冯仑发表博士论文

1982年冯仑毕业于西北大学。1984年毕业于中央党校。1984年至1991年期间先后在中央党校、中宣部、国家体改委、武汉市经委和海南省委任职。1991年创建万通集团，1993年冯仑在北京组建万通地产，领导创立了北京万通实业股份有限公司。之后，参与创建了中国民生银行并出任该行的创业董事，策划并领导了对陕西省证券公司、武汉国际信托投资公司、东北一间上市公司等企业的收购及重组。使万通集团在几年内总资产增长逾30亿元人民币。1999年与深圳万科的王石、河南建业的胡葆森等联合发起并成立了中国首家房地产策略联盟机构——中城房网，发起“新住宅运动”。1999年冯仑推出“新新家园”品牌——中国第一个实施注册的高档住宅品牌，开创了地产品牌建设的“第三条道路”2002年冯仑当选为第二任轮值主席。上任后逐步完善了中城房网的组织运作框架，进一步增强了成员间的交流与协作，同时加强中城房网与海外同业协会的交流与协作。成立“联盟投资公司”，进行成员共同开发“联盟新城”的尝试，使联合开发、联合采购、联合融资的工作逐步开展起来。冯仑是中国首家房地产策略联盟机构——“中城联盟”的发起人和“新住宅运动”的倡导者之一。在“中城联盟”轮值主席任职期间，积极促进中国房地产行业发展，努力提升房地产道德形象。在民营企业发展和房地产行业发展研究方面造诣很深，在公司战略和公司治理方面具有丰富的经验。2003年获得社科院法学博士学位。2003年冯仑策划并积极推动大型电视专题片《居住改变中国》的拍摄，本着促进中国房地产行业发展，传播中国新兴地产文化理念为宗旨。同年10月冯仑倡导发起《绿色生活论坛》，在中城房网内部提倡企业责任与社会价值，率领万通地产扛起绿色环保大旗。2010年7月29日，“立体城市 未来中国”的全球巡展落地成都，时任四川省委常委、成都市市委书记李春城、成都市规划局总规划师赵刚等领导出席了展览揭幕仪式。次年年末，北京万通立体之城投资有限公司与成都市双流县正式签署了“天府生态健康城”投资合作协议，双方握手言欢。而为此项目而发行的18亿元“立体之城发展基金”，早在2011年就已启动。 2013年2月22日，参加年亚布力中国企业家论坛第十三届年会。冯仑先生以《万通的精神就两个字：学好》为题，率先在行业内倡导企业责任与社会价值；万通地产在“非典”期间首创“万通地产非典百万预防与救助基金”；在央行房贷新政面前提出“以‘大我’的立场”；在“第二届万通地产生活节”中倡导与实践“绿色环保事业”；在万通反省日提出“万通要成为5%的杰出公司”。2015年3月，万通董事长冯仑投资扎根网。 2015年，未来论坛创始理事。

冯仑，1959年出生于陕西西安，西北大学经济管理学院毕业，是文革后第二届正式大学生。中央党校法学硕士、中国社科院法学博士学位。1991年开始领导并参与了万通集团的全过程创建及发展工作。1993年，领导创立了北京万通实业股份有限公司。之后，参与创建了中国民生银行并出任该行的创业董事，策划并领导了对陕西省证券公司、武汉国际信托投资公司、东北一间上市公司等企业的收购及重组。全国前20有钱的人

董事长是公司的一把手和公司团队的核心。我算是中国最资深的董事长之一，20年来我只做过这一个职务，没做过任何总经理之类的职务。在《 公司法 》出台之前，我就担任董事长，一直到现在仍然是这个岗位，因此对这个角色的扮演，我有一些自己的观察和体会。

按照《公司法》规定，总经理可以管很多事情，那么董事长该做什么?很少做事或什么事都不做，就挂个名签个字吗?一般来说董事长并不愿意这样，也不放心;但如果什么都管，管得非常具体，让总经理没事做了，那也不行。所以董事长和总经理有一个权力边界，既然在治理结构里规定有这两个角色，那他们之间肯定存在差异，同时又有衔接。

法律再怎么规定、文字写得再清楚，人和人之间打交道不可能完全按文字来，有些东西是靠默契。这就好比两人过日子，你能全部写成条例按照条例过吗?但是相对来说，有约定划清楚权力范围比没约定要好。

我认为董事长要做的最重要的三件事情，就是“ 看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事”， 其他事情则可以由总经理去做。

王石和柳传志的不同风格

王石强调公司利益要大于个人利益，所以他不成为股东;柳传志到了一定阶段却把自己变成了股东，他认为企业如果没有主人，发展就不可能持续。

什么叫看别人看不见的地方?在MBA课堂上把这叫做战略决策，就是做什么、怎么做、在哪儿做、和谁做、做多少。

而对于战略决策，这两个董事长有两个特别不同的发展方向：

王石强调公司利益要大于个人利益，万科公司长远利益大于王石的利益，这个概念非常清楚，这样的好处我们大家都已看到。不过，万科的大股东是华润，华润是国企。如果华润是一个永久稳定的存在，那对万科的长远利益是没问题的，但如果华润是一个变动的存在，那就可能影响万科的长远利益。从这个角度说，把万科的股份置于一个更稳定、更理性的股东管控之下，则对万科是有利的。

怎样才能做到这一步?在这个问题上，柳传志同王石的做法不一样，王石一直坚信自己这个逻辑，所以他不成为股东，也不希望自己底下的人成为股东。但柳传志，差不多到了一个阶段之后，他做了件跟王石非常不一样的事情，他自己变成了股东，他认为这是对公司负责。柳传志一直讲企业要有主人，他说企业如果没有主人，发展就不可能持续。

企业没有主人发展就不可能持续，那什么叫没有主人?没有主人有两个意思：一个是在跨国公司这种背景下，CEO实际凌驾于股东之上，相当于内部控制，公司等于没有主人。柳传志讲他们收购了IBM的PC业务以后，实际上CEO是没主人的，他只对短期业绩负责，对长远利益不负责。另一个意思是可能有国企这样虚拟的产权所有者存在，实际上最后也等于没有主人。柳传志就把它变成了自己跟泛海集团的关系，泛海进入联想使柳传志本身成为公司的重要股东。

柳传志旗下的两员大将：郭为先行成为公司的小股东，后来他又去融资，联想把自己在神州数码的股份全部卖给了他，郭为变成老板;杨元庆最近又增持股份，变成联想集团的个人大股东。

所以，在柳传志的逻辑里面，企业要有主人的含义是要变成股东，这个股东最好是明确到个人，这样的话企业就有主人了。这是柳传志的安排，也是董事长的工作，董事长要对企业的长远规划作出安排，柳传志是这个逻辑。而王石认为，创办者和他底下的人是不是股东不是问题，他认为只要有一个好的经理人团队，有一种正确的价值观和 商业模式 ，企业就会持续健康地成长，不管谁是股东都可以持续发展。

这就是两位董事长因看法不同，对自己下面和股东层面的人作出的不同安排。这是目前中国最顶级的董事长在思考问题上的两个逻辑方向，但这两个逻辑方向都有一个共同点，就是作为董事长，你应该看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事。

看别人看不到的地方

要看到别人看不见的地方，无非就是这三条： 经验 、逻辑和直觉。通常看见是很容易的，但看明白、看穿、看透很难。

那么，怎么对看不见的地方进行判断?

第一，看未来的发展趋势，而趋势又是由背后的规律决定的 。另外就是看机会、风险，还要看人才，你先看见了，你先做，最后大家就会认为你有先见之明。你先看到了这些东西，你就是领导者;不能先看到，你就是个跟随者;看错了、看反了，你就是失败者。韩非子讲“智者察于未萌，愚者黯于成事”，聪明人在这事还没开始之前就都明白了，笨蛋等这事都过了还迷糊着。

这就需要领导者在大量的不确定和风险当中去寻找、去过滤、去判断，每天面对海量信息，需要有 方法 、思考、学习。自己要体验、观察、大量地跑，这样看到的才是最直接的东西，有助于获取第一手信息。

比如我们想做美国的房地产，我10年里跑了50趟纽约;我们要做台湾市场，不到5年时间里我去了30趟台湾。就这样不停地跑动，不停地去感受，而且不放过各种常规的和非常规的方法去深入了解这些地方。我在每次出差时都会换不同的住处，几乎住遍了纽约所有独具特色的酒店。同样一笔差旅费，怎么花是一门学问，住过一家酒店和住过几十个酒店，人生经验会大不相同。所以现在我们也做酒店时，从消费者体验来说，我能看到一般人没看到的东西。

现在，有很多人会觉得奇怪：为什么有些董事长，比如王石，天天都在外面瞎转呢?我说王石这是在上班，他爬山过程中看到的高度就跟别人不一样，在不同的高度看见的世界是不一样的。他去全世界旅行，拓展他的思维空间，就会看到别人看不到的地方。他去哈佛读商业伦理，我在纽约跟他讨论商业伦理时，发现他讲得很对，他要把万科变成国际上令人尊敬的企业，必须有国际视野和商业伦理，才能把万科带到更高、更广和更好的境界。

第二，根据逻辑分析能力作出判断 。董事长要具有一些专业的逻辑能力，诸如经济学、法学、社会学，这些基本的逻辑判断、分析很重要，因为我们需要通过逻辑来整理大量的信息，最后从中发现一些规律性的东西，并由此来判断未来的趋势。我们在台湾做投资，对两岸关系问题就需要作出判断。我在读博士的时候，写的博士论文就是专门研究台湾的，我眼里就会有别人没有注意到的未来两岸关系的定位和发展趋势。

第三，完全靠感知 ，像通常讲女人的直觉一样，要能将很多本能和信息、经验、情感交织在一起。刚才所说的两个因素越丰富，感知的能力才越强。现在房地产政策、宏观经济政策出台，我会作出一些判断和决策，很多也是跟感知有关。改革30年以来，我们的政策不断在摇摆、前进、后退，我累积所有经历过的事情，能够感知到现在的某些信号可能意味着什么。

相对于很多年轻人来说，由于没有过去的经验，也没有机会专门研究这些事情，所以同样面对媒体传递出来的一个信息，我认为要接收的，他可能会感知不到。比如中国政策的大周期、小周期，在什么时候政策会朝偏左的方向倾斜，什么时候政策又会偏右，大概几年会有变化等，我有我的经验和看法，这有助于我在每个阶段都能做出对的决策。

要看到别人看不见的地方，无非就是这三条：经验、逻辑和直觉。通常看见是很容易的，但看明白、看穿、看透很难，很多事情常常需要从反面去看，所谓年轻人相信假的、老年人怀疑真的，其实就是这个道理。现在互联网世界最大的拆解能力，就是把所有偶像都摔到地上，还原真实。传统媒体是单向度媒体，就是我说你听，精英控制话语权，可以去欺、包装;现在互联网是扁平、多向度传播，每一个人既是媒体，也是受众、传播者，比如发微博。所以，纸里包不住火，伪装终将被撕去。

冯仑的公众形象有点紊乱。在冯仑满是线装书的办公室里，冯仑一会儿发出房地产革命的号召，一会儿又大谈新经济如何带来新思想。除丰富多彩的言语外，冯仑还忙着发起“新住宅运动”，构筑“中城房网”。在老部下潘石屹的眼里，冯仑就像个导演，一点没有地产商必备的脚踏实地的气质，在网民们的嘴里，“冯主席是个思想家”，冯仑自己坦承：我是个职业董事长，信奉老庄，不善理财，说话写字比较专业，万通需要我这样具有前瞻性的人。以冯仑的个性及其在万通的作用而论，把冯仑比作房地产思想家倒也恰如其分。当我们捧读“冯仑语录”、“元旦社论”等冯仑著作时，跃然纸上的口号宏论，使房地产思想家冯仑的形象变得更加生动清晰起来。 他是一位学者：中央党校法学硕士、中国社科院法学博士。他是一位国家干部：中央党校、中宣部、国家体改委、海南省改革发展研究所创始人。他是一位白手起家的企业家：自1991年开始，冯仑领导了万通的企业创建及发展工作。1993年，领导创立了北京万通实业股份有限公司 （2011年已更名为“万通投资控股股份有限公司”）。曾参与创建中国民生银行并出任该行的创业董事。他是一位大师级的领袖：万通控股董事长，企业界称他为“商界思想家”，地产界称他为“学者型”的开发商。作为房地产行业的创新者和开拓者，他在国内首倡房地产的“美国模式”（即由全能开发商转化为以投资能力见长的专业的地产投资公司），积极推动行业进步。 作为中国房地产的风云人物，在业界一直享有“地产思想家”的美誉。作为房地产行业的开拓者和创新者，冯仑先生首倡由“香港模式”变为“美国模式”。 冯仑擅长领域为企业战略、综合管理、策划咨询、公司战略、公司治理。 20岁的时候，冯仑成为中共的一员，接受过正统教育的冯仑，自然深谙正统意识形态及其语言方式。日后他的语言风格、思维方式、决策习惯，虽无刻意模仿的嫌疑，但自觉不自觉地就会露出那个时代的痕迹来。