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本地中小家电卖场也没有哪啊？除了汇龙家电好像也没什么大的卖场了，在抚顺人的心里，还是地方家电好一些，在百姓心中到目前为止，大商抚百的牌子还是没有倒，许多百姓在买家电，或是家庭中其他大件物品的时候，还是比较信任大商抚百的，另外，汇龙家电除了在百姓心中的地位以外，也采取了许多措施，如与海尔家电的联合，联合以后海尔家电就会在供货方面制约其它家电卖场的。
1.他们价格贵。2.他们服务业不是很好。3.他们就是靠出名来牟利。4.他们能刷卡，贪官污吏都去刷。5.他们货物全面，但是存货严重，你应该采取超低价格+0库存的原则。
在全球经济一体化和国内经济转型的背景下，随着国际上大企业、大集团控制全球经济的实力不断增强，广大中小企业由于自身的劣势，其生存与发展面临新的挑战，与此同时，产品的个性化、多样化和短周期化的趋势，给中小企业提供了广阔的发展空间，在挑战与机遇并存的国际背景下，对于中小企业的发展成长，需要量的成长和质的成长相结合，向“专、精、特、新”方向发展，根据不同发展阶段的特点采取适宜的成长途径。根据三种基本的企业成长理论：规模理论、成长经济理论和多元化经济理论，企业有三种最基本的成长行为：追求大规模生产、不断成长扩张和多元化经营。从量的角度看，企业经营资源数量的单纯增加为量的成长，如销售额、利润额、人员的增加；从质的角度看，企业经营资源的性质、结构和支配主体的革新为质的成长，包括技术和产品创新、事业结构创新、管理制度创新等。对于中小企业的成长，既可走以量的扩张、外延发展为主之路，也可走以质的提高、内涵扩张为主的道路。 一、成长路径 企业成长都遵循一定的规律，有一定的生命周期，从寄生（Parasite，是指一个能依法独立经营的公司而不独立经营，专门从另一个独立经营的公司获取利益的一种“经营”方式）到共生（Symbiosis，是指企业与企业之间优势互补、共同存亡的经营模式），再到超越是中小企业发展的必然过程，是中小企业审时度势的必然的理性选择，也是中小企业种群自然“进化”的结果。 中小企业在发展初期，要学会寄生，善于借船出海，善于“依附”。如同海边的渔夫，如果只在海边撒网，是无法捕到大鱼的，下到海里去又太危险，如何才能安全可靠地捕到大鱼呢？他当然可以开上一条大船，借船出海。大企业有通畅的产品流通渠道，有广大的客户群体，就像一条牢固的大船。而企业初期无论在资金、技术方面，还是在人力资源和管理经验等方面都存在许多不足，就像海边的渔夫。如果初期企业能找到与大企业利益结合点，与他们结成联盟，借大船出海，也可以跟随他们一起捕到大鱼，获得丰厚利润，如格兰仕的快速成长，就是从OEM（代工）到ODM（自主设计），再到OBM（自主品牌）。当然，借船出海，也得有眼光辨别，有能力把握，要是选择了一艘破船，就可能船沉大海，一切尽失；要是碰到一艘海盗船，甚至有可能会被人家丢到海里喂鲨鱼，性命不保，要成为成功的“搭乘者”和“坐享渔利”，需要有共同的利益和目标，让大腕帮助你或者是“依附”在其周边，如为行业龙头企业生产经营集团中的一员，为其承接外包业务或选择利基市场，为大型企业的出口产品生产相关的配套产品，可以参与大型企业集团产业链上的生产经营，作为大型企业生产经营网络上的一个环节，也可以同时依附几家不同的大型企业集团。通过代工生产的方式，为某些跨国大公司定牌生产，借助跨国大公司的强大销售网络进入国际市场；或者是与外商合作，借用外商的资金、技术、渠道和管理，搭乘“顺风车”，通过借东风来提升品牌，把前期开拓和最为艰苦的事情让别人去做，而自己依靠个体优势去摘别人的已有成果。要么具有附加价值，要么具有分工专业化的收益。这样，由于大型企业集团的生产经营相对比较稳定，因此，企业初期就有相对比较稳定的生产经营环境，并且能够随着大型企业集团的发展而水涨船高，获得快速的发展。 随着企业的发展，寄生会逐步过度到共生，要学会在竞争中成长。因为竞争与合作总是相随的，同时，“木高于林，风必摧之”。企业之间的竞争已由单独的企业与企业的竞争过度到了企业背后的供应链之间的竞争，企业创造价值的过程是一系列互不相关但又相互关联的增值活动。由于大企业、中企业、小企业都各有其优势和劣势，为了在市场竞争中“共同优胜”，避免被“共同劣汰”，企业就在价值链的关键环节上可以展开合作，企业间可以形成共生的网络。现实的理性合作也正在取代残酷的恶性竞争，而且合作的意识不仅仅存在于企业之间，而且在企业内部治理结构和管理方式上。当然，更进一步，企业“共生”思想也可以用于解释企业群落理论，即在企业群落内部，企业与企业之间、企业与外部环境之间建立了一定的主客互置的生态关系并形成为相对的、特有的群落环境。显然，这个企业群落生态系统是共生的系统，而共生或共栖的最重要的功能就是能够产生“剩余”即满足1+12，如蒙牛倡导共建“中国乳都”，避免内耗，一致对外，主打草原牌。正如在蒙牛流传的故事：狼和羊共同生活在澳洲大陆，由于狼经常追吃羊，后来当地人采取了一个措施，把狼杀光，让羊发展。这样的结果却是狼没有了，羊没有了敌人，变得懒散，羊群数量不仅没有上去，反而染病惹瘟的状况剧增，后来人们不得不从外国进口了一批狼，狼的到来，使羊不得不进入大自然“适者生存”的法则当中，很快恢复如初，且羊的肉、毛质量都得到上升。按照“相互依存”的含义，企业生存竞争可以与自己密切相连的企业建立良好的合作关系，正如人的生存离不开空气、水、温度、粮食等基本条件，企业生存同样也离不开各种外部条件，这是企业培育生存优势所必须考虑的。 从分杯冷羹到共享奶酪，再到抢占奶酪，占领制高点和更多的山头是企业快速成长的终极目标。中小企业如何在竞争中立足、如何在竞争中取胜，向行业标杆学习与自我超越显得尤为重要。因为只有这样，中小企业才能找到自己的生存和发展之道，由“红海”驶向“蓝海”，实现自己更为远大的目标和超越梦想，很多企业为了超越都在讨论“蓝海战略”（即企业如何通过拓展新业务来改变盈利模式的战略）；与此同时，还有很多企业正在被如何通过发展自身业务、有效降低企业管理及运营成本以取得竞争优势（即我们通常所说的“红海”战略）所困扰。要超越，必须打破规则，必须制定标准，如许多后起之秀都在超越，蒙牛从中国牛奔向世界牛，洽洽瓜子（煮的卖点与文化娱乐营销）将产品卖向世界。正如伊利股份办公楼前的警世语：“清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道狮子比自己跑得快，要想活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想负担也不轻，假如它跑不过最慢的羚羊，就要被饿死。当太阳升起时，草原上的狮子和羚羊就开始了各自的长跑运动。” 二、不同生命周期的成长策略 在初创期，中小企业在创始之初，往往表现为产品单一，市场网络窄，竞争力弱和管理不规范。要想在市场上生存，就必须找准突破口，寻找有竞争力的产品、有市场机会的利基（nichemarket）市场和分散型市场，利用其区位优势、贴近市场、个性化、专业化、专一化、低门槛、特异性等来满足市场需求，适时地切入市场。 在发展期，中小企业完成其初创并找准了其定位或既得市场，通过一段时间的经营和积累，在产品和市场中确立自己的基础地位，通过管理、产品扩充、网络健全等手段达到生产和交易成本的减少和资源的高效利用，进而通过租赁、承包、合作等多种形式，利用政府行为、转轨的政策利得，在不完全的竞争市场空隙中逐步发展壮大起来，使企业规模进一步扩大。 在稳定期，中小企业利用其管理费用低、决策灵活，信息充沛（企业规模愈小，必要信息量愈少），对环境变化的反应灵敏度高和适应能力强（船小好调头），极大限度地使用新的资源，有效拓展相关的产品市场，在这种竞争和调整中由小到大，由弱变强，由初创、发展到稳定的生存下来，亦即遵循“物竞天择，适者生存”这一自然选择规律。 在提高期，中小企业开始走兼并购买，衍生，产业链延伸的扩展策略，从最初的成本竞争、差异化竞争向集中化、一体化、规模化竞争，力求在企业的成长过程中通过调整产品结构、适时扩充企业规模，达到最佳的企业规模效应。一方面是改原来的粗粗犷式管理与经营模式，重视管理，研究市场，为维持企业的生存与发展参与局部市场的小面积、特定行业的低强度竞争，或者在某一个产业链的节点上牢牢把握主动权，让企业始终处于良好的竞技状态；另一方面是发挥自身优势，使企业处于最佳与最适规模，获取规模经济，与大企业共存并取得不断的发展。 三、选择最适宜的成长途径 （一）加快技术创新，提高产品竞争力。一是要制度创新，建立和完善技术创新激励机制。鼓励以技术等无形资产投资入股，可将企业净资产增值部分按一定比例作为股份，奖励有特殊贡献者，承认企业管理者和科技人员的超额贡献，允许其知识及其创新产品与项目在企业资本中拥有相应的股权收益；二是要争取政策扶持，包括争取专门资助计划与创新发展基金、风险投资机制、贷款贴息、融资担保、特别赋税政策、从销售收入中提取创新基金与特别折旧办法、社会化服务体系等的支持；三是加强合作，建立多种形式的技术创新联盟；四是提高素质，培育管理者和技术人员的创新精神。通过自身创新的优势，加速技术变革和新产品开发的速度，朝着“专、精、特、新”的“小巨人”方向发展。 （二）创新营销策略。中小企业最有效的成长就是创新营销策略，实行专业化营销，即在竞争定位、市场细分、营销策略与竞争策略等方面实行专业化。一是竞争定位，大部分中小企业适合于市场补缺者的战略定位，即专心关注那些被大企业所忽视的细小市场，力求在这些小市场上通过专业化经营来占据有利的市场位置，获取最大限度的收益，也就是在大企业的夹缝中求得生存与发展。二是市场细分，细分的市场应该是与中小企业实力相称的市场规模或购买力，可以从中盈利；被较大竞争者所忽视或放弃；企业具备占有该细分市场的资源和能力；企业能够依靠所建立起来的信誉对抗竞争者。三是营销策略，中小企业市场补缺的主要营销策略是在市场、顾客、产品或渠道等方面实行专业化，如产品类型专业化、顾客类型专业化、地理区域专业化、订货类型专业化、服务项目专业化、质量和价格专业化、分销渠道专业化。四是竞争策略，在整体发展中，中小企业应主要选择市场集中化策略，而在某一细分市场中，还必须选择成本领先或产品差异企业策略。 （三）缔结战略联盟。一是加入大企业或核心企业系列化生产体系，形成对大企业的专业化配套和专业化服务，如可借鉴日本的“承包制”模式，也可实行“卫星”模式，即以大企业为龙头，周围从事专业化生产的中小企业为其供应零部件、配件，或从事某一工序的加工，由龙头企业负责最终产品的组装、关键部件的生产、技术开发与市场营销；二是加强中小企业之间的合作与联盟，发挥规模经济与群体优势，如可借鉴日本经验建立产品开发、生产加工、销售、采购、运输、培训、后勤服务及金融等方面的“策略联盟”、“事业协同组合”等协作联合方式，促进集约化发展。也可借鉴意大利的“无形大工厂”模式——中小企业群，即同一地区从事同一行业的中小企业通过分工协作形成一个有机整体、一个大工厂和大型企业。中小企业群的成员企业既保持中小企业的灵活性和积极性，同时又实现专业化生产，并获得规模经济效益；三是向“专、精、特、新”方向发展，占领特定市场。 （四）开展虚拟经营。随着社会分工的细化，电子商务的快速发展为中小企业的虚拟经营提供了保障，如虚拟生产，即企业通过协议、委托租赁等方式将生产车间外化；虚拟营销，即企业借用独立销售机构的广泛联系和分销渠道，销售自己的产品；战略联盟，又称战略经营同盟，即几家企业为了实现某一战略目标而建立起来的合作性的利益共同体。不管采取何种方式，虚拟经营的企业必须控制关键性的资源，具有核心竞争力，如专利、品牌、营销渠道、研发或管理能力等。虚拟经营对中小企业来说，是在企业资源有限或不经济的条件下，为了取得竞争优势而利用外部资源，达到迅速扩大市场份额、快速成长目的而采取的一种经营方式。 总之，对于中小企业的成长，需要提高企业自主创新能力，引导其向“专、精、特、新”方向发展，通过推动中小企业自主创新、联合创新、引进消化吸收再创新和信息化，增强企业竞争力等来确保中小企业的健康成长，选择正确的饿路径与模式来促使中小企业基业长青，使其成为长跑健将而非短跑冠军。降低交易成本是首要课题；家族式管理也不是一定不好；中小企业不要急于上市；中小企业主不要学胡雪岩；中小企业要完善企业制度；企业发展到一定规模必须要有战略，建立起品牌资产——— 我国加入WTO以后，中小企业如何迎接挑战，进一步发展壮大？日前，著名经济学家吴敬琏教授在出席南海市知识经济论坛暨”兴发现象”与南海名牌发展战略研讨会期间，发表了他的独到见解。降低交易成本是首要课题吴敬琏教授说，经济学上把企业成本分成2个部分，一个部分是制造成本也叫生产成本，另一部分是交易成本。我国的生产成本在全球来说是最低的，另一方面交易成本却很高。我国处在转型期，从计划经济到市场经济的转型还没有完全实现，新的市场制度没有完全建立，很多旧制度下的做法和残余还存在，因此我国的交易成本是相当高的。吴敬琏教授形象地举例说：”一些中小企业老板说自己每天应酬陪酒感觉很累，就是对这种交易成本高的直接现实感受。”在经济全球化的情况下，生产成本低的优势谁都可以利用，中国人可以利用外国人也可以利用。而交易成本国外很低，我国则很高，对中国的中小企业影响很大。因此，中国的中小企业要想在国际市场占有更多的份额，就要在降低交易成本方面下功夫。创建品牌，加强品牌的管理，实施品牌战略，实际是为了降低交易成本。通过品牌把产品优良质量、优质的服务集中地展示给消费者，是降低交易成本的有效手段。吴敬琏说，外国企业依靠他们长期形成的制度，他们的交易成本部分不太受我国的限制，可以有比较低的成本，其中之一是品牌。外国企业已大军压境，手中持有强的品牌优势来和我们竞争。从这个意义上说，中小企业实施名牌战略，依靠自身的核心竞争力降低交易成本，是中小企业发展的首要课题。家族式管理也不是一定不好中国加入世贸后，民营中小企业在企业体制和组织制度上往往不能适应经济发展的新形势。在这种背景下，民营中小企业应该怎样选择合适的组织形式？吴敬琏教授说：企业有各种不同的组织形式（如个人独资、合伙、公司制），不同行业、不同发展阶段、不同规模、不同历史背景的企业，合适的组织形式是不同的，不存在普遍适用的标准模式。各种企业形式也并没有高低之分，这要看时间、地点等情况而定。目前有些企业家和基层领导对企业组织形式的认识似乎有个误区，认为民营企业都应该摆脱家族式管理，所有的企业都要搞公司制。其实这种看法是没有根据的，我们不能笼统地说民营企业的家族式管理不好。当然，现代公司的典型形态是所有权和经营权相分离，主要的经营者往往并不是股东，即使是股东，也不是大股东。但在发达的市场经济里，并不是所有的企业都要搞成现代公司的。一个家族式管理的的中小企业，是不是好，一看他的企业制度是否完善；二看他的董事长和高层领导人是否对家族里的人和其他员工一视同仁，如果这方面做得好，家族式管理并不会影响企业的发展。我们应当树立这样的观念：一种企业制度安排是否优越，要看它能不能降低交易成本，是不是有利于企业的发展。企业创业时期那种作坊式的组织形式，显然已经不适应目前的市场形势，需要及时加以改变。但是到底采取什么样的组织形式，还是要根据企业的具体情况，由它们自行决定。中小企业不要急于上市吴敬琏教授对中国股市有深刻的分析，他认为，资本市场在规范的基础上发展，是民营中小企业融资发展的重要条件，但是目前中国的资本市场还做不到这一点，许多企业到香港去上市，结果市盈率很低。企业上市与否各有利弊，当你的公司到一定规模、需要规模扩张、专家管理的时候，企业上市无疑是一种好的选择。但是，我们的股市从一开始定位不太好，结果股市的功能主要是为国有企业上市融资服务，我们很多上市公司的信息不透明。在这种情况下，不仅很多中小投资者吃苦头了，而且，一个优质的民营企业完全按照现在的规则做，成为公众公司有很多不利的地方，同时上市需要的各种财务成本如上市辅导、会计师事务所审核等，上市成本很高。在西方，很多公司并不上市，比如美国，它的上市公司的规模是比我们大，但它的数量并不比我们的上市公司多，很多企业并不想上市，这是一种情况。另一种情况就是，即便是公众公司，它也不愿意上市。很多公司从公众公司变成封闭公司。在封闭公司里，股东减少，股东对公司的控制权就到位，而且很多封闭公司是股东直接在经营的。中小企业主不要学胡雪岩关于中小企业的企业家素质，吴敬琏教授说，他有时看到一些老板的办公室里只有一本书，就是《胡雪岩》。对此他很有感触：”我们的企业家不要学胡雪岩，那不是企业家的真本事。”他说，胡雪岩的特点是一个红顶商人，主要就是联系官府。在中国市场经济不够成熟的条件下，政府还不能按市场经济的要求来规范自己的功能，监管体系还留下许多计划经济的痕迹，导致一些企业家把重点放在搞好与政府的关系上，上海人讲”摆平”，广东人讲”搞掂”。然而，在加入WTO以后，我们要按照国际规则参与经济一体化的市场竞争，企业家更重要的是熟悉和掌握WTO的规则，增强自己的科学决策和科学管理素质。中小企业要完善企业制度吴敬琏教授强调中小企业在市场竞争中要打品牌战，不要打广告战，少打价格战。要打好品牌战，首先是企业自己的事情。企业首先是要适应顾客的需要，制定和调整自己的产业结构，提高产品的质量，要有顾客喜欢的品牌，通过全面地改善企业，把企业做好。首先是企业管理制度，根据不同的企业形式，利用不同的制度，使企业中所有者、管理者和一般的职工之间的关系处理好；二是经营战略，包括品牌战略，每一个企业是不同的，要选好自己的经营战略，多一些不同的设想，仔细地选择，以提高自己的市场占有率；三是科学管理、科学决策的制度；四是建立激励机制，制定一套具有激励兼容性的分级激励机制，使得每一个员工都为了企业的整体利益工作，自愿地工作。难处理的是既要全公司的利益又要个人的利益之间的兼容问题，用激励机制作为引导，使个人利益和公司整体利益相一致。如以前的承包责任制之所以不成功，就在于企业的大方向达不到兼容性，不一致，在企业内部出现利益冲突，只是引导向个人利益方面，没有很好地考虑国家的整体利益问题。为了提高核心竞争力，企业就要使所有的制度、管理达到一个最大满足顾客需求的目标。企业发展到一定规模必须要有战略，建立起品牌资产。吴敬琏分析了南海”兴发现象”与南海名牌发展战略，把建立企业品牌、降低交易成本作为中小企业发展的首要问题。他说，近年来，南海在营造地区品牌、企业品牌和产品品牌方面作出了不懈努力，广东兴发创新股份有限公司就是南海创名牌的成功典范，也是南海”大、优、强”企业的典型代表。然而，对于南海的众多民营企业家来说，如何在经济全球化、信息网络化的新潮流里，打出企业的名牌，把企业做大做强，傲立于世界强手之林，仍是一个新的课题。他指出，企业到了一定的规模，必须要有战略。他说：”从当前国内和国际的形势来看，我们现在非常需要提出和执行名牌发展战略。去年中国参加了WTO，到现在时间虽然不长，但是经济形势发展得很快，给我们提出了新的挑战。从21世纪开始就出现了这么一个苗头，就是各国的企业纷纷把自己的制造部分移到中国。这样开始有一种议论：21世纪中国会不会变成世界最大的加工业中心？这两年我跟世界各国的朋友讨论这个问题的时候，他们的意见非常一致：这已经不是一个可能，而是一个现实，正在发生的现实！”吴敬琏说：”西方国家一方面把加工业移到中国来，另一方面把他们在中国的企业进行整合。今年我去韩国听了一个讲演谈了很多的产业，从他们的讲演中知道，很多的行业采取了整合，家电行业的整合已基本完成，在等待时机；汽车制造业正在整合。”奔驰”的总经理告诉我们，奔驰在亚洲地区的整合已基本完成，产品在中国没有完全开发以前，与中国很多企业有合作，不过很分散，他们在整合中，一般的做法是放弃一部分整合一部分，一旦控股，他们就用自己的管理方式。整合好以后就等待时机，使产品的全面换代开始。外国人认为，中国企业不是竞争对手，是因为中国的企业没有多少知识产权的东西。我们的企业要对外国的大军压境有一个冷静的认识，南海提出抓品牌战略是非常准确和及时的。如果我们不能够拿出足够多的品牌和别人竞争的话，在4年多后，我们在商战中将会败北。在没有加入WTO以前，我们可以用关税和非关税的壁垒，抵抗一下，以后可以用的方法不多了，要硬碰硬的了。就是要用自己的产品的质量、用自己的服务、用自己在顾客中的认知度，达到自己品牌的积累，建立起自己的品牌资本”。边防军
苏宁云商供应链金融模式案例分析
对于苏宁云商来说，它是综合中间商利用自有网络平台代理各类品牌商品销售的企业，运用了商城式的B2C电商供应链金融，主要给入驻商城的供应商提供应收账款融资服务，并且充分利用互联网零售所积攒的客户资源、客户信息以及便捷的客户服务与体验的基础上，形成苏宁生态链，通过苏宁小贷来实现为供应链上下游端客户服务。那么，下面是由我为大家整理的苏宁云商供应链金融模式案例分析，欢迎大家阅读浏览。
一、传统供应链金融模式与“互联网+”供应链金融模式对比
传统的供应链金融是指，在对供应链上企业之间的业务交易分析的基础上，对供应链中的中小企业提供授信支持及其他结算、 理财等金融服务，在服务过程中风险通过授信企业与核心企业的关系以及物流监管企业的存货质押来控制。 而在互联网时代中，传统金融行业通过与互联网技术相结合以寻求转型升级的道路，传统供应链金融模式也应当顺应互联网金融的大趋势，通过整合互联网时代的资源优势来实现传统供应链金融的转型升级。 他们的特点各异却有所关联。
1. 传统供应链金融的特点：
银行对授信企业(主要是中小企业) 的信用评级主要依靠企业真实发生的业务量以及链中核心的资本实力，而不是仅仅强调企业的财务状况与担保方式等。
信贷资金严格限定于授信企业与核心企业之间的购销交易活动，禁止资金挪作他用，较好的降低了信贷风险，同时银行以供应链购销活动中产生的动产或权利为担保
2. “互联网+”供应链金融的特点：
供应链中运的速度快、交易的速度快、付款的速度快、融资速度快、物流的速度快，而且供应链信息化特征明显
供应链中运的速度快、交易的速度快、付款的速度快、融资速度快、物流的速度快，而且供应链信息化特征明显
二、“互联网+”供应链金融三大模式及苏宁云商对应模式分析
“互联网+”供应链金融归纳起来有三大模式：
1、商业银行传统线下供应链金融的线上化
银行大多根据核心企业与中小微企业之间的交易记录，对中小微企业提供资金支持。银行通过供应链金融服务，利用银行信用增强商业信用，促进了企业融资和商业交易活动的有效开展。
2、基于互联网平台的电商供应链金融模式
第三方交易平台通常以信息服务功能吸引产业链参与者，并以信息服务为切入口转型电商平台，当电商平台交易量提升，并通过物流仓储等服务完成整个交易闭环后，第三方交易平台实质上拥有了产业链上下游的交易、物流、现金流等相关数据，通过对接资金源，也同样能够满足供应链融资项目的风险评估要求。
3、商业银行供应链金融与电商平台相结合
在核心企业模式下，某产业链核心企业具备较强的产业链控制能力以及较高的银行授信额度。在此前提下，核心企业掌握上游供应商与下游经销商的信息流、物流、资金流详细信息，也通过长期的商业活动了解上下游企业经营状况，此类核心企业对接商业银行或 P2P 平台等资金来源，便能够以自身授信额度为担保向上下游企业提供融资服务，提高整个产业链的运行效率。
对于苏宁云商来说，它是综合中间商利用自有网络平台代理各类品牌商品销售的企业，运用了商城式的B2C电商供应链金融，主要给入驻商城的供应商提供应收账款融资服务，并且充分利用互联网零售所积攒的客户资源、客户信息以及便捷的客户服务与体验的基础上，形成苏宁生态链，通过苏宁小贷来实现为供应链上下游端客户服务。
三、苏宁供应链金融发展历程及现状分析
首先看一个最基本的数据：三年来，苏宁线上业务占比是，2012年占年占， 2014年占。可以发现，从2012年到2013年间，苏宁线上业务发展很快，而2013年到2014年发展却很慢。这是由于苏宁供应链金融模式就是从2012年开始实施的，并取得了不错的效果，但新一步的进展是在2014年年底，稍有延迟。
在2012年2月，苏宁推出了苏宁小贷。这是一种面向中小微企业推出的电子商务金融业务，凡是苏宁经、代销供应商均可以与苏宁易购操作的结算单应收账款作为抵押物进行融资贷款，此项业务单笔融资额最高可达1000万。2014年7月苏宁众包姗姗来迟，它对于参与众包平台的企业，苏宁将会拿出媒体资源和线上线下引流资源推广，苏宁旗下的“易付宝”、小贷公司对平台企业开放，首批投资10亿元设立平台信贷资金。而2014年9月供应商成长专项基金的提出，则是助力解决中小微企业的融资难问题。供应商在向苏宁进行融资时，苏宁还将拿出专项资金，通过利息补贴的形式反哺供应商，最高补贴为苏宁信贷利息的20%。
最近，也就是2015年5月，任性付的推广使得用户在购物时可使用任性付直接付款，享受提额、优惠期内30天免息(费)、超低手续费分期等服务。这意味着苏宁“供应链金融+基金保险+消费信贷”的全产业链金融布局已初步形成
总体而言，对于当前苏宁供应链金融发展的现状，我们归为一下几点：
1、苏宁有耕耘了20多年的线下交易网络和排名前三的线上交易平台，拥有海量中小微企业客户资源。
2、商流、资金流、信息流和物流在苏宁金融生态圈内形成有效闭环。
3、苏宁供应链融资至今保持着零坏账率的纪录。
4、苏宁供应链融资无需抵押和担保，而是依据供应商以往贸易的信誉度进行申请额度授信
5、苏宁金融的供应链融资平台与苏宁后台的信息系统全线打通，高效的苏宁内部风控及数据审批流机制使得审批流程、放款周期都大大缩短。
四、苏宁的供应链融资操作流程
1、会员资质申请：供应商登陆SCF平台成为苏宁融资俱乐部的资质会员
2、表达融资意向：供应商向营销、结算表达融资意向，选择个性化的融资产品及合作银行。
3、苏宁审核推荐：营销、结算推荐供应商至资金管理部洽谈融资产品、合作银行等相关事宜
4、银行发融资款：银行根据供应商资质决定放款金额并发放贷款
5、苏宁到期付款： 苏宁到期按结算清单金额付款给供应商融资专户，银行扣除供应商融资金额，与供应商进行尾款结算。
五、苏宁供应链融资与其他融资的比较
1、 与京东的比较
京东的融资流程：
核定额度：当供应商确认办理 供应链金融业务后，供应链金融业务专员将发送邮件给供应商，告知最高融资额度，融资总金额须小于或等于最高融资额度。
银行开户：供应商在获得最高融资额度后，到京东指定业务受理银行开立银行的融资专户。
提交融资申请：供应商完成开户后 ，即可办理融资业务，每次融资时，应向采销同事申请，确认进行融资的采购订单等事项。
.核对结算金额：供应商选定采购订单后，应与采销同时核对结算金额。
提交结算申请单：采销负责人在京东系统中提交结算申请单，先勾选供应链金融结算，再选择付款结算申请。
结算单审批：融资资料提交以结算单在系统完成审批为前提，审批进度影响和放款进度，需供应商和采销负责人沟通。
融资资料准备：在结算单提交后，供应链金融专员准备融资资料，融资内容以结算单信息为主。
审核通过、提交资料：结算单审核通过后，供应链金融专员向银行提交准备好的融资资料，跟进放款进度。
银行放款、京东还款：银行审核融资资料无误后，放款给供应商。到期日，京东为供应商还款给银行。授信是指银行向客户直接提供资金支持，或对客户在有关经济活动中的信用向第三方作出保证的行为。
由此可见，京东通过差异化定位及自建物流体系等战略，并通过多年的积累和沉淀，已经形成一套以大数据驱动的京东供应链体系，为上游供应商提供贷款和理财服务，为下游的消费者提供赊销和分期付款服务。虽然，京东宏伟的物流系统看似解决了B2C电子商务企业近依托于第三方物流的被动局面，但是京东几近无限量的资金投入却严重拉住了京东的发展;而作为传统业介入的苏宁，则依托线下千家连锁门店、100个物流中心、3000个售后服务网点、完善的连锁门店和物流体系建设将会成为苏宁的最大优势之一，这是京东所不能相比的。而且，苏宁对于供应商来说，有着专门的供应链融资平台(SCF)，与多家银行系统进行无缝对接，保障供应商简便、快捷融资，中小企业则无需担保、无需抵押就可以快速从银行获取流动资金。这一点是京东所不具备的。
2、 与银行信贷的比较：
在苏宁的供应链融资中，供应商将其应收账款质押或转让给银行，无需抵押、无需担保，快速获得融资，而且，中小企业则无需担保、无需抵押就可以快速从银行获取流动资金;而在传统的银行信贷中，无论供应商是大是小，都需要提供抵押物(如房产等)或者寻找担保，流程繁杂，放款速度慢，如果没有抵押物或担保，银行不会给供应商放贷，这是传统的银行信贷的最大缺点;
在苏宁的供应链融资中，电子化的操作满足了供应商短、频、快、急的融资需求;传统的银行信贷需要大量手工操作，无法满足中小企业短、频、急、快的融资需求，跟不上现在的电子化需求;
相比较而言，苏宁供应链融资有较多种融资方式，多次出单、多次融资，供应商可操作性强、灵活性高，供应商可根据自己的需求选择适当的融资方式，而传统的银行信贷融资方式单一、不灵活，供应商没有选择的余地，只能按照银行的要求;
苏宁的线上业务不受供应商所在地域限制，可为更多企业服务，而传统的银行信贷却受银行贷款属地化限制，供应商只能去当地的银行去贷款，太过于局限于地区，不能有效提升效率
六、苏宁发展供应链金融所面临风险及其建议
1、苏宁供应链金融面临的风险
苏宁易购方面表示，将面向全国上游经、代销供应商主推供应链融资业务。苏宁供应链金融业务，是在原有授信“银行保理”融资业务的基础上，对苏宁供应商融资业务的全新升级。苏宁于2012年新推出的“苏宁小贷”金融业务也将全面开放，其中“苏宁小贷”是苏宁企业出资面向中小微企业推出的电子商务金融业务，凡是苏宁经、代销供应商均可以与苏宁易购操作的结算单应收账款作为抵押物进行融资贷款，此项业务单笔融资额最高可达1000万。苏宁宣布全面发力电子商务金融业务，将苏宁供应链金融业务面向中小微企业全面开放。
苏宁推出金融业务是国内传统零售企业首次涉足电子商务金融业务，无论是对于企业自身，还是对于中国传统零售行业都具有重要意义。但是由于其传统零售业的背景，通过苏宁易购发展供应链金融将面临特殊的风险。
线下业务被占用资金的风险
苏宁提出“科技创新，智慧服务”的口号，通过一系列运作加大对科技与服务的投入，公司始终坚持“前台带动后台、后台推动前台”的经营策略，不断完善物流平台、信息体系的建设，长期来看，有利于企业经营稳定性，但是短期内随着购置店、自建店、物流体系相关的资产投入加大，影响了周转效率，对资本的需求也越来越大，同时为了紧跟零售业的发展趋势，苏宁大力发展电子商务供应链金融，又进一步增加了其对资本的需求，如果不能保持较好的资本周转，将对公司线下零售业的发展造成风险，制约公司线下业务布局。
线上业务被银行制约的风险
苏宁一直加强与银行的合作开展供应链金融活动，随着线上平台的进一步发展，可以减少占用自己资金带来的流动性风险，但同时也产生了容易被银行制约的风险，因为电子商务供应链金融的服务对象大都是中小企业，确保资金从银行流向这些原本达不到银行授信标准的企业的是苏宁的信用，这样就加大了自身的风险，在经济不景气的情况下会对公司造成重大影响，同时，如果公司线下业务出现不稳定情况，银行将会降低对苏宁的授信，从而制约供应链金融的发展。
2、苏宁发展供应链金融规避风险的建议
严格控制授信流程，加强信贷人员管理
授信流程主要是指贷款审批、贷款发放以及贷后管理等环节，电子商务企业应该严格控制各个环节的风险，建立完善的.风险防火墙，即风险预警程序。同时，时刻监控授信企业资金流向及其业务情况，建立不良资产处置程序与风险应对措施，从制度上防范风险;供应链金融信贷人员应严格执行授信业务流程，严格遵循贷前、贷中和贷后的多层次风险预警和管理体系，从人员上防范信贷风险。 加强相关业务培训，提升业务人员素质线，供应链金融的发展必须以人员索质的提升为依托，应该从招募与甄选、培训、激励等各个人力资源模块入手提高业务人员素质。
加强线下财务控制
苏宁易购现在虽在国内电子商务市场占有率排在第三位，但远远低于淘宝的52%以上的市场份额，公司的发展还不够健康，还不能脱离线下业务资金与人力的支持，但是，苏宁易购发展刚刚起步，潜力巨大，因此需求的资金支持短期内是会不断加大的，这就需要公司加大对财务安全性的注意，确保资金投入的循序渐进，并且不能拖累线下业务的开展，否则，将会引发财务风险。
信贷资产证券化
信贷资产证券化，是指将各种风险级别的信贷资产进行打包处理，将其包装上市或者出售给市场上的投资者。一方面可以增加资产的流动性，另一方面可以转嫁信贷风险。这种方式能够改善资产质量，缓解资本压力，扩大资金来源，提高财务安全性。
运用各种风险控制工具区分风险类别，识别潜在损失
ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP(物料需求计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。电子数据交换也称EDI(Electric Data Interchange)是一种利用计算机进行商务处理的新方法，它是将贸易、运输、保险、银行和海关等行业的信息，用一种国际公认的标准格式，通过计算机通信网络，使各有关部门、公司和企业之间进行数据交换和处理，并完成以贸易为中心的全部业务过程。依托互联网技术，通过ERP系统平台，利用EDI等信息处理技术，建立物料与资金数据高度共享的信息网络可以有效地规避风险。
建立应急处理机制
供应链金融涉及的企业主体比较多，范围比较广，随之而来的各个环节的不确定因素较多，容易出现一些突发情况，所以电子商务企业应该建立完善的应急处理机制。该应急机制应能解决两方面问题，一个是对突发事件的预防，通过一些评价指标时时监控授信企业的业务状况，出现问题时做到及时发现并作出调整;另一个是对突发事件的处理，制定及时的、完善的处理措施，当突发事件出现后，及时进行处理，这样可以避免因处理不及时而带来更严重的风险。
七、苏宁云商供应链金融发展趋势预测
1、供应链数据化
各信息节点逐渐数据化、透明化。供应链各环节交易链条上的订单情况，交易历史，交易主体等信息都会逐步沉淀在平台上，平台可以梳理这些数据提供给银行，由银行提供资金，平台为数据的真实性提供保证。
2、金融互联网化
用互联网整合“物流、资金流、信息流、商流”，提高效率降低风险。供应链金融业务处理可以更加快速、准确和稳定，贸易环节和融资环节也更为低碳、顺畅、便捷。
3、业务融合化
“电商+物流+金融”一体化服务。电子商务是新形势下商业模式最具创新力的前端领域;物流企业是支撑供应链实体货物运输和流转的坚实支撑;商业银行是社会中最大、最全面的资金和金融服务的服务者。
4、服务个性化
根据不同企业的业务不同，为其量身定做金融服务，实现供应链融资产品个性化定制，使供应链金融的产品和服务模式创新 成为可能。
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苏宁供应链模式案例分析
在苏宁供应链平台融合机制中，新的供应链平台则以SCS系统为基础，采用B2B电子商务技术手段，实现苏宁与供应商的供应链从流程到信息的供应链协同管理。下面是我为大家分享苏宁供应链模式案例分析，欢迎大家阅读浏览。
实战：构建新型零供关系
案例一：携手美的联合办公
在苏宁的眼里，零供之间不再是谈判对手的关系，而是要共同去了解和把握用户的需求，运营市场，服务用户。
例如，2015年1月底，美的集团董事长方洪波曾亲自飞赴南京密会张近东，商洽美的和苏宁云商在2015年的战略合作。随后，苏宁对美的实现了数据资源的全面开放，以此驱动双方联合营销、精准引流、产品反向定制等合作。
同时，为进一步推进极效协同的办公模式，美的数十人的线上项目部入驻苏宁总部联合办公。
双方为何如此“亲密”地开怀相拥?
首先，苏宁颇具O2O价值的平台资源。美的不仅看准了苏宁线上线下的平台优势，更是看到苏宁易购随后会在三四线城市加快覆盖，优势将大大凸显。
其次，双方都看重互联网思维，并以其为运营导向。美的集团董事长方洪波说过，移动互联正在影响着企业自身的运营流程。数据化、本地化和社交化是互联网时代商品经营的三大特点。苏宁和美的首先做的便是经营数据的开放共享，以需求和趋势驱动商品运营;随后是制定本地化的地区攻略。
在推出云店、易购服务站等一系列互联网化的运营实体后，苏宁平台的价值正在一步步凸显，而美的也在寻求突破，不仅需要线上这把利剑，更需要线下这个已经被升级了的战场。
案例二：与奥马共赢“最后一公里”
供应商之所以愿意与苏宁结为紧密的合作伙伴，除了苏宁线上线下O2O全渠道资源外，还因为其拥有的增值服务能力——2014年12月，苏宁的物流云面向社会完全开放，商户们不仅可以共享苏宁的物流信息，还可以将不同渠道的商品纳入苏宁物流系统内共享，借助苏宁的大数据挖掘进行预测生产和库存管理。
以奥马冰箱为例。奥马和苏宁是老朋友，两家公司在销售板块及OEM板块都建立了牢固的合作关系，苏宁物流开放后，物流成了第三块合作板块，而奥马冰箱很快尝到了新甜头。
具体来说，苏宁物流的大家电配送，在全国90%以上的地区可以实现次日达。奥马原定15天的时效要求，对苏宁来说简直就是小Case，可以100%完成。
除了配送时效，奥马冰箱还看上了苏宁的供应链整合能力，并借此实现大数据分析指导生产，库存共享、共同销售，从而使奥马有效减少了库存积压，降低了物流成本，并与苏宁实现了快速响应。
案例三：给小伙伴们“输血”
随着国家相关政策的开放，拥有大量供应链的企业已经开始放弃与银行合作，而是自己成立金融部门，做供应链金融业务。着眼于未来布局，苏宁必须在供应链金融领域落下一棋。
2012年12月6日，苏宁开始涉足供应链金融，其目的`是加快开放平台建设，实现“超电器化”战略，促进供应链、物流、金融三个环节高效融合，从而降低风险，形成面向消费者、供应链的完整的金融服务板块，做到对整个供应链的物流、金融的支撑。
2013年3月，苏宁将供应链金融业务面向中小微企业全面开放。
2014年2月，在苏宁物流升格为物流集团的同时，苏宁金融部门同时升级为苏宁金融集团，牢牢地在“三云”中占据了一席之地;同年9月，苏宁投入10亿元成立“供应商成长专项基金”，帮助供应链中的中小微企业实现融资。
自苏宁供应链金融平台上线以来，针对供应商与苏宁合作流程的各个环节，成功为苏宁上下游各类供应商提供票据贴现、单据融资、库存融资等融资服务，规模达数百亿元。尤其是一些中小企业，充分利用苏宁供应链融资期限短、放款快、利率优的特点，解决了供应商融资过程中出现的“短、频、急、快”等需求，保障了企业自身经营发展所需要的短期资金周转。
案例四：从“三流”走向“三云”
任何商业理论都必须有逻辑严密的架构模型来支撑，而根据中国零售业互联网化的阶梯式发展趋势，张近东建构起了一个“三阶段论”的商业模型：
一是传统电商阶段：主要是基于PC互联网，围绕产品展示和交易的电商平台占据主导地位。
二是O2O零售阶段：由于移动互联网的出现，出现了以个人为中心，随时随地虚实融合服务的趋势。
三是全价值链的互联网阶段：互联网开始深入零售业的内核，零售业最本质的资源，如物流、资金流和信息流等，将借助云计算、大数据全方位提升，重建新的核心竞争力。
张近东认为，第三阶段正在走向深入，将会愈发触及零售业本质——多年积淀下来的物流、资金流和信息流优势，这是传统互联网企业的盲区。他因此笃定，苏宁的互联网零售商形象，一定会大力推动供应链互联网变革、互联网金融、物流社会化，从而实现传统零售企业的全面互联网化。
事实上，互联网的本质就是开放、共享，原来闭门造车的模式已被业界摒弃，建立包括上游供应商、下游终端消费者在内的完整生态圈，才是互联网化的本质。现在，随着互联网技术的深度运用，不仅为“三流合一”提供了技术基础，更为其社会化提供了想象空间。
在打造互联网零售平台的过程中“+渠道”，在提升产业链价值的过程中“+商品”，以及在构建零售业核心竞争力的过程中“+服务”，物流云、数据云、金融云就是苏宁“+服务”模式的三大神兵利器。
首先，在物流的互联网化方面，苏宁从供应链物流的整体角度，运用大数据挖掘，启动“物流云”项目，向平台商户和供应商开放共享，从而将企业物流变成物流企业，“物流云”从成本中心变为利润中心。
其次，在资金流的互联网化方面，通过将内部资金流社会化为“金融云”，满足消费者多样化的金融需求和供应商的各类融资需求。
再则，从信息流的互联网化看，信息流是零售业的核心资源，苏宁将自身的信息建设能力向社会开放，推进零售行业“公有云”服务。
从“三流”到“三云”的理论变迁，固然是互联网技术变革演进在苏宁身上的一个缩影，更是苏宁借助技术进步，在社会化过程中更好地实现自我价值。
策略：以物流为核心竞争
一直以来，物流就是张近东为苏宁打造的核心竞争力之一。
早在“苏美争霸”时期，当对手忙于对外收购永乐电器和大中电器，却把配送业务对外发包给专业物流公司时，张近东主要做了两件事：实施信息化和夯实物流基础。现在看来，张近东的确算是棋高一招。
策略一：学习沃尔玛 自建物流体系
不必讳言，在物流建设上，张近东学习的目标是沃尔玛。
早在20世纪70年代，沃尔玛就建立了物流信息系统MIS，此后引入射频技术、便携式数据终端设备和物流条形码等技术，在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售实现一体化、无纸化。顾客到沃尔玛店里购物，在POS机打印小票的同时，沃尔玛的采购和销售计划部门及上游供应商的电脑上，都会显示出相关信息，各个环节及时完成本职工作，减少时间浪费，加快物流循环。
到了2001年，沃尔玛作为世界500强企业中的领先企业，在全球仅布置了70个配送中心，说明它的物流组织结构设计得非常精致到位。而研究发现，沃尔玛的配送中心设立在100多家零售店的中央位置，每一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求，运输半径基本上为320千米左右。
沃尔玛的实战经验表明，物流体系的强弱直接影响到零售企业的销售与核心竞争力。构建完善的物流体系、增加运送的覆盖能力，能够进一步填补和占领空白市场，自然成为及时配送的关键。
鉴于此，张近东暗下决心，必须解决物流痛点，不能让仓库成为苏宁不能承受之重。于是，张近东亲自开着没有空调的小车，在南京市郊东奔西走，在查找了十多天后，最后确定在江东门一带，自建第一代物流基地——把仓库里的物品挪到基地，用专门的配送车集中统一送货。此举不仅大大降低了店面成本，还极大地提升了配送速度。
不知不觉中，张近东的创新演变成了行业标准，并一直延续至今。
策略二：深化布局 打造第三代物流
为了进一步保持竞争优势并显著降低物流运输费用，2007年苏宁提出建设第三代物流基地的计划，引入了运输管理系统，针对订单的零售配送和长途配送，优化路线排程计划，减少配送里程和工作时间，彻底转变人工排程的传统作业方式。
经过实际测算，该模式可将每车货物的实际运输距离缩短20%-30%。同时，托盘化商品全部整齐堆放在仓库里，每一件货品的编号、入库、出库，全部带有条码，确保产品从厂商到消费者的全过程都有数据记录，确保服务全程可追溯。
当年7月，苏宁电器第三代物流基地的代表，当时具有国内领先水平的南京雨花物流基地投入使用。
苏宁第三代物流仓储中心采用二级配送模式，首先通过一级配送负责将各类商品从区域大库运送到区域内的所有二级城市，再通过二级城市物流配送中心配送到户。与以往的第二代物流中心采用三级配送模式，即一级配送到市、二级配送到店、三级配送到户模式相比起来，第三代物流模式在苏宁信息系统的控制下，家电产品由库房搬运、装卸至车辆，全程机械化，大大提高了装运效率，一辆运输车装满货物只需要10分钟左右。
在强大的货源储备、高效的信息化调度控制下，苏宁有条不紊地实现了即买即送，3小时到位，在消费群体中树立起良好口碑。
继南京雨花物流基地之后，苏宁在北京、沈阳、成都、重庆和徐州等地相继建起了第三代物流中心。这些仓储面积动辄数万平方米的物流中心，都将承担起所在城市及周边地区连锁店销售商品的长途调拨(300千米范围内)、门店配送、零售配送(150千米范围内)等。建成之后，每个物流中心可以满足约50-100亿元的年商品周转量的作业要求。
按照规划，苏宁最终要在全国建设大型现代化物流基地60个左右。张近东曾很明确地指出，加快建设物流中心是苏宁为百年老店目标奠定的物质基础。
拓展：
常见的供应链管理三种模式
1、信息时代的推动式供应链
竞争的加剧、市场不确定性的增加、顾客期望的提高等因素促使各个节点企业要重点考虑柔性生产和交付的产品速度。高效、实时获取数据，并以数据驱动和数据共享为依托驱动供应链各节点的工作。
2、传统模式下的推动式供应链
在传统模式下，供应链中的节点企业对市场的预测是基于下游企业的“订单”，“订单”是供应链中传递的唯一信息。信息的反馈也同样体现在“订单”上，顾问的实际需求将以“订单”方式逐级反馈到供应链的各环节。显然，这种供应链模式的运作效率往往十分低下。
3、推拉式供应链
推动式供应链的反应能力一般较差，库存水平较高并且库存过时的风险也较大，其订货提前期较长，服务水平较低，但有较高的运输和制造的经济规模。拉动式供应链反应能力一般较好，库存水平较低并且库存过时的风险也较小，其订货提前期较短，服务水平较高，但相比较推动式供应链，拉动式供应链的运输和制造的经济规模难以实现。所以一般建议，在企业边界环境采用推动式供应链，在企业内部采用推送式供应链是不错的选择。
供应链管理模式引发的思考
1、供应链管理模式的两个专业性
供应链管理行业之所以产生，就是因为在市场竞争激烈的环境下，分工越来越细，企业为专注专业而把非核心环节交给更专业的人去做。由此可见，供应链管理企业必须在本专业上体现出足够的专业性，它是企业的盈利依据，因此也是企业的生命线。
要创造客户价值，就必须最大限度的满足顾客需求，为客户提供完善的高质量服务，要实现这一目标，供应链企业必须熟悉客户所在的行业，包括供应商、原材料价格、产品知识、生产特点等一系列信息，总之，必须要在客户的专业领域具备一定的专业性。
2、盈利来源
(1)运营效率
供应链管理企业通过对供应链各环节、节点更专业、更高效的运作，为客户降低成本、创造价值，以此获得合理的收益。
(2)集中采购
供应链管理企业通过为多家相同或相近行业的企业服务，获得大批量采购的机会，集中式采购带来的成本降低成为企业的收益来源。
(3)财务收益
通过供应链融资和大规模业务所产生的现金流，借助时间差及衍生金融工具来获取财务收益，这是供应链企业一个变通的盈利来源。
以上三种模式是供应链企业最主要的盈利模式，其中第1、2种模式是最基本的模式，也是最可靠，最具有可持续性的模式，尤其是第一种，它代表了供应链企业的管理水平，是企业核心竞争力的体现;第3种模式在现实中最流行，获取收益快速而便捷，但他增加了风险，使企业变得脆弱，可作为企业盈利方式的补充而不宜当作主要盈利来源。
3、对未来行业发展的几个判断
(1)市场快速成长
(2)行业化、专业化
(3)专业化发展
(4)资源稀缺性
(5)系统代表运营水平
(6)人才是核心竞争力
2021电子商务毕业论文参考文献
电子商务（Electronic Commerce），是以信息网络技术为手段，以商品交换为中心的商务活动（Business Activity）；也可理解为在互联网（Internet）、企业内部网（Intranet）和增值网（VAN，Value Added Network）上以电子交易方式进行交易活动和相关服务的活动，是传统商业活动各环节的电子化、网络化、信息化；以互联网为媒介的商业行为均属于电子商务的范畴。以下是我整理的电子商务毕业论文参考文献，供你参考借鉴。
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供应链绩效评价的研究与分析这是一个日益全球化的时代。中国正以制造业大国的身份迅速崛起, 并在全球供应链中成为举足轻重的关键部分。但同时中国企业也开始面对来自全球的竞争对手, 未来的竞争不再是企业与企业之间的竞争, 而是供应链与供应链之间的竞争,这是一个越来越为中国企业认同的观念。因此, 如何发展供应链管理、如何对供应链的绩效进行正确评价成为任何企业迈向成功的关键。一、基于供应链的绩效评价体系的特征随着全球日趋激烈的市场竞争和产品寿命周期的不断缩短以及顾客期望的逐渐提高, 区别于“垂直一体化”管理模式的“水平一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。由于相邻合作企业表现出一种需求与供应的关系, 所以当把所有企业依次连接起来时,便形成了供应链( Supp ly Chain, 简记为SC) 。供应链是指通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商直至最终用户联系起来的一个整体模式。供应链上的合作企业必须达到同步、协调地运行, 才有可能使链上的所有企业都受益。二、基于供应链的绩效评价体系的特征:(一) 资源主导性。资源的主导性是指在供应链中, 资源是关键因素, 产供销活动要围绕资源的使用展开, 其根本途径是优化资源的流动过程, 提高资源利用率,减少资源使用过程中对环境的负面影响,即以资源为主导要素来提高制造环境的友好属性和可持续性。(二) 物流闭环性。资源主导性决定供应链的物流应该是闭环系统, 即产品的报废不是物流的终端, 而是回收、深加工和再利用的起点, 是供应链物流系统的一个节点, 是供应链控制系统的一个反馈点。供应链的闭环性大大提高了资源的利用率,并减少了对环境的负面影响。(三) 时间外延性。这是供应链时间多维度的特性, 其一是指供产销单个活动的延续性, 即单个企业经营活动的时间更长;其二是指产品的多生命周期, 即不仅包括本代产品的生命周期, 还包括本代产品报废后, 部分资源在后代产品的循环使用时间。这样资源可以得到更充分的利用。(四) 空间拓展性。这是供应链空间多维度的特性, 其一是指供应链的系统空间已远远突破单个企业界限, 通过电子商务、虚拟供应链、战略联盟等模式由点向线、由线向面, 再向立体空间拓展, 使供应链的资源、生产和销售的发展范围扩大; 其二是指由于各供应链主体之间往往没有明显的界限, 且不同主体之间相互影响, 使供应链的影响范围也扩大, 供应链必须在更大的范围内来制定产供销战略, 规划产供销活动。(五) 学科集合性。供应链是生态经济学、可持续发展理论和供应链理论的集成,是经营过程重构、物料需求计划、企业资源计划、雇资参与制等管理手段的集成。二、供应链绩效评价指标体系的构建在供应链管理理论和利益相关者理论的基础上, 构建的供应链指标体系( theSystem of the Supp ly Chain Measurements, 简记为SSCM) 已不能单纯采用传统的财务绩效评价方法。因为它只是从企业内部业务流程角度基于职能的绩效评价, 并且这个重要的整体业绩评价方法趋向于回顾性,典型的财务指标只能体现企业已经发生的业绩而不能体现将要产生的业绩。平衡计分卡(Balanced Scorecard, 简记为BC) 是一种全面的严谨的系统的绩效评价方法,它侧重于前瞻和策略。平衡计分卡是在财务评价的基础上建立起来的, 然而一个正确的平衡计分卡必须包括能体现历史和未来的指标衡量标准。因此, 平衡计分卡必须包括事前和事后的指标, 事前指标引导经营业绩, 事后指标反映过去的经营业绩。因此本文从平衡记分卡的四个角度针对供应链自身的特点构造了绩效指标体系, 以期能全面地评价供应链绩效。(一) 财务价值角度从历史角度来看, 基于财务价值的评价是绩效评价的关键和基础。不论供应策略是否被恰当地应用和执行, 财务价值指标都是很好的业绩评价指标。在实际应用中主要的财务价值评价指标如下所示:1、资本回收率指标。该指标是指供应链使用其资产所取得的增值绩效的大小,它是由用户的利润除以在此期间使用的供应链的平均资产价值的比率。2、现金周转率指标。该指标反映了供应链运营过程中现金在原材料、劳动力、在产品、产成品直至现金的全过程中的周转状况。3、存货周转率指标。该指标反映了供应链运营过程中存活的运作情况。4、销售增长率指标。该指标反映了供应链一定时期内销售同往期销售相比的增长比率。5、利润增长率指标。该指标是指一定时期内利润同往期利润相比的增长比率,它反映了供应链增值的效果。(二) 内部业务流程角度在实际应用中主要的内部业务流程绩效评价指标如下所示:1、产销率指标。该指标主要表示一定时间内生产出并已销售出去的产品数量占所有已生产的产品数量的比值, 其值是小于或等于1 的。对于供应链来说, 具体可分为三个指标, 即供应链节点企业的产销率指标、供应链核心企业的产销率指标和供应链产销率指标。2、产需率指标。指标表示一定时间内节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业或用户对该产品的需求量的比值。对于供应链来说, 可分为以下两个指标, 即供应链节点企业产需指标和供应链核心企业产需率。3、供应链产品出产循环期指标。可分为以下两个具体的指标, 即供应链合作企业零部件出产循环期和供应链核心企业产品出产循环期。4、生产柔性指标。该指标主要是指由于市场需求的变化所导致的非计划产量的增加使供应链内部重新组织、计划、生产所需要的时间。5、总运营成本指标。该指标包括供应链的采购成本、库存费用、通讯成本、运输费用及质量费用等方面的内容。(三) 用户角度在顾客方面, 绩效评价指标主要用来反映企业怎样满足顾客需求。通过对顾客方面的评价, 管理者可以充分关注顾客反应和企业的市场策略, 以便产生更好的财务效益。常用的用户绩效评价指标如下所示:1、准时交货率指标。该指标是指下层供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比, 它说明供应商的生产能力和生产管理水平。2、产品质量合格率指标。该指标是指质量合格的产品数量占产品总产量百分比,它反映了供应商提供货物的质量水平。3、成本利润率指标。该指标是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比,它说明供应商的盈利能力。4、满意度指标。该指标是反映供应链上、下合作企业之间关系的绩效评价指标,即在一定时间内上层供应商对其相邻下层供应商的综合满意程度。5、供应链订单完成总周期指标。该指标评价了整个供应链对于客户订单的总体反应时间, 其中包括了从接受订单———投料生产———发运到用户签单———用户收到产品的时间等。(四) 创新与成长角度为了生存, 企业必须改进自己去适应不断发展的市场。从创新与成长角度来考虑认为企业的内部组织结构必须适合公司自身特点, 内部组织结构包括人力资源、组织系统和工作程序。传统的学习和成长绩效通常围绕着员工满意度、员工保留率、员工技能、员工激励、信息系统绩效评价和组织程序标准。实际应用中常见的创新与成长绩效评价指标如下所示:1、新产品(服务) 销售比率指标。该比率是指提供新产品(服务) 所获得的收入占总收入的百分比, 它反映的是企业的产品(服务) 研发能力和对新产品(服务)的综合营销能力。2、智力资本比率指标。该比率是指供应链总资产中无形资产和人力资源价值所占的比重。供应链拥有的专利权、专有技术、商誉等无形资产和某些领域的专家或高水平的管理人员以及高素质的员工在总资产中所占的比例高低直接影响着企业长远竞争力的强弱。3、新产品发展循环期指标。新产品发展循环期等于从立项开发研制一项新产品或提供一项新服务达到预定标准到可以取得收入时止所需要的时间。该时间的长短主要取决于科研技术因素、资金投入情况等, 在一定程度上能反映供应链的创新和学习的能力。三、结束语供应链管理从其最初的概念提出至今已经历经28年的发展历程, 许多企业都已经开始关注并使用供应链管理模式, 但关于供应链绩效评价的研究目前十分有限。供应链构筑的是一个动态联盟, 成员企业之间需要信息、资源和决策过程的协调,需要共同面对更加复杂的竞争环境。在决策过程中, 每位决策者都需要对市场环境、合作竞争环境和利益风险环境进行深入的刻画分析, 需要结合供应链体系的远景目标和战略规划, 才有可能形成相对整个供应链体系的最佳决策。随着市场经济的建立、市场竞争的日趋激烈, 经济环境及用户需求的不确定性大大增加。供应链管理系统SCM能够随着发展和变化不断修正和强化计划的内容,直至计划执行的最后时刻。SCM 作为对ERP的补充, 使得企业能够评估供应链中各个环节、事件和客户需求的变化对企业的影响, 从而使企业在市场竞争中掌握先机。本文在供应链管理理论和利益相关者理论的基础上, 结合平衡计分卡原理, 针对供应链管理的特点, 分别从财务、内部业务流程、用户及创新与成长四个角度综合了相应的指标构建了供应链绩效评价指标体系。利用供应链绩效评价指标体系能够较全面地评价供应链绩效。本文中还存在不足之处, 如没有对供应链绩效做出明确统一的定义, 未对离最终用户最近的零售业进行足够的研究, 没有相应的成功案例分析等, 还有待于进一步研究。
电子商务环境下的供应链管理的变革：在拉式体制下，现代供应链运作的一个重要特点是，通过及时、有效信息的传递，确实把握市场需求，并根据实际需求来确立相应的生产、经营和物流运作，而现代电子商务的发展却为推动信息的有效传递和管理、发展电子物流、乃至供应链管理奠定了基础。现代电子商务——扩展的信息化供应链管理现代电子商务（即e-Commerce）的发展之所以能对现代供应链产生重大的影响，主要原因在于当今的电子商务是包含了电子物流和供应链的业务实现过程（e-Fulfillment）。所谓业务实现就是能对应顾客或用户的差别化需求，实现包含商品的整个服务过程，它涉及到供应链企业间、部门间以及个人间的协同作业。换句话说，原来在传统商务形式下，被忽视的个别需求对应、服务活动、按单生产、修理、基于模块化的大规模定制、物流服务等高附加增值活动，在现代电子商务中得到了全面实现和高度关注。现代电子商务的出现当然不是一蹴而就，从业务模式的发展形式看，主要有四种：（1）B2C形式——即利用电子零售或网页针对消费者从事商品销售活动，开展这类电子商务的典型代表是。（2）B2B形式——即电子交易市场，利用网络实现企业间的交易和连接，代表企业有Cisco和Dell。（3）C2C形式——即拍卖市场，利用网络实现消费者之间的信息互通和交易实现，诸如eBay模式。（4）现代电子商务形式（e-Commerce）——这种业务模式不仅实现了买卖双方的交易，而且为了有效地实现服务的增值，借助于企业间的网络，将部分业务实行外包，企业群体共同实现增值活动，全方位地满足顾客个性化的需求。从以上电子商务发展的四种形式我们可以看出，现代电子商务有别于其他三种形式的本质特点在于，它强调的是以核心企业为中心，通过网络有机地将伙伴合作企业组织进来，共同为客户提供全面的解决方案，而不仅仅是交易或传递商品。具体讲，e-Commerce的特点主要表现在：1．电子商务除了利用Internet或Web实现对消费者或客户的销售，更是综合所有商业网络中企业的信息来共同实现差别化的服务如今我们正处在一个信息极度丰富的时代，企业可以通过信息系统将一些极为重要的数据，诸如现金流和订单管理信息传递给网络中需要这些数据的企业或个体，而且市场竞争的压力也促使企业不断改进这种信息共享的水平。随着信息实现强有力的衔接，企业运作就实现了高度的弹性化，能够更及时满足消费者的偏好，结果形成了一个以满足消费者或客户、主宰具体细分市场为共同目标的企业网络或供应链。此时电子商务所实现的网络化使得信息传递的媒体从原来纸张、帐单、电话、面对面的交流向数字化方向发展，这种数字化的特点主要表现在两个方面：一是构筑企业间相互衔接的实时通讯网络，二是数据等各种信息不断蓄积，企业根据数据库从事有效的经营管理活动，此时，对于企业来说，业务运作的关键是可视性（Visibility），即业务流程或订单处理流程在任何地点、任务时间、任何人都可以监控追踪；其次是互联性（Connectivity），即供应链企业相互之间信息通过EDI或Internet是互联互通的。2．现代电子商务是从供应链整体角度分析入手向业务流程外包的方向发展现代电子商务所涵盖的内容已大大扩展，几乎包括了整个供应链商流和物流的内容，即信息交换、订单实现、销售活动前后的服务、仓储、电子支付、运输配送等各种活动，每一项活动都对企业实现价值增值提供了必要的保障，但是，作为从事电子商务的企业未必拥有如此全面的经营能力和运作能力，只有将部分业务外包给专业企业才能真正实现供应链绩效。这样新型的物流服务提供商（LogisticsServiceProvider）就开始出现，其作用一方面作为B2C、B2B以及C2C后端办公或仓储运输活动的承包方而出现，另一方面通过网络组织的建立，借助于能力集成，真正实现了高效、低成本的业务运作。3．现代电子商务实现了企业组织结构的精细化，开始向虚拟性组织发展电子商务的发展最大的特点是实现了经营的网络化，这里指的网络化有两层含义，一是交易物流系统的计算机通讯网络，包括物流配送中心与供应商、制造商要通过计算机网络实现连接，同样上下游企业之间的业务往来也要通过计算机网络来实现，例如订单的传输、交易的形成确认等等，都可以借助增值网上的电子订货系统（EOS）和EDI进行；电子商务的网络化除了计算机网络外，另一层含义则是指组织的网络化。由于现代电子商务是通过业务外包是组合整个供应链的，单个企业的组织结构呈现出精细化、高效的特点。这种精细化和高效主要表现在一方面原来的组织由于全部业务的内部运作，造成组织结构庞大、从业人员增加、管理层次增多，而电子商务条件下，由于大部分专业性业务活动交给外部企业运作，因此，管理层次和人员都较少，经营有柔性化的倾向；另一方面在原来的业务运作方式下，由于企业规模的庞大以及管理活动的复杂性，造成经营效率偏低，而现代电子商务由于借助电子信息网络将各种不同的技术、技能有机地进行集成，大大提高了业务经营的绩效。并且由于同一个业务流程是由不同专长的企业共同实现，信息和计划在这些企业中实现了共享，因此，在电子商务的推动下，虚拟化组织的特点开始显现。电子商务下业务流程的管理变革与技术支持从以上电子商务的特点中可以看出，电子商务的根本性变革在于把商品流、资金流、技术流、业务流完全反映在信息流上，并由信息流来组织和支配，从而导致价值联重组，产生革命性的整合，同时这一过程还实现了产业化。具体讲，电子商务对企业业务流程变革的影响主要反映在从网络经价值星群到完全连接的转变[3]。1．网络的形成网络的形成是企业将业务流程的管理从完全的企业内部转向企业间的起始阶段，在此之前，企业业务的管理往往是分散的，采购、生产、库存、配送、营销等职能相互割裂，而且所有的管理重点也都是局限于企业内部。到了网络阶段，则出现了重大的变化，这种变化反映在一方面各业务活动开始作为一个整体得到了关注和管理，人们意识到只有综合、协调地对各种业务进行控制，才能取得最大的经营绩效；另一方面业务管理的视角已经开始从单纯的企业内部向企业外部转移，这表现在企业的各职能管理者开始与他企业同职能管理者不断进行沟通和协调，以最大程度提高职能管理的绩效。具体讲，在采购阶段，不同企业的采购经理开始进行信息的沟通，提高企业的资源搜索水平，并且降低订单处理和支付处理的成本；在生产阶段，网络中的各成员开始寻求共享以计算机为辅助而进行的设计和生产系统，从而形成一种协同设计和规划的雏形；在配送阶段，专门的团队将就物流供应的最佳方案展开讨论，并开始关注自己所处的这个潜在网络中有多少资产在发挥作用；在库存阶段，企业间开始关注订单处理流程的优化，在实施出入库作业的过程中，既为各方节省大量时间和成本，同时又大大缩短现金周转周期；在技术阶段，将对企业间联合数据库中存在的大量信息进行分析，以找出那些最能发挥作用的共享数据；最后，在销售阶段，团队的关注点在于帮助各个企业对具体细分市场上的信息进行分享。在完全了以上各项职能后，各个企业就会发现必须将先进的技术和电子商务手段应用到自己的网络中，必须有一个能够产生、传递和利用重要的数据资源，以迅速对应客户或市场各种需求的系统，因此，新型的电子网络就开始形成，并为下一阶段走向价值星群奠定了基础。2．价值链星群的形成在该阶段，网络的形成已经给参与的企业带来了一定的收益，部分改进了业务流程，并为企业更深入的运用电子商务打下了基础。与此同时，价值链中核心企业与其他商业伙伴已经建立了较深层次的信任关系，随着各种活动的成本信息被引入，每个企业都对供应链系统中各个步骤成本有了进一步了解，并开始通过电子商务和一定的协同运作来降低供应链成本。从具体的业务运作看，主要表现在：在采购阶段，网络中所有的企业将所需的采购物品进行总量计算，并逐渐开始通过网络形式开展联合采购，以有效地降低采购成本；在生产阶段，企业将各自的资源规划系统（ERP）进行连接，并通过这种方式进行协同设计、规划和日程安排；在配送阶段，多个企业通过合理有效的利用整个网络中的仓储空间、运输设备以及配送能力，对物流资源进行共享，这样使得单个企业的物流投资大大减少，而且充分发挥了物流资源利用的规模效益；在库存阶段，联合团队可以通过减少安全库存以及对网络中所有库存的协同管理来实现真正的成本节约；在技术阶段，随着各种能够实现价值增值的应用程序和设备的广泛应用，企业间形成了一个技术共享的网络系统；在销售领域，通过对共享数据进行分析，销售团队将实现自动化，而且能够实时的对市场情况进行动态分析，以确定最有效的营销方式或手段。3．完全网络连接形成在价值链星群的实施过程中，所有的业务运作给企业实现的利益不仅仅是成本的节约和增加新的收入，它还能帮助企业在整个网络中充分利用电子商务所带来的潜力。由于充分利用了新技术，而且供应链中各个企业之间也开始实现了完全连接，企业和消费者都会从中获得巨大的收益，这时电子商务模式最终将由整个网络中的所有合作伙伴进行联合开发和应用。此时，业务领域的运作发生了翻天覆地的变化，采购团队可以通过互联网应用程序进行更深层次的资源搜索；生产团队也可以实现完全的网络规划，根据客户反映来衡量工作的绩效；在确定供应链中核心生产能力来源之后，资源利用将实现最优化，所有企业将通过电子方式实现生产和配送的协同运作；配送团队可以更加充分利用企业内外的资源，甚至包括那些几乎没有任何实物资产的网络提供商；销售团队同样可以在每一次营销活动前查询自己需要的任何信息，并通过价值链成员对大规模定制产品促销活动进行规划和管理，并做出相应的商品销售规划。
基于供应链管理的制造企业供应商质量管理摘要:随着供应链管理的普及，制造企业与供应商之间的合作越来越紧密，在企业供应商管理的过程中，维系其环节完整、有效的内在因素仍然是质量问题，质量存在于这个供应链中的各个环节，是保证和维系供应关系的基本要素。转变观念，加强协作关系，改善供应商质量管理的流程，加速质量管理的信息化，促进信息共享，是推动供应商质量不断提高的有效手段。关键词：供应链管理；供应商质量管理；战略合作伙伴关系质量管理供应链管理（SCM）思想的日渐普及使人们认识到：单个制造企业已不可能利用其自身资源优势而在市场上保持更多的份额，只有与其他企业形成战略伙伴关系，结成利益共同体，实现优势互补，才能共同增强企业竞争实力。市场竞争的形成已从企业之间的竞争，转向供应链与供应链之间的竞争，一定程度上说，谁拥有那些具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争优势。通常把这种从供应商到制造企业之间的的物流、信息流和资金流网链构成及运作模式称供应商管理（Supplier Management，简称SM）。它强调的是借助于先进的网络信息技术，建立与最杰出上游企业战略合作伙伴关系，委托这些企业完成部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过业务重构，做本企业能创造特殊价值、比竞争对手更专业、更擅长的核心业务上，最终目标是系统的管理模式最大限度地降低企业产品进入市场的成本，获得最大利润，同时实现“双赢”。基于以上思想，需构建一种新的供应合作关系，这种合作关系可以定义为核心制造企业与其供应商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系，它形成于扩展企业外部信息集成的技术环境下，形成于企业应对不断激烈的全球化竞争压力下，形成于供应双方为了特定的目标和利益的企业之间的一致认识上。因此，对供应商的选择也不再仅仅限于传统供应关系中所考虑的价格、物流两方面，而是更注重于选择能够提供优质产品、技术创新、产品设计、数据与信息集成化水平、质量保证等方面进行良好合作的供应商，也需要双方首先要改变观念，消除互相之间在认识上的差异、沟通上的误解，这对于建立合作模式及以后相互接触、沟通、磨合至关重要。1供应商质量管理（SQM）的基本原则和目标新的合作关系也意味着需重新修订买方和卖方之间的质量管理的基本原则：------相互尊敬和合作。------订立合同之前，先有所了解。------一致同意的估价方法。------一致同意的处理争议事项的办法。------相互交换重要情报。------充分执行有关职能，如库存的控制。------供应商负责交付优质的产品，并供给附带资料。------要把用户的利益放在首位。根据上述原则，许多企业基于TQM的管理思想，提出其SQM的基本目标。如西门子公司要求“供应商必须通过ISO900X质量保证体系认证，并达到西门子的质量标准及世界级质量标准，尽量降低失误率，并与西门子签订严格的质量保证协议”。为达到这一目标，西门子公司采取了相应的做法，如：①与供应商建立一种长期的能促使其不断降低成本、提高产品质量的契约关系；②与供应商之间共享物料质量信息数据，共担风险、共同决策；③使供应商参与到产品的设计及创新过程中，从质量源头做起；④与主要供应商建立高标准的信任与合作关系，互相支持和帮助，形成合作的、跨企业的团队型的虚拟组织。综合分析，SQM最理想的质量管理目标是：“外购件不需要经过收货检验或矫正手续就直接可以投入到生产中”。这对于一般由几十、几百个零部件组成的产品来说，达到零缺陷的物料品质目标似乎过于奢望。然而朝这一目标方向不断努力、不断提高的过程，也正是SQM所强调的、坚持的核心思想。对供应商品质推动的不断提升、不断改进的过程，也是不断加强和深化与供应商之间长期稳定合作关系的过程，促进双方产品品质水平的提高，竞争能力的增强，总成本的下降。要达到这个目标，就需要和供应商进行全面、深层合作，共同行动，进行一系列质量管理的改善活动。2确立一个合适的SQM的工作流程改善SQM首先要修订工作流程，评审、筛选合格供应商只是第一步，更重要的还在于同供应商的磨合，当双方确定供应关系签订合同后，以后的大部分工作是围绕质量展开的，对物料质量的关注重点在于供应商生产过程各个环节的质量控制。采购方质量控制的大多数精力将转向对供应商的监督，把供应商生产过程看作企业质量体系中的一部分加以控制，不仅要了解供应商的过去和现在，更要准确把握它的未来，“将质量问题永远消灭在别人的工厂里”，保证物料质量的长期稳定。在此基础上逐步提高采购方“STS”（免检入库）的比例，直至所有物料能够免检直接上线。借助于现代计算机、网络、数据库等信息处理技术，对一些工作可以进行计算机自动化操作，提高工作效率，简化工作流程，详见表1，从表1看到，从最初供应商的调查、评审到样品的货源鉴定；从大批量一次供货到小批量翻滚订货；从批批检查到免检入库，每一步都有供应商的积极参与。采购方质量控制的重点转向针对性供应监督工作中，实现全过程的质量控制，质量数据实现自动化处理和信息共享，保证采购、生产、设计等部门以及供应商的决策能得到及时、准确、可靠的质量数据。3进行跨文化的沟通，确定双方责任面对众多的供应商，他们在文化背景、语言、价值观、心态和行动等方面都不十分一致，甚至出现与供应商之间因为文化差异而产生抵触、冲突。因此，进行有效的跨文化的沟通，对于消除与供应商之间沟通误解、关系僵化甚至沟通无效等十分必要，也可促进合作关系的融合深化，提高合作效率，有利于在明确双方责任后能得到有效执行。不可否认，供需双方高层管理者的重视和坚持是合作关系有效进行的关键，由于他们对“双赢”合作模式的战略意义比较认同、合作观念及意愿趋于一致，所以沟通不难。通过对物料质量问题的深入分析发现，相当部分的质量问题产生于双方企业的中、下层工作人员，影响供应链运行的效率和最终效果，因此，除了加强管理的规范化、标准化，还需进行针对性的沟通办法。找双方企业文化中的共同点:在实际的运作发现：随着质量认证、质量标准的普及，质量文化在不同的企业文化中有着很大的共性，如果以此为契机，提供和塑造一种适宜的文化环境，使企业内部质量控制得到很好发展，又不与制造企业质量文化相抵触，使质量文化成为跨文化沟通的最根本的基础，通过员工价值观和信念的确立和校整而使新的质量合作意识得到发展和巩固，比如：认可接受并积极协助制造商的定期和不定期审核，对提出的整改意见认真加以改正，而不是觉得已方没必要或因成本大而推诿，其行为直接影响企业文化的发展，影响新的供应管理的有效性。没有这些价值观和信念，没有自律的、习惯性的质量合作意识，供应双方在新的协作运作中将很难有效展开。进行跨文化的质量培训：通过有效的培训，培养双方长期合作关系。培训的内容有客户公司介绍、产品介绍、产品质量特性、质量要求、供应商管理的流程、质量管理的程序、检验的技术标准、工程改进的处理以及不合格物料的处理等等。培训的对象主要是供应商品质主管、检验员、设计人员。培训的目的是通过制造商派人与供应商一线人员进行接触，使他们了解客户的基本要求和标准，了解所生产的零部件哪些质量特性是影响产品的关键以及那些质量要求为什么重要，减少信息传递中的信息扭曲、删减，减少双方由于标准要求的不同而产生冲突，减少供应商员工对客户的经营理念和做法的误解，维持与供应商稳定的人际关系，促进企业间信息的畅通和决策过程的效率，加强团队协作。只有双方在协调观念趋于一致、认可对方的企业目标时，才会对双方在合作中的责任采取积极主动的态度，也就是说，必须使供应商感觉到开展全面质量管理，进行战略合作能得到好处。详见表2。4联合执行的质量计划要同供应商建立合作伙伴关系，共同推动质量提高，前提就是让供应商清楚的了解采购方的质量目标、质量水平、质量管理程序等等，因此，编制一套外购件质量计划就非常必要，使供应商清楚明白自己该怎么做？做什么？调动供应商的主动性。详见表3。5供应商质量管理的信息化近几年，随着信息技术的发展，企业借助信息网络技术的应用，能够为企业质量管理运作过程提供自动化工具和手段，实现质量管理智能化、网络化、系统化，对原有质量管理体系进行完善和优化。质量数据与信息的自动化、实时处理，提高了工作效率，实现了质量信息共享，为决策提供准确、可靠、及时的质量数据。大体上说，体现在以下几个方面：①利用计算机对产品的检验、审核的质量数据进行记录、统计和分析，其目的是减少工作人员的繁重的但不是增值的工作，提高效率。②以质量信息化为契机，健全与优化企业质量保证体系，规范运行机制，以加强质量信息监管为手段，强化对供应商的管理力度，促进与供应商之间质量管理标准规范的接轨，为企业供应商管理模式的稳定运行提供保障。③由于质量管理的非结构化，既有定量管理，又有定性管理；既有程序性工作，又有非程序性工作，因此很难找到一个完整系统来涵盖所有的质量工作,故大多信息化主要来解决程序性的质量管理问题。常见的质量管理信息系统由数据库及其管理系统、模型库及其管理系统以及对话系统构成，它通过计算机网络获取外购件的加工、运输、检验等各个环节的质量信息，同时，也通过网络与供应商进行交互式质量控制、信息沟通，提高质量管理的效率，促进供应链各环节的畅通，有利保证了供应商管理的有效执行。6对供应商的质量管理是一个不断推动、不断提高的过程“质量只有起点，没有终点”，同样，对供应商的质量管理是一个不断优化、不断推动、不断提升的过程。为此，要在日常的SQM中进行以下工作：①定期考核评价，综合各项指标对供应商业绩进行加权打分，进行优胜劣汰，并发现问题，及时解决，不断优化供应商网络。②树立标杆供应商，以其业绩指标作为高一级目标，通过向各供应商介绍最佳供应商的做法和经验，使其寻找差距，组织整改，提高质量管理水平。③建立联合的工作小组解决在供应过程和流通过程中遇到的问题以及共同关心的问题。相互协助和指导，如采购方利用其丰富的信息和技术经验，帮助供应商改进生产技术和工艺，降低成本，达到企业柔性生产的标准；供应商凭借其专业技术水平，参与采购方的产品设计工作中，提出宝贵的意见，协助进行零配件的创新等。④供应双方之间经常进行有关成本、作业计划和质量控制等信息的交流和沟通，保持信息的一致性和准确性。⑤要有必要的措施来监控实施状态，并且快速反馈各种信息，以此判断计划的执行情况，若有必要可及时调整战略，适应变化。⑥对供应商的激励，如对优秀的供应商给与一定的价格折扣、更多订单、商誉激励等，提高供应商的合作积极性，维持良好的供应关系。综上所述，在新的供应环境下，保持与供应商战略性的合作伙伴关系，提倡一种“双赢”的机制，转变观念，加强协作关系，改善供应商质量管理的流程，加速质量管理的信息化，促进信息共享，是推动物料质量不断提高的有效手段。供应商质量问题的有效解决，将保证制造企业准时化生产，提高产品生产周期，最终赢得市场份额。参考文献：[1]马士华，林勇，陈志祥，供应链管理[M]，北京：机械工业出版社，2000年.[2]童利中，张优德，“供应商的竞争和发展策略”[J]，《管理世界》，2000年第1期.[3]宋立荣，宁波波导股份有限公司供应商管理的创新研究[D]，兰州大学硕士论文，2002年5月.[4]伍华、吴晓波，“外协创新运行模式”[J]，《企业管理》，2001年第3期.[5]供应链管理，[EB/OL]，http：//，2007-09-21.[6]陶晓红，“供应商联盟：你们的成功既是我们的成功，我们的成功既是你们的成功”[J]，《价值工程》，2000年第3期；
本书全面、系统地介绍了供应链和供应链管理的基础知识，并重点论述了供应链管理环境下企业的管理模式，同时将供应链管理与企业的业务外包战略相结合，论述了企业应明确自身的核心竞争力并将包括物流在内的非核心业务外包，具有较强的实用性。 1.全面、系统地介绍了供应链和供应链管理的基础知识，并重点论述了供应链管理环境下企业的管理模式，包括：供应链管理环境下的生产系统管理、库存系统管理、采购系统管理、销售配送系统管理、信息系统管理、供应链企业绩效评价等内容。 2.将供应链管理与企业的业务外包战略相结合，论述了企业应明确自身的核心竞争力并将包括物流在内的非核心业务外包，尤其重点论述了企业如何利用第三方物流将物流业务外包，包括：第三方物流的基础知识、第三方物流管理的基本内容以及第三方物流市场关系的建立，将供应链管理与第三方物流相结合是本书的一个鲜明特色。 3.本书各章都精心选择了与其内容相关的案例，使读者在学习理论知识的同时，通过实际案例既进一步加深了理解又开阔了视野。 4.本书每一章后都安排了复习思考题，便于检测对于本章内容的掌握和理解的程度。
供应链管理案例及措施
供应链管理把供应链的供应商、分销商、零售商等联系在一起，并对之优化，使各个相关企业形成了一个融合贯通的网络整体，在这个网络中，各企业仍保持着个体特性。那么，下面是我为大家分享供应链管理案例及措施，欢迎大家阅读浏览。
经典案例
(1)丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施的;
(2)壳牌石油通过IBM的LotusNotes开发了SIMON(库存管理秩序网)的信息系统，从而优化了它的供应链;
(3)利丰的供应链优化方法是在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一整合，作为一个整体来运作，是基于整合供应商的角度;
(4)HP打印机和丰田是通过麦肯锡咨询在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本，是基于地理位置的选择。
(5)宝洁是通过宝供物流，采用分类的方法，与供应链运作的具体情况相适应，详细分类并采取有针对性的策略可以实现显著的优化供应链，是基于分类的细化。
(6)锦鑫物流集团通过亿博物流咨询进行企业转型，从国有大型生产集团(华西、国资委等四个国有单位)的物流业务剥离出来，而成长为资产达二十几亿的大型地方物流企业。是基于战略的选择与规划。
常见的供应链管理方法：
快速反应(QR)
快速反应Quick response(QR)是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。QR是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。
有效客户反应(ECR)
有效客户反应(efficient consumer response,ECR)是有效客户反应简称。它是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。也是一个由生产厂家、批发商和零售商等供应链成员组成的，各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案。有效客户反应是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。
ECR与QR的比较
(一)QR与ECR的差异
ECR主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率。
QR主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户的需求作出快速反应，并快速补货。
这是因为食品杂货业与纺织服装行业经营的产品的特点不同：杂货业经营的产品多数是一些功能型产品，每一种产品的寿命相对较长(生鲜食品除外)，因此，订购数量过多(或过少)的.损失相对较小。
纺织服装业经营的产品多属创新型产品，每一种产品的寿命相对较短，因此，订购数量过多(或过少)造成的损失相对较大。
1.侧重点不同
QR侧重于缩短交货提前期，快速响应客户需求;ECR 侧重于减少和消除供应链的浪费，提高供应链运行的有效性。
2.管理方法的差别
QR主要借助信息技术实现快速补发，通过联合产品开发缩短产品上市时间;ECR除新产品快速有效引入外，还实行有效商品管理、有效促滚动。
3.适用的行业不同
QR适用于单位价值高，季节性强，可替代性差，购买频率低的行业;ECR适用于产品单位价值低，库存周转率高，毛利少，可替代性强，购买频率高的行业。
4.改革的重点不同
QR改革的重点是补货和订货的速度，目的是最大程度地消除缺货，并且只在商品需求时才去采购。ECR改革的重点是效率和成本。
(二)共同特征
表现为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化。具体表现在如下三个方面：
1. 贸易伙伴间商业信息的共享。
2. 商品供应方进一步涉足零售业，提供高质量的物流服务。
3. 企业间订货、发货业务全部通过EDI来进行，实现订货数据或出货数据的传送无纸化。
1、利丰的商业模式溢达模式
溢达集团先后在中国大陆各地进行投资。在新疆购置大型棉花基地，自己种植棉花，并在产棉区投资兴建棉纺厂，生产集团所需的高档棉纱。
投资4500万美元，在广东独资兴建年产量5000吨的针织布厂。继续在中国沿海城市兴建染整厂和色织厂。4．在江苏和浙江，广东创办了多家制衣厂，年生产成衣超过6000万件。
溢达集团的的竞争战略是以提供最优的品质为宗旨。所以产业链向上扩张战略他们的价值观提供最优的品质，而非降低成本。
溢达集团的能力核并非其整合产业链的能力，而是其对产品价值的坚持，这也是为什么数十年来溢达一直都在为全球的知名品牌的首选供应商。尤其是多年以来对欧美、日本等国际市场的熟悉度，以及对专业信息包括对国际潮流的捕捉，还有网络的建设，都是溢达核心竞争力的体现。
2、利丰的商业模式为客户提供：利丰公司的信息管理系统不仅可以整合公司的内外部信息，也能够与公司的业务伙伴，包括客户、生产商和物流公司随时保持联系与沟通。
缩短了供应链成员的反馈时间，并借助这些信息与合作伙伴建立了更紧密的关系。国内外贸企业在信息化建设上，普遍重视不够，资金不足，导致信息系统建设滞后，制约了业务的发展。
扩展资料
增值代理商为了_一步提升服务的附加值，利丰开始向产业链上下游延伸供应链业务，成为无边界生产的管理者和实施者。
在增值代理商模式下，客户向利丰提供一个初步的产品概念，如产品的外形、颜色和质量方面的要求，再由利丰为客户定制一套完整的生产计划。
利丰根据客户的需求，先_行市场调查，然后采购合适的布料及配件，构思制造样品。在客户对样品做出肯定后，利丰再对产品提出一个完整的生产计划，开对生产_行控制，确保产品质量和及时交付。
为了使供应链运作更加合理和顺畅，利丰继续向产业链上下游延伸，开_更全面的供应链业务。除了负责产品为中心的工作外，利丰还监管一系列_出口清关手续和负责当地物流安排，例如办理_出口文件、办理清关手续、安排出口运输和当地运输等。
供应链管理能减少产品抵达市场的时间、提高产品质量、增加顾客满意度。我整理了关于供应链管理论文，欢迎阅读!
供应链管理
摘要：从供应链的合作伙伴选择入手，探讨了供应库存管理和供应链成本管理的策略 方法 ，论述了信息技术为供应链有效管理的必要条件。
关键词：供应链管理库存管理 成本管理 准时采购
1供应链的合作伙伴选择
供应链管理的核心在于构建灵活有效的供应链，实现物流企业与供应商之间的双赢，其中最为关键的就是物流企业要寻找到能够长期合作的伙伴。因为一个理想的供应商不仅可以帮助物流企业降低物料成本、购买成本、运输成本、生产成本以及存货成本，还能减少产品抵达市场的时间、提高产品质量、增加顾客满意度。
2供应链库存管理
供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，简称VMI)系统，是指供应商在客户的允许下来管理客户的库存，由供应商决定每种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。在采用VMI的情况下，虽然零售商的商品库存决策主导由供应商把握，但其他方面的决策仍由零售商自己主导。
经研究可知，VMI作为一种建立在零售商—供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法，不仅可以降低供应链的库存水平、减少成本，还能为客户提供更高水平的服务，加速资金和物资周转，使供需双方能共享利益，实现多赢。其特点是：一方面信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售活动;另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损坏负责。
联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。它着重强调双方共同制定库存控制计划，使库存管理成为供需双方连接的纽带和桥梁。
总之，实行联合库存管理，构建一体化的物流系统不仅能使经销商的库存更低，使整个供应链的库存更低，而且还能快速响应客户需求，更有效地运输物品。这是因为经销商比制造商更接近客户，能更好地对客户要求作出更快地响应，并为购买产品安排融资和提供良好的售后服务，从而使制造商能集中精力，搞好生产，提高产品质量。
3供应链成本管理
在供应链管理模式下，物流企业的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是各企业所在供应链之间的竞争。由于供应链成本流的特性会直接影响到供应链管理的盈利能力，故而最有竞争力的供应链不仅要提供最优的服务，还要使产品以最合理的成本进入市场。供应链成本管理正是物流企业通过整合外部资源，降低运营成本、提高反应能力、改善服务质量的有效 措施 。
显然，通过实施供应链成本管理，物流企业可以有效地减少成员之间不必要的重复工作，建立共享的电子数据交换系统。这样就能减少库存量和资金占用，让库存成本大大降低。并且，供应链通过各物流企业的优化组合，成为最快速、最敏捷的流通 渠道 。它除去中间不必要的环节，有效地减少了流通费用，使供应链的流程简单化、高效化和低成本华。
4信息技术：供应链有效管理的必要条件
信息技术是供应链管理的有力保证
当今世界已经进入了以计算机和信息为特征的知识信息时代。为了在市场中获得更有利的竞争地位，物流企业必须重视信息在物流生产经营中的巨大作用。物流企业是一个多层次系统的有机结构，为了实现物流发展的目标，物流企业必须通过信息的不断传递，一方面进行纵向的上下级信息传递，把不同层次的经济行为协调起来：另一方面进行横向的信息传递，把各部门、各岗位的经济行为协调起来，通过信息技术处理人、财、物和产、供、销之间的复杂关系。尤其是在当今这个由网络信息系统组成的知识信息社会里，物流企业还需通过网络，捕捉最能创造价值的经营方式、方法和技术，创建网络化的物流运作模式。
通过信息共享减小需求放大效应
减小需求放大效应的有效方法是在供应链内部为每一个成员企业提供有关客户实际需求的全部资料，供应链的每个成员便可以使用客户的实际需求数据来进行更加准确的预测，而不是仅仅依据相邻下游企业发出的订单来预测。
通过信息集成改进生产计划和控制
借助信息技术，供应链成员企业可将生产计划和实时的生产进度信息传递给全体合作伙伴共享，以此改善物流生产的计划和控制。
显然，通过供应链合作伙伴的信息共享，供应链上游企业便可清晰了解下游企业的生产和调拨物资，实现准时供应：而下游企业就可避免不必要的库存，同时柔性调节自己的生产计划。
总之，通过及时共享信息，供应链的各个环节便能紧密衔接在一起，从而避免供应链出现供需脱节的现象，确保供应链的整体利益。
通过信息集成实现准时采购
要实现准时采购，供需双方必须围绕订单进行同步运作。当采购部门产生一个订单时，供应商就应开始着手进行物资的准备工作。而与此同时，采购部门应编制详细的采购计划，对方的制造部门也应开始生产的准备工作。这样，一旦采购部门把详细的采购订单提供给供应商时，供应商就能迅速地组织生产。而当客户需求发生改变时，采购订单又驱动制造订单发生改变，这是一种快速的改变过程。
由于采购部门的主要工作事沟通供应与制造部门之间的联系，使供应链系统得以准时响应客户的需求，从而降低库存成本，提高物流的速度和库存周转率，所以这种准时化订单驱动的方式大大简化了采购工作流程。
参考文献：
【1】卢燕铭.供应链管理的新趋势【J】创新物流，2008(3).
【2】高本河，缪新，沐朝.供应链管理【M】.深圳：海天出版社，2004.
【3】秦小艳.我国降低存货持有成本以及物流行政管理成本的途径【J】中外物流，2006(8).
【4】张长青.采购供应链上的企业物流成本管理研究【J】黑龙江八一农垦大学学报，2008(1)
【5】(英)马丁·克里斯托弗.物流与供应链管理【M】.北京：电子工业出版社，2006.
作者简介：姬杨(1977)，女，汉族，吉林建筑工程学院管理学院，研究方向：物流与供应链管理
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挺好做的，能搬忙写
你好，我查询了近年来的一些关于供应链的论文：1商业银行供应链融资业务模式与信贷风险评价研究 周小斌 浙江工业大学 2010-04-30 2009 硕士 2 基于封闭供应链管理的北京市农产品物流模式研究 方为辉 北京物资学院 2010-06-11 2010 硕士 3 基于供应链管理的物流企业风险预警指标体系研究 唐波 北京物资学院 2010-06-11 2010 硕士 4 混合渠道两级供应链决策优化模型研究 胡燕娟 浙江工业大学 2010-04-30 2009 硕士 5 非对称信息下二级供应链定价及协调机制研究 严莲莲 浙江工业大学 2010-04-30 2009 硕士 6 基于供应链的西安ABB公司采购管理优化研究 张晓宾 西北大学 2010-03-24 2009 硕士 7 基于供应链管理的企业物流风险预警指标体系研究 姬利 北京物资学院 2010-06-11 2010 硕士 8 供应链管理在输配电设备制造企业中的研究分析 曹红民 复旦大学 2010-04-26 2009 硕士 9 供应链管理模式在我国企业人力资源管理中的应用初探 邹燕 北京物资学院 2010-06-11 2010 硕士 10 基于ABM和SDM的供应链系统建模与仿真研究 白阳 浙江大学 2010-06-12 2010 硕士 11 基于精敏思想的电子制造供应链管理的应用研究 台峙 复旦大学 2010-04-26 2009 硕士 12 医疗器械供应链中的库存管理 齐悦 复旦大学 2010-04-26 2009 硕士 13 KF公司PP-R管材分销导向下的供应链管理 陈桦 复旦大学 2010-04-26 2009 硕士 14 基于退货合同的两期销售易逝品供应链的协调研究 于彩虹 哈尔滨工业大学 2010-05-04 2009 硕士 15 供应链信任风险评估研究 许崇合 哈尔滨工业大学 2010-05-04 2009 硕士 能否给我一个邮箱（hi我或者发送百度消息, 其他方式我不能保证收得到），我可以给你发送一些期刊论文或者学位论文，也许对你的选题有一定启发。我专门为百度知道提问者提供论文（当然，我不收费，哈哈，因为学校给了我们下载论文的权限），你可以看看我的回答记录，提供文献居多。需要时请百度hi我，我常在线，不在线时也可以发百度消息给我，但不要留言，我不常到空间去，直接写问题补充我也很少看得的。（记住啦，hi我，给我邮箱和你要的论文的主题，我回来后就帮你找，给你发）希望对你有帮助！——百度知道 举手之劳团队 队长：晓斌11蓝猫
你如果真的不会写，那就可以参考下我的这些方向，也可以作为自己的论文研究与分析，都行。应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一定的措施规避供应链运行中的风险，如提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制等，尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制的运行，采用各种手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。一、供应链环境下的风险二、企业面对风险的态度1、风险爱好型企业2、风险厌恶型企业3、风险中性型企业三、企业面临供应链风险时的防范措施1．建立战略合作伙伴关系2．加强信息交流与共享，优化决策过程3．加强对供应链企业的激励4．柔性化设计5．风险的日常管理6．建立应急处理机制
基于供应链管理的制造企业供应商质量管理摘要:随着供应链管理的普及，制造企业与供应商之间的合作越来越紧密，在企业供应商管理的过程中，维系其环节完整、有效的内在因素仍然是质量问题，质量存在于这个供应链中的各个环节，是保证和维系供应关系的基本要素。转变观念，加强协作关系，改善供应商质量管理的流程，加速质量管理的信息化，促进信息共享，是推动供应商质量不断提高的有效手段。关键词：供应链管理；供应商质量管理；战略合作伙伴关系质量管理供应链管理（SCM）思想的日渐普及使人们认识到：单个制造企业已不可能利用其自身资源优势而在市场上保持更多的份额，只有与其他企业形成战略伙伴关系，结成利益共同体，实现优势互补，才能共同增强企业竞争实力。市场竞争的形成已从企业之间的竞争，转向供应链与供应链之间的竞争，一定程度上说，谁拥有那些具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争优势。通常把这种从供应商到制造企业之间的的物流、信息流和资金流网链构成及运作模式称供应商管理（Supplier Management，简称SM）。它强调的是借助于先进的网络信息技术，建立与最杰出上游企业战略合作伙伴关系，委托这些企业完成部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过业务重构，做本企业能创造特殊价值、比竞争对手更专业、更擅长的核心业务上，最终目标是系统的管理模式最大限度地降低企业产品进入市场的成本，获得最大利润，同时实现“双赢”。基于以上思想，需构建一种新的供应合作关系，这种合作关系可以定义为核心制造企业与其供应商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系，它形成于扩展企业外部信息集成的技术环境下，形成于企业应对不断激烈的全球化竞争压力下，形成于供应双方为了特定的目标和利益的企业之间的一致认识上。因此，对供应商的选择也不再仅仅限于传统供应关系中所考虑的价格、物流两方面，而是更注重于选择能够提供优质产品、技术创新、产品设计、数据与信息集成化水平、质量保证等方面进行良好合作的供应商，也需要双方首先要改变观念，消除互相之间在认识上的差异、沟通上的误解，这对于建立合作模式及以后相互接触、沟通、磨合至关重要。1供应商质量管理（SQM）的基本原则和目标新的合作关系也意味着需重新修订买方和卖方之间的质量管理的基本原则：------相互尊敬和合作。------订立合同之前，先有所了解。------一致同意的估价方法。------一致同意的处理争议事项的办法。------相互交换重要情报。------充分执行有关职能，如库存的控制。------供应商负责交付优质的产品，并供给附带资料。------要把用户的利益放在首位。根据上述原则，许多企业基于TQM的管理思想，提出其SQM的基本目标。如西门子公司要求“供应商必须通过ISO900X质量保证体系认证，并达到西门子的质量标准及世界级质量标准，尽量降低失误率，并与西门子签订严格的质量保证协议”。为达到这一目标，西门子公司采取了相应的做法，如：①与供应商建立一种长期的能促使其不断降低成本、提高产品质量的契约关系；②与供应商之间共享物料质量信息数据，共担风险、共同决策；③使供应商参与到产品的设计及创新过程中，从质量源头做起；④与主要供应商建立高标准的信任与合作关系，互相支持和帮助，形成合作的、跨企业的团队型的虚拟组织。综合分析，SQM最理想的质量管理目标是：“外购件不需要经过收货检验或矫正手续就直接可以投入到生产中”。这对于一般由几十、几百个零部件组成的产品来说，达到零缺陷的物料品质目标似乎过于奢望。然而朝这一目标方向不断努力、不断提高的过程，也正是SQM所强调的、坚持的核心思想。对供应商品质推动的不断提升、不断改进的过程，也是不断加强和深化与供应商之间长期稳定合作关系的过程，促进双方产品品质水平的提高，竞争能力的增强，总成本的下降。要达到这个目标，就需要和供应商进行全面、深层合作，共同行动，进行一系列质量管理的改善活动。2确立一个合适的SQM的工作流程改善SQM首先要修订工作流程，评审、筛选合格供应商只是第一步，更重要的还在于同供应商的磨合，当双方确定供应关系签订合同后，以后的大部分工作是围绕质量展开的，对物料质量的关注重点在于供应商生产过程各个环节的质量控制。采购方质量控制的大多数精力将转向对供应商的监督，把供应商生产过程看作企业质量体系中的一部分加以控制，不仅要了解供应商的过去和现在，更要准确把握它的未来，“将质量问题永远消灭在别人的工厂里”，保证物料质量的长期稳定。在此基础上逐步提高采购方“STS”（免检入库）的比例，直至所有物料能够免检直接上线。借助于现代计算机、网络、数据库等信息处理技术，对一些工作可以进行计算机自动化操作，提高工作效率，简化工作流程，详见表1，从表1看到，从最初供应商的调查、评审到样品的货源鉴定；从大批量一次供货到小批量翻滚订货；从批批检查到免检入库，每一步都有供应商的积极参与。采购方质量控制的重点转向针对性供应监督工作中，实现全过程的质量控制，质量数据实现自动化处理和信息共享，保证采购、生产、设计等部门以及供应商的决策能得到及时、准确、可靠的质量数据。3进行跨文化的沟通，确定双方责任面对众多的供应商，他们在文化背景、语言、价值观、心态和行动等方面都不十分一致，甚至出现与供应商之间因为文化差异而产生抵触、冲突。因此，进行有效的跨文化的沟通，对于消除与供应商之间沟通误解、关系僵化甚至沟通无效等十分必要，也可促进合作关系的融合深化，提高合作效率，有利于在明确双方责任后能得到有效执行。不可否认，供需双方高层管理者的重视和坚持是合作关系有效进行的关键，由于他们对“双赢”合作模式的战略意义比较认同、合作观念及意愿趋于一致，所以沟通不难。通过对物料质量问题的深入分析发现，相当部分的质量问题产生于双方企业的中、下层工作人员，影响供应链运行的效率和最终效果，因此，除了加强管理的规范化、标准化，还需进行针对性的沟通办法。找双方企业文化中的共同点:在实际的运作发现：随着质量认证、质量标准的普及，质量文化在不同的企业文化中有着很大的共性，如果以此为契机，提供和塑造一种适宜的文化环境，使企业内部质量控制得到很好发展，又不与制造企业质量文化相抵触，使质量文化成为跨文化沟通的最根本的基础，通过员工价值观和信念的确立和校整而使新的质量合作意识得到发展和巩固，比如：认可接受并积极协助制造商的定期和不定期审核，对提出的整改意见认真加以改正，而不是觉得已方没必要或因成本大而推诿，其行为直接影响企业文化的发展，影响新的供应管理的有效性。没有这些价值观和信念，没有自律的、习惯性的质量合作意识，供应双方在新的协作运作中将很难有效展开。进行跨文化的质量培训：通过有效的培训，培养双方长期合作关系。培训的内容有客户公司介绍、产品介绍、产品质量特性、质量要求、供应商管理的流程、质量管理的程序、检验的技术标准、工程改进的处理以及不合格物料的处理等等。培训的对象主要是供应商品质主管、检验员、设计人员。培训的目的是通过制造商派人与供应商一线人员进行接触，使他们了解客户的基本要求和标准，了解所生产的零部件哪些质量特性是影响产品的关键以及那些质量要求为什么重要，减少信息传递中的信息扭曲、删减，减少双方由于标准要求的不同而产生冲突，减少供应商员工对客户的经营理念和做法的误解，维持与供应商稳定的人际关系，促进企业间信息的畅通和决策过程的效率，加强团队协作。只有双方在协调观念趋于一致、认可对方的企业目标时，才会对双方在合作中的责任采取积极主动的态度，也就是说，必须使供应商感觉到开展全面质量管理，进行战略合作能得到好处。详见表2。4联合执行的质量计划要同供应商建立合作伙伴关系，共同推动质量提高，前提就是让供应商清楚的了解采购方的质量目标、质量水平、质量管理程序等等，因此，编制一套外购件质量计划就非常必要，使供应商清楚明白自己该怎么做？做什么？调动供应商的主动性。详见表3。5供应商质量管理的信息化近几年，随着信息技术的发展，企业借助信息网络技术的应用，能够为企业质量管理运作过程提供自动化工具和手段，实现质量管理智能化、网络化、系统化，对原有质量管理体系进行完善和优化。质量数据与信息的自动化、实时处理，提高了工作效率，实现了质量信息共享，为决策提供准确、可靠、及时的质量数据。大体上说，体现在以下几个方面：①利用计算机对产品的检验、审核的质量数据进行记录、统计和分析，其目的是减少工作人员的繁重的但不是增值的工作，提高效率。②以质量信息化为契机，健全与优化企业质量保证体系，规范运行机制，以加强质量信息监管为手段，强化对供应商的管理力度，促进与供应商之间质量管理标准规范的接轨，为企业供应商管理模式的稳定运行提供保障。③由于质量管理的非结构化，既有定量管理，又有定性管理；既有程序性工作，又有非程序性工作，因此很难找到一个完整系统来涵盖所有的质量工作,故大多信息化主要来解决程序性的质量管理问题。常见的质量管理信息系统由数据库及其管理系统、模型库及其管理系统以及对话系统构成，它通过计算机网络获取外购件的加工、运输、检验等各个环节的质量信息，同时，也通过网络与供应商进行交互式质量控制、信息沟通，提高质量管理的效率，促进供应链各环节的畅通，有利保证了供应商管理的有效执行。6对供应商的质量管理是一个不断推动、不断提高的过程“质量只有起点，没有终点”，同样，对供应商的质量管理是一个不断优化、不断推动、不断提升的过程。为此，要在日常的SQM中进行以下工作：①定期考核评价，综合各项指标对供应商业绩进行加权打分，进行优胜劣汰，并发现问题，及时解决，不断优化供应商网络。②树立标杆供应商，以其业绩指标作为高一级目标，通过向各供应商介绍最佳供应商的做法和经验，使其寻找差距，组织整改，提高质量管理水平。③建立联合的工作小组解决在供应过程和流通过程中遇到的问题以及共同关心的问题。相互协助和指导，如采购方利用其丰富的信息和技术经验，帮助供应商改进生产技术和工艺，降低成本，达到企业柔性生产的标准；供应商凭借其专业技术水平，参与采购方的产品设计工作中，提出宝贵的意见，协助进行零配件的创新等。④供应双方之间经常进行有关成本、作业计划和质量控制等信息的交流和沟通，保持信息的一致性和准确性。⑤要有必要的措施来监控实施状态，并且快速反馈各种信息，以此判断计划的执行情况，若有必要可及时调整战略，适应变化。⑥对供应商的激励，如对优秀的供应商给与一定的价格折扣、更多订单、商誉激励等，提高供应商的合作积极性，维持良好的供应关系。综上所述，在新的供应环境下，保持与供应商战略性的合作伙伴关系，提倡一种“双赢”的机制，转变观念，加强协作关系，改善供应商质量管理的流程，加速质量管理的信息化，促进信息共享，是推动物料质量不断提高的有效手段。供应商质量问题的有效解决，将保证制造企业准时化生产，提高产品生产周期，最终赢得市场份额。参考文献：[1]马士华，林勇，陈志祥，供应链管理[M]，北京：机械工业出版社，2000年.[2]童利中，张优德，“供应商的竞争和发展策略”[J]，《管理世界》，2000年第1期.[3]宋立荣，宁波波导股份有限公司供应商管理的创新研究[D]，兰州大学硕士论文，2002年5月.[4]伍华、吴晓波，“外协创新运行模式”[J]，《企业管理》，2001年第3期.[5]供应链管理，[EB/OL]，http：//，2007-09-21.[6]陶晓红，“供应商联盟：你们的成功既是我们的成功，我们的成功既是你们的成功”[J]，《价值工程》，2000年第3期；