做项目发表的论文

6、夜间施工照明光线要充足。

7、施工现场严禁吸烟。

8、现场按规定堆放易燃物。

9、现场氧气、乙炔气按规定堆放。

10、材料仓库有专人看管，严禁烟火，配备消防工具。

11、建立安全责任制，各级负责人员均为相应的安全工作责任人。

五、施工进度计划及保证措施

1、 工期的承诺

本公司根据对该工程的理解和业主对该工程的工期要求，结合公司的实际施工能力，本公司郑重承诺满足业主对该工程的工期要求：

要求工期：30个日历天。

2、 保证施工进度的措施

(1)施工进度的保证措施 A、施工进度管理

① 制定严密的总体形象进度书，其中包括总体和分部进度计划及季度计划、月计划、周计划和复式滚动，做到计划合理、科学安排，严格落实跟进督导，整体协调，进度统一。

② 编制程序化叠复式施工方案，分割单位占用工期和复式占用工期部分，不占用工期之安排，安排落实到人到位，使之不影响正常施工的进行，实行交错作业措施，上道工序和下道工序合理协调，在不发生矛盾的前提下工种间和工序间协调配合施工。

③ 各部位和各单位施工，只可按计划提前，不能占用其它工期以致拖延，禁止工序间的相互影响工期，绝对不允许影响到下道工序和整体工程的进度。

④ 管理人员对已制定计划根据现场情况进行调整，并落实监督计划进度的进展情况。

⑤ 加强与甲方和监理部门的联络，积极接收其对进度管理的指导性建议。

B 、工期保证措施 工期保证手段循环图

① 严格按照施工程序和进度计划进行施工，做到材料供应及时，合理安排交叉施工，合理调配施工人员工作时间和休息时间，节假日必须照常施工，必要时增加人员或适当延长工作时间，做到歇工不歇场地。

② 将每天的工作情况对照施工进度表，看是否按计划进行，工作只能比计划提前，否则就要查找原因，提出补救措施，确保按时完工。

③ 技术、质量管理工作做细，提前消化图纸内容，尽量做到有问题事前发现并解决，杜绝返工现象的发生，做好各工种之间、工序之间的衔接工作，避免产生不必要的停工。

④ 加强材料供应的管理，材料供应要及时，做到材料等人，不允许出现人等材料的现象。

⑤ 制定必要的奖罚制度，对于按计划完成工作的施工人员进行必要的奖励，对未按计划完成的施工人员作出相应的经济处罚，甚至开除。

3、 工期检查保证措施

施工进度的检查是计划执行信息的主要来源，也是计划调整和分析总结的依据。施工进度的跟踪检查，及时反馈进度计划的实施情况是进度循环控制之中不可缺少的部分反馈系统。故在施工组织中应尤为重视。

1、日检查工作制

专业施工员是施工技术、进度、质量的主要负责人，建立以专业施工点为主的计划执行系与施工员为主的计划检查系这一对立统一的工作关系，是保证项目进度计划的重要方法。施工员每日进行现场检查，并将检查的结果每日以书面的形式汇报项目经理，以便及时了解施工动态，监督和督促各施工班组按计划完成工作，及时进行必要的调整。

2、周汇报工作制

配合三周滚动计划的实施，建立每周进度汇报分析制。汇报分析会由项目经理主持，项目经理参加检查、落实一周工作情况，并将检查分析的结果书面汇报监理单位、业主及存档。并提出建议及要求，在每周由业主或监理主持的协调会上解决。

3、旬分析调整制度

项目部按旬进行分析、总结，并对进度的个别节点调整。进行必要的生产要素调动。由项目经理主持，公司项目部门及有关人员参加，并将检查分析的结果书面汇报业主、监理单位并存档。

4、施工日志

施工日志是项目施工中每一天所发生有关事宜的真实记录，也是项目日常管理的工作要点。由专业施工员对每日发生的事宜及有关工程的情况按施工日志的要求真实填写汇总，书面报送项目经理及资料存档。

如前所述，在建立各级检查制度的基础上有效的控制施工进度，这是目的所在。所以在了解了施工现状和实际进度后，如何进行进度控制是保证进度计划的关键，是项目管理的中心任务。

5、调整进度计划

由于外部因素影响造成进度无法实施或是计划与现场状况不符，就应及时调整进度计划，同时也要及时积极的进行施工协调，此项计划一般在分析会上做出。

6、质量跟踪检查

项目部质量检查员每日对施工班组所施工的内容进行检查，发现质量问题及时签发整改单，并每日将检查结果汇报项目工程师，把质量问题消除在过程中，决不因质量问题造成返工，从而影响工程进度计划。

7、利用现代科学手段，采用计算机项目管理系统对工程进行动态管理。

4、 施工进度表

经反复核算工作量结合图纸工艺要求，合理编制施工进度计划，详见附表

六、成本资金的管理

1.企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。

2.加强材料管理，建立限额领料制度，严格材料出入库管理，对施工现场耗用较大的辅材实行包干。

3.提高机械设备和周转材料的利用率。定期对施工机械检查、 维修 、保养，租赁的设备或周转材料用完以后立即归还租赁公司，既加快施工工期，又减少租赁费用。

4.为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选择施工方案是关键，在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。

5.在施工中严格做到：按图施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成人工和材料的浪费。

6.精简管理机构，减少管理层次，节约施工管理费。

项目管理已经成为企业管理不可缺少的内容，下面是我整理的大型项目多项目管理论文，希望你能从中得到感悟!

浅析企业多项目管理

摘 要：项目管理已经成为企业管理不可缺少的内容，从单项目管理到多项目管理，是企业和企业管理发展的必然趋势。本文探讨了多项目管理的相关问题，以期为企业多项目管理的应用提供可行性的借鉴和参考。

关键词：多项目管理;企业;实施

随着经济的不断发展，企业间的竞争加剧，如何降低成本提高利润成为提升企业竞争力的关键。多项目管理模式，就是运用统筹规划的的思想，统筹管理多个项目的全生命周期，以达到资源配置最优、降低成本、提高企业竞争力的目标。

一、企业多项目管理的含义及特点

(一)多项目管理的含义。多项目管理是指针对组织中进行的多个项目进行全生命周期的管理。多项目管理是伴随着项目管理方法在企业或政府部门等组织中的广泛运用而形成的一种以长期性组织为对象的管理模式。形象地讲，就是指在企业中同时管理、协调多个项目的选择、评估、计划、控制、执行，以及收尾等各项工作，使所有项目的综合执行效果达到最优的项目管理方式。多项目管理是通过对项目群、项目组合，以及项目的成功管理来实现的。

项目群就是对现有的和将开展的一些类似项目进行集群，最终创造超出集群个体项目总和的价值。项目群管理提供了一个完整的框架和系统的方法，解决了不同项目目标之间的差异所导致的资源浪费和管理成本增加等，为实现公司的战略目的提供了保障。

项目组合管理是从企业整体出发，动态选择不具有类似性的项目，对企业所拥有的或可获得的生产要素和资源进行优化组合，有效、最优地分配企业资源，以分散风险，达到效益最大化，这些项目组合起来可为企业战略服务，从而提高企业的核心竞争能力。

多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。与单个项目管理不同的是，单项目管理是在假定项目的资源得到保障的前提下进行的项目管理，思考角度采取"由因索果"的综合法方式。多项目管理则是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程，其思考角度一般采取"由果索因"的分析方式。

(二)多项目管理的特点。( 1)战略性：一般项目管理则是站在执行层面进行项目管理。多项目管理站在决策层面对组织中所有项目进行评估、计划、执行与控制，是组织范围内的项目管理是企业战略的体现。(2)动态性：多项目管理能根据随企业内外部环境变化，及时从资源、人力等方面对项目进行调整，处理项目间等的互相影响，从而适应战略目标、需求和特征的变化，这是一般项目管理不具备的特点。(3)最佳资源利用率：一般项目管理首先假定项目资源能得到保障的，以固定的资源实现既定的目标。多项目管理则是多个子项目同时存在，根据项目优先级通过协调和分配现有资源，获得最佳资源实施组合，通过对固定资源的最佳配置达到最大的资源利用率。(4)整合性：一般项目管理中，各项目实施过程中由于项目的单一性和专业限制，项目人员相互沟通少，沟通效率和有效性较低。在多项目管理中，项目组中各项目小组成员以实现企业级的战略目标为目的，在统一的合作体中工作，技术、知识、信息共享程度高，易形成和强化统一的合作观念，沟通效率和有效性较高。

二、企业多项目管理的必要性

(一)有利于企业战略目标的制定及实现。不断变化的客户需求要求企业具备柔性的制造能力，能够做出快速准确的应对措施，制定战略。如果把客户每一次需求的变化看做一个项目，那么企业已经处于多项目并行的环境中。在这种情况下，快速有效地了解客户需求，对企业制定正确的决策至关重要。多项目管理能有效解决信息分散、传递失真、分析缺乏针对性等问题，有助于企业制定正确的战略决策。多项目管理基于企业整体战略目标对组织中所有项目进行评估、计划、执行与控制，它要求项目总监清晰掌握企业的战略目标，通过对项目的管理，以实现项目群组的目标位目的，从而实现企业的战略目标。

(二)有利于资源最优配置和发挥作用。项目实施最主要的两个因素是资源与进度，资源的合理分配和有效利用可以保障进度。传统的直线――职能型或者单项目管理模式下，不同部门的员工在资源分配、信息共享和对项目的忠诚度是以各自部门为主的，容易造成部门不协调、目标不一致的问题，从而影响项目的完成。多项目管理模式以战略思想综合考虑各个项目，整体平衡协调多个项目之间的资源配置，项目总监可以根据项目群组的实际情况合理调配资源，达到资源的最优组合。

(三)有利于降低成本保证项目完成。多项目管理是在企业层面考虑项目群组内部多个并行项目的进度和优先等级，单一项目的实施和完成以项目群组的完成为目标，一个项目的实施是另一个项目的基础，可以有效保证各个项目的完成。项目之间的技术、流程、经验可以进行共享，减少项目运行中的人力成本，有利于提高管理效率。多项目管理可以在短时间内调集人员，有效处理项目进行中出现的突发状况，保证项目正常进行。

三、企业多项目管理的实施

(一)建立企业多项目管理组织。多项目管理思想实践中，组织结构的安排至关重要，项目组织中主要有三个角色：项目总监、项目经理和资源经理。项目总监对整个项目群组负责，保证各个环节沟通渠道的畅通，明确各项目实施过程中工作与技术上的接口界面与进度配合。项目经理的任务是在项目总监制定的时间与资源范围内完成所属项目的实施，对所属项目的进度和质量负责，并在需要的时候对其他项目进行支持。资源经理以优化资源配置为目标，根据项目总监的规划与项目经理对资源的要求，统筹分配资源，在保证资源可用的前提下，提高资源利用率。

(二)确定项目优先等级。优先级管理是指项目经理在进行多项目管理时，权衡各个并行项目的具体情况进行项目筛选，统一规划各个项目的进度，确定每个项目的优先等级。确定优先等级之后，资源经理根据排序来确定综合计划中资源的合理分配，要制定严格的控制资源进度计划。在此基础上，项目经理要合理安排项目启动时间，使各项目处于不同的并且连续的生命期，在多个项目中有效的平衡分配时间。

(三)建立协调沟通冲突管理模式。根据多项目管理的特点，有效的沟通对项目的成功至关重要。沟通管理包含三个方面，一是项目人员与客户之间的沟通，二是子项目组内部的项目成员之间的沟通，三是项目负责人之间的沟通。针对每个方面建立相应的沟通渠道，保证信息交换过程顺畅。另外，在管理界面和技术实现界面上，保证各个子项目之间在工作界面上界限清晰，做好并行子项目之间的技术接口。冲突管理模式是为应对沟通不顺畅产生的问题而实行的协调性工作，以协调项目之间出现的各种问题。冲突管理必须遵循多项目管理中的优先等级原则，在此原则下，根据项目状况由项目总监协调项目经理和资源经理做出可行性的决策。

基于多项目管理的特点，在企业发展过程中实施可行性的多项目管理可以有效提高资源利用效率，以最小的投入获得做大的产出，是企业提高竞争力的有效手段。在企业项目管理中借鉴多项目管理思想，可以指导企业将全部项目视为一个整体进行管理，从企业整体战略角度出发，分析、识别、评价所有项目的管理策略，建立企业项目组合管理策略，从而实现战略管理和目标管理的衔接，引导企业项目管理理念进一步发展。

参考文献：

[1]别伟.企业多项目管理模式探讨.山西建筑，2007，35(36)：207-208

[2]历彦波.论企业多项目管理中的冲突问题.企业论坛，2009，(13)：746

[3]蒋景楠 余斌.多项目管理探究.技术经济与管理研究，2006(02)：83

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（1）需要尽早进研究组进入研究状态。从开始进入到成功发表论文，一般至少需要1年的时间。（2）需要导师/研究生密切细致的指导。一篇高水平研究成果需要很多周期，方向选题、文献调研、方案设计、代码实现、实验改进、论文写作、投稿参会、后期宣传，等等。这些环节对大部分本科生而言都是第一次经历。有些比较容易，例如代码实现、做实验等，同学可以多参与；但有些则需要导师/有经验的研究生来把握和决定，例如方向选题、论文写作等。所以本科生想少走弯路，就需要密切的指导与合作。（3）需要保证学业时间外的充分长期投入。本科生学业很忙，学术研究是锦上添花，不可能喧宾夺主。因此需要同学能够长期充分投入学业之外的时间，如果不能把研究放在高优先级，很容易就被其他杂事耽误了。