罗伯特诺顿发表的论文

芯片是由杰克基尔比和罗伯特诺伊斯二人共同研发的。

美国物理学家，集成电路的两位发明人之一（另一位是罗伯特·诺伊斯），德州仪器的工程师，其于1958年发明集成电路，JK正反器即以其名字命名。

生平

1998年首次到台湾访问，并获得国立交通大学荣誉博士学位。2000年获得诺贝尔物理学奖。

2005年6月20日因癌症在美国德州达拉斯市去世，享年81岁。

罗伯特·诺顿·诺伊斯，是仙童半导体公司和英特尔的共同创始人之一，他有“硅谷市长”或“硅谷之父”的绰号。诺伊斯也是电子器件集成电路的发明者之一，他的发明对个人电脑的普及起到关键性的作用。

生平

罗伯特·诺伊斯生于美国爱荷华州东南的伯灵顿镇，排行老三。父亲是教堂的牧师，因此小时候的罗伯特跟随家人四处迁移，8岁时，搬往迪科拉，他把大量的时间都花在地下室工作间里。中学毕业后入读格林内尔学院，修读物理、数学两个专业，物理系主任G·O·伽尔在课堂上出示了约翰·巴丁发明的晶体三极管，引起诺伊斯的极大兴趣。

诺伊斯在学校是游泳选手，并且在1947年的美国中西部地区游泳锦标赛上夺冠。他还会演奏双簧管，并在当地电台表演连续剧。1953年获麻省理工学院物理学博士学位，博士论文题为“绝缘体表面状态的光电研究”。毕业后3年在费尔科公司工作。

1956年初，科学家威廉·肖克利决定创办半导体公司，诺伊斯决定追随其成就一番大事业，由于工作人员都是博士，被称为“博士生产线”。1957年，诺伊斯不满肖克利的专制管理体制，与摩尔等8人集体辞职，在风险投资商Arthur Rock和Sherman Fairchild的资助下，创立仙童半导体公司，被肖克利称为“8个叛徒”。

1959年1月，诺伊斯写出打造积体电路的方案，开始进行研发，利用一层氧化膜作为半导体的绝缘层，制作出铝条连线，使元件和导线合成一体。不过这时德州仪器（TI）的杰克·基尔比（Jack Kilby）已经制成积体电路，但他的设计不实际。同年7月30日，仙童提出“半导体器件——连线结构”（美国专利第2,981,877号 ）的专利申请，至于基尔比的专利直到1964年6月23日才被批准。1969年法院判决，诺伊斯和基尔比发明的集成电路不存在侵权问题，两专利都有效。

1957年，苏联成功发射人造卫星。1959年美国国家航空航天局决定把人类送上月球。阿波罗航天飞机选用诺伊斯的积体电路。

1968年8月，诺伊斯与戈登·摩尔（Gordon Moore）和安迪·葛洛夫（Andrew Grove）一起辞职，创立英特尔（Integrated Electronics）。诺伊斯开创了没有墙壁的隔间办公室新格局。1971年11月，Intel 4004微处理器芯片问世。罗伯特·诺伊斯更是被称为“硅谷市长”。

诺伊斯兴趣广泛。他喜欢潜水、滑雪，还会驾驶飞机。1990年6月3日，诺伊斯因游泳时突然心脏病发作而去世，享年62岁。

在我国的历史上，一共是由两位科学家发明了芯片，他们分别是杰克基尔比和罗伯特诺伊斯。

第1个研究出来集成电路的人是杰克·基尔，然后他完成的时间是在1958年，而且当时只是研发出来了一个雏形。

回顾二十世纪九十年代以来管理理论的发展，平衡计分卡无疑在其中占有重要的一席。 它的发明者之一、哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰是一个非常优秀的会计学者，他曾发明了会计中著名的作业成本法(ABC)。作为会计学教授，卡普兰深谙用财务数据来反映企业价值创造成果的局限性：这些基于过去活动的数据，既有欺性，又非常片面，它忽略了所有不能进行财务量化的重要方面。 比如说，两个CEO，一个当年为公司获取了1000万的利润增长；而另一位的业绩反映在当年财务报告上却不甚乐观，利润比上一年度下降了1200万元。这样看来，似乎第一个CEO绩效更好。这是单纯进行财务业绩的考量带给人的错误导向，它抹杀了公司经营中其他的重要方面。 如果说实际情况是第一个CEO为了在退休前最后交出一张漂亮的成绩单，而解散了公司一个大有前途的新兴事业部，变卖了他们的办公大楼，从而多获得了2000万的营业外收入；而第二个CEO正带领他的团队进行市场深耕，不但新开了10个区域分公司，市场份额增幅达到20％，还争取到了200万的新客户，这一年的投入很大，利润自然减少，但对未来却大有裨益。因此说来，哪个才是真正的优秀CEO呢？ 这个小例子也许会让今天的资深管理者们觉得小儿科，但是它是人们在尝试摆脱单纯以财务指标反映企业价值的局限时可能遇到的问题的一个微小缩影。 传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法尚且适用；但在信息社会里，当无形资产的价值越来越超过有形资产时，单以会计核算来反映企业绩效的弊端就日益明显。 一个公司必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，才能获得持续发展的动力。企业发展是一个系统化的平衡过程，因此，任何单一的、粗暴的评价方式都会产生不当的错误导向。因此，基于对企业价值观的重新认识—企业不再仅仅作为追求利润的主体，而是一个向客户、股东、员工、社区乃至社会提供价值的主体，追求财务、客户、内部流程，以及组织学习和成长的四维平衡成为企业存在和发展的根基。 1992年，卡普兰和他的合作者大卫·诺顿发表了他们第一篇划时代的论文《平衡计分卡：驱动业绩的评价指标》，标志着平衡计分卡的诞生。在二十世纪九十年代初期，对大多数企业而言，平衡计分卡都只是一个衡量组织绩效的工具。而从1996年平衡计分卡被引入中国开始，在实际应用中它也一直作为绩效管理工具，但是不与战略挂钩，这样的绩效评价就成了无的放矢。 随着在实践中对平衡计分卡的理念不断进行改进和创新，从他们的第一本专著《平衡计分卡—化战略为行动》开始，卡普兰和诺顿逐渐把平衡计分卡发展成为战略管理工具，因为高绩效只是成功实施战略的结果，从源头进行管理才能真正解决组织的问题。 平衡计分法在四个方面纠正了单向度考核的失衡，它取得了外部和内部、所要求的成果和这些成果的执行动因、定量和定性以及短期目标和长期目标之间的平衡。让企业从单一的追求利润转化为真正地关注组织的成长，这也正是企业战略所要实现的目标。 虽然平衡计分卡有诸多优点，从实践来说，它是一个非常“有用”的工具，但并不是一个“易用”的工具。 比如，平衡计分卡中的一些条目是很难描述清楚或者衡量出来的，建立非财务指标就是一个这样的难题。当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。同时，保持平衡计分卡实时更新与有效，需要耗费大量的时间和资源。 平衡计分卡的另一个缺点是它很难去执行。一份典型的平衡计分卡需要5～6个月去执行，另外还需几个月去调整结构，使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效，从而达到预期的战略目标。