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给我的印象除了产品种类增多，生产规模变了，飞鹤奶粉还得到了很多国内外大奖，而且飞鹤奶粉这几年的销量也是猛增，可以说已经成为国内市场的“一霸”了。
我也曾有过这样的疑问，特意去深扒了一下，浏览了很多报道，做一下总结：1、2018年，与中国工程院院士及其专家团队合作，建立中国首家乳品工程院士工作站；2、2019年，与中国农科院奶业创新团队建立全产业链创新中心，专注婴幼儿配方食品品质提升；3、2020年，中国飞鹤获得国家人力资源社会保障部、全国博士后管理委员会的批准，设立国家级企业博士后科研工作站。4、积极参加国家级母乳化研究项目，入选国家863计划，参与主持科技部“十二五”项目，打造中国专业、深入的母乳数据库；5、2020年在中国飞鹤嫦娥五号探月搭载暨母乳科研成果发布会上，中国飞鹤发布母乳研究新成果……飞鹤乳业在母乳研究上做得远不止这一点，不全面的地方欢迎大家来补充！
近日，飞鹤乳业集团与齐齐哈尔市签订了黑龙江生态产业链建设项目。飞鹤乳业集团及控股的原生态牧业、相关供应链企业将在黑龙江投资开展工厂新建及升级改造、牧场建设等，为实现千亿乳企目标筑牢基础。 飞鹤乳业集团是黑龙江本地婴幼儿奶粉企业。2013年之前，飞鹤在河北、山西、陕西等地都有工厂，2011年到2013年期间，飞鹤进行了“北移战略”，把生产基地全部搬到黑龙江，利用黑龙江的环境、冬夏温差、水源、黑土地等优势资源打造自己核心的产品。 黑龙江地处世界三大黑土带之一，四季分明、空气优良、水源纯净，发展农畜牧业具有得天独厚的优势，属黄金“玉米带”和“奶牛养殖带”。飞鹤在黑土地上得到长足的发展，2020年实现营业收入亿元，同比增长，增速业内排名第一，市场占有率达到19%，继续保持行业排名第一。 飞鹤乳业集团董事长冷友斌说:“我们做的是全产业链模式，从奶牛的饲养，到牛所吃的饲草饲料，从土地、种子、养牛、牛奶、科研到生产、消费、品牌全都在这里完成。” 冷友斌说，飞鹤乳业集团生长在黑龙江，成长在黑龙江，发展在黑龙江。飞鹤是黑龙江土生土长的企业，依托黑土地优越的自然生态环境，扎根黑龙江走向全国，正逐渐发展成为国产婴幼儿奶粉第一品牌。
企业发展战略与管理提纲 1． 企业战略的定义 从广义来说，企业战略包括了企业的宗旨，企业的目标，企业的战略和企业的政策。从狭义来说，企业战略则单纯指企业实现其宗旨和长期目标的一种比较宽泛和基本的计划及方法。 特点（5个） 第一个：企业战略不是对企业内部和外部环境中短中短期和非根本性变化的消极反应，而是对企业内部和外部环境中长期的根本性变化 的积极反应。 第二个：企业战略不是一组未来要达到的经济指标或以企业财务数据为基础的逻辑的推理的产物。 第三个：企业战略的制定不仅要借助理性的思维和逻辑的推理而且也要借助想象和直觉等百理性的思维。 第四个：企业战略并不只是企业高层者的美好愿望。 第五个：企业战略必须靠企业高层管理者和专业管理人员的努力才能形成。 2． 企业战略的作用第一， 企业战略回答了企业现处何处的问题，使企业明确了自的位置。 第二， 企业战略规定了企业的宗旨和目标。 第三， 企业战略包括了对实现企业宗旨和目标的途径和政策的选择。 第四， 企业战略胡助于提高企业活动的统一性和协调性。 3． 企业战略管理的过程模型企业战略管理的过程一般包括三个主要阶段：战略的制定；战略的实施；战略的评价和控制。 4． 企业在什么情况下会制订或修改其战略第一． 纯粹从时间安排的角度考虑。 第二． 企业面临经营困难。 第三． 企业所处的内，外环境发生一些根本性变化。 第四． 企业战略的实施结果与原定和目标产生了重大差异，而且这种差异不是来自实施不利。 5． 宗旨：宗旨就是一个企业存在的理由或这个企业区别于同类企业特征。 6． 目标：企业的目标就是就是企业活动在一定时期所要得到的结果。 7． 战略：企业战略是实现企业宗旨的目标的手段或途径。 8． 政策：企业的政策是指导战略实施或实现目标活动的一般原则。 9． 中间计划：它是介于长期战略的行动方案之间的计划。 10． 预算：预算是以货币语言表达的行动案。 11． 战略的评价的控制：1。监视和分析企业内外环境的变化，并要据由此得到的信息重新评价企业战略的根据是否仍然成立。 2。测定企业的表现。3 采取必要的纠正活动，包括高整组织结构，人员安排，领导方式，资源配置等。 12． 企业战略管理者是企业战略管理主体，他们是企业内外环境的分析者；企业的战略制定者；战略实施的领导者和组织者；战略实施过程的监督者和结果的评价者。 13． 企业战略管理者的构成。 14． 经济导向：对财富的积累很感兴趣。 15． 新进入者的威胁：一个行业的新入进者将新的生产力和资源带进来，希望得到一定的市场份额，这对已处在该行业的企业是极大威胁。然而这种威胁的大小取决于进入障碍的高低和原有的企业可能产的反应。1.个在各方面的经济规模效益；2.产品的差异性或知名度；3.进入该工业的成本要求；4.不以企业规模为基础的成本优势；5.取得流通渠道的方便程度；6.政府的政策 16． 企业的内部管理包括五个职能领域：它们是计划，组织，激励，任用和控制。 17． 任用：作为一种管理职能有时又称为人力资源管理或人事管理
论会展企业发展战略企业的发展战略对于企业发展有着极其重要的意义,本文着重讨论的是在当前金融危机的背景下，会展企业的发展战略对于其企业发展的影响.一、企业发展战略对企业的指导性：在市场经济环境下，任何一个企业的生存发展都受制于外部环境的影响。而环境是不断变化的，如何让一个企业在变化中不失去企业的目标，那么企业就必须要为某个时间段确定发展战略；而作为一个会展企业，其经营业绩尤其的与大的经济环境密切联系；比对08与09的上海车展客流量，就可以发现，在受到金融危机冲击下，参展企业削减了参展费用，这直接影响到了会展企业的业绩；而如何应对这种情况，除了一个应急的预案外，企业的主管还需要有其前瞻性，如果一个企业在做其发展战略时就考虑到了这种危急情况的发生，那么，肯定会在这场危机中安然生存下来。二、企业发展战略对企业管理的重要性企业的内部管理是决定一个企业是否具有提供优质产品及服务给其客户的基础；而发展战略会对内部管理产生深刻影响；作为会展企业，由于其工作特性，关键员工掌握着重要的客户资料，而对于这些核心员工的管理直接影响到企业内部管理的各个方面；在这场危机中，那些未制定其企业的发展战略的企业，将会发现，其核心员工将会因业绩的下降而影响到其收入，这将导致人员的非常流动，这将危及这些企业的生存；而进行了企业战略规划的企业，则在平常的管理中渗入了多种技巧，以保证在大环境的影响下，企业能与员工共渡难关。3、企业发展战略对企业市场形象及业绩的影响没有一个发展战略的企业，就像一个无头的苍蝇，只依靠本能在寻找客户，根本无暇顾及企业在客户心目中建立相应的形象，特别对会展企业来说，本身在行业内的影响力，将直接影响到参展供需双方进场的数量，对于需要展示的客户是否能够提供应有的展示服务，这些在大的金融危机下，企业会慎重考虑投入产出比的情况下，尤为重要。所以，我们认为企业发展战略对于一个会展企业的管理是重要的。
关于企业战略管理的论文 130标签: 战略, 企业 战略, 论文 1 企业战略总体研究2 竞争战略选择研究3 企业国际化战略选择研究4 特定企业内外战略环境分析要求 1 摘要200字2 关键词（三个以上）3正文 6000字4 参考文选（3篇以上）
涉及的太广了，可以说具体一些么，这样没法回答你
企业战略管理论文——浅谈中小企业的战略管理摘要：随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。关键词：中小企业 战略管理 创新 战略分析 战略定位所谓企业战略，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策它具有：全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；纲领性——规定着企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要；长远性——为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景；竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低；应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况企业战略是企业发展和拓业必须遵循的原则和方针它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定他一般应包括：发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场竞争战略、人才管理战略、企业信息化战略等等企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动没有战略的企业，其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀。反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。一、中小企业战略管理存在的问题1.缺乏战略制定和执行方面的技能我国有些中小企业缺乏战略思想,对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足,认为战略只是“镜中花”、“水中月”,可望而不可及的东西,因此短期行为严重,缺乏长远目标。但更多的企业由于改革开放的深入、经济活动的频繁和自身认识的提高,也逐渐认识到了战略的重要性,但是很多中小企业的领导者由于自身能力的原因,对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题缺乏认识。很多中小企业把企业赢利当成企业的战略目标,但对挣哪方面的钱、挣谁的钱等问题缺乏深入思考。企业今天是做机械加工的,明天就有可能进入保健品、房地产等行业,使企业经营风险大大增大。我国中小企业寿命较短与缺乏战略制定和执行方面的技能有很大关系。2.中小企业战略不能与国家的政治及经济环境相适有相当一部分中小企业领导人认为,宏观政治经济环境与企业生产经营关系不大,甚至无暇顾及这些问题。我国的中小企业业主的绝大部分时间,要亲自处理紧急事务,难以挤出时间进行战略思考,竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题,因而对国内外政治经济形势的变化及存在问题等大方向知之甚少,信息闭塞,认识肤浅,而且不善于将宏观政治经济环境与本企业生产经营紧密联系起来,对政策和经济的把握相对迟缓,错过了最佳发展时机。甚至有的企业由于和政策指导方向不一致,导致面临倒闭和破产的危险。3.缺乏长远的战略眼光,行为短期化比较严重部分中小企业主不了解战略管理的意义,认为战略管理是大企业的事,其实,战略管理对于中小企业同样重要。因为中小企业的诞生,往往是因为发现了市场空缺,在短时间内创办起来,即使没有足够多的资金、足够领先的技术也可以很快的生存发展,正是由于这种偶然性,使很多中小企业在开始就没有一个完整的企业规划,其结果造成了企业目光短浅,只看到眼前利益,看不到未来的发展变化及企业的应对措施。4.规划脱离实际,使得企业达不到战略目标很多中小企业在制定企业发展战略的时候,没有真正了解市场环境、目标消费者和企业自身的实力,仅从老板的良好意愿出发,提出一些不切实际的口号和目标,这些口号其实根本不能算是战略,因为它并不能把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚,永远只能停留在口号这个阶段上,使得企业的运营缺乏一个明确的目标,员工和老板心中都没有一个准确的概念。正如一棵树和一片树林对暴风雨的抵抗能力不同一样,中小企业作为市场游戏规则的参与者而不是制定者,抗风险能力较差,对外界环境的依赖性也很大,面对“市场环境的风云变幻”,中小企业在获得市场信息方面存在资金、人才短缺等问题,从而降低了其对外界环境的敏感度,也很难在最佳时机进行战略调整,从而达不到战略目标。我国中小企业规模和数量都有跨越式的发展,同时也面临着激烈的市场竞争,但要想生存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略,才能保障企业不走或少走弯路,健康持续地发展。二、中小企业如何开展战略管理：1．有针对性地进行战略分析战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定企业的使命和目标，为制定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作一项临时任务，组织若干人马应付了事，必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以这为基础才能更好地进行企业的战略管理。2．要有准确的战略定位我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。中小企业一般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，“一览众山 小”。比如：施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，中小企业要在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。3．实施战略管理要依靠科学理论和方法战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，所以要依靠科学理论知识和方法做为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。中小企业群体作为国民经济的新生力量群体，科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于常青之地。我国中小企业规模和数量都有跨越式的发展,同时也面临着激烈的市场竞争,但要想生存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略,才能保障企业不走或少走弯路,健康持续地发展。古往今来优秀的战略家,运筹帷幄之中,决胜于千里之外.一个优秀的商场战略者,运用企业战略管理技术,也能够在没有硝烟的商场中取胜。俗话说“人无远虑,必有近忧”。一个没有进行企业战略管理的企业,往往只能看见眼前的利益，而缺乏相对稳定的长期策略。当遇到难题的时候则很难存活。反观最成功的那些企业,都有着明确而有力的企业战略。人们意识到,战略管理,是一个企业长期永葆活力的根本保证。任何企业，只有在生产经营中讲究战略，才能够在激烈的市场竞争中以生存，并且不断发展壮大。我市中小企业若想取的长足发展，必须不断提高战略管理能力和水平。总之，要以科学发展观指导战略观、指导管理模式，才能使企业战略目标以实现。只有以人为本，合理规划、协调发展，中小企业的发展战略才会朝着正确的方向和目前行。参考文献：[1]陈章武,李朝晖.范围经济:获得竞争优势的一种思路[J].经济管理·新管理,2002(,12):18-24.[2]宋永高.品牌战略和管理[M].浙江:浙江大学出版社,2004.[3][美]迈克尔·波特著.陈小悦译.竞争战略[M].华夏出版社,1997.[4]聂正安.管理学[M].中南大学出版社,2003.[5]袁界平.我国中小企业战略管理的现状、成因及建议[J].科技管理研究,2005,(2).[6]曹志平.中小企业战略管理现状、成因及管理[J].管理世界,2007,(3).没有战略的企业，其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀。反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产。从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。（学术堂提供更多论文知识）
企业发展战略与管理提纲 1． 企业战略的定义 从广义来说，企业战略包括了企业的宗旨，企业的目标，企业的战略和企业的政策。从狭义来说，企业战略则单纯指企业实现其宗旨和长期目标的一种比较宽泛和基本的计划及方法。 特点（5个） 第一个：企业战略不是对企业内部和外部环境中短中短期和非根本性变化的消极反应，而是对企业内部和外部环境中长期的根本性变化 的积极反应。 第二个：企业战略不是一组未来要达到的经济指标或以企业财务数据为基础的逻辑的推理的产物。 第三个：企业战略的制定不仅要借助理性的思维和逻辑的推理而且也要借助想象和直觉等百理性的思维。 第四个：企业战略并不只是企业高层者的美好愿望。 第五个：企业战略必须靠企业高层管理者和专业管理人员的努力才能形成。 2． 企业战略的作用第一， 企业战略回答了企业现处何处的问题，使企业明确了自的位置。 第二， 企业战略规定了企业的宗旨和目标。 第三， 企业战略包括了对实现企业宗旨和目标的途径和政策的选择。 第四， 企业战略胡助于提高企业活动的统一性和协调性。 3． 企业战略管理的过程模型企业战略管理的过程一般包括三个主要阶段：战略的制定；战略的实施；战略的评价和控制。 4． 企业在什么情况下会制订或修改其战略第一． 纯粹从时间安排的角度考虑。 第二． 企业面临经营困难。 第三． 企业所处的内，外环境发生一些根本性变化。 第四． 企业战略的实施结果与原定和目标产生了重大差异，而且这种差异不是来自实施不利。 5． 宗旨：宗旨就是一个企业存在的理由或这个企业区别于同类企业特征。 6． 目标：企业的目标就是就是企业活动在一定时期所要得到的结果。 7． 战略：企业战略是实现企业宗旨的目标的手段或途径。 8． 政策：企业的政策是指导战略实施或实现目标活动的一般原则。 9． 中间计划：它是介于长期战略的行动方案之间的计划。 10． 预算：预算是以货币语言表达的行动案。 11． 战略的评价的控制：1。监视和分析企业内外环境的变化，并要据由此得到的信息重新评价企业战略的根据是否仍然成立。 2。测定企业的表现。3 采取必要的纠正活动，包括高整组织结构，人员安排，领导方式，资源配置等。 12． 企业战略管理者是企业战略管理主体，他们是企业内外环境的分析者；企业的战略制定者；战略实施的领导者和组织者；战略实施过程的监督者和结果的评价者。 13． 企业战略管理者的构成。 14． 经济导向：对财富的积累很感兴趣。 15． 新进入者的威胁：一个行业的新入进者将新的生产力和资源带进来，希望得到一定的市场份额，这对已处在该行业的企业是极大威胁。然而这种威胁的大小取决于进入障碍的高低和原有的企业可能产的反应。1.个在各方面的经济规模效益；2.产品的差异性或知名度；3.进入该工业的成本要求；4.不以企业规模为基础的成本优势；5.取得流通渠道的方便程度；6.政府的政策 16． 企业的内部管理包括五个职能领域：它们是计划，组织，激励，任用和控制。 17． 任用：作为一种管理职能有时又称为人力资源管理或人事管理
企业发展战略研究论文提纲范文
下面是我整理的有关企业发展战略研究的论文提纲，希望能帮到大家。
目前已进入新经济时代，民营企业要想做强、做大，必须在战略思路和实践方面超前于一般企业，只有这样民营企业在未来的竞争中才能立于不败之地，而那些在发展过程中“无战略”或战略管理方面滞后的民营企业将被淘汰出局，大量的事实充分的证明了这一点。因此，研究和制定企业的发展战略对民营企业的发展起着至关重要的作用。
一、企业发展战略的内涵
企业根据自身所面临的外部环境和自身的优势，基于自身利益和可持续发展目标，在有效协调自己与社会的相互关系的基础上，从全方位的综合因素出发，对自己的生产经营和资本经营所进行的自主选择和自我设计，即为企业的发展战略。德鲁克曾简单的说，企业发展战略的问题就是回答“企业是什么?企业的未来应该是什么样”的问题。
二、企业发展战略的作用
(一)企业发展战略是企业行动的指南
企业的任何行动都得服务于它的战略，不能在战略产生之后还跟着热点走。前一段时间部分民营企业不切合实际，“纳米”热了跟着“纳米”走、“网络”热了跟着“网络”走、“生物工程”热了跟着“生物工程”走，炒到最后，只有概念而没有产品。
(二)企业发展战略是约束企业的短期行为与长期行为的主要规范
目前因部分民营企业没有制订长期发展规划，所以对职业经理人就没有这项考核的指标，经理人只顾企业的眼前利益，拼设备、耗资源，从不考虑企业长期的发展问题，这样就造成企业的短期行为。
(三)发展战略是企业经营活动的自觉行为所依据的基础
企业在经济活动中无论采取什么样的自主行为，其行为的依据都是这个发展战略，因此企业的发展战略的制定要有科学性而不要有随机性，一旦企业的发展战略制订后，它就会作为企业未来很重要的判断企业经营行为和选择经营方向的一种基本依据。部分民营企业的法人治理结构不健全，决策权往往集中在老板一个人的手中，因此极易造成决策失误。
总的来说，要制订企业发展战略，就必须把它作为企业行为的基础，判断企业行为是否合理的依据就是它。从管理制度的观点来讲，企业发展战略就不只是目标，发展战略实际上就是规定了一个企业在未来一个时期内，确定企业应该怎么走。
三、企业发展战略内容的研究与制定
近两年的经济情况表明，中国已进入“过剩经济”时代，资源不像以前那样容易获取，市场趋于饱和状态，这就要求中国的民营企业在面临权力构造、市场培养、能力形成、世贸冲击四重压力下寻找和制定适合企业自身特点的发展战略，从而保持持续的竞争优势。因此民营企业制定发展战略应从产业发展战略、市场发展战略、技术创新发展战略。人力资源发展战略、资本融通发展战略、资本运营发展战略等六个方面来综合考虑。
(一) 产业发展战略
产业发展战略如何选择，首先要明确企业在未来的产业定位上是搞一个产业、还是搞多个产业，即选择专业经营、还是多元化经营战略;其次还要考虑企业发展战略的地域选择范围问题。
1.发展战略经营领域的选择。海尔集团总裁张瑞敏认为，“中国企业的问题木在于需不需要搞多元化，而在于企业自身有没有搞多元化的'能力”。也就是说企业是否走多元化经营战略的道路，应取决于当时企业的成长期和成长环境。如果企业处于成熟期，同时该企业目前发展的产业拥有扩张的力度和发展的空间，那么这个企业就完全可由专业经营走向多元化经营发展战略。
2.发展战略地域范围的选择。
(l)同行业领先企业。在行业前景看好的条件下，应坚持走专业化经营发展战略，并不断扩大经营规模，在经营地域上不断扩展，从局部到全国，从全国到跨国;在行业前景不看好的情况下，应选择多元化经营发展战略，选择相关性较高的目标进人，并逐渐实现在目标行业内居领先地位。
(2)全国范围内的领先企业。这类企业首选战略应该是跨国经营，将其在中国积累的能量扩展到可释放的国家或地区。
(3)经营状况一般的企业。这类企业应该坚守自己现有的行业领域和地区范围，选择同行业中的领先企业作为标杆，主动地运用标杆瞄准策略，使自己在现有的行业领域或地域范围内获得较好的市场地位。
(4)面临困境的企业。这类企业的战略绝大多数是分离、重组、出售或破产清算，也就是说需要重新调整产业定位。
(二)市场发展战略
所谓市场发展战略，实际就是企业开拓和争夺市场的全部措施和手段的总和，其措施和手段主要表现在以下四个方面。
1.抢占统治权。抢占统治权的目标是争夺市场“领导权’战者是取得市场及产业垄断权。杜邦公司经过15年艰辛的科学研究之后，终于发明了一种真正的人造纤维一尼龙，该公司立即投入了所有的资源来抢占统治权，它开始建造一家又一家的化学工厂，并在传媒上大作广告，因此杜邦公司创造了一个前所未有的产业——塑胶业。
中石化集团、中石油集团，近期在全国的各大、中。小城市加速建立加油站，其目的就是抢占市场统治权，抵御我国加入WTO后，国外同行业抢占我国市场的风险。
2.模仿与柔道。模仿与柔道的思路是在原创者留下疏漏的地方入手进行攻击，从而占领市场。巧妙的“模仿”也是一种创新，因为它比原来的创新者更好地理解了创新的真正含义。个人计算机原是苹果公司的设想，但IBM公司利用这一设想着手设计了一种成为个人计算机行业的标准机器，以求垄断或至少是控制整个领域，结果就产生了PC机。
“柔道”的战略是用巧力以柔克刚。早在1947年，美国的贝尔实验室就意识到晶体管即将取代真空管，当美国的各大制造商们还没有做好转化晶体管的产品时，日本索尼公司以万美元的低价从贝尔实验室的手中购得了晶体管的制造和销售权，最终占领了美国的收音机市场，索尼公司利用同样的战略进军电视机、摄像机的市场。
3.构筑要塞。“构筑要塞”的目的则在于“固守阵地”，使自己免遭外来者的挑战和入侵，其主要战术为“关卡战术”、“技术战术”、“市场战术”。
将“汉堡’做进标准的生产线，让全世界的人吃到味道完全一样的“汉堡”和“乃昔”，这就是麦当劳的标准，谁想用麦当劳这个标准，谁就需要付给麦当劳钱，也就是说麦当劳设置了这个关卡。另外，利用技术专利和特殊的销售手段，也可为企业构筑要塞。传播百年口味和美国百年文化，这就是风魔全球的可口可乐饮料，可口可乐公司自1886年就设置了由14种原料组成的可口可乐配方的关卡。
4. 创造新客户。创造新客户是～种商业新策略，主要目的在于推出“创新”。其主要手段：(1)创造实用性。如网络为人们提供了一种新的服务方式和消费方式;(2)利用价格的优势。中国联通用户的增加，主要是价格优势的体现;(3)动态调整。“顾客就是上帝”，我们必须站在消费者的立场来调整我们的销售和服务思路;(4)满足客户的价值观。实施品牌战略、质量战略，让客户觉得值。
(三)技术创新战略
技术创新是指企业将新的知识与技术用于企业的生产经营之中，以创造和实现新的经济价值。企业利润的活动，即科技成果商业化和产业化的过程。技术创新发展战略是指企业对所要实施的技术创新活动的总体谋划，它具有全面性、方向性和长远性的特征，其内容包括：
1.产品创新战略。产品创新是企业最重要、最基本的技术创新。其步骤为：一是市场调研。通过市场调研可以了解到用户到底需要什么功能?用户的需求是显在的、还是潜在的?用户的需求是上升、还是下降?需求的分布如何?等等;二是产品创意开发。企业从各个创意源中搜索，选择符合用户需求的产品创意进行综合评估;三是新产品实体开发。其内容为新产品实体设计、试制及产品的延伸;四是新产品商品化开发。其目的是将所开发的新产品变为市场上可以销售的商品，实现马克思所称的“惊险一跳”。
2.工艺创新战略。工艺创新的目的是保障产品功能、质量、结构、投入产出比及规模的要求;经济合理性的要求;产品可靠性的要求。
3.高新技术创新战略。高新技术创新是将高技术成果商业化，采用高新技术开发和生产市场所需的产品。高新技术创新成功的关键因素：一是企业要有富有创新精神的领航带路人;二是企业要掌握“核心技术”和“根部技术”;三是企业要拥有掌握“核心技术”和“根部技术”的人才;四是企业内部要建立有效的激励机制;五是项目选择是关键中的关键;六是企业尽可能地得到风险投资资金的支持;七是较快地进入市场;八是加强技术服务。
(四)人力资源发展战略
正确的实施人力资源发展战略，是驾御好一个组织的最基本的手段。目前民营企业的领导人花在人的管理与进行人事决策上的时间，远远超过花在其他工作上的时间，因为没有任何别的决策所造成的后果及影响，会像人事决策与管理上出现的错误那样持久而难以消弥，这也是民营企业所面临共性的问题。因此，要下大力气解决好以下五个方面的问题。
l.工作能力与企业文化相结合。这就一方面要求提高员工的工作能力，另一方面还要求不断提高企业文化，所以企业在培训员工上必须要考虑到这两个方面的问题。伸为宪法》也好、《远大宣言》也罢，都是将企业的文化纳入到企业的管理之中，其目的就是确保员工融入独立的企业文化体系之中。
2.引进与培养相结合。我们的民营企业往往用很高的条件去引进外边的人来，其后果会造成引进与培养中出现不利于调动员工积极性的负作用，实际企业的内部就有这样的人才，其实一些国际著名的公司是极其注重培养内部人才的。
3.流动与引进相结合。企业人员相对的流动则会促进新的企业文化的形成，可以给企业带来新的活力和生机，但流动过速会对企业造成不利的影响。
4.工作性管理和非工作性管理相结合。要将员工融入于企业之中，就要对员工非工作性的活动有所了解，甚至进行管理。目前部分民营企业在放长假期间宁可拿钱组织员工搞一些集体活动，这对一些关键性的人员尤为重要。
5.人力资本管理与普通员工管理相结合。将企业的“人员”转变成“人才”，也就是说将企业的每位员工的能量尽量释放出来，这就要求人力资本管理与普通员工管理相结合，二者不可忽视。
(五)资本融通战略
资本既包括债务资金，也包括资本资金，而资本融通既是债务资金的融通，也是资本资金的融通。所以资本的融通战略要处理好以下三种关系：
1.债务资金与资本资金的关系。债务资金与资本资金形成了企业的资产。如果这两个关系处理不当，对企业就会有消极的影响。因为债务资金过高时，往往债务会拖死这个企业，如韩国大宇汽车的资产负债率超过300%以上，企业出现危机时，债权人立刻出面干扰，要求撤回资金，造成企业因资金的短缺而被迫停产;另一方面，还会造成企业为银行打工的局面。当然，资本资金太高，往往体现在社会资金 的利用似乎没有达到应有的效用，对社会的资源利用率不高。
2.不同种类的债务资金的相互关系。企业债务有银行债务、财政债务、公众债务、社团债务、法人债务等。其中银行债务和财政债务的风险要小一些，但是公众的债务风险要高一些。同时，从使用的成本看，银行债务的成本要比公众债务的成本小。另外，从对内债和外债的风险分析看，因为外债受汇率的影响，而且外债到期必须还，因此外债的风险比内债要大一些。但不同债务之间的关系要处理好，最好是不同债务之间形成一定的合适比列。
3.不同种类资金的相互关系。一般来说，资本金的构成由法人、机构和自然人共同出资是比较合理的，但同时还必须考虑到资本金的集中度和分散度的比例关系。目前，国内的国有控股上市公司一股独大的局面普遍存在，国有股减持势在必行;另一方面，民营企业老板的股权过于集中的局面也必须相对的改变，这样可使民营企业的产权结构更加趋于合理。实际上把处理好资本金的关系，作为搞好企业内部的产权结构及健全法人治理结构的切入点，这样就可以形成良好的企业制度。
(六)资本运营战略
企业要加速发展，就应当由生产经营的领域扩展到资本运营的领域。对于民营企业的老板，就应当由“企业家”转变成“资本家”。东方集团快速发展的成功经验，就是走了一条从最初的房地产业、企业上市、资产重组、最后涉足金融领域的道路。一般来讲，资本运营战略的选择实际上涉及到以下几个问题：
1.资本运营的目标。资本运营的目标：一是为企业体制和企业生产结构服务的目标。企业的发展战略中都会涉及到自己的体制改革和结构调整的问题，因而要利用资本运营为自己的改革和结构调整服务;二是为生产经营服务的目标。部分企业为了扩张自己的生产经营，搞资本运营是一条快速的捷径;三是为企业的利润增长直接服务。买卖企业也好，甚至进入资本市场炒股也好，就是为了直接使利润增长。
2.资本运营的方式。资本运营的方式有两种：一是资产重组;二是资本交易。如果为了实现改制、结构调整和为自己的生产经营服务为目标，那么往往就选择资产重组的方式;如果要是为了直接获取利润，那么就选择资本交易的方式。 3.塑造资本运营的平台。如果没有资本运营的平台，就很难搞好资本运营这项工作，所以搞好资本运营就要塑造适合企业自身特点的资本运营平台。建立资本运营的平台有三个方面的措施：一是进入并控股金融机构;二是拥有相应数量的上市公司;三是进入并控股相应的基金。这样就给资本运营做好了进口和出口的准备。
总之，以上六个方面浅谈了民营企业发展战略的研究与制定，同时在制定民营企业发展战略的过程中，还要考虑民营企业所面临的发展前景，一是加入WTO的规则肯定对民营企业经济会有良好的影响;二是国企改革也直接关系到民营企业的发展;三是西部开发给民营企业带来新的机会;四是北京申奥的成功给民营企业带来新的商机。因此，民营企业要认认真真地研究和切合实际地制定本企业的发展战略，从而确保民营企业能够健康良性的发展。
关于企业战略管理的论文 130标签: 战略, 企业 战略, 论文 1 企业战略总体研究2 竞争战略选择研究3 企业国际化战略选择研究4 特定企业内外战略环境分析要求 1 摘要200字2 关键词（三个以上）3正文 6000字4 参考文选（3篇以上）
企业战略管理论文——浅谈中小企业的战略管理摘要：随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。关键词：中小企业 战略管理 创新 战略分析 战略定位所谓企业战略，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策它具有：全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；纲领性——规定着企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要；长远性——为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景；竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低；应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况企业战略是企业发展和拓业必须遵循的原则和方针它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定他一般应包括：发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场竞争战略、人才管理战略、企业信息化战略等等企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动没有战略的企业，其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀。反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。一、中小企业战略管理存在的问题1.缺乏战略制定和执行方面的技能我国有些中小企业缺乏战略思想,对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足,认为战略只是“镜中花”、“水中月”,可望而不可及的东西,因此短期行为严重,缺乏长远目标。但更多的企业由于改革开放的深入、经济活动的频繁和自身认识的提高,也逐渐认识到了战略的重要性,但是很多中小企业的领导者由于自身能力的原因,对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题缺乏认识。很多中小企业把企业赢利当成企业的战略目标,但对挣哪方面的钱、挣谁的钱等问题缺乏深入思考。企业今天是做机械加工的,明天就有可能进入保健品、房地产等行业,使企业经营风险大大增大。我国中小企业寿命较短与缺乏战略制定和执行方面的技能有很大关系。2.中小企业战略不能与国家的政治及经济环境相适有相当一部分中小企业领导人认为,宏观政治经济环境与企业生产经营关系不大,甚至无暇顾及这些问题。我国的中小企业业主的绝大部分时间,要亲自处理紧急事务,难以挤出时间进行战略思考,竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题,因而对国内外政治经济形势的变化及存在问题等大方向知之甚少,信息闭塞,认识肤浅,而且不善于将宏观政治经济环境与本企业生产经营紧密联系起来,对政策和经济的把握相对迟缓,错过了最佳发展时机。甚至有的企业由于和政策指导方向不一致,导致面临倒闭和破产的危险。3.缺乏长远的战略眼光,行为短期化比较严重部分中小企业主不了解战略管理的意义,认为战略管理是大企业的事,其实,战略管理对于中小企业同样重要。因为中小企业的诞生,往往是因为发现了市场空缺,在短时间内创办起来,即使没有足够多的资金、足够领先的技术也可以很快的生存发展,正是由于这种偶然性,使很多中小企业在开始就没有一个完整的企业规划,其结果造成了企业目光短浅,只看到眼前利益,看不到未来的发展变化及企业的应对措施。4.规划脱离实际,使得企业达不到战略目标很多中小企业在制定企业发展战略的时候,没有真正了解市场环境、目标消费者和企业自身的实力,仅从老板的良好意愿出发,提出一些不切实际的口号和目标,这些口号其实根本不能算是战略,因为它并不能把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚,永远只能停留在口号这个阶段上,使得企业的运营缺乏一个明确的目标,员工和老板心中都没有一个准确的概念。正如一棵树和一片树林对暴风雨的抵抗能力不同一样,中小企业作为市场游戏规则的参与者而不是制定者,抗风险能力较差,对外界环境的依赖性也很大,面对“市场环境的风云变幻”,中小企业在获得市场信息方面存在资金、人才短缺等问题,从而降低了其对外界环境的敏感度,也很难在最佳时机进行战略调整,从而达不到战略目标。我国中小企业规模和数量都有跨越式的发展,同时也面临着激烈的市场竞争,但要想生存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略,才能保障企业不走或少走弯路,健康持续地发展。二、中小企业如何开展战略管理：1．有针对性地进行战略分析战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定企业的使命和目标，为制定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作一项临时任务，组织若干人马应付了事，必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以这为基础才能更好地进行企业的战略管理。2．要有准确的战略定位我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。中小企业一般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，“一览众山 小”。比如：施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，中小企业要在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。3．实施战略管理要依靠科学理论和方法战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，所以要依靠科学理论知识和方法做为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。中小企业群体作为国民经济的新生力量群体，科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于常青之地。我国中小企业规模和数量都有跨越式的发展,同时也面临着激烈的市场竞争,但要想生存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略,才能保障企业不走或少走弯路,健康持续地发展。古往今来优秀的战略家,运筹帷幄之中,决胜于千里之外.一个优秀的商场战略者,运用企业战略管理技术,也能够在没有硝烟的商场中取胜。俗话说“人无远虑,必有近忧”。一个没有进行企业战略管理的企业,往往只能看见眼前的利益，而缺乏相对稳定的长期策略。当遇到难题的时候则很难存活。反观最成功的那些企业,都有着明确而有力的企业战略。人们意识到,战略管理,是一个企业长期永葆活力的根本保证。任何企业，只有在生产经营中讲究战略，才能够在激烈的市场竞争中以生存，并且不断发展壮大。我市中小企业若想取的长足发展，必须不断提高战略管理能力和水平。总之，要以科学发展观指导战略观、指导管理模式，才能使企业战略目标以实现。只有以人为本，合理规划、协调发展，中小企业的发展战略才会朝着正确的方向和目前行。参考文献：[1]陈章武,李朝晖.范围经济:获得竞争优势的一种思路[J].经济管理·新管理,2002(,12):18-24.[2]宋永高.品牌战略和管理[M].浙江:浙江大学出版社,2004.[3][美]迈克尔·波特著.陈小悦译.竞争战略[M].华夏出版社,1997.[4]聂正安.管理学[M].中南大学出版社,2003.[5]袁界平.我国中小企业战略管理的现状、成因及建议[J].科技管理研究,2005,(2).[6]曹志平.中小企业战略管理现状、成因及管理[J].管理世界,2007,(3).没有战略的企业，其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀。反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产。从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。（学术堂提供更多论文知识）
企业的战略是着眼于长远、适应公司内外形势而作的指导性发展规则，它指明了在竞争环境中公司的生存态势、经营方针和发展方向，进而决定了其重要的工作内容和竞争方式，所以战略对企业至关重要。下文是我为大家蒐集整理的的内容，欢迎大家阅读参考!
浅谈华为公司的战略分析
摘要 企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。在当今时代，越来越多的企业涌进市场的同时也鉴证了越来越多的企业正在消亡，那么企业如何才能实现可持续发展呢?
本文以华为公司为例，重点分析它的发展环境及其战略的定制，概述华为在发展的道路上是如何制定正确及有效的发展战略的，指出发展战略的重要性，并叙述华为公司与其竞争对手的差异及发展战略模式所不同之处。最后对华为所制定的发展战略进行选择与评价!
前言 在资讯产品生产全球化的今天，各国 *** 对资讯产业的参与度和干预度进一步增强，具体表现在从政策和财力上给予支援;在国际经济和外交中给予保护;直接参与组织制订和监督实施资讯科技的战略性发展计划。体现出 *** 争夺21世纪技术优势、保持和增强经济竞争力及国防实力的强烈意图。
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信装置的员工持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网路解决方案提供商，全球第二大电信基站装置供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和资料通讯类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网路装置、服务和解决方案。在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定制都是非常必要的。
本文对华为公司发展战略进行研究，应用企业战略管理的基本理论和分析方法，从行业的特点出发，结合当前国际行业发展的局势、国内通讯行业发展形势以及通讯技术的发展趋势，深入探讨了公司发展战略的形成机制和实施方法。 文章首先结合华为公司的基本情况对其外部环境和内部资源能力进行了详细的阐述，总结分析了华为公司所面临的机遇、威胁以及存在的优势和劣势。在识别其核心竞争力后，综合应用战略管理分析方法SWOT 分析法、PEST分析法对公司的战略加以分析和评价，确定了华为公司制定发展的战略的重要意义。最后，提出了对华为公司未来发展战略的构想及建议。
华为公司概况
华为公司介绍
华为技术有限公司成立于1987年，专门从事通讯网路技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、资料通讯网和增值业务领域的网路解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。目前正专注于3GWCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA、NGN、光网路、xDSL、资料通讯等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位。华为是全球领先的资讯与通讯解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽频、IP、光网路、电信终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使终端使用者在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通讯体验，丰富人们的沟通与生活。
华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网路遍及全球，服务270多个运营商，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、英国、美国、日本、埃及、新加坡、韩国等70多个国家。据Dittbemer统计，华为NGNNext Generation Network，新一代网路系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入装置全球出货量连续3年局第一;据Gartner统计，华为DSLDigital Subscriber Line，数字使用者线出货量全球排名第二;据RHK统计，华为光网路市场份额全球排名第二;华为是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、模里西斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。
华为在整合产品开发IPD、整合供应链ISC、人力资源管理，财务管理、质量控制等诸多方面，与Hay Group、PWC、FHG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。
华为公司外部环境分析
巨集观环境分析PEST分析
巨集观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种巨集观力量。对巨集观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治Political、经济Economic、技术Technological和社会Social这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。
1Political Factors----政治法律环境
在电信装置产业方面，电信装置产业在 *** 的支援下经历了数字交换机阶段、GSM阶段和3G阶段，实现蛙跳式追赶，为中国企业进入电信市场开启看大门。在2000年以后，华为完成了市场开拓初期的任务，形成了比较完备的全球市场体系和产品体系。此时华为非常需要中国 *** 出口信贷的支援。和中兴一样，华为积极地参与了由中国国家领导人率领的企业家代表团，每次出访几乎都带来了中国 *** 为了促进双边合作、扩大中国企业销售的出口信贷政策，而且重点是支援重大合作专案。
2Economic Factors----经济环境
社会经济结构——产业结构。世界资讯经济和网际网路产业的迅猛发展，为通讯装置制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。而在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频减少对通讯装置的投入，这就却给低产品价格的华为公司装置带来了机遇。
3Sociocultural Factors---社会文化环境
近年来，中国逐步成长为世界最大的行动电话市场，但无论是在国内还是国外市场上，中国手机制造商始终都在追赶世界大品牌的脚步。2010年，这一情形终于有了变化。以下几个数字就能说明问题：据市场调研公司iSuppli统计，深圳华为位列第九。
4Technological Factors---技术环境
随着数字化生存真正来临，在宽频网路必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。在授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的资讯，不为资讯海洋与壁垒困扰。 同时，互动视讯成为资讯的主导表现形式。资讯载体的发展历经“文字、图片、声音、视讯”过程，视讯是资讯表达最直观的形式，ICT基础设施的完善、宽频的普及和服务的云化，将促进人们从使用“语音+文字”向使用“视讯与影象”转变。
华为公司外部机遇与威胁
1机遇
第一，华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通讯产业中，人们交流的需求与日俱增，电信装置制造行业有着丰厚的超额利润。
第二，凭著军人背景的坚忍不拔，和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。
第三，中国研发成本的低廉，人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用为万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300～1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。
第四，近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“价效比”，使得欧美市场份额进一步提高
第五，中国 *** 给予了通讯产业众多扶持政策。华为是中国第一家通讯行业的民营企业，因此国家和 *** 给予华为的政策性支援起到了至关重要的作用。
2威胁
第一，来自通讯行业的威胁。目前有种说法：通讯装置制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、服务过剩和终端使用者固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响装置制造商的收入和利润情况。
第二，来自人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海外，如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。
第三，来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信装置制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。
华为公司内部环境分析
华为公司的核心竞争力
华为公司特有的不可被复制的核心竞争力按重要性进行排列:第一，研发能力、产品差异性;第二，企业文化;第三，普遍客户关系。
1 研发能力
a低成本研发。在中国，每年毕业300万的工科大学生，华为可以在里面招聘优秀的学生来华为工作，在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的倍，而同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80%以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱。也就是我们的研发成本是欧洲公司的十分之一。
b高质量研发。从“华为”知识战略制定的角度：每年把不少于公司收入的10%投入并将研发经费的10%投入新技术预研;从研发人员数量看，拥有研发员工51000多名，占公司总人数的46%，其中，有1400多人专职从事中长期技术研究工作;从研发成果看：迄今为止，华为已累计在全球申请专利40148件。
2企业文化
华为文化主要是两点：第一，奋斗文化;第二，不让雷锋吃亏。简单地说：你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。有急着去采访参观华为时，记下了企业的两个标语：“准时上班就是准时进入工作状态”、“简单的事情重复做就是专家，重复的事情简单做就是赢家” 。
3普遍客户关系
华为提倡普遍客户关系。不像西方公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系。华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触。让客户感受到尊重。
华为的领导力素质模型第一点就是发展客户的能力，其定义是：这是一种致力于理解客户需求、并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。
华为公司的内部优势与劣势
1优势
a华为拥有通讯装置制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同装置间的相容性问题，不但提高了装置利用率，也节省了除错时间，为使用者创造了价值。
b产品价效比高、交付快。华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。
c先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。
d企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。
2劣势
a品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信装置的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。
b研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。
c营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。
2.华为公司发展战略选择与制定
华为公司发展战略选定
华为将继续秉承“以客户为中心”，基于客户的需求，逐步建立在电信网路、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益 ARPU、提升频宽竞争力 Bandwidth和降低总拥有成本 Cost，实现商业成功。传统行业的界限越来越模糊，资讯科技行业与电信行业正在走向融合。电信行业正站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效发展，并经历着意义深远的变革——从聚焦语音转变为聚焦资料、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连线、业务型别也从传统的电信业务转向融合的资讯通讯技术业务。
市场主导战略
市场是一切工作的源泉，没有市场的成功，公司不仅不能开发出有竞争力的产品和领先的技术，也不可能实现所有的战略。
1市场是华为的生命。华为今天的成功主要得益于市场和技术两方面的实力。其实，华为也是近年来才逐步在技术方面领先的，前几年的产品和技术根本谈不上有多么好，但是，华为的市场人员却能把并不怎么样的产品卖得风风火火。因此，业界以前流传着这样一句形容华为的话：“一流的市场，二流的服务，三流的产品。”我们知道，产品即使不好，也还可以通过强有力的客户关系进行弥补。而客户关系的建立是通过对客户需求的高度关注以及快速反应获得的，也就是通过各种途径，和客户建立各种不同型别的利益共同体。
2市场是一切工作的核心。首先体现在产品的研发方面，如产品的研发是否立项，产品的设计思路与研发路标如何确定，产品的技术标准如何选择，产品的改进和完善如何进行等等，都是依据市场前景和市场反馈来进行的。
核心技术战略
华为是一个由“营销团队+研发中心”构成的高科技公司，从事的是世界上最前沿的IT与通讯技术研发与销售。因此，核心技术与产品研发是确保华为公司成功的最关键的两个系统。而确保拥有世界领先的核心技术，是华为公司的四大战略之一，因为华为确信，公司产品的竞争力来自核心技术。研发投入达世界领先水平
华为研发中心华为为了持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持投入不少于销售收入10%的费用用于研发，而且近两年更是进一步加大了投入。2005年度，华为研发的投入高达47亿元人民币，占上一年度市场销售总额的14%，无论是总额还是比例都在全国电子百强企业中排名第一。华为还坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。
全员持股战略
独特的全员持股制度，在华为的发展史上曾经起到了巨大的作用，没有这个制度，华为就不可能生存，也就不可能发展到今天。因此，全员持股战略是华为成功的四大战略之一。然而这个制度是引发华为争议最多的话题，也一直是社会关注华为的焦点之一。世上最成功的“画蛋孵鸡”激励法
国际化战略
一家公司只有从管理体制、流程、供应链、生产、研发、人力资源等方方面面都实现了国际化，形成相互配套、相互适应、彼此支撑的国际化体系，才能最终实现市场的全面国际化。
和发展中国家所走的道路一样，先是供应链的国际化，再逐步实现生产的本地化。华为在获得代理PABX使用者交换机的第一桶金后，通讯行业巨大的市场容量和高额利润回报迫使华为着手组建自己的技术团队，开始研发自主品牌的产品，逐步掌握了PABX的生产技术，并且开始向市场更大、容量更高的运营商级产品也就是业内所说的“局用程控数字交换机”冲刺。
目前，华为的大部分物料都可以从国内市场获得，物料采购成本因此大幅度降低，公司的供应链经过了一个由“国际化”到“本土化”的自然转变过程。这是发展中国家获得国际产业转移的一个成功范例。“本土化”是在国际竞争的环境里，中国企业凭借实力获得的战果，和改革开放前的那种一切供应链必须来自国内的行政垄断是完全不一样的。
华为公司发展战略效果分析
1华为公司近财物状况
2013 年，华为销售收入实现 1,852 亿人民币，同比增长 。这主要源于华为在海外销售收入的大幅增长，及在电信网路、终端和服务产业的均衡、快速发展。净利润达到 238 亿人民币，利润率为。与此同时，华为实现了 285 亿人民币充裕的经营活动现金流，这将有利于公司与客户一起，把握行业融合带来的市场机遇，实现持续稳健增长。见图4-1由图可见，华为的销售收入、营业利润、和经营活动现金流均为逐年上涨趋势。
2华为公司市场占有率
2013 年，华为搭起的全球化均衡布局使公司在电信网路、全球服务和终端业务领域均获得了快速稳健的发展 , 全年实现销售收入人民币 185,176 百万元，同比增长了 。国内市场实现销售收入人民币达 64,771 百万元，同比增长了 ，受主要电信运营商投资减少的影响，销售收入增长有所放缓，但保持了稳定的市场地位。
3.华为公司发展战略改进建议
华为在跻身全球电信装置厂商前列的同时，也把整个电信装置制造市场从高利润时代拉到了微利时代，由于华为和中兴的介入，使得中国电信运营商采购装置的成本大大降低。在打败对手的同时，也把自己带入了一个不得不面对的境界：如何在日趋激烈的竞争中生存。
高层人才战略建议
任正非在华为通过他的个人权威和煽动性的写作，启发著员工的创业 *** ，但这是一个危险的讯号。一旦员工对他失去信任，华为就会“树倒猢狲散”。同时，这是一种短视行为。不要过度依赖创业领袖，应该培养职业经理人执掌高层管理岗位，适当增加如李开复这样的空降兵。
TD战略建议
华为真的不应该放弃TDS-CDMA这么大的市场，而是应该放弃公司在TD方面的一些观点，改变公司在TD方面方面的策略，也就是在TD方面奋起直追，应该还有时间留给华为。
与中兴合作建议
目前，市场有报道称华为和中兴在海外打价格战，这有好处，激发了斗志，有华为的地方就有中兴，他们两个一起打的时候最终还是落到了中国企业的手里。但有增加了内耗，同时由于国际电信巨头的合并，使得华为和中兴追赶他们历程又一次拉长。如果两个公司形成一个联合体，将节省研发成本，在全世界都有实力的研发队伍，组成联合体也避免打价格战”。
人性化管理建议
华为应该更加考虑到人性化的真正内涵。人除了物质之外，还有其它层次的需要，物质是第一性，精神是第二性，华为在文化的假设上除了员工有物质需求之外，需要更多考虑员工作为一名社会人的其它需要。
结束语
通过对华为公司的发展战略研究，我们可以得出以下结论：在全球经济一体化日益密切的今天，随着市场经济的不断发展和外资企业的大量涌入，我国通讯市场在走向成熟的过程中将面临激烈的竞争。华为公司如何在危机下求生存，如何在竞争中求发展，如何迅速的占领市场主导地位,提高自己的市场竞争力。这就使得公司必须重视企业战略的管理和企业发展战略的选择与制定。
本文在对华为公司面临的内、外部环境进行详尽、透彻分析的基础上，进行企业目标的确定，制定适合公司发展的发展战略措施，即市场主导战略、核心技术战略、全员持股战略、国际化战略。同时提出了华为对华为发展战略的改进建议，即高层人才战略、TD战略、与中兴合作、人性化管理个方面建议，目的为华为有更好的企业发展战略。
因本文的企业发展战略研究是在充分了解华为公司、国内通讯行业的基础上，应用所学战略管理的知识，采用理论结合实际的方法进行研究分析。希望通过该企业发展战略的研究，及提出的改进建议，是华为公司克服发展中的艰难万险，在竞争中不断的壮大。
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虚拟企业的现代化管理模式和组织结构摘要:虚拟企业以网络为依托,拥有全新的企业文化和管理模式,采用扁平化、网络化的组织结构,避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。具体组织的实现可以采用混合型组织形式,从而结合了集中式分布组织结构和网状对等实体分布式组织结构的优点。一、虚拟企业概述随着电子技术、计算机技术、通信技术特别是网络技术的飞速发展,人类的经济系统也产生相应的进步。企业面临的环境已经由传统意义上相对的静态、单一、稳定转向动态、复杂、不可预测,消费者的需求由大众化、单一化发展为柔性化、多样化。传统企业的生产、销售、管理等环节全方位受到冲击,单靠技术革新已经无法解决企业所有的问题,制度革新已经成为企业产生突破的关键。虚拟企业是一种崭新的企业制度,它用信息流连接整条生产价值链建立开放式动态联盟,组建和运营的动力来自多样化、柔性化的市场需求,以市场价值的实现作为目标,因此具有极强的适应性;参加合作的企业通过各自核心能力的组合突破了资源有限的限制,整个虚拟企业组织以网络为依托,充分发挥了协同工作和优势互补的作用,同时采用扁平化、网络化的组织结构和管理模式,避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。实际上,虚拟企业已经成为知识经济和网络经济时代越来越多的企业制度创新的方向,世界500强企业的大多数都在不同程度上引入了虚拟企业的运作机制,实现了自身的壮大与发展。二、虚拟企业管理模式知识经济的关键特征是创新,面对新环境的挑战,管理理论也涌现了多种创新理论,如企业过程再造理论、竞争-合作理论、学习型组织理论等。1990年美国MIT教授MichaelHammer博士首次提出企业过程再造(BusinessProcessReengineering,简称BPR)理论,并于1993年出版了《再造企业》,迅速掀起了全世界的BPR理论研究浪潮。企业过程再造理论的基本内涵是:以过程作业为中心,摆脱传统组织分工理论的束缚,提倡面向顾客、组织变通、员工授权及恰当运用信息技术,达到适应快速变动的市场环境的目的。BPR的主要原则之一就是使组织扁平化,通过适当授权,把决策点置于工作进行之中。它注重工作过程中的管理,简化了信息传递过程,大大提高了工作效率。竞争—合作理论是相对于现代管理理论过分强调竞争这一缺陷而提出的,它认为为了实现创新,企业应当与供应商、用户甚至竞争对手建立起战略伙伴关系,目的是为了通过相互交流和学习,达到创新(包括制度创新、技术创新、知识创新等)的目的,最终实现双赢。学习型组织理论是著名经济学家彼得·圣吉于《第五项修炼》一书中提出,强调企业员工不分层次组成小组,通过团队式学习,充分利用各自的知识差异进行交流和相互学习,有利于产生新思维并学会系统思考。以上几种理论都是针对网络经济和知识经济时代而提出的新型管理理论,核心是实现创新。为了实现这一目标,企业需要全新的企业文化和管理模式。虚拟企业作为网络经济和知识经济时代企业制度的创新方向,企业文化主要包括开放的气氛、高效的组织结构、密切合作的团队精神和有效的综合协调,从而形成了新型现代化管理模式———扁平化、开放式管理模式。传统的企业组织结构以亚当·斯密的劳动分工理论为基础,建立了链状多阶段、多环节的劳动分工组织和金字塔式多层次、多部门的管理组织。这种管理模式使分工专业化,有利于工作熟练、效率提高。但是,由于作业过程被分割,也出现了以下问题:产生工作壁垒,协调管理费用增加;信息流动不畅,组织响应速度慢,整体工作效率不高;各部门独立意识强化,缺少整体目标观念,很难做到全局优化;工作流程整体出错率高,产品质量受影响。在虚拟企业中,计算机和网络使人的大脑能力延伸,管理者能够通过信息技术和网络技术与执行者建立直接联系,中间的管理机构失去存在的必要性,使企业组织扁平化,同时也减少了信息在中间环节传递出错的可能性。虚拟企业中的工作人员根据某一任务需要临时组织合成虚拟工作组,工作组中每一位员工的关系都是同事关系而不是上下级关系,大家通过交流和讨论互相学习,形成了平等开放的工作氛围。由于虚拟工作组的员工共同为该项任务的成功负责,密切合作的团队精神得到充分培养,提高了员工的协调意识和全局观念。另外,用户也可以通过网络与虚拟企业建立密切联系,甚至把自己的意见加入生产过程而成为部分生产者,进一步扩大了企业的开放范围。三、虚拟企业的组织结构设计管理模式的实现,实质上是组织结构的建立,取决于组织单元的性质、单元之间的耦合方式和这两者所形成的组织结构形态。虚拟企业的组织单元是虚拟工作组,它的特征包括:以人为中心;实现了组织、员工和技术的有效集成;具有某种核心优势,能独立完成一项或多项任务。虚拟工作组之间的耦合是快速、多变而有效的,根据不同市场需求,采用最适当的方式,在最短的时间内实现有效耦合。耦合的作用不仅在于加总不同虚拟工作组的各自核心优势,更重要的是生成新的、更强的整体功能,即乘数效应。虚拟企业以网络为依托,组织结构特征是模块化、兼容式。工作形式是供应者、生产者、销售商的同环节并行协作,产品开发的主要形式和组织形式为并行工程(CE)与多功能项目组。虚拟企业的组织形式可以看成一个动态的系统,由一组在逻辑或物理位置上相关的组织单元组成。过程相关的组织单元构成了一个较大的、能够完成一个完整职能的团体(虚拟工作组)。虚拟企业从根本上来说是一个基于网络的分布式系统,但是现在还无法确定一个通用、恰当的组织结构。目前有两种组织设计理论较为适用,即集中式分布组织结构和网状对等实体分布式组织结构。组织中的资源流动以信息流为主。集中式分布组织结构的组织结构图见上图。其中黑板控制器是各个虚拟小组交换信息的全程信息库,多个小组分别通过设置在某个虚拟小组内部的黑板控制器进行通信和协同,相互之间信息不流通。优点是容易实现和管理,易于保证系统资源的一致性;缺点是系统信息传递到有一定延时,系统鲁棒性较差。网状对等实体分布式组织结构的组织结构是根据网络拓扑结构的不同,各虚拟小组之间可以是一对一、一对多、多对多的关系,优点是延时较小,系统鲁棒性好;缺点是实现和管理比较困难,比较难以保证系统资源的一致性,特别是不同层次的信息共享较困难。针对以上问题,可以采用混合型组织结构,即在低层次、局部区域内采用网状对等实体分布式组织结构,以提供低延时、高可靠性的协同工作环境;在高层次的全局组织内采用集中式分布组织结构,保证广域内组织信息的高度一致性。其中,信息协调器的作用与黑板控制器作用相似。这样,既有利于信息的快速传递,又保证了组织单元的并行化运作。四、结束语知识经济和网络经济时代旧有的管理模式面临着越来越多的困难和挑战,虚拟企业的思想和管理战略的提出,无疑为这些问题提供了一种较好的解决方法。虚拟企业的管理突破了传统视野,具体的组织形式弱化,最终达到资源全球优化配置的结果,实现了资源的有效和快速集成。参考文献:1.余津津,朱东辰.虚拟企业的产生、现状与发展———技术创新、制度创新和经济增长互促效应的解释.经济问题探索,2000(12):66～682.张振峰.知识经济时代与扁平化开发式管理模式.决策借鉴,2000(2):13～153.赵伟,韩文秀,罗永泰.面向虚拟企业的组织框架设计.管理工程学报,2000(1)
中国证券市场，经过十几年的发展，取得了举世瞩目的巨大成绩，成长为全世界最大的新兴市场。但是，与支撑中国经济起飞的战略目标相比仍然有很大差距，尤其是把中国证券市场放在全球竞争背景下，挑战则更为严峻。近年来，中国证券市场的发展更强调于经济晴雨表的宏观意义，忽视了促进企业成长、发展壮大的微观意义，这种导向会使政策市长期困扰中国证券市场，延误中国证券市场制度建设的步伐。因此，当前有必要对中国证券市场的功能与定位进行重新思考。晴雨表还是企业成长的孵化器作为比较成熟、完善的证券市场，美国股市的走势与其实体经济一直体现出高度的相关性，证券市场有着强“晴雨表”功效。但从我国的股市走势与经济走势的关系来看,这一关联难以得到有效的实证。如果把证券市场的效率定义为其与宏观经济的相关程度的话，我们的结论是，中国证券市场在此意义上基本上是一个缺乏效率的市场。这种低效率集中体现为股市晴雨表功能的丧失，即中国股市目前还无法正确及时地反映国民经济的整体运行状况。这种功能定位会从两条渠道造成证券市场的巨大波动：第一，从监管层来说，中国证券市场从创建之初就带有明显的政府直接干预色彩，有所谓“政策市”之说。监管层对上市公司、投资者和市场习惯采用行政干预手段，容易引起市场跳跃式波动，带来异常冲击，不利于稳定市场预期，干扰市场调节和配置机制，造成股票市场无法按经济信号的指引运行；第二，证券市场周期与经济周期发展不同步，于是，在我国证券市场上，形成了一种特殊的市场（投资者）与政府之间的“博弈”关系和“依赖”关系。市场（投资者）始终保持着对政策的警惕性，揣摩着政策意图，这样更加剧投资者对证券市场发展缺乏整体性、长期性和稳定性的预期，增加了短期投机的程度。从中国证券市场的发展进程来看，政策周期与证券市场周期高度相关。国家的宏观政策在很大程度上左右了证券市场运行。在对中国证券市场“政策效应”具体表现的研究上，人们发现政策对股指的波动有显著影响，一个政策的发布导致的短期日平均超额指数收益为正常水平倍；政策对股指的影响幅度呈收敛趋势；股市效率低下，股市对利好、利空政策反应不一致并且存在明显的预期政策反应。中国证券市场角色定位、发展目标等方面的缺陷是困扰当前证券市场发展的根源。由于一直把证券市场定位于宏观经济的“晴雨表”，监管层承受救市之压，特别是随着近年来股市“非理性繁荣”加剧，监管层表现出对指数特别关注。使证券市场患上了“数据综合征”：每到相关经济、金融数据公布前，市场的运行往往会失去方向感。在这种情况下，不仅宏观经济政策要考虑对证券市场的影响，而不敢出台紧缩政策，而且针对证券市场的一系列制度创新也迟迟不敢出台。如果管理层不把“晴雨表”的负担从肩上卸下，中国证券市场的根本性制度变革很难顺利推进。因此，当前有必要对中国证券市场的定位进行重新思考。中国证券市场到底是为谁服务的？我们认为，中国证券市场应该首先定位于企业成长的“孵化器”。依靠证券市场着力培育一批业绩优良、具有高成长潜力和较强国际竞争力的公司，增强经济可持续发展的后劲，更好地参与国际竞争，这样在中国证券市场这个平台上，优质企业将实现对于发达国家高科技领域的追赶，并购和重组等市场筛选机制将创造出真正意义上的世界级企业，证券市场的制度化改革才更少地受宏观经济政策以及宏观经济运行指标的影响，走出困扰中国多年的“政策市”怪圈，这才是证券市场最基本的定位。中国证券市场必须实现“价值发现”的功能回归证券市场的效率与功能紧密相连。包括投融资功能、资本定价和资源配置功能以及风险分担与管理功能：另一类则侧重于证券市场运行方面的内部功能，主要指公司治理功能。可见，证券市场效率是证券市场整体功能的实现效率，如果证券市场仅仅发挥了某一方面功能，比如筹集了大量资金，而并没有实现其整体功能，这样的市场仅仅在融资功能方面是有效的，但就证券市场整体而言，显然是低效率甚至是无效率的。我国证券市场功能错位所引发的一系列制度缺陷是造成市场低效率的根本原因。中国证券市场从1990年设立以来，一直主要担当着为国有企业改制、融资、脱困的服务功能，始终将支持国有经济作为其制度安排的重要因素加以考虑。在这种功能定位下会产生两个重大误区：一是把市场融资规模作为主要的衡量标志，认为融资规模越大，市场功能越强，成绩越大。事实上，筹融资规模只具有表征意义，而不能说明更深层次的资本使用效率，反而恰恰是一种低效率或无效率的表现；二是把股价指数增幅作为一个衡量标志，认为股价指数增幅越大，市场的作用和成绩越大。股价指数与作为指数计算依据的采样股票的数量、价格等因素有关，并不直接反映上市公司手中的金融资源的配置效率。中国需要构建一个现代的金融体系，这个金融体系的核心元素就是发达的健康的资本证券市场。这个金融体系应该具有完善的价值发现、资源配置功能等。要达到这些功能，显然只有证券市场才能完成。如果构建现代的金融体系这个战略目标是确定的，那么这些年来我们关于证券市场的有关政策就不应该反复波动。但目前这些政策经常在反复波动，这其中的一个重要原因就在于我们证券市场的功能目标还很模糊。尽快向质量提高型市场转变首先中国证券市场发展战略的转变。中国经济未来发展的战略目标是从经济大国迈向经济强国，证券市场总体发展战略上，应从数量扩张型向质量提高型转变，树立可持续发展战略。上市公司是证券市场的基石，细胞生命力旺盛，证券市场才能健康发展。近年来，中国经济增长很快，但效益质量不高，美国上市公司净资产收益率大概是7％左右，中国上市公司最低的时候是％、％，因此，引导大规模组织社会资金和引导资本有序流动；进一步优化上市公司治理和股权结构，形成对企业的有效激励与约束机制，通过促进技术进步、降低经营成本和提高经济效益，实现由粗放型经济增长方式，向集约型经济增长方式转变。其次，中国证券市场定位的转变。目前是证券市场重新定位的最佳契机。过去，我们一直致力于深化市场经济体制改革。然而，当前现代市场经济配置资源的主战场应该是证券市场。只有在成熟的证券市场基础上重构现代金融体系，资源配置才能进入到更高阶段。“十一五”时期是建设创新型国家的起步时期，为高技术产业发展提供了难得的重要机遇，要利用和发挥证券市场的优势，在新一轮产业转移中，使资本、技术等高端生产要素，向有利于我国经济发展的方向流动。通过建立一整套新技术、新产品的发现和孵化、筛选的创新机制，推动产业结构优化调整，促使宏观经济向创新经济转型。再次，是中国证券市场功能的转变。中国证券市场当前的重要功能应该是价值发现功能，但这也是证券市场最大的瓶颈。对于价值发现问题，现在的困难就是估值标准紊乱。股票估值体系与定价机制的重大缺陷。中国证券市场价格形成机制还不具备，并没有形成市场运行效率——市场定价效率——资源配置效率的作用机制，上市公司估值标准不够规范和稳定。成熟市场上股票定价标准是比较明确的，市盈率在15～20倍左右，新兴市场高一点，市盈率在35倍左右。反观中国证券市场，对股票估值一直缺乏稳定而明确的标准，扭曲股价信号导致金融资本和产业资本低效配置。股价是金融资源配置的“指示器”。只有在市场公平竞争基础上形成的公正合理的股价，才能有效指导增量金融资源的分配和存量金融资源的调整，使金融资源真正流向业绩优良，成长性好的公司。缺乏科学、自主的估值定价体系一方面造成了股市价值虚高、资产泡沫膨胀，另一方面又被动接受发达国家标准的转嫁，这也是当前证券市场缺乏价值发现的基本制度缺陷。应把可持续发展作为发展的目标，准确定位证券市场功能，淡化短期行为及融资功能，突出“优化资源配置和实现投资回报”的功能，要由单纯的筹融资功能，向培育蓝筹公司、价值发现、产权复合、优化资源配置等多方面的功能组合转变。只有坚定证券市场长期制度建设的信念，才不会被眼前的涨涨跌跌毁掉信心。
一带一路战略意义的论文范文篇3 论文摘要： 2013年9月主席访问哈萨克斯坦时提出共同建设“丝绸之路经济带”的倡议，10月在访问东盟国家时提出共同建设“21世纪海上丝绸之路”的战略构想。由此，“一带一路”作为中国一个新时期对外大战略浮出水面。中国为何如此重视“一带一路”的建设?究竟如何认识“一带一路”的深刻意义?要真正办好这件大事，还是需要加深对它的认识。特别是，“一带一路”战略由中国倡议，而建设则需要得到相关国家的理解和支持，中国要能与他们取得共识，开展密切合作，共同参与建设。 论文关键词： “一带一路”，发展战略，对外开放，经济发展 2013年9月主席访问哈萨克斯坦时提出共同建设“丝绸之路经济带”的倡议，10月在访问东盟国家时提出共同建设“21世纪海上丝绸之路”的战略构想。由此，“一带一路”作为中国一个新时期对外大战略浮出水面。前不久，中央召开中央 财经 领导小组会议，就如何落实“一带一路”进行研究，指出，“一带一路”的提出是“时代的要求”，是“一个包容性的巨大发展平台”，“把快速发展的中国经济同沿线国家利益结合起来”。他要求，“要集中力量办好这件大事”，“要抓住关键的标志性工程，力争尽早开花结果”。这表明，落实“一带一路”战略正式提上日程，要由计划见之于行动了。 中国为何如此重视“一带一路”的建设?究竟如何认识“一带一路”的深刻意义?要真正办好这件大事，还是需要加深对它的认识。特别是，“一带一路”战略由中国倡议，而建设则需要得到相关国家的理解和支持，中国要能与他们取得共识，开展密切合作，共同参与建设。 一、“时代要求”的含义 为何说“一带一路”是时代的要求?在笔者看来，这是因为我们所处的时代最突出的特征是和平与发展，也就是说，追求和平，实现发展是各国人民最大的诉求。 中国的快速发展引起世界的高度关注，其中最为关注的是中国强大了要干什么，如何干。世界以往发展的历史表明，大国必争，强国必霸。尽管中国一再宣称，坚持走和平发展的道路，但是，别的国家仍然不太相信，听其言，观其行，这也不难理解。人们担心，一旦中国采取扩张型战略，与美国争夺影响力，世界就会陷入“修昔底德陷阱”，发生大国争端，进而引发大的战争。作为不走传统大国崛起道路宣示的实践，中国主动提出与美国构建基于不对抗、开展对话与合作的新型大国关系;同时，也通过倡导和推进“一带一路”战略，破除人们对于中国会实施扩张性战略的疑虑。中国希望以此向世界表明，中国致力于和平发展的承诺不是空话，立志要把实现合作共赢的承诺付诸行动。 发展中国家的发展，一批新兴经济体崛起，更多的发展中国家步入起飞门槛，是这个时代的突出特征。如何维护发展大势，为发展中国家创建可持续发展的环境，是时代的要求：尽管中国是世界经济大国，但仍然是一个发展中国家。从本身的发展需要出发，中国将会继续把发展放在首位：鉴于中国是世界第二大经济体，是世界贸易大国，拥有世界第一的外汇储备，需要要为世界的发展做出更大贡献，为世界经济的发展创建更好的发展环境。“一带一路”可以作为推动发展合作的大平台，把中国经济的发展与其他国家的发展结合起来，通过中国的投入和带动，动员各方的积极性，打造新的发展空间，创建新的发展引擎。 “一带一路”是一个开放的平台，在这个平台上，中国与相关国家一起规划项目。长期以来，对于发展中国家来说，发展融资，特别是基础设施建设、长期项目工程建设融资，非常困难。而现有国际金融机构能力有限，私人金融机构投资意愿不强，导致沿线国家基础设施发展滞后，发展的综合环境改善缓慢。通过“一带一路”，创建合作性融资机构和其他多种形式的金融机构，可以破解融资瓶颈，中国也可以在这个平台上发挥更大的作用。为此，中国倡导成立金砖国家银行、亚洲基础设施投资银行、上海合作组织开发银行，宣布出资成立丝路基金等，目的就在于此。有人把中国这样的举动称为“新马歇尔计划”，这足不对的。当年的马歇尔计划是美周援助战后的欧洲经济重建，而如今的新融资机构建设理论是共同参与、共同管理和共享资源。有人批评中国是想通过此举破坏现有的国际机构设置，这也是误解，或者是巾伤，因为中国倡建的这些机构并不是以搞垮现有机构为目的，而是作为它们的补充和加强。 因此，“一带一路”不是一种对抗战略，而是一种合作战略，它是开放、合作的。只有以开放的思维与合作的理念来认识“一带一路”，才可以理解和认识其时代要求的含义。 二、出于大战略的设计 “一带一路”是大战略设计，具有综合的含义，既是基于中国本身的发展，也是基于地区和世界的发展。因此，不能把“一带一路”作为短期行为的项日来对待有人为“一带一路”画出了线路图，也有人为它确立了时间表，应该说这是不准确的。从落实的意义上说，它要有行动步骤、项目规划，也要有落实的时间表，但这只能作为分布的行动计划，并不是包揽全部一揽子计划。 从中国发展的大战略来考虑，“一带”，即丝绸之路经济带，是实现发展的地区均衡的战略，也是对外关系结构均衡的战略。中国开放发展从沿海地区开始，经过几十年的发展，沿海地区获得了快速的发展，成为中国的经济重心，但这也导致两个大的不均衡：一是国内的东西部发展不均衡，西部发展大大落后;二是对外关系的不均衡，东重两轻。丝绸之路经济带建设一则为中困两部的发展拓展了新的空间，二则为发展与中亚、西亚等国家的关系提供了新的平台与机遇。传统的丝绸之路，起白中国古代都城长安(今西安).经中亚国家阿富汗、伊朗、伊拉克、叙利亚等而达地中海，以罗马为终点，全长6440公里。这条路被认为是连接亚欧大陆的古代东西方文明的交汇之路，主要的特点是贸易通道。当今推动“一带”建设，并不是要简单地恢复历史上的大通道，而是要以“丝绸之路”的互利交往精神，建设新的开放与合作的经济发展带，把中国与沿线国家以发展这个主线紧密连接起来，构建经济、政治、安全、人文全面链接的新关系，构建基于共同利益的命运共同体。 “一路”，即建设21世纪海上丝绸之路，旨在倡导和建没新时代的海洋新秩序。两方大国崛起后所奉行的是基于控制海洋的“海权论”。中国要做海洋大国，是不是也要走海洋争霸、海洋霸权的老路呢?“一路”战略倡议就是一个最清晰的回答：中国要推动建设的是基于海上航行开放自由、海上共同安全和海洋资源共同开发的新秩序，合作发展的沿海经济带。公元前200年秦汉之际兴起的海上丝绸之路，在历史延伸中不断拓展为交通贸易的黄金路线。这条海道自中国东南沿海，穿过南中国海，进入印度洋、波斯湾，远及东非、欧洲，构成四通八达的网络，海上丝绸之路成为沟通全球文明的重要走廊。如今，“一路”战略下的内容不仅仅是打通基于开放安全的航海通道，而且还要推进发展合作，与海上相关国家共同打造沿海发展经济带，通过港口连接，港口经济、沿海经济可创建新的发展空间。 互联互通是“一带一路”大战略设计的支撑基础。实现互联互通，就是要构建基于基础设施、制度规章、人员交流三位一体的全方位链接，发展四通八达的基础设施网络(陆、海、空交通网络)，实现“政策沟通、设施联通、贸易畅通、资金融通、民心相通”的“全方位、立体化、网络状的大联通”。互联互通的概念最早由东盟提出来，后来扩展到东亚合作机制、亚太合作机制，如今也成为“一带一路”建设的重要内容二近些年，构建白贸区是一个大趋势，白贸区的主要内容是推动市场开放，通过开放促进要素资源的流动，推动贸易、投资的发展。但是，对于发展中国家来说，发展的瓶颈是基础设施落后，各国间存在诸多妨碍物流、投资、服务以及人员流通的限制，互联互通网络建设不仅要发展基础设施网络，而且要消除妨碍交流的规制，制定统一的或者是互认的新规则。要克服基础设施建设的融资瓶颈障碍，需建立亚洲基础设施投资银行、丝路基金等。 显然，从对外开放的角度来认识，“一带一路”的大战略设计指导思想既超越了自贸区和多边贸易体制，旨在推进综合发展环境的构建，也突破了中国以我为主的利益观，强调共同建设，共同发展。“一带一路”的合作项日不是通过谈判，而是通过协商，是新型的发展合作方式。 三、周边是首要 中国有20多个近邻国家，陆海相接，构成特殊的关系。中国一向把加强同周边国家的睦邻友好定为国家对外关系的重点和外交的优先目标。2013年中央召开r周边外交T作座谈会，强调“无论从地理方位、自然环境还是相互关系看，周边对中国都具有极为重要的战略意义”，因此“要积极运筹外交全局，突出周边在中同发展大局和外交全局中的重要作用”。同时提出周边外交的基本方针是坚持与邻为善、以邻为伴，坚持睦邻、安邻、富邻，突出亲、诚、惠、容的理念。“一带一路”应运而生，标志着中国对与周边国家关系认识的重大战略性转变，新的国家战略日渐清晰，即推动基于共同发展的中国与周边国家利益共同体和命运共同体的建设。 中国是世界第二经济大国，发展的成功是内靠改革，外靠开放。与历史上的封闭大不一样，如今的开放型经济，与世界和区域市场紧密联系，形成了具有线性特征的周边经济圈。“一带一路”将会使周边经济罔的联系更为紧密。经济是基础.紧密的经济联系创建紧密的经济利益，而紧密的利益是构建中国与周边邻国命运共同体的基础.“一带一路”将会大大改变以往以贸易和资源为主的经济关系结构，以互联互通的建设为基础，逐步构建开放发展的经济区，形成制造业、服务业、金融业，以及人文广泛交互融合的经济带。 改革开放以来，第一阶段中国主要依靠吸收外资、扩大l叶J口来加快发展。进入第二阶段后，要实现由大变强的提升转变，实现经济发展方式的转型升级。尽管中国的经济面向世界市场，但是，周边地区是中国未来发展最直接和最便利的新空问。周边地区，除个别发达国家外，西北部、南部、东南部，包括南亚、东盟、中亚等国家都是发展中地区，这些地区发展愿望强烈，发展潜力巨大。通过推动“一带一路”，周边国家可以从中国的发展中得到好处，搭上中国发展的便车获得较快发展;与此同时，中国也会从周边国家的发展中获得更多的拓展机会，从而使周边地区成为中国延伸发展的依托带。 四、需要开放的大视野 “一带一路”是一种跨区域的开放性框架，以周边地区为起点和重点，但不限于此，作为一项大战略，可以更大地延伸和拓展空间，从亚洲到欧洲再到非洲，也可以延伸到更广的区域。从这个意义上说，“一带一路”是一个带有动态特征的大战略规划，是开放的。“一带一路”战略是主动性战略而非主导性战略，是以中国周边国家和地区的发展为依托，并进一步延伸的全球性战略，是构建稳固的、相互依托、共同发展的利益和命运共同体战略。 “一带一路”战略的实施是一个长期过程，不是一年两年就可以立见成效的。应从现在开始，从基础做起，但要着眼长远，不能太急，要先易后难，先近后远，抓住重点。应有优先秩序。首先是经济，重点也是经济，并且应先从近处逐步推远。当然，光搞经济不行，还要拓展政治关系，发展安全合作，也需要注重文化建设。对于“一带一路”，不仅需要我们自己认识清楚，也要让别的国家认识清楚。因为，建设要靠大家建设，靠大家共同参与，特别是要让相关国家的人民感受到“一带一路”的建设带给他们的利益，让他们认识到参与者负有建设的责任。 五、面临的挑战 当然，要把“一带一路”的倡议变为现实，取得成效，也面临诸多挑战。 挑战之一是战略疑虑，即对中国倡议的战略意图有怀疑。一些近邻国家怀疑中国借此实施扩张，对于合作共建基础设施网络存有疑虑，不太愿意让中国参与大通道的建设，把经济问题政治化;一些非政府组织受到其他力量的鼓动，散布一些抵制中国参与的舆论;一些大国出于担心排斥自己的考虑，也对自己的伙伴国施加压力，甚至直接出面做工作，制造中国主导的舆论。比如，对于亚投行的建设，美国就公开表示反对，日本也拒绝参加，美国的盟友，如澳大利亚、韩国都不表示支持。对于公路、铁路网络的建设，印度、缅甸也都表现出质疑，对于中国发展与一些国家(如巴基斯坦、斯里兰卡等)的海上与港口合作，也被赋予政治甚至军事含义。 挑战之二是如何妥善解决或者化解争端。比如，建设21世纪海上丝绸之路，首先遇到的问题是需要妥善解决南海争端，创建搁置争议、合作建设的环境和气氛，以合作代替争斗。一则，要与争端当事国进行对话协商，增加合作的共识;二则，要加强与东盟组织的协商，在落实好南海行为宣言的基础上，尽早完成南海行为守则的谈判，签署协议，推动落实。2015年是中国一东盟海洋年，要利用好这个契机，就建设海上丝绸之路制订行动计划。这一步走好了，会有助于推动更大范围海上丝绸之路项目的建设。 挑战之三是如何创建可持续的新发展方式。像丝绸之路经济带的建设，以往中国与中亚国家的经贸关系主要是在资源领域，即开发利用中亚的资源，建设通往中国的能源输送管道。要建设经济带，就要改变简单的能源关系，在中亚地区建设资源加工业、加工制造业以及服务业，使中亚地区的经济发展水平得到提升。只有中亚国家的经济得到更为全面的发展，彼此才可以从中得到更大的拓展空间。在最近召开的外事工作会议上，强调，要积极推进“一带一路”建设，努力寻求同各方利益的汇合点，通过务实合作促进合作共赢。丝绸之路经济带建设，第一站是中亚国家，这是起点区域，起点搞好了，才可以进一步延伸。 中国上升为一个实力大国，自己的利益诉求多了，影响力也会增大，能干的事情也多了，各种议论都会有。“一带一路”既然是大战略，既然方向确定了，就要认真实施，一步一个脚印，本着“一带一路”战略的核心理念合作;要强调共同建设、共同参与、共同发展、共享利益;要发挥各方面积极性，包括各种国际组织、区域组织的积极性，使“一带一路”战略变成大家的战略。 猜你喜欢： 1. 一带一路战略意义及实施措施 2. 一带一路建设的历史意义1500字 3. 关于一带一路的形势与政策论文 4. 一带一路是什么意思 5. 一带一路战略意
企业发展战略研究论文提纲范文
下面是我整理的有关企业发展战略研究的论文提纲，希望能帮到大家。
目前已进入新经济时代，民营企业要想做强、做大，必须在战略思路和实践方面超前于一般企业，只有这样民营企业在未来的竞争中才能立于不败之地，而那些在发展过程中“无战略”或战略管理方面滞后的民营企业将被淘汰出局，大量的事实充分的证明了这一点。因此，研究和制定企业的发展战略对民营企业的发展起着至关重要的作用。
一、企业发展战略的内涵
企业根据自身所面临的外部环境和自身的优势，基于自身利益和可持续发展目标，在有效协调自己与社会的相互关系的基础上，从全方位的综合因素出发，对自己的生产经营和资本经营所进行的自主选择和自我设计，即为企业的发展战略。德鲁克曾简单的说，企业发展战略的问题就是回答“企业是什么?企业的未来应该是什么样”的问题。
二、企业发展战略的作用
(一)企业发展战略是企业行动的指南
企业的任何行动都得服务于它的战略，不能在战略产生之后还跟着热点走。前一段时间部分民营企业不切合实际，“纳米”热了跟着“纳米”走、“网络”热了跟着“网络”走、“生物工程”热了跟着“生物工程”走，炒到最后，只有概念而没有产品。
(二)企业发展战略是约束企业的短期行为与长期行为的主要规范
目前因部分民营企业没有制订长期发展规划，所以对职业经理人就没有这项考核的指标，经理人只顾企业的眼前利益，拼设备、耗资源，从不考虑企业长期的发展问题，这样就造成企业的短期行为。
(三)发展战略是企业经营活动的自觉行为所依据的基础
企业在经济活动中无论采取什么样的自主行为，其行为的依据都是这个发展战略，因此企业的发展战略的制定要有科学性而不要有随机性，一旦企业的发展战略制订后，它就会作为企业未来很重要的判断企业经营行为和选择经营方向的一种基本依据。部分民营企业的法人治理结构不健全，决策权往往集中在老板一个人的手中，因此极易造成决策失误。
总的来说，要制订企业发展战略，就必须把它作为企业行为的基础，判断企业行为是否合理的依据就是它。从管理制度的观点来讲，企业发展战略就不只是目标，发展战略实际上就是规定了一个企业在未来一个时期内，确定企业应该怎么走。
三、企业发展战略内容的研究与制定
近两年的经济情况表明，中国已进入“过剩经济”时代，资源不像以前那样容易获取，市场趋于饱和状态，这就要求中国的民营企业在面临权力构造、市场培养、能力形成、世贸冲击四重压力下寻找和制定适合企业自身特点的发展战略，从而保持持续的竞争优势。因此民营企业制定发展战略应从产业发展战略、市场发展战略、技术创新发展战略。人力资源发展战略、资本融通发展战略、资本运营发展战略等六个方面来综合考虑。
(一) 产业发展战略
产业发展战略如何选择，首先要明确企业在未来的产业定位上是搞一个产业、还是搞多个产业，即选择专业经营、还是多元化经营战略;其次还要考虑企业发展战略的地域选择范围问题。
1.发展战略经营领域的选择。海尔集团总裁张瑞敏认为，“中国企业的问题木在于需不需要搞多元化，而在于企业自身有没有搞多元化的'能力”。也就是说企业是否走多元化经营战略的道路，应取决于当时企业的成长期和成长环境。如果企业处于成熟期，同时该企业目前发展的产业拥有扩张的力度和发展的空间，那么这个企业就完全可由专业经营走向多元化经营发展战略。
2.发展战略地域范围的选择。
(l)同行业领先企业。在行业前景看好的条件下，应坚持走专业化经营发展战略，并不断扩大经营规模，在经营地域上不断扩展，从局部到全国，从全国到跨国;在行业前景不看好的情况下，应选择多元化经营发展战略，选择相关性较高的目标进人，并逐渐实现在目标行业内居领先地位。
(2)全国范围内的领先企业。这类企业首选战略应该是跨国经营，将其在中国积累的能量扩展到可释放的国家或地区。
(3)经营状况一般的企业。这类企业应该坚守自己现有的行业领域和地区范围，选择同行业中的领先企业作为标杆，主动地运用标杆瞄准策略，使自己在现有的行业领域或地域范围内获得较好的市场地位。
(4)面临困境的企业。这类企业的战略绝大多数是分离、重组、出售或破产清算，也就是说需要重新调整产业定位。
(二)市场发展战略
所谓市场发展战略，实际就是企业开拓和争夺市场的全部措施和手段的总和，其措施和手段主要表现在以下四个方面。
1.抢占统治权。抢占统治权的目标是争夺市场“领导权’战者是取得市场及产业垄断权。杜邦公司经过15年艰辛的科学研究之后，终于发明了一种真正的人造纤维一尼龙，该公司立即投入了所有的资源来抢占统治权，它开始建造一家又一家的化学工厂，并在传媒上大作广告，因此杜邦公司创造了一个前所未有的产业——塑胶业。
中石化集团、中石油集团，近期在全国的各大、中。小城市加速建立加油站，其目的就是抢占市场统治权，抵御我国加入WTO后，国外同行业抢占我国市场的风险。
2.模仿与柔道。模仿与柔道的思路是在原创者留下疏漏的地方入手进行攻击，从而占领市场。巧妙的“模仿”也是一种创新，因为它比原来的创新者更好地理解了创新的真正含义。个人计算机原是苹果公司的设想，但IBM公司利用这一设想着手设计了一种成为个人计算机行业的标准机器，以求垄断或至少是控制整个领域，结果就产生了PC机。
“柔道”的战略是用巧力以柔克刚。早在1947年，美国的贝尔实验室就意识到晶体管即将取代真空管，当美国的各大制造商们还没有做好转化晶体管的产品时，日本索尼公司以万美元的低价从贝尔实验室的手中购得了晶体管的制造和销售权，最终占领了美国的收音机市场，索尼公司利用同样的战略进军电视机、摄像机的市场。
3.构筑要塞。“构筑要塞”的目的则在于“固守阵地”，使自己免遭外来者的挑战和入侵，其主要战术为“关卡战术”、“技术战术”、“市场战术”。
将“汉堡’做进标准的生产线，让全世界的人吃到味道完全一样的“汉堡”和“乃昔”，这就是麦当劳的标准，谁想用麦当劳这个标准，谁就需要付给麦当劳钱，也就是说麦当劳设置了这个关卡。另外，利用技术专利和特殊的销售手段，也可为企业构筑要塞。传播百年口味和美国百年文化，这就是风魔全球的可口可乐饮料，可口可乐公司自1886年就设置了由14种原料组成的可口可乐配方的关卡。
4. 创造新客户。创造新客户是～种商业新策略，主要目的在于推出“创新”。其主要手段：(1)创造实用性。如网络为人们提供了一种新的服务方式和消费方式;(2)利用价格的优势。中国联通用户的增加，主要是价格优势的体现;(3)动态调整。“顾客就是上帝”，我们必须站在消费者的立场来调整我们的销售和服务思路;(4)满足客户的价值观。实施品牌战略、质量战略，让客户觉得值。
(三)技术创新战略
技术创新是指企业将新的知识与技术用于企业的生产经营之中，以创造和实现新的经济价值。企业利润的活动，即科技成果商业化和产业化的过程。技术创新发展战略是指企业对所要实施的技术创新活动的总体谋划，它具有全面性、方向性和长远性的特征，其内容包括：
1.产品创新战略。产品创新是企业最重要、最基本的技术创新。其步骤为：一是市场调研。通过市场调研可以了解到用户到底需要什么功能?用户的需求是显在的、还是潜在的?用户的需求是上升、还是下降?需求的分布如何?等等;二是产品创意开发。企业从各个创意源中搜索，选择符合用户需求的产品创意进行综合评估;三是新产品实体开发。其内容为新产品实体设计、试制及产品的延伸;四是新产品商品化开发。其目的是将所开发的新产品变为市场上可以销售的商品，实现马克思所称的“惊险一跳”。
2.工艺创新战略。工艺创新的目的是保障产品功能、质量、结构、投入产出比及规模的要求;经济合理性的要求;产品可靠性的要求。
3.高新技术创新战略。高新技术创新是将高技术成果商业化，采用高新技术开发和生产市场所需的产品。高新技术创新成功的关键因素：一是企业要有富有创新精神的领航带路人;二是企业要掌握“核心技术”和“根部技术”;三是企业要拥有掌握“核心技术”和“根部技术”的人才;四是企业内部要建立有效的激励机制;五是项目选择是关键中的关键;六是企业尽可能地得到风险投资资金的支持;七是较快地进入市场;八是加强技术服务。
(四)人力资源发展战略
正确的实施人力资源发展战略，是驾御好一个组织的最基本的手段。目前民营企业的领导人花在人的管理与进行人事决策上的时间，远远超过花在其他工作上的时间，因为没有任何别的决策所造成的后果及影响，会像人事决策与管理上出现的错误那样持久而难以消弥，这也是民营企业所面临共性的问题。因此，要下大力气解决好以下五个方面的问题。
l.工作能力与企业文化相结合。这就一方面要求提高员工的工作能力，另一方面还要求不断提高企业文化，所以企业在培训员工上必须要考虑到这两个方面的问题。伸为宪法》也好、《远大宣言》也罢，都是将企业的文化纳入到企业的管理之中，其目的就是确保员工融入独立的企业文化体系之中。
2.引进与培养相结合。我们的民营企业往往用很高的条件去引进外边的人来，其后果会造成引进与培养中出现不利于调动员工积极性的负作用，实际企业的内部就有这样的人才，其实一些国际著名的公司是极其注重培养内部人才的。
3.流动与引进相结合。企业人员相对的流动则会促进新的企业文化的形成，可以给企业带来新的活力和生机，但流动过速会对企业造成不利的影响。
4.工作性管理和非工作性管理相结合。要将员工融入于企业之中，就要对员工非工作性的活动有所了解，甚至进行管理。目前部分民营企业在放长假期间宁可拿钱组织员工搞一些集体活动，这对一些关键性的人员尤为重要。
5.人力资本管理与普通员工管理相结合。将企业的“人员”转变成“人才”，也就是说将企业的每位员工的能量尽量释放出来，这就要求人力资本管理与普通员工管理相结合，二者不可忽视。
(五)资本融通战略
资本既包括债务资金，也包括资本资金，而资本融通既是债务资金的融通，也是资本资金的融通。所以资本的融通战略要处理好以下三种关系：
1.债务资金与资本资金的关系。债务资金与资本资金形成了企业的资产。如果这两个关系处理不当，对企业就会有消极的影响。因为债务资金过高时，往往债务会拖死这个企业，如韩国大宇汽车的资产负债率超过300%以上，企业出现危机时，债权人立刻出面干扰，要求撤回资金，造成企业因资金的短缺而被迫停产;另一方面，还会造成企业为银行打工的局面。当然，资本资金太高，往往体现在社会资金 的利用似乎没有达到应有的效用，对社会的资源利用率不高。
2.不同种类的债务资金的相互关系。企业债务有银行债务、财政债务、公众债务、社团债务、法人债务等。其中银行债务和财政债务的风险要小一些，但是公众的债务风险要高一些。同时，从使用的成本看，银行债务的成本要比公众债务的成本小。另外，从对内债和外债的风险分析看，因为外债受汇率的影响，而且外债到期必须还，因此外债的风险比内债要大一些。但不同债务之间的关系要处理好，最好是不同债务之间形成一定的合适比列。
3.不同种类资金的相互关系。一般来说，资本金的构成由法人、机构和自然人共同出资是比较合理的，但同时还必须考虑到资本金的集中度和分散度的比例关系。目前，国内的国有控股上市公司一股独大的局面普遍存在，国有股减持势在必行;另一方面，民营企业老板的股权过于集中的局面也必须相对的改变，这样可使民营企业的产权结构更加趋于合理。实际上把处理好资本金的关系，作为搞好企业内部的产权结构及健全法人治理结构的切入点，这样就可以形成良好的企业制度。
(六)资本运营战略
企业要加速发展，就应当由生产经营的领域扩展到资本运营的领域。对于民营企业的老板，就应当由“企业家”转变成“资本家”。东方集团快速发展的成功经验，就是走了一条从最初的房地产业、企业上市、资产重组、最后涉足金融领域的道路。一般来讲，资本运营战略的选择实际上涉及到以下几个问题：
1.资本运营的目标。资本运营的目标：一是为企业体制和企业生产结构服务的目标。企业的发展战略中都会涉及到自己的体制改革和结构调整的问题，因而要利用资本运营为自己的改革和结构调整服务;二是为生产经营服务的目标。部分企业为了扩张自己的生产经营，搞资本运营是一条快速的捷径;三是为企业的利润增长直接服务。买卖企业也好，甚至进入资本市场炒股也好，就是为了直接使利润增长。
2.资本运营的方式。资本运营的方式有两种：一是资产重组;二是资本交易。如果为了实现改制、结构调整和为自己的生产经营服务为目标，那么往往就选择资产重组的方式;如果要是为了直接获取利润，那么就选择资本交易的方式。 3.塑造资本运营的平台。如果没有资本运营的平台，就很难搞好资本运营这项工作，所以搞好资本运营就要塑造适合企业自身特点的资本运营平台。建立资本运营的平台有三个方面的措施：一是进入并控股金融机构;二是拥有相应数量的上市公司;三是进入并控股相应的基金。这样就给资本运营做好了进口和出口的准备。
总之，以上六个方面浅谈了民营企业发展战略的研究与制定，同时在制定民营企业发展战略的过程中，还要考虑民营企业所面临的发展前景，一是加入WTO的规则肯定对民营企业经济会有良好的影响;二是国企改革也直接关系到民营企业的发展;三是西部开发给民营企业带来新的机会;四是北京申奥的成功给民营企业带来新的商机。因此，民营企业要认认真真地研究和切合实际地制定本企业的发展战略，从而确保民营企业能够健康良性的发展。