对产品是否能够投入生产作出充分认证,这导致了前面需要做的工作都被积压在产品生产阶段,并会由于反复的修改和返工导致开发周期的延长以及开发成本的提高。另外,企业各个部门之间在产品设计与生产方面欠缺沟通机制与管理机制,十分容易导致协作的混乱和效率的低下。作为企业生产线员工,欠缺成本控制意识;作为生产管理人员过分强调产量目标;作为生产计划人员则和物料计划人员欠缺沟通,这些情况会导致生产工作与设计工作难以实现紧密结合,并因为沟通不畅而出现频繁停线和换线的问题。由此可见,辽宁地区企业在生产与设计成本管理中主要有以下问题需要引起足够的重视:一是欠缺研制周期中的成本管理;二是产品的开发效率较低;三是企业员工欠缺强烈的成本控制意识;四是部分生产工艺有待合理化;五是物料计划与生产计划的沟通与交流有待强化。

二、辽宁地区企业供应量成本管理优化策略

(一)围绕成本管理优化业务流程体系

供应链成本的有效管理要求辽宁地区的企业构建一种相互联系、具备动态特征且能够快速反应的业务流程系统。在此过程中,企业要重视对业务流程作出整合,围绕成本管理对经营管理模式作出优化,并从管理权限、管理职责、管理结构方面构建科学的成本管控系统。其中成本管控组织体系的构建需要满足以下几点要求:一是企业供应链管控组织体系的构建需要适应于企业产品的特点;二是重视以提高成本管理成效为出发点来调整内部组织结构,在成本责任意识的基础上对管理跨度与管理等级作出合理控制;三是要构建与企业内部成本管理工作相适应的构建;四是在确保业务流程各个要素独立性的基础上实现业务要素的协调与配合;五是业务流程中的各个要素需要具备制衡与激励机制;六是需要使用具有动态性特征的经济考核指标来对供应链中业务的运作成效作出检验。由于存在于辽宁地区的供应链网络并不是企业的单纯相加,因此,要对供应链管理成本进行降低,就有必要挖掘供应链管理模式所具有的优势并发挥出这种优势,同时要对企业个体的业务流程作出优化与调整。事实上,在现代成本管理工作中,业务流程再造的价值已经得到了显现与认可,因此在辽宁地区企业供应链成本管理中,有必要运用业务流程再造的理论来对辽宁地区企业的供应链管理成本作出优化。在业务流程再造的实践过程中,需要从内部业务流程的优化以及企业间业务流程的优化两个方面来进行:从企业内部的业务流程优化来看,企业应当认识到业务流程再造是企业在供应链环境中提高企业运营效率、降低企业管理成本的有效突破点。如在采购部门与生产部门之间的业务关系方面,传统的业务流程不仅较复杂,并且会涉及到较多的部门。在业务流程再造过程中,可以以信息技术为支撑来实现两个部门信息与数据的共享,从而对业务流程作出简化,这对于降低运营成本而言具有重要意义;从供应链中节点企业之间所开展的业务流程方面来看,供应链环境中的零售商与分销商、分销商与制造商、制造商与供应商之间都可以使用互联网来开展业务联系。相对于传统的人工业务处理工作而言,电子化商务显然更加便捷,并且在电子化商务中,企业与企业之间的一些业务可以进行合并,这会让业务流程产生很大变化。

(二)强化成本管控制度化建设

供应链成本管理工作的制度化能够在企业内部构建系统的供应链成本管理工作系统,并让供应链成本管理工作获得制度保障。企业要将供应链成本管理工作作为企业发展中的重要战略,就有必要对开展供应链成本管理制度化建设来推动供应链成本管控工作的长期发展。从企业供应链成本管理工作的制度化建设内容来看,包括企业生产资料管理的制度化、成本分析的制度化、管理手续的制度化、控制手段的制度化、管理环节的制度化、管理程度的制度化以及管理组织的制度化等。这些制度能够在企业供应链成本管理工作中对企业工作的优化产生重要的影响与作用,同时也是企业开展成本控制与成本管理工作的第一步。在构建供应链成本管理制度的过程中,供应链成本管理制度应当具有灵活性和稳定性的特点,同时具有明确的成本管理流程,并且在成本管理职责的划分方面需要具有明确性与可追溯性。

一是目标成本是供应链成本控制体系中的重要基准。目标成本制度需要以工程技术人员以及产品设计开发为核心,并要求采购人员、生产管理人员以及财务人员来共同参与制度拟定工作。这种制度的制定能够让企业根据自身的发展实际、管理流程与生产工艺来对供应链管理成本作出预测,从而为成本控制计划的制定提供依据;

二是预算制度与预算执行制度是企业供应量成本控制体系中的重要组成部分。企业可以以产品订单为依据对一段时期中的产品销售作出预测与统计,并得出预测结果以及各个部门的成本预算,在主管领导、财务总监以及财务部门对这些预算作出审定之后,则可以在财务部门的监管中对这些预算进行使用。企业中预算的执行应当由财务部门和其他部门共同来监督与维护,从而确保企业能够将供应链成本管理控制在一定的范围之内。

世界经济的一体化和电子商务的发展改变了传统的商业规则。企业已经难以再依靠传统的成本控制手段,如通过控制单位产品的物资消耗来提髙材料利用率以降低材料成本,通过提高劳动生产率控制产品单耗工时以降低人工成本,通过提高产品产量、扩大生产规模以降低单位产品负担的固定成本等。即使20世纪70年代以后出现适时制造、看板管理、精益制造、价值工程、全面质量管理等管理技术和方法,随着技术进步、工资上涨及需求变化,企业在上述各方面的成效越来越低。在这种背景下,供应链管理以一种全新的企业成本管理模式产生并很快得到发展和完善。

一、供应链及供应链成本

(一)供应链的概念和特点

1、供应链的定义。供应链是围绕核心企业,通过对物流、信息流和资金流的控制,从采购原材料开始,到制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络将产品送到最终用户,将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

2、供应链的特点。供应链的特点在于其所具备的网链结构,而并不是一个单一的链型结构。整个网链结构由最终用户的需要来拉动,所以其最基本特点是面向用户需求;提供的是在高度一体化的过程中获得的产品和增值服务;供应链的每一个环节都是可以视为一个包含供需关系的节点;并且供应链体现出物流、信息流、资金流等多种形态。

(二)供应链成本

1、供应链成本。供应链成本就是从原材料供应商到最终用户的物流、信息流、资金流所发生的各种成本。供应链成本包括“链”上的所有企业及其与生产产品和提供劳务相关的供应链活动所有环节所发生的费用。

2、供应链成本的构成。供应链活动主要是以满足客户需要的产品或服务为主线,经过采购、制造、分销和零售等环节,形成持续不断的物流、信息流和资金流,同时发生相应的成本,它们构成供应链的总成本。根据苏沃林在其所著的.《供应链成本管理》一书中的观点,供应链成本包括三个部分:①直接成本,是指单个企业在生产产品过程中发生的构成产品实体的费用,主要包括原材料、人工成本和机器成本;②间接成本(作业成本),是指与产品生产不直接相关的、在制造和配送产品到用户的管理活动中发生的费用;③交易成本,包括与供应商和用户在处理信息和通讯活动中旨在协调、控制和适应彼此交易关系而发生的费用。

(三)供应链中成本管理的特点

供应链管理的作用在于通过系统的设计和管理各供应环节,使企业更好地满足客户需求,使供应链系统的总成本最优。与传统的成本管理相比,供应链中的成本管理具有以下特点:

1、与传统的生产导向不同,它是一种需求拉动型的成本管理模式。将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力,以控制资金占用成本。张瑞敏称市场经济为订单经济,就是通过建立ERP、CRM等信息技术支撑体系,设计更具弹性的生产能力,以市场需求为企业经营的向导。需求拉动生产,即有市场需求才组织生产,企业的产、供、销等经济活动都要适时适地适量,从而减少存货资金占用费用、仓储费用以及存货损失和价值损失。

2、传统成本理论认为提高客户服务水平必然导致成本上升,而保证安全生产和经营必须依靠大量库存,因此这种成本管理的目标就是单纯地追求企业成本与服务水平之间的平衡。但在供应链系统中,改善服务和降低成本这两个目标可同时实现。一个有效的例子是美国国家半导体公司,在两年的时间内,公司通过关闭全球六个仓库、从新成立的中央配送中心采取向顾客空运微型集成电路的做法,不仅降低了销售成本,而且缩短交货时间47%,增加了销售额34%。

3、成本管理范围由生产领域向开发、设计、供应、销售领域拓展。传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制,而将其他环节的成本视为为生产和销售产品所发生的额外费用。然而,随着科学技术的进步和市场竞争的加剧,生产成本在企业中的比重呈现下降趋势,而与产品相关的设计、供应、服务、销售等引起的成本不断上升,其数额甚至超过生产成本。据调查,企业平均物流成本约占销售额的,于是出现了物流管理,通过企业流程再造、物流体系设计来降低成本。

4、成本管理活动具有层次和整体性。供应链的整体性体现在企业自身流通环节的整合和与上下游企业间的整合两个方面。它要求企业必须在三个层次上权衡企业的成本:战略层次,主要包括合作伙伴的评价选择及仓库布局、数量和储存能力,以及材料在物流网络中的流动等决策;战术层次,包括采购和生产决策、库存和运输策略,其活动一般以年或季度进行重新评价;作业层次,是指日常决策如生产计划流程、估计提前期、安排运输路线等。

5、管理手段多样化。供应链管理的有效实现主要通过利用信息技术和供求信息在企业间的整合,建立客户关系管理系统(CRM)、供应链管理系统(SCM)、全球采购系统(GPM)和电子商务系统(E-commerce)等技术支撑体系,改善企业传统的业务流程,降低系统成本。

二、我国企业实施供应链成本管理存在的问题

(一)供应链成本控制观念薄弱.供应链成本管理的研究已经有30多年的历史,但由于理论的不完善和实践经验的不足,所以尽管有的企业已经在实

施供应链成本管理,但是对成本管理和控制并没有制定系统的制度。多数企业成本管理的思想依然单纯的停留在传统成本管理的基础上,只想最大限度的减少支出,降低成本,而没有把供应链网链中的所有企业看成是一个整体,通过业务流程重组,消除各企业的自我保护主义,实现整个供应链的优化,真正达到降低供应链总成本,实现企业利润的目的。成本管理只是本企业内部专业成本管理机构的职责,缺乏全员成本意识。由于企业的成本表现为生产经营全过程中的物化劳动和活劳动的耗费,因而成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与各项活动共同作用的结果,成本控制的主体应该包括对企业成本的形成负有责任的影响者和参与者。因此,成本管理与控制不单是企业内部专业成本管理机构的工作,供应链上的每一企业、部门和员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。

(二)缺乏成本整体效益观念

长期以来,一些企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出,降低成本,并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据。这种片面追求成本降低而忽略提高产品质量、改进产品款式与包装的方法,虽然节省了成本开支,但造成产品积压,不能实现价值。供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时,还应重视系统整体效益的提高。

(三)供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任

供应链中的企业都是独立的个体,企业间往往存在利益分配的矛盾,没有达到真正的相互信任。所以,为了相互合作,供应链中的企业都是借助具有法律效力的合同来实现的。同时,合作伙伴的选择也是目前供应链企业存在的难题,如何选择合作伙伴,该选择什么样的合作伙伴等问题还没有得到很好的解决。企业也尚未针对上述问题制定出合适的标准。

(四)供应链管理环节容易出现信息失真

由于存在利益目标冲突,获得的信息分散。各企业往往不会将所获得的真实信息全部传达给其他合作伙伴,使得信息失真。例如,在采购过程中,采购方处于有利地位,其往往会截留部分需求信息,人为地设置沟通障碍,而供应商也会隐瞒部分信息,双方都限制了有效的信息沟通,结果就会导致信息不对称,信息不对称带来的后果就是双方成本的增加。可见,信息共享对于供应链合作伙伴来说是至关重要的。

(五)缺乏主动出击市场的动力和积极性

外部资源利用率低,与上下游企业还没有形成战略联盟的关系。不少企业仍停留在单体生产管理思想上,即只愿按本企业的工作制度安排生产计划,而不愿与外部环境协同运作。由于上下游企业的生产率不同,很容易在供应链上形成很高的库存。因此应在供应链合作伙伴之间树立大物流观念,提高企业同步制造水平。过去企业认为自己拥有的才叫资源,这是不够的。我们应该从重视实有资源管理转向虚拟资源的运用,即把资源管理延伸到合作伙伴那里,上下游企业甚至客户都可以看作自己资源的扩展。

(六)标准成本会计限制着公司的业绩

公认会计原则(GAAP)要求企业应用标准成本会计制作外部报表,限制了销量会计的发展。然而以满足顾客需求为中心的供应链管理会计需要企业拥有顾客导向的信息。企业应逐步转换财务和会计职能,改善原有的标准成本会计,以适应供应链管理的需要,使组织关注经营供应链的成果。

(七)缺乏用户服务和合作伙伴的评价标准与激励机制

本位主义思想使激励机制以部门目标和企业自身的目标为主,孤立地评价部门和企业业绩,造成部门和企业片面追求自身利益。物流、信息流经常扭曲变形,产供销系统没有形成链。企业应建立以顾客满意度为衡量标准的服务管理体系,建立整个供应链绩效的考核标准。对下游企业来讲,供应链上游企业的功能不是简单的提供物料,而是要用最低的成本提供最好的服务。除此之外,企业实施供应链管理之前,还应将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较,发现现有供应链的显著弱点,同关键客户和供应商一起建立供应链的远景目标,并制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划。供应链中的企业都是独立的个体,企业间存在利益分配的矛盾。信息共享会带来额外的利润,而额外利润的增加主要体现在核心企业。各成员企业会担心核心企业滥用信息而占有额外利润,导致利润分配不均。其原因主要是没有建立对整个供应链企业的绩效考核与激励机制。

三、供应链中成本管理的对策

(一)培养供应链成本控制意识

首先,提高整体意识。要把供应链整个网链中的所有企业看成是一个整体,消除各企业的自我保护保护主义,实现整个供应链的优化。

其次,让每个企业认识到在供应链中不是孤立存在的,每个节点企业应紧密联系,环环相扣,组成一个有机整体。只有将各个节点企业有机的联系起来,互相信任与合作,才能发挥供应链成本管理的优势,最大限度的降低供应链总成本。只有这样才能达到降低供应链总成本的目的。

(二)建立信任与合作机制

供应链中的合作关系是指供应链中各企业之间形成的一种协调关系。建立合作伙伴关系是供应链正常运行的基础,是集成化供应链管理的核心。而合作关系是建立在相互信任基础上,有合作的地方都需要信任。供应链中的企业都是独立的利益主体,存在利益分E的矛盾。所以,供应链管理最重要的组成部分就是供应链伙伴之间的信任关系。要想加强供应链企业间的信任,达到合作的目的,就要慎重选择合作伙伴,因为好的合作伙伴是加强供应链成本管理的重要基础。同时还要强化合作竞争观念,共担风险、责任与成本,共享成果与利益,形成良好的竞争合作关系。

(三)建立信息共享机制

利用计算机网络技术建立信息共享。信息共享是供应链成本管理的基础,供应链的计划、组织、协调与调控都需要建立在各个节点企业的高质量的信息传递和共享的基础之上。信息共享能使供应链上的所有成员企业更好地制定生产、销售和库存等计划,能使目标成本顺利实施,并且使得企业在降低成本的同时能提高最终用户的满意度并达到促进供应链各成员间的相互信任的目的。可见,信息对供应链成本管理起着非常重要的作用。所以,供应链点企业要想提髙顾客满意度的同时降低供应链成本,就必须要获得充分的信息共享。

(四)建立绩效考核与激励机制

通过业务流程重组,建立完善的供应链成本管理制度,以控制整体成本,实现整个供应链的优化。还应该建立相应的绩效考核与激励机制,用于对整个供应链的运行效果、合作关系作出评价。使得之前的措施得以有效实施。供应链成本管理的组织机构要建立绩效评价指标,并制定考核标准来评价各节点企业的运营绩效以及节点企业本身的运营绩效对上下游节点企业或整个供应链产生的影响。考核要以顾客满意度和成本控制指标为衡量标准。对顾客满意度的衡量主要包括质量、价格、及时性等。如合格率、退货率、投诉率等都是考核的内容。对成本指标的考核主要是将目标成本与实际成本进行比较,分析目标成本的完成情况和改进情况等。经过考核之后,按照考核结果评定各节点企业对整个供应链贡献的大小,并依据其制定合理的分配标准进行利润分配。以此来改善利润分配不均的问题。激励机制包括企业内部员工的激励及各成员企业的激励两个方面。企业内部员工的激励可以通过以下措施来完成:及时关注员工的工作表现并对其进行评价,制定与员工相适应的培训与学习计划,给员工自我提升的空间和机会,制定奖惩机制和薪酬机制,还有休假和保健计划等。当然,与成本控制相关的激励措施应该更加突出,以此达到通过激励增强员工成本意识的目的。对各成员企业的激励可以采取以下措施:组织机构要确保制定的考核标准与分配标准的合理性,并根据分配标准对利润进行合理分配;做到时时听取各节点企业的意见,对绩效考核与面机制进行补充、修改;核心企业要与从属企业保持良好的沟通,从属企业也要经常关注上下游合作方的运行状况;保证各节点企业保持长期稳定的合作关系,减少由于信息不对称带来的相互猜忌和争执,使成员企业在一个好的供应链环境下愉快合作。

浅谈企业成本控制中的问题与对策【文章摘要】目前,全球性的竞争非常激烈,给现代企业的发展带来了全方位的挑战。如何增强自身的竞争能力、如何实现企业的长期价值最大化,是每一个现代企业必然面对的严峻课题。面对这种情况,加强企业成本管理至关重要,而成本控制是企业成本管理的核心,因此也就必须加强企业成本控制。本文针对当前我国企业成本控制中的诸多问题,分析其产生原因并提出相应对策,以期对企业成本控制体系的完善提供思路。【关键词】成本控制;问题;对策进入21世纪以来,经济一体化和科学进步节奏逐步加快,企业不仅要与本国的企业竞争,还要同世界范围的企业竞争;不仅要同原有的竞争对手竞争,而且要同潜在的竞争对手竞争。这样,对企业成本控制提出了更高的要求。经济环境的剧变迫使企业对成本控制的目标做出适应性调整,以战略性视野,立足于市场来实施全面的成本控制,即“市场导向”的成本控制。一、成本控制的含义及其内容成本控制是指针对产品全生命周期业务过程,以成本节省和成本避免这二种基本思想为原则,它是以实现最佳财务目标,提高资本增值效益为目的,运用现代信息科学的基本原理,综合工程方法、组织措施和会计计量的多样化手段,对生产经营过程中的资本耗费过程进行规划、调节,促使成本按预期方向发展的过程,并对资本运动及其结果进行全员、全过程全方位的控制。为区别于“生产型导向”的成本控制,这种定义下的成本控制也被称为“市场导向”的成本控制。成本控制包括成本的事前控制、事中控制和事后控制三部分。事前控制,即制定成本控制标准,并据以制定各项节约措施。制定成本控制标准是成本控制的起点。事中控制,即执行成本控制标准。根据成本指标,审核成本开支和资源的消耗,监督成本的形成过程。事后控制,即确定成本差异,分析成本差异的程度和性质,确定差异形成原因和责任归属,然后消除不利成本差异,挖掘潜力,确定降低成本的措施或修订成本标准的建议。二、企业成本控制中存在的问题及形成原因在我国,企业处于经济体制转型时期,由于企业产权问题等,内部的治理结构没有真正建立起来,因为成本控制不善而腐蚀经济效益的现象仍相当严重,亟待纠正。归纳起来,有以下几点。(一)企业领导人的成本控制意识淡薄有些企业领导不重视成本管理,单纯追求产值、产量和收入指标的完成。甚至有的领导还认为收入、成本、利润是财务算出来的,经常出现领导需要多少利润,财务就得算出多少利润,以达到被提升和多拿奖金的目的,无成本控制意识,也无节能降耗,增收节支的自觉性。由于没有成本的控制和考核,存在大量的“生产不计成本”、“工资侵蚀利润”和“总厂亏损分厂盈利”的现象,结果造成成本失控,企业虚盈实亏,会计信息严重失真。企业领导人的成本控制意识淡薄,这与领导人的思想素质有关,一位好的领导能做到以企业为家,他会有责任有意识地降本增效,相反,思想素质差的领导就以自己私利为重,自然就不顾企业职工的利益发展了,除了企业领导人思想素质之外,企业的所有制结构也一定程度上影响领导人管理企业的积极性。(二)成本控制的基础工作较差许多企业没有建立健全的成本控制制度,也没有实施有效的成本控制,具体表现在:其一,企业没有原始记录制度,固定资产报废没有报废清单,材料出入库没有附相关的发票等原始单据,有的支付现金用白条作为支付凭证等;其二,在定额管理制度方面,由于企业没有制定先进而又可行的原材料、燃料、动力和工资等消耗定额,不能据以评价耗费是否合理、节约,不能据以控制生产耗费、降低产品成本;其三,在计量验收制度方面,没有适当的计量手段和计量设施,难以保证各项实物计量的准确性,如企业电表未按生产用电和辅助用电分表计量,造成产品动力费用分摊不合理,且电力局统一按生产用电多收电费,增加产品的生产成本;其四,没有企业内部价格制度,对于材料的领用、半成品转移等没有按计划价格结转,不能准确计算价格差异和产品的实际成本;其五,在存货的清查盘点制度方面,不能准确反映生产经营过程中的各种消耗和支出,帐实不符;其六,管理费用等期间费用没有预算和控制指标,没有部门、个人的控制指标和限额,也没有超额和节约的奖罚,用公款大吃大喝,差旅费随意开支,造成管理费用严重超支和失控。(三)会计人员素质较差,不能实施有效的成本控制与监督有的企业的财务人员没有相应的学历和专业职称,实际业务水平较差,对有的成本不会核算或者核算错误时有发生(如作业成本分析、无形资产以及高科技产品的成本核算问题等等),甚至什么是融资租赁业务、作业成本分析等都不清楚,根本不能正确核算,更谈不上成本管理。(四)会计信息和成本控制信息的严重失真,难以实现及时有效的成本控制分析会计信息失真的原因,可概括为以下几点,其一,有的领导为了表现自己的业绩,要求财务人员作假帐,虚报利润,隐瞒亏损,以达到粉饰经营状况的目的;有的领导思想不正,受利益驱使,加之法制观念淡薄,最终走向犯罪。其二,会计法规、制度不健全,会计工作秩序不规范,《会计法》没有较好地贯彻落实,会计制度的制定滞后,不能满足市场经济条件下会计核算的需要。其三,由于会计人员素质问题,主观上造成会计失真,如因会计人员业务素质不高,对现行经济法规制度理解不透,日常工作不符合规范,导致技术性会计信息失真,有的会计人员为了自己私利,知法犯法,与领导共同作弊,人为造成会计信息的失真,而失真的会计信息掩盖了大量未暴露的违法违纪的腐败行为,严重影响了成本控制和决策。三、加强企业成本控制的几点建议针对我国企业成本控制的诸多薄弱环节,笔者认为加强企业成本控制需要做好以下几点工作。(一)强化企业全员的成本意识成本意识是推动成本控制的前提。要做到有效地控制成本,必须首先使企业所有人员对成本管理和控制有足够的重视,把成本意识、成本观念贯穿到成本管理的各个领域,让成本意识深入人心。同时,加强对企业人员的培训,让每个职工都懂得只有用尽量少的消耗生产出更多符合社会需要的产品,用最少的支出取得最大的利润,才能实现资本的增值,实现企业增效、个人增收。促使广大职工进一步树立投入产出观念、成本效益观念,自觉把自己置身于增产节约、增收节支活动中。这里要强调的是企业领导人员的成本意识,这是强化企业其他人员成本意识的关键。(二)严格成本核算管理,治理会计基础数据失真在成本核算管理上,全力推行全员成本核算与层层控制,抓好单件产品核算,真正了解每种产品的制造成本,从原材料、水、电、气等的消耗到工时定额等的核算,作到准确、完整,这是成本管理的基础和成本控制的根本点。此外,加强会计人员的教育和培训,减少会计信息非故意失真。第一,要加强会计人员的法制观念和职业道德教育。要求会计人员具备强烈的责任感,在履行职责中遵纪守法,廉洁奉公,不论遇到何种情况,不丧失原则,不图谋私利,自觉抵制会计造假行为的发生;其次,要加强会计人员的业务培训,提高其专业技能。抓好在职会计人员的后续教育,帮助会计人员更新会计知识,熟悉会计处理程序和核算办法,精通会计法规和会计制度,准确判断会计事项,恰当进行会计处理;最后,加强计算机及其他相关学科知识的培训,使财会工作由核算型向管理型、传统型向现代型、单一型向全面型转变,使会计人员素质适应建立现代企业制度和与国际接轨的需要。(三)加强成本考核与分析成本控制是否达到预期的目的,要通过成本考核和分析来检验。首先,企业以目标成本为依据,根据企业会计核算所提供的会计信息、成本核算资料对各成本中心目标成本执行的工作成果进行分析、评价;其次,在考核中要注意两个问题:一是把成本指标与销售收入实现情况相结合。即改变过去以成本比成本的考核方法,把成本与销售收入“捆绑”起来考核,提高成本考核的全面性和完整性。二是建立奖惩制度,把各责任中心工作成果与物质利益紧密结合。具体地说,把责任成本指标纳入考核范围,按照“责、权、利”相结合和“多节多奖,少节少奖,不节不奖,超支罚款”的原则进行考核;最后,在考核的基础上进行定期分析,揭示成本差异,分析差异原因。这里的差异分析是指将企业实际发生的成本与企业的目标成本、同行业平均成本以及国外同类企业的成本比较,将差异发生的原因作为决策的依据,提高企业效益。由此可见,合理的成本考核与分析是成本管理顺利实施并取得最佳效果的重要保证。四、结束语成本控制是企业成本管理的核心,成本控制的好坏直接关系到企业成本费用的【参考文献】1、赵志坚,浅谈我国企业成本控制中存在的问题,长沙民政职业技术学院学报,2007年第4期2、胡桂琴,对企业成本控制问题的探析,商场现代化,2008年第4期

在市场经济中,传统的成本观念已经不能适应现代企业的发展,正是在这种情况下,我们需要不断的探索与实践中,找到最适合自己企业的成本管理方法。下面是我为大家整理的成本管理论文,供大家参考。

企业在发展过程中,企业负责人一般关心研发部门与销售部门,这两个部门是能直接给企业代来一定的经济效益。企业负责人注重的就是经济效益,很多负责人忽略了财务部门,事实上,财务部门在企业发展过程中,起到非常关键的作用,财务部门通过资产评估,财务报告分析,让现有的资金流投入到最需要的部门,为企业带来最大的经济效益,是经过市场论证的。但现在很多企业资金流的走向都是根据企业负责人的意愿,有时候造成企业资金链出现问题,严重时候能促使企业破产,因此企业财务成本管理是关键的,其产生不利因素,在企业发展过程中都能充分体现出来,企业要提高经济效益,可持续健康发展,必须重视企业财务成本管理,这是企业经济管理的关键因素。

1.目前财务成本管理中出现的问题

财务管理在企业发展过程中,由于各个企业的发展历程不同,企业财务成本管理也会出现各类问题,对企业经济管理起到决定性作用,常见的企业财务成本管理问题主要有以下几点:

工程预算和决算存在问题。

目前部分企业工程预算和决算更新速度相对较慢,传统的换演算法则己经不能提供准确和真实的工程预算和决算,且其复杂重复的计算程式和工作严重影响了工程的效率和进度。同时部分企业对工程专案的综合管理缺乏相应的控制和管理能力,建设、施工、设计部门之间不能进行及时的资讯沟通和配合,这会引起工程专案不能进行全面统筹的规划建设,容易带来预算和结算专案的累加和重复运算。

缺乏健全的财务管理体系。

健康的企业,可持续发展的企业都有一个健全的财务管理体系。由于我国中小型私人企业居多,很多企业根本没有财务管理体系,都是企业负责人一个人说的算,但这种制度,在私人企业初期可能不会出现问题,但随着企业不断扩大,这类财务管理体系会出现很多问题,对企业的发展起到阻碍作用,对员工的奖罚,尺度标准就不一,资金流在投资过程中,也是企业负责人一个人决定,长久下去,企业财务肯定会出现资金流短缺问题,没有正确的财务团队的支援,投资可能会出现失败问题,建立科学的财务管理体系是企业正确发展之路,能为企业发展提供正确的财务报告,决定企业的发展方向等问题。

财务成本管理不全面。

企业成本费用包含营销费用、前期费用、土地成本、工程成本、财务费用、管理费用等费用,其经营业务具有较大的复杂性,所以财务成本管理工作应当尽量做到全面性。如今部分企业在成本控制的诸多方面缺乏全方位的监督管理,如在财务费用的控制过程中,相关的专案费用没有及时确定相应的规范和制度,企业资金花费盲目,流动资金时而宽松时而紧缩,没用提高对节省成本的重视,或在工程成本的控制方面严重忽视投资决策和设计阶段的成本控制,仅仅在工程施工阶段加强成本管理,不同阶段间的成本管理不能够相互衔接,没有相应的全过程、全要素成本管理措施和方案。

缺乏财务成本管理方法和意识。

现在很多企业没有专门财务管理人员,有的企业财务管理人员不专业,缺乏财务成本管理方法和意识。中国私人企业特色,财务都是企业所有者自己定夺,即是所有者也是财务管理者双重角色。这就促使了财务成本管理方法单一,没有创新精神,管理意识不强,一切都是看老板决断,这种模式的发展,对企业来说是一种灭顶之灾,企业要培养财务管理者,能科学的进行财务管理,创新的工作,为企业的发展把握好资金流的走向。

2.改善企业财务成本管理的措施

建立并完善预算和决算体系。

在企业发展与壮大的过程中,企业的财务成本管理包含企业工程的预算与决算,要建立科学的预算与决算体系,完善其工作流程,在企业发展过程中起到积极作用。工程科学的预算,是保证工程顺利完成的关键,预算过高,招标等问题不好办,预算过低,促使工程无法正常完成,决算也会出现一系列问题。只有建立并完善预算和决算的科学体系,对企业财务成本管理提出了新的标准。

完善财务成本管理体系。

加强并完善财务成本管理体系是财务工作发展的要求,要求财务管理人员具有高水平、高素质、高标准,能全方位的为财务工作服务。完善管理体系在财务管理内部之间分工要明确,各个工种人员要互相配合,协调的完成各项工作,科学的,创造性的工作,为企业的快速发展,起到参谋作用。

实现财务成本全方位管理。

企业要发展,要建立一个健全的财务管理制度,财务部门内部分工明确,要科学的,合理的分配工作,在方法、内容、物件上都实行全方位管理。在资金流分配问题上,要合理的分配资源,让资金能发挥正确作用,促使企业资金链能正常运转,为企业提高最大经济效益而努力,为企业健康、可持续发展作出相应贡献。

拓展财务成本管理方法,提高财务成本管理意识。

财务成本管理方法应该多样化,根据企业工作专案不同,采用不同的财务管理方法科学的进行应对,采用科学的手段,利用先进的技术进行财务成本管理。要提高财务成本管理意识,必须提高财务管理人员水平,通过现有财务管理人员水平,就得定期的参加一些财务管理培训,提高财务管理人员技术水平,让其科学的,创新的工作。总之,企业财务成本管理对企业的发展起到关键作用,但很多企业忽视企业成本管理的重要性,当企业财务成本管理出现问题,会促使企业出现一系列问题,财务成本管理关系到企业的资金流,资金流是企业的生命线,企业财务成本管理正确合理的使用资金流,让企业资金链能可持续发展,促使企业健康发展。

前言

企业在运营过程中离不开成本控制与成本管理,提升企业成本控制与成本管理水平,有利于降低企业经营成本费用,实现精打细算;有利于提高企业的经济效益,减少财务损失;有利于提高企业内部资金的利用效果。本文就企业的成本控制与成本管理进行探讨。

一、建立起成本控制组织机构

必须要建立起成本控制组织机构,配备合适的人员,对相关岗位予以合理设定,成本控制组织机构成员应该包括各种层次的技术骨干,例如有丰富经验的现场操作人员劳务作业层、财务人员、技术人员、管理者、采购员等中层、总工、经理决策层。此外,企业管理层还应该经常更新成本控制与成本管理理念。第一,企业管理层必须要站在战略高度来重视企业成本控制与成本管理问题,树立起牢固的战略成本管理意识,努力提高提升市场竞争力。第二,企业管理层必须要有效益驱动的成本观念,要将经济效益与成本控制相挂钩,成本控制力争以实现企业效益最大化为目标,在保证产品质量的前提下,尽量节约成本。

二、积极推进定额管理和成本核算工作

企业成本控制与成本管理的基础工作是定额管理和成本核算,它们也是衡量一个企业财务约束机制、内部管理是否科学、规范的重要标尺。虽然各个企业都有自身不同的特点,但在定额管理和成本核算上是具有一致性的。费用定额是为成本控制、成本核算服务的,是建立经济责任目标和内部财务控制的依据;而成本核算是强化经济责任、堵塞漏洞、反对浪费的主要手段。例如:在考核企业下属基础单位的费用支出时,首先要对该单位某一时期的费用总额,基于有关定额计算来进行确定,将其作为重要的经济责任指标;然后,要按季度或者按月份来对各个费用专案进行核算,编制出详细的成本支出分析表,找出变动成本、固定成本、单位成本等指标增减的原因,重点分析量化指标如边际利润、边际成本、盈亏平衡点等的变动关系,提出相应的建议来实现这些阶段目标;同时,还要召开经济活动分析会议来制定措施,寻找差距,持续改进。

三、规范企业内部财务基础核算方法

加强企业成本控制与成本管理,离不开对核算方法进行规范。财务基础核算的内容和方法很多,但是企业务必要结合自身的实际情况来选择合理、科学、适用的财务基础核算方法。同时,由于企业的固定资产数量较多、金额较大,因此,务必还要将固定资产的核算工作做好,将国家颁布的财务法规与企业独特特点相结合。另外,企业基层单位往往承担著较重的生产任务,财务基础资料所涉及到的内容广、专案多、资料繁琐,因此,企业的财务部门必须要对各类财务基础资料表格予以规范,做到一针见血、言简意赅,这样使得表格能够易于填写,具有可操作性。

四、选择合理、科学的成本控制方法

目前有着许多的成本控制方法,包括预算目标成本控制法、经验成本控制法、价值分析成本控制法、目标成本控制法等,各种方法都有各自的适用范围,都有各自的优缺点,要基于企业的实际情况来选择合理、科学的成本控制与成本管理方法。此外,要对所选择成本控制法的重点予以熟练掌握,例如,目标成本控制法中,首先要确立目标成本,然后分解目标成本,接着严格控制目标成本、及时进行成本核算,之后要准确进行成本分析,最后还要及时兑现成本考核。只有掌握了成本控制方法的关键,才能发挥成本控制的作用。

五、积极推进企业财务与业务一体化的工作

财务和业务一体化是企业成本控制与成本管理的最高层次,这也是目前企业内部资讯化发展的趋势。企业应该结合其实际情况,引入或者自行开发一套适宜的财务与业务一体化软体,逐步实现企业经营全过程中资金流、物流、资讯流等的资料共享与整合统一,确保能够高效化、规范化管理企业财务资金。企业必须要以资讯化作保障,以资讯科技做支撑,在成本控制与成本管理中渗透资讯科技,将资讯科技作为推进企业实现可持续性的重要手段。

六、结语

总之,随着经济环境的变化和时代的发展,加强企业成本控制与成本管理是未来发展的必由之路。企业务必要基于其自身特点,将成本控制的效用真正发挥出来,使施工企业能够实现有序、健康、快速、稳定地发展,最终达到提高企业经济效益、提高企业竞争能力的目的。

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