管理学论文发表笔记范文

一、组织工作及其任务         组织是通过分工协作来发挥群体力量，从而实现靠个人力量无法实现或难以实现的目标。因此，为了实现组织目标，组织内部就必然要进行分工合作。如何合理地设计和调整组织结构，建立分工合理、协作关系明确的组织模式，并使得组织的分工协作体系能够始终适宜组织的发展，是一个组织保证在不同时期的组织目标能够得以实现所要解决的基础问题。         （一）组织管理的任务：通过设计和维持组织内部结构和相互之间的关系，使得组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。         （二）组织管理的主要内容：1、设计包括组织内部分工和相互关系的组织模式。2、通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性。3、协调组织中各个部分活动，以确保组织目标实现。         通过组织设计，实现职责分工和相互关系明确。         通过人员配备，实现组织成员专业化优越性。         通过权力配置，实现组织运转协调。         简而言之，组织设计的内容，就是岗位工作内容的确定、部门组织、等级链（报告关系确定）的确定。         二、组织结构设计理论         （一）古典组织理论，即官僚组织模式，以工作为中心，依靠权力来维系组织内部之间的关系。         （二）行为组织理论，即参与式组织模式，认为组织是由人所组成的，有效的组织模式应注重组织中人际关系，给予组织成员较多的行动自由和发挥潜能的机会。         （三）系统组织理论，也称权变组织理论，认为不论是参与式还是权力式组织模式都不一定是适用于任何组织的最佳模式，组织是一个系统，要根据组织所处的内外部环境来进行系统设计。         三、组织结构设计过程         （一）岗位设计，目的是实现工作的专门化         一是列出实现组织目标必须进行的活动         二是将这些活动划分成最小的有机相连的部分         三是按一定的原则将这些工作组合成一个或若干个成员能执行完成的一组有限的工作         岗位设计的一般原则有：职责的专门化、职责的扩大化、职责的丰富化         （二）编制确定：估算完成每一个岗位工作所需要的时间，确定每一个岗位所需要的人员数。        （三）部门化：为了便于管理，将岗位按一定的逻辑合并成一些组织单元         常见的部门化方法：职能部门化、产品部门化，地区部门化，顾客部门化，综合部门化         组织结构设计通过部门职能说明书和岗位职责说明书的形式来体现内部的分工协作关系和权力配置情况。         四、组织结构设计的影响因素        （一）影响因素：发展状况，发展阶段，外部环境稳定性，业务特点，组织规模，人力资源状况等因素。        （二）按岗定人还是因人设岗?         根据需要， 一个是怎么样利用人的专业，一个是怎么样为发挥人的潜力和能力而设计组织。          五、常见的组织结构形式         （一）直线职能制：         （二）事业部制：事业部是一个独立完整的组织单元，相当于一个子公司。         （三）矩阵制项目组：未完成特定任务把不同背景的人组织在一起进行公关，任务完成组织随即解散。         （四）委员会          各种结构形式各有优缺点，关键在于结合实际的运用          直线部门：对组织目标实现负有直接责任的部门          六、人和结构          组织等于人和组织结构的总和。          人是组织的灵魂。任何组织都存在一定缺陷，需要人来弥补。相比较而言人的重要性，要大于组织。          七、人员配备的目的和原则         人员配备的原则是人与事的最佳组合         （一）满足组织需要：1.使组织系统得以运转，组织中每个岗位都配备有符合岗位素质要求的人；2.为留住人才去创造条件。通过轮岗、转岗或岗位的重新设计，为员工才能的充分发挥和实现个人发展目标创造良好条件。3.适应组织发展需要，考虑到组织结构和岗位设置将来可能发生的变化。         （二）满足组织成员的发展需要：1.使每个人的知识和才能得到公正评价和运用，工作要求与能力相符合，工作目标具有挑战性，工作内容符合兴趣爱好。2.使每个人的知识和能力得以不断发展和提高，知识与技能的提高不仅可满足人们较高层次的心理需要，而且也是组织成员得以不断晋升发展的基础。         人员配备要让组织与人员相匹配，使得人的才能得到运用，人的能力和价值可以提升。为了使得人和事达到最佳组合：         1.制定人力资源规划：确定人员需要的种类和数量，以组织设计中岗位类型和岗位编制数为依据。         2.招聘和甄选：选配合适人员，对组织内外的候选人进行筛选，以作出合适的选择。         3.人员培训和考核：使人员适合岗位发展的需要。         4.因事择人，适应发展原则。要根据工作需要配备具备相应知识和能力的人员，并留有一定的余地。         5.因才器使，客观公正原则。根据一个人的特长和兴趣爱好来分配不同的工作。为人们提供平等的就业竞争上岗和培训机会。         6.合理匹配、动态平衡原则。         用人不疑，疑人不用，对么? 从疑人要用，用人要疑，在使用的过程中加强了解，逐步走向用人不疑疑人不用。人无完人，合作双赢的前提是相互欣赏。人员配备的目的是谋求人与事的最佳组合。人员配备既要保证组织运转需要，又要满足组织成员的需要，要学会从疑人敢用，用人要疑，到用人不疑，疑人不用，学会从求全责备走向相互欣赏、用人之长。         八、如何找到合适相应岗位的人员         机会稍纵即逝，资金和技术可以及时到位，只有人不可能一步到位。岗位设计重要因素之一就是要基于内外部人力资源的可得性。要在平时重视人员的储备。尊重人才，要从上到下落实到位，融入文化。         找到岗位人员的方法：        1.设计合理岗位         2.寻找合适途径         3.提供内部竞聘机会         4.提前着手培养         5.以优秀吸引优秀         九、如何进行组织结构变革        （一）认识：要打破误区，组织结构是保障组织目标实现的手段，组织结构随时应该有计划的进行调整，根据需要进行。         （二）方法：组织结构调整应先做加法再做减法，先增加预增部门，运行稳定后猥琐预减部门，设置退养部门，有蓄水池有退养池，新人做新事老人做老事，善待老人。         （三）原则：调整就是再设计，要以变化的眼光对待组织结构，随着企业发展阶段的变化、外部环境的变化、发展目标的变化，要随时调整组织结构以适应组织发展需要。要以目标为中心、职责分明、以人为本、经济高效是做好组织工作的基本原则。组织设计要了解组织、组织设计过程、组织设计影响因素等。构建分工合理、协作关系明确的组织结构体系是贯彻落实计划工作的基础。组织工作的重点是组织结构的设计和变革、组织关系的明确与协调。

管理学笔记:第一章 管理者与管理 一、 谁是管理者。 （1） 管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。 （2） 操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人 工作的责任。 （3） 组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。 （4） 管理者分类：基层管理者 中层管理者 高层管理者。 二、 什么是管理和管理者做什么 1、 管理的定义。 （1） 管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现 在计划 、组织、领导和控制的职能成基本活动中。 （2） 效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。（方法） 效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。（结果） 两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多 数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。 2、 管理的职能。 （1） 计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。 （2） 组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 （3） 领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 （4） 控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。 3、 管理者角色（亨利·朋茨伯格） （1） 管理者角色：指特定的管理行为范畴。 ① 涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。 ② 涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。 ③ 涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。 （2） 理者角色与传统管理职能理论的关系： ① 职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。 ② 管理者角色实质上与四种职能是一致的。 4、 有效的管理者与成功的管理者。（弗雷德·卢森斯） ① 成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳 的管理者）强调沟通。 ② 两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统 管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制 、而从事更少领导。 5、 管理者工作的普遍性。 ① 管理具有某些一般的性质：一无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而 变化。 二无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。 三管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不 同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量－利润等。非营利 性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的 管理工作。大企业：正规性好于小企业。 三、 为什么要学习管理：改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益。 （1） 对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为 有效的管理者。 （2） 对于不打算从事管理的人来说，可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式。第二章 管理的演进 一． 历史背景 20世纪前，在管理方面的主要贡献 1． 埃及金字塔的建设 罗马教会 2． 亚当。斯米关于劳动分工的著作 ：将分解成一些单一和重要性的作业，提高工人技 巧和熟练程度 3． 产业革命 ：提高效率 二． 多样化的时期 （20世纪前半期） 2．1 概述： 1．科学管理：从如何改进作业人员生产率的角度看管理。 代表人物：泰勒。吉尔布雷斯。甘特 2．一般行政管理：关心整个组织，寻找如何应用于整个组织的管理原则和任何使之有效 代表人物：法约尔，韦伯。 3．人力资源管理方法：集中于人的管理。 定量化的方法：运用数字或统计技术改进资源分配的决策。 4．管理进程：科学管理（1880s）--------行为科学（1920s）------管理科学（1950s）。 2．2科学管理： 2.2-1泰勒四个方面 ： 1 对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法。 2 科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心。 3 在科学的方法下，与人合作。 4 管理人员和工人 各担其责。具体步骤：工作环境分析-------任务分析------制定工作标准，挑选员工------管理人员配 合，督促，完成自己的工作。 解释：工作环境分析内容：工作是什么，谁来做，管理者怎么办。 任务分析内容：任何根据工作需要和工人技能分配工作。 2.2-2弗兰克和吉尔布雷斯（时间和动作的研究）：用动作摄影来研究手和身体动作 。 解释：在不增加工人的劳动强度的下，进行最轻松最有效作业的方法。 作用：1促进机器和设备的改良； 2 通过标准时间和时间时间来比较测定工人的劳动效率; 3 标准时间可以作为奖励工资的基础; 4 作为制定标准劳务费，各种计划的基础; 2.2-3甘特：甘特图：在y坐标表示出 计划的工作和完成的工作， 在x坐标表示 过去的时间。 作用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成。 2.2-4科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型工作程序才有意义。 2.2.-5历史的评价科学管理：使生产率提高300%+成为可能；从一种凭感觉的活动，发展成一 门复杂化和科学性的学科；提高了整个国家的生活水平； 2.3一般行政管理 法约尔： 他认为管理是 一种涉及所有关于人的控制和协调的共同的活动，这样的 活动包 括五个职能：计划、组织、指挥、协调、控制。（第一个将管理定义为五个职能）。 注意：在以后的认识中（在芮明杰书中，认为这五种，其实是消除管理中不确定行的基本 手段，因为如果他们是，那其他一些管理的活动也可以看作管理的职能，比如：信息的搜集 。） 2.4人力资源管理方法 1.早期的提倡者：欧文、巴纳德。 权威的传统的观点：下降必须服从上级，从高层建立起来然后贯穿整个组织。 权威接受观点：权威来自下级接受它的意愿。 2. 霍桑的研究（现在我们称它为，行为科学） 人是社会人； 影响工作效率的因素：工人的积极性，家庭和社会及组织中的人际关系； 金钱不是唯一的决定的因素，感情有重大影响； 基层管理要重视人际关系，和工人多交流； 非正式团体，左右员工的行为，对员工的影响； 作用：引起重视人的因素，人们开始从积极的寻求提高工作满意和士气的途径。 2.3人际关系运动