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疫情期间西贝在一个工资支付周期内停产停业的，员工工资照发；如果超过一个工资支付周期，员工付出了劳动的，按不低于当地最低工资标准的水平来发；如果未付出劳动的，则发适当的生活费。【法律依据】《关于妥善处理新型冠状病毒感染的肺炎疫情防控期间劳动关系问题的通知》第二条企业因受疫情影响导致生产经营困难的，可以通过与职工协商一致采取调整薪酬、轮岗轮休、缩短工时等方式稳定工作岗位，尽量不裁员或者少裁员。符合条件的企业，可按规定享受稳岗补贴。企业停工停产在一个工资支付周期内的，企业应按劳动合同规定的标准支付职工工资。超过一个工资支付周期的，若职工提供了正常劳动，企业支付给职工的工资不得低于当地最低工资标准。职工没有提供正常劳动的，企业应当发放生活费，生活费标准按各省、自治区、直辖市规定的办法执行。
管理技巧方法固然很重要，但更底层的管理原则是善良。有了这个前提管理方法才有用。一般来说并不是公司执行管理方法不到位造成管理效果差距大，而是出发点不同，有些公司采用了对抗式的逻辑，假设员工是个坏人是要偷懒的，所以任何方法给到他们后在执行过程中员工感觉不到善意，就不愿意配合工作，于是管理方法会失效。所以西贝人相信，用善意对待员工、供应商和家人是管理上最大的成功。 管理学家德鲁克说，管理者天天都要面对不完美的人，面对人性中的善，人性中的恶，人的潜能、长处和弱点。而管理者要做的就是激发善意，激发和释放人本身固有的千恩那个，但你不可能真正激发一个人，你只能给他一个理由让他来激发自己。 2015年王君成了西贝一个分部的食品安全经历，对餐厅来说，食品安全就是天，安全上出事餐厅必死。食品安全是唯一西贝不可容忍的错误，因为这是高压线，这直接决定了西贝的生死。一旦被王君发现过期食品，相关责任人当月奖金还会变成零，并拍到群里曝光，领导开始批评犯事连带员工及当事人，然后当年10月，9家门店有6家食品原料没有按照保质期的先后顺序使用。为什么王君每次到门店管理但食品安全问题依然存在？王君想了很久终于明白了，不能当警察，要当教练，警察是处罚不对的行为，教练是帮你矫正不对的行为，和员工的关系需要当教练而不是警察，当教练才能释放更大程度的善意。 所以现在王君发现一名厨师的抹布没消毒，他会走到厨师旁边请他自己拍一张照片到群里，分享西贝抹布使用标准是什么，今天发生了什么，原因是啥，如何改善，最后是下次绝不再犯。这个办法，食品安全问题几乎全解决了，再复杂的问题，如果你的出发点是善良的，问题就好解决的多，让对方感受到你的善良，会把棘手的问题软化，让对抗的关系平缓，才是管理企业的最高原则。除了对员工，对公司之外的人，合作伙伴和家人也需要释放善意。 先说西贝羊肉品质如何保障？除了选材、保险冷藏之类的技巧，西贝真正过人的地方是他们愿意死磕最简单的问题。西贝羊肉为什么好吃，因为用的是锡林郭勒盟草原羊，自然放养。西贝羊肉采购量在中餐里是第一位的，2017年集中采购羊50万只，6000吨。不过，这么大的量很难保证质量，因为国内羊肉屠宰厂不够发达，行业集中度低，从锡林郭勒到海拉尔，西贝需要从绵延1000多公里的十几家羊肉加工厂采购羊肉，而且工人流动性大，每年宰羊季一到，西贝、海底捞、甲浦甲浦等餐饮品牌都去草原工厂现场采购羊肉，竞争还挺激烈。 西贝为保证质量，每年从门店选拔几十名厨师作为西贝草原羊质检员区现场，和工人一起工作，羊棒骨一根一根挑，羊腰一个一个过，每一片羊排每一根羊腿....一盯就是三个多月，哪个餐厅的厨师干这事？内蒙古大草原9越就开始飘雪花，每天天刚亮跟跟工人一起进厂，每天面对血淋淋的杀羊现场，不出一周，人会崩溃的。怎么激励这1000多公里草原上的几十个厨师兄弟呢？乔布斯也说过，真正的艺术家会在作品上盖一方印，印有质检员的名字、手机，还有以每个人所在分部的名字。西贝的分部是用分部老大的名字命名的，所以每箱羊肉上有分部的名字就有老大的名字，出了质量问题自己丢脸还给自己老大丢脸，所以所有人都认认真真的检查羊肉质量。这还不是最重要的，更重要的是质检员要对工人好，饭点一到，工人们都急着忙完手头的活区吃饭，西贝人不会双手插兜，他们会搭把手和工人一起战斗。工人戴的切割手套，一周就发一双，西贝从厂里多要出一副给工人，九月九飘雪，西贝人给工人熬一碗姜汤送到手里...说工人不知道货好赖你信吗？他一模就知道那块肉好，谁对他好他就把好东西给谁。 对合作伙伴用善良来驱动，对家人更是如此，西贝对家庭的关怀，可能是中国企业里最多之一。2012年12越，王君回乡探望患白血病的弟弟，临走，分部总经理李凤兰捎给王君1万块嘱咐他一定要把弟弟带到北京来，西贝给联系最好的医院治疗，王君回家第五天，弟弟离世，也打去2万块，还给王君发了短信：替我给弟弟烧张纸。 2017年夏天，王君街道上海派出所电话，自己儿子进了派出所，要轻生。王君跟李凤兰请假，李凤兰二话没说，给王君定了当天晚上飞上海的机票：“今晚就走，来回机票报销，道上海定个好点的酒店，把孩子接那好好聊聊，要是因为这个事工作丢了，来西贝给他安排工作。” 后来王君儿子很上进，现在在上海东方航空工作得挺出息。 西贝重视家庭这事，还有其他的侧面反应西贝人的价值观：人活着就要用最大的善意把事做好，把自己的人生经营好，然后，把和自己接触的人际关系，不管事供应商还是亲人朋友都处理好，用善良区化解所有的冲突和矛盾，这就是与人为善的管理艺术。
西贝执行器内部三个保险管的作用是保护设备。西贝执行器内部三个保险管可以在内部线路发生短路是，迅速熔断保险丝，确保设备不会被烧坏。所以西贝执行器内部三个保险管的作用是保护设备。
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书名：西贝的服务员为什么总爱笑
作者：贾林男
豆瓣评分：7.5
出版社：文汇出版社
出版年份：2019-8-20
页数：360
内容简介：
【内容简介】
一身“坏毛病”的员工怎么用，怎么带？怎么给员工分利更能激励员工的活力、创造力、凝聚力？对于日渐庞大的组织，应该如何驱动，如何管理？走在企业发展的弯路上，企业家该如何激励自我，走向正确的道路……《西贝的服务员为什么总爱笑：贾国龙激励3万员工的管理哲学》将给你答案。
员工个体的激励
在西贝员工眼中，贾国龙“用人”是高手中的高手。有意见的，有个性的，能力大的，能力小的，他都能把人用得“团团转”。他总是能很顺畅地把部下的心理负担抹掉，让人甩掉包袱，轻装前进，展现自己应有的状态，发挥出自己的能力。
员工激励与组织驱动
西贝大组织的动力系统就是“梦想工程”，他是贾国龙驱动数万人大组织的法宝之一。
世界上绝大多数公司只靠金钱激励员工做事，而伟大的公司由使命驱动。如果组织里每个人都找到自己的梦想，这个梦想与组织使命的方向一致，然后公开说出自己的梦想，大家相互成就，共同去追梦，那就是非凡组织。
企业家的自我激励
老板的认知和能力，对一家企业来说就是天花板。而遇到瓶颈被“卡”住，是企业人的常态。贾国龙封了顶，那就是西贝封了顶，因此他就需要永无止境地自我突破、自我成长。
【编辑推荐】
当年任正非也曾不堪重压，是西贝服务员的快乐奋斗激励了他！
一分没赚损失百万，却更获重用与信赖；唱戏的突然成骨干，管理千人当高管……
激励3万员工自我管理、快乐奋斗的企业管理哲学！
西贝餐饮集团创始人贾国龙：我郑重向大家推荐此书，值得买来一读！
西贝30周年内部读本公开，收录西贝历史上所有重大事件
《西贝的服务员为什么总爱笑》是首部关于西贝的著作
【相关评论】
林男真厉害！他用四年的时间，钻到西贝的肚子里，把西贝人研究了个遍。四年，他参加了西贝无数个会议；四年，他访谈了西贝无数个员工，从高层经理到基层员工，包括一些边缘岗位的员工，洗碗工他都访谈了好多个，有的员工还访谈了不止一遍。我觉得林男对西贝员工的了解超过了我。本书是林男的心血之作，把西贝人写活了。我郑重向大家推荐此书，绝对值得买来一读！——西贝餐饮集团创始人 贾国龙
2000年前，我曾是忧郁症患者，多次想自杀……直到2006年，我在西贝莜面村吃饭，我们坐在大厅，有很多内蒙村庄的农民姑娘在唱歌，我请她们来唱歌，一首歌3美元。我看到她们那么兴奋、乐观，这么热爱生活，贫困的农民都想活下来，为什么我不想活下来？那一天，我流了很多眼泪，从此我再也没想过要自杀。——华为创始人 任正非
作者简介：
贾林男
商业作家，正和岛林男工作室创始人。曾任正和岛执行总编，创办企业家内参《决策参考》，著有《做踏踏实实的企业家——周其仁随访以色列七夕谈》。
贾林男深入商业一线，观察和写作商业故事。曾深度采访对话马云、柳传志、褚时健、江南春、包凡等数百位商界领袖、创业者。
为写作《西贝的服务员为什么总爱笑：贾国龙激励3万员工的管理哲学》，贾林男深度陪伴西贝创始人贾国龙及西贝4年，积累素材近千万字，力图全面反映西贝整个企业的灵魂。
我也凑个热闹，基于我个人的一些碎片化的观察和主观思考，也基于对西贝这家企业的尊敬，写下此文，同时也希望能对各位看官有所启发。
首先把时间轴拉回到，2010年国八条以前，那时候的西贝还是一家以西北风土餐饮为特色的企业，旗下最高的时候将近十几个品牌，年营收将近5个亿。其中利润的主要来源还是主打商务宴请的西贝U面村和九十九顶毡房。
2010年以后，国八条政策推出，原有的大前提失效。
西贝跟很多传统餐饮企业一样。开始进入了一个长达多年的战略转型之路，希望能 探索 出一条更适合新时代的发展之路。
从2010年开始，西贝从最初的莜面村，到西北民间菜，到西贝西北菜，再到烹羊专家，最后又回归到西贝莜面村。才找准了符合当下生存结构的发展匹配系统，从此踏上一骑绝尘的高速发展之路。 这段折腾的历程对整个行业都非常有参考价值。迄今为止，似乎也没有谁真正讲清讲透。 所以，这篇文章，从下面两个问题开头。
第一，为什么西贝的战略定位调整了这么多次都没有跑通？原因是什么？
第二，为什么重新改回 莜面 村反而跑通了？原因又是什么？
我个人的结论是： “战略不是以心智认知为原点去做个定位，战略的本质是统领企业资源配置的投入产出效率”。
一个有效的战略首先必须打通四个链条。
需求链，价值链，供给链，连接链。四链合一，方为战略。
为什么？ 先大概给大家解释一下这四条链。
所谓需求链，关键在于链。它不是单一的一个点，而是既有重叠，又有兼容，还有冲突。多个需求点交叉一起，才叫需求链。
毛爷爷曾经有句话，革命的首要问题是，谁是你的敌人，谁是你的朋友。
同样， 经营企业的首要问题。也是要想明白谁是你的主力客群？谁是你的非主力客群？
16到25的年轻客群和25到45的客群，消费能力，消费观念，需求喜好是完全不同的。
男生，女生，中产，白领，小资，小镇青年等，他们的消费观和消费喜好，消费能力也是完全不同的。
其次，不同的客群在不同的消费场景下，需求又是完全不同的。在家吃，在路上吃，坐店里吃，一个人吃，跟家人吃，跟朋友吃，跟领导吃，核心需求都是不同的。
有些是追求快捷饱腹，有些是追求特色尝鲜，有些是追求解馋纵欲，有些是追求社交利益。
如果一味的追求满足客户需求，那就很容易陷进一个死胡同里。如何从这些隐形多变，不确定，复杂多元的泛需求里，界定出一条清晰的需求链是战略的第一步。
因为这条需求链是企业所有资源配置的原点。同时还要考虑这条需求链的基数大不大，频次多不多，竞争对手强在哪等各种因素。
如果今天做餐饮你还只是粗浅的认为餐饮是刚需，那只能证明你还没入门。
价值链就是需求链的解决方案。
就是为了满足主力客群的核心需求。交付的整条体验价值，包括产品创新、产品线设计、产品呈现方式、产品结构规划、定价体系、就餐空间场景、服务体系等等。
价值链的核心就是在于更和异。 更，就是同比其他竞争对手提供更纵深更极致的解决方案。
异，就是所谓的差异化，所谓的与其更好不如不同。但不同不是目的，不同的独特价值才是目的。
“更”和“异”的背后就是权重，就是取舍，就是在什么地方做实，什么地方做虚。做实的地方就是你核心竞争力的地方，做虚的地方就是你利润来源的地方。
因为价值链的背后就是供给链，供给链对应的就是成本结构。
供给链的核心在于怎么用更低的成本和更高的效率去构建出这条价值链。
一条价值链的背后，涉及到做多大的单店模型投入产出比最高？多少张台？多少个人？多少个菜？多少租金？多少装修投入成本？要不要建中央厨房？要不要建生产工厂？配送中心？哪些地方做实？哪些地方做虚？每一项的背后都是实实在在重大的成本投入。
如果你样样都想做实，你就样样虚，即使为了做实不计成本的投入，所对应的就是成本过高。成本高了售价就会高，售价高了客群的基数就小了。基数小了，往大了说这个生意的天花板有限，往小了说在很多商圈可能都撑不起单店盈利模型。
因为最终不管你什么战略，都是要落脚到实实在在的坪效，人效，净利润等财务数据上的。
所谓连接链，就是把企业创造出来的这个独特价值和背后的价值观，萃取转换成核心信息，通过信息的传播去连接消费者的认知，记忆，信任， 情感 。
所有的信息传播动作，都需要顺应消费者的已有认知，强化消费者对品牌核心价值的记忆。构建消费者对品牌的认同和信任，输出价值观引发消费者的 情感 共鸣。
一个品牌的发展过程，就是通过信息的不断的传播扩散，从而与更多消费者的心智，记忆， 情感 产生强连接的过程，从而当他产生相关需求的时候，首先想到你，信任你，选择你。
▌需求链，价值链，供给链，连接链，全打通才叫战略。
用一句大白话翻译， 就是如何用更低的成本和更高的效率去创造一个更纵深和更独特的价值链，并在一个有竞争力的价格带里去契合主力客群的核心需求，再通过品牌营销去跟更多潜在消费者的认知，记忆， 情感 产生强连接。这才是战略的底层逻辑。
我把它称之为，四链合一，方为战略。所谓的总成本领先战略，价值领先战略，差异化战略等等，无非是四根链条上的资源权重比不同而已。
理解了这个底层逻辑，那么再回过头看西贝的四次战略调整为什么没跑通，你就一眼能看清本质了。
▌第一，为什么会从西贝莜面村改为西贝民间菜？
因为打通不了连接链。
西贝干了20年了，很多人还是不认识这个莜字，很多人读成(xiao），认知有障碍，这个品牌就难以链接消费者的心智记忆，品牌就很难被记忆和传播。这一点是贾总多年的心病。
特劳特就是专门研究心智认知的。直接改为西北民间菜，这个认知障碍的问题自然就解决了。
▌第二，那为什么改为西贝民间菜后不灵呢？
因为打通不了供给链。
特劳特，把西贝定位成，西贝西北民间菜：“主打90%的食材来自西北的乡野和草原”。 这个定位，做了一段时间，整个团队包括贾总都特别难受。 为什么呢？
因为企业要按照90%的原料来自于西北乡野与草原的时候，会受到很多的制约。比如一个辣椒，四川的辣椒特别好，但为了达到90%就要用西北的辣椒，这就非常闹心，很多产品研发制作和运营都受到很大的束缚。
然后内部团队探讨多次后，决定把90%这个概念给拿掉。从西贝民间菜改成西贝西北菜，主打“草原的牛羊肉，乡野的五谷杂粮”。
▌第三，那为什么改成西贝西北菜还是不灵？
还是打通不了供给链。 因为西北菜这个概念太大了。西北涵盖的范围也太大了，团队在产品的研发过程中失去了焦点，大盘鸡、肉夹馍、凉皮等等都是极其经典的西北菜，到底要不要上菜单，这个事情就变得极其纠结和麻烦。
也就是在产品设计和产品结构上没有逻辑主线。
后来又去找里斯，重新做了一个定位。从西北菜里聚焦成西贝牛羊专家。
▌第四，为什么从西贝西北菜到西贝烹羊专家还是不灵？
因为连需求链都没有打通。
首先，在那个年代很多地方夏天是不吃羊肉的，也就是一年只能做半年的生意。
其次，羊肉本身成本太高，自然客单价就高，客单价高了，客群的需求基数少，消费频次就低。那么一个大众的生意就很可能会变为小众的生意。往小了说撑不起单店盈利模型，往大了说也就没有今天西贝的体量了。
再次，烹羊专家一落地，客流直线下滑。所以，赶紧又重新改回来，本质上战略定力也不够，内心的主观情怀意志还是在莜面上。
▌第五，为什么最后又回归到西贝莜面村，反而踏上了高速发展的道路，一骑绝尘。
因为重新打通了需求链，价值链，供给链。
核心关键人物是西贝内部的一个总经理，叫王龙龙，基于自己在一线多年的经验摸索出来，在原来西贝几千平大店的基础上，萃取了原来的价值链，开出了一个跟以前体验感大不同的300平模型的商场店。做出一个坪效和人效都极高的单店模型。
这个新模型没有任何外部力量的协助，完全是内部自下而上涌现出来的。 最后华与华，帮西贝打通了这条链接链。
通过i love you的符号，解决了莜的识别认知问题，再通过红格子桌布，舌尖上的中国，走进联合国，搞定潘基文，亲嘴打折节，亲子活动等等。让西贝这个品牌和更多消费者产生了认知，信任和记忆的链接。拉高了西贝品牌的知名度和势能。
最终，四条链合一，找准了新时代下的生存结构匹配系统，才有了后面的舍命狂奔，短短几年跑出几百家店。
理解了这个底层逻辑，你就明白：
不管是定位派宣扬的要以消费者心智认知为资源配置的原点，
还是以目标客群核心需求为原点；
还是以企业自身的价值基因优势为原点；
还是以内部成本结构为原点；
都不重要，重要的是四条链条全要能打通，四链合一。战略才有效。
这就是我为什么曾经站出来怼定位的原因。就是因为觉得大部分泛行业的定位专家，本身没有产业链视角，也没有能力打通这四根链条，一味过度鼓吹放大心智认知的权重。而很多老板面对新知识又没有判断能力，以至于过度迷信，这种现象实际上对整个行业都是一种戕害。
餐饮是以体验驱动，以复购为核心的行业。体验就能产生感知，感知就能转换成认知。
比如，你去海底捞体验完之后，通过体验感知后就能抓取到更多的信息量，得出它环境好，味道好，服务好等认知，跟它的“一起嗨，海底捞” 没有半毛钱关系。
所以要构建认知优势的前提是，如何用更低的成本和更高的效率去构建出一条独特的价值链，获得体验感知。再把这个独特的价值转换成认知优势就可以，达到四链合一才是战略的核心。
对于某些餐饮企业，产品老化，体验陈旧，性价比低，模型笨重，人效坪效低等，需求链，价值链，供给链都没打通。
光靠做个心智扫描，占个心智空位，通过大面积打广告来操纵心智。这有用？只有在 旅游 景点有用，因为体验一次之后不用复购。
以上只是用一个四链合一的战略模型，解构了西贝四次调整都没有跑通的原因。
但这也仅仅是战略的基本要素，真正让西贝高速发展，关键核心还是吃到了以下三大红利。
1、渠道的红利
找了这么多战略咨询公司，对整个宏观趋势自然看的特别明白，西贝可以说是最早进到购物中心的这一批品牌，吃到了一个新渠道崛起的完整周期红利。
2、品类的红利
几年前的全国购物中心里，能点上名的北方菜品牌几乎寥寥无几，想吃北方菜只有选西贝。同时宏观餐饮数据餐饮常年保持10%以上的增量市场，美团的数据显示西北菜是近几年增速最快的品类。
3、广告的红利
广告是一种博弈论，大家都不投广告的时候，你先投，你就能吃到一波红利，如果别人都跟进，这个红利就持平。
西贝是十几年前就尝到过广告甜头的企业。知道消费者是谁的声音大，他就选谁，尤其是对于餐饮行业来说，消费者是喜新不厌旧，没吃过的都想尝尝。西贝这么多年的广告轰下来，3亿中产阶层里有一半的人来试一次，都有200亿的营收。
四链合一，加上三大红利，才是西贝成功的真因。除此之外，最重要的就是贾总和整个核心团队，勤奋，努力，天赋以及强悍的组织运营执行能力。
理解了西贝转型时期的问题本质，也理解了西贝成功的真因，再回过头看现在的西贝，就能很容易看清他现在问题了。
为什么业绩会逐渐下滑？ 表面看是疫情原因，而实际上是边界条件失效。
1、三大红利递减
首先是渠道红利递减。租金越来越高，人流量越来越少。
其次是品类红利递减。该尝鲜的都尝过了，也没什么神秘感和好奇心了。
再次是广告的红利递减。很多人都认识了西贝，也记住了他的红格子布和莜面符号，但记住了这些符号又怎样，没有认同。体验一次后依然没有持续复购的驱动力。
2、核心价值链的领先优势递减
西贝从2010年就开始转型折腾，跑通发力的时候，整个餐饮行业还处在国八条转型 探索 初期，竞争格局维度都不高。可以说吃到一个先知先觉先行的领先优势。同时那个年代购物中心刚刚崛起，消费者的心理阈值也不高。
今天，消费者外出吃饭已经成为常态，商场里各种新奇特美的品牌百花齐放，什么好吃的，好看的，好玩的，都见得多了，心理阈值也越来越高。
其次，很多后起之秀，包括大师兄，老碗会，真老陕，剪花娘子等踩着前人的肩膀，通过不断的创新，升级，分化，提供了越来越多更纵深更极致的解决方案。西贝整条价值链的领先优势在逐年递减。
再次，供给链的成本结构，房租，食材，员工成本在逐年递增。
也就是说，消费者的需求链和心理阈值在爬级；行业竞争格局的平均水平在爬级；后端供给链的成本结构在爬级；
而西贝核心的价值链却没有随着时间的迁移，与时俱进，持续保持领先优势。甚至可以说，还是在吃五年前的老本。
所以说，没有成功的企业，只有时代的企业。这就是西贝业绩下滑的原因。
这也是为什么我们看西贝的菜越做越轻的原因，因为要降本增效；这也是为什么要推牛大骨的原因，因为要开源提收；但这一系列以自我为中心的动作，并不能解决根本问题，反而把西贝逐渐推向了一个负向循环。
以上两点其实还不是西贝真正的问题核心，西贝真正的问题是它的『三道符』。
因为很多致命的问题往往都隐蔽在那些让自己骄傲的优势下。
3、『三道符』牢牢的锁住了西贝
▌ 【第一道符】， i love 莜 。
为了解决西北菜太泛的问题，所以聚焦莜面，试图用一个独特的价值点去跟消费者产生强链接，为了解决莜面的认知识别问题，创作了i love莜的品牌符号。
这个符号确实解决了莜的识别问题，也让消费者记住了莜面，同时也让西贝跟莜面牢牢的画上了等号。
但方向不对，结果就事与愿违，事倍功半。
首先，品类天生不平等。莜面就是一个弱认知，弱需求的弱势品类，即使再有 健康 价值也还是一款面食，一款主食。
莜面相对于西北菜，就像火锅里面的冰粉，川菜里面的夫妻肺片，粤菜里面的秋葵。用一款这样的产品来挂帅出征，做获客的钩子。就好比小马拉大车，很难挑起几百平的盈利模型和一百多的客单价。这一点看西贝的莜面销售占比数据，和复购数据就知道，数据是客观的。
其次，市场现象成果也是客观的。西贝多年以来，广告投的这么猛。莜面妹、香椿莜面节、儿童莜面活动、有机莜面节、走进联合国、贾国龙推荐等各种广告和公关等不遗余力的投入，但你会发现十几年来市场跟进者寥寥无几，到现在全国范围也找不出几家主打莜面的餐饮品牌。
为什么？因为船不是人造出来的，船是海造出来的，都沉到海底下了。反倒是近几年，新疆、陕西等西北菜细分品类的新锐品牌如雨后春笋般的冒出来，还几乎是开一家火一家。
再次，莜面村的广义认知，就是一家面馆。可是进门推荐的又是牛大骨，羊排，大鱼等硬菜，动辄客单价过百。这就是打着快餐的名义卖正餐了。消费者就很容易心理错位，造成对西贝莜面村太贵的认知。
最后，上面这些都是常识，很多人都知道，主打莜面就好比站在金矿里捡垃圾，但西贝之所以一直在坚持。除了可能有个人情怀在里面，更多的是在莜面这个点上多年的投入，造就沉没成本太大，在小胡同里出不来。以至于越陷越深，一条路走到黑。
▌ 【第二道符】，红格子布。
西贝的核心价值是营养 健康 好食材，愿意为这个核心价值持续买单的主力客群是25到45岁，且有一定消费能力的中产阶级，因为这波人随着年龄的增大，身体肌能在逐渐下滑， 健康 意识在觉醒。也愿意为 健康 好食材支付溢价。
随着生活节奏的加快，这波人群高频的消费场景，大概有三个：
这时候【第二道符】来了。红格子布，这道符一贴确实也让大家记住了西贝，但这道符一贴整个餐厅的就餐场景，活脱脱的就一个家庭快餐店，你不拖儿带口的都不好意思进去。
很显然，这个就餐场景不适合主力客群，跟闺蜜，情侣，朋友，同事轻社交时追求的休闲场景。也不适合轻商务社交宴请追求的档次感和私密性。 最后只剩下一家人聚餐的场景下会首选西贝。
因为家庭聚餐确实不讲究什么环境档次，更多的是追求，干净卫生口味食材服务。但家庭聚餐计较性价比，因为很多老人妇女那都是掐着手指头过日子的人。
这个时候第三道符来了。
▌ 【第三道符】，牛大骨。
牛大骨直接把客单价推高了，短期来看营收是拉上去了，但也直接把西贝原来小贵的边界给戳破了。把西贝的这波忠实家庭客群给直接排出去了，以至于现在四处都在传西贝由小贵变成老贵，本质上是品牌信任资产的透支变现。
这『三道符』一贴。认知标签是清晰了，但顾客都赶跑了。
三道符一贴，除去尝鲜型客群，就剩一波土豪家庭带老婆小孩经常光顾西贝了。
所以说，标签有风险，张贴需谨慎，凡事要用辩证逻辑看问题，要从胜战中看出败招，败战中看出胜招。很多企业的致命问题，其实往往都隐藏在那些让自己骄傲的优势下，只不过在增量市场里都被泡沫掩盖了而已。
总结一下吧，
以上是西贝真正的问题核心。
最后回到主题，西贝到底该怎么战略破局？怎么才能找准符合当下时代的生存结构匹配系统？ 个人认为，有且只有两个方向。
第一，自下而上，四链合一。
就是根据现有供给链的成本结构，倒推去重构一条新的价值链出来。包括重新产品开发，产品线设计，重新制定价格体系，重新改造就餐空间场景，去对接主力客群更多的消费场景和核心需求。 但这个方案的核心，是要弱化红格子布，ilove莜，牛大骨这三个符号。
用一个新的品牌战略去重新统领整个西贝的这些品牌资产，重新去构建消费者对西贝的认知优势。 否则在这『三道符』的框架里，怎么折腾，都是属于小数点后面的内部动作。
具体是什么品牌战略，我先卖个关子，不说。反正肯定不是西北菜，也不是莜面村，能肯定的就是需要动大动作。
第二，自上而下，四链合一。
根据现在的认知链，需求链，价值链，倒推后端重构成本结构。
这个方案不用丢掉这『三道符』，也不用转太大的身，只需要从西贝原有的单店模型里，切出一两百平来做一个新品牌。在现有营收不变的前提下，能把成本结构降下三分之一。那所有的问题都迎刃而解。
但这个方案又引发新的问题。切出来的这一两百平，做什么品类业态呢？
个人建议，不管做什么品类，前提是需要跟西贝现有的价值链形成错位竞争，最好是还能符合基因，且后端的食材供应链还能形成互补。
所以，最好的方案建议，可以考虑做羊肉火锅，怎么做？就是把小肥羊重新做过一遍。
最后总结一下。
1、四链合一，是我个人通过多年的实践总结出来的。它是一个战略诊断分析的框架。 类似于营销的4p，其实可以适用到所有行业。只是不同的行业，不同的策略，动态权重比不同而已。
2、商业世界的法则就是成王败寇。 成了，放个屁都有道理；败了，再有道理都是放屁。即便如此，我依然建议大家要去思考和总结，失败和成功背后的那个因，用辩证逻辑去看问题。从胜战中看出败招，从败战中看出胜招。
很多致命的问题，其实往往都隐藏在那些让自己骄傲的优势下，很多商业机会往往也是隐藏在那些别人看不上和看不起的地方。
3、船不是人造出来的，船是海造出来的。
「船」就是企业，「人」就是企业家，「海」就是市场的客观规律。而市场又随着时间的变化而变化，也就是这个规律的边界条件也在发生变化。
所以说，没有成功的企业，只有时代的企业。如何与时俱进，找准符合当下新时代的生存结构匹配系统，是每一个企业都要去深度思考的问题。
餐饮品牌顶层设计，战略家，生意精，策略师，手艺人。
疫情期间西贝在一个工资支付周期内停产停业的，员工工资照发；如果超过一个工资支付周期，员工付出了劳动的，按不低于当地最低工资标准的水平来发；如果未付出劳动的，则发适当的生活费。【法律依据】《关于妥善处理新型冠状病毒感染的肺炎疫情防控期间劳动关系问题的通知》第二条企业因受疫情影响导致生产经营困难的，可以通过与职工协商一致采取调整薪酬、轮岗轮休、缩短工时等方式稳定工作岗位，尽量不裁员或者少裁员。符合条件的企业，可按规定享受稳岗补贴。企业停工停产在一个工资支付周期内的，企业应按劳动合同规定的标准支付职工工资。超过一个工资支付周期的，若职工提供了正常劳动，企业支付给职工的工资不得低于当地最低工资标准。职工没有提供正常劳动的，企业应当发放生活费，生活费标准按各省、自治区、直辖市规定的办法执行。
阀门执行器主要就是一种用来驱动阀门的一种机械设备，这种机械设备它按照驱动阀门工作的动力主要是被分成了两大类，一类是以电能为主要能量来源的电动阀门执行器，另一种以气能为主要能量来源的气动阀门执行器。在市场上这两种阀门执行器它的具体各方面情况又是怎样的呢?
阀门执行器它在现在主要是被广泛的试用在许多的工业制造方面。这种设备是属于比较精密的电器装置，所以在防爆防水等方面是要做的非常的优质。在市场上的阀门执行器它的具体销售价格情况是怎样的呢?在下面小编就将具体为用户做介绍。
电动阀门执行器价格
1、台湾山野SUN YEH电动调节阀执行器
——￥8121.00
2、装德国(SIPOS)西博思 2SA5521-2CE00-4BB3-Z 电动阀门执行器
——￥20000.00
3、电动法兰开关调节蝶阀 电动软密封蝶阀执行器
——￥460.00
4、常州天勤阀门电动装置 W120多回转阀门电动装置 阀门电动执行器
——￥3600.00
5、Z941电动闸阀Z941H/X-16 不锈钢电动闸阀，防爆电动闸阀执行器
——￥1899.00
6、厂家直销电动装置DZW30+WK阀门电动执行机构
——￥4200.00
气动阀门执行器价格
1、意大利AIR TORQUE PT050 U DA - PT1000 U DA 气动阀门执行器
——￥590.00
2、 Q641F不锈钢气动球阀 气动阀门执行器
——￥300.00
3、气动不锈钢304法兰软密封4F双作用单作用球阀 Q641F-16P气动球阀 气动阀门执行器
——￥215.00
4、供应气动执行器，气动头，双、单作用气动阀门执行器
——￥150.00
5、专业生产气动执行器AT75系列双作用气动阀门执行器
——￥150.00
6、D641X气动法兰蝶阀 气动执行器
——￥300.00
7、AW气动对夹式软密封蝶阀 气动衬胶开关调节蝶阀 D671X-16 气动阀门执行器
——￥1500.00
在市场上的阀门执行器它的生产的厂家不同，所以销售的价格也是有所不同，但是进口的产品它的各方面性能有的是要比国内的好，但是也有不好的，所以用户就需要自己比较后选择。
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我们公司常用的品牌和业主比较认可的品牌有德国PS，德国EMG ，英国ROTORK，英国CHLMOUNT，英国ABB，美国INDELAC
定义：执行器是自动化技术工具中接收控制信息并对受控对象施加控制作用的装置。功能：是控制系统正向通路中直接改变操纵变量的仪表，由执行机构和调节机构组成。分类：大致上可分为电动、气动、液动三种。
西门子、泰科的都不错。
1、选择投稿目标期刊的原则：力争尽快发表的前提下，综合考虑各种因素，获得较大的投稿价值。2、 要获得最大的投稿价值，投稿途径非常重要。建议：向国外投稿：三大检索系统（SCI、 EI 、ISTP）收录的国外期刊；本学科的国外核心期刊；影响因子大的国外期刊。向国内投稿：核心刊、统计源刊、SCI和EI收录的的中文刊要根据自己的科研准备，正确定位文章级别，选择适合自己的投稿期刊。3、了解学术期刊评价工具国外：科学引文索引（SCI）工程索引（EI）科技会议录索引（ISTP/ISSHP）《国外科学技术核心期刊总览》其他索引工具，如科学文摘、化学文摘等。国内：《中文核心期刊要目总览》《中国科学引文索引》CSCD《中文社会科学引文索引》CSSCI《中国科技论文与引文数据库》（CSTPC）《中国科技期刊引证报告》（CJCR）其中，SCI、EI、ISTP是世界著名的三大科技文献检索系统，是国际公认的进行科学统计与科学评价的主要检索工具。了解三大检索系统的概况、期刊收录范围、入选原则等的重大意义在于：第一，可节省科研时间和精力。经常阅读三大检索系统中本专业及相关专业的期刊与会议论文的目录和简要报道，可拥一知百，能便捷地根据提供的检索线索索取原文。第二，有助于科研成果的高产出。常追踪、浏览三大检索系统，抓住本学科领域中的闪光点及学科交叉点等，捕捉利研灵感，可早出成果、多出成果。第三，有利于提高论文的影响范围。第四，有利于提高中稿率，对于提高自己的科研地位、职称评定等有帮助。下面介绍几个重要的学术期刊评价工具：
计算机应用 该刊多次荣获全国优秀科技期刊奖、国家期刊奖提名奖，被评为中国期刊方阵双奖期刊、中文核心期刊和中国科技核心期刊。找代理比较贵 按字符算 可以去找壹品优问问 我们最近操作核心比较多
作为从业出版行业7年的人士，从我的经验来看；最容易发表这个问题就提得不对，为什么，因为不存在最容易发表的，每个期刊都有它的征稿范围、收稿方向，你的稿件如果研究有亮点、有干活，被这个期刊拒了，可能是它的收稿方向不符合，不是你文章不好，你只能找适合你的文章方向的期刊再投；所以是不存在容易发表的核心；核心期刊编辑每天会收到大量作者的投稿，中国学术研究的人这么多，作者投稿多，编辑的时间有限，所以首先会看你文章的题目和摘要是否有亮点、学术创新、以及是否符合本刊的收稿方向；如果不适合，就不会往下看了，直接pass ；另外有的期刊对作者单位、学历也有要求，例如必须硕士或副教授以上，否则也pass ；每个期刊都有它的规矩；还有很多很多审稿要求，不一一列举；但是万变不离其宗，你的稿子需要有创新点，比较新的知识，否则到哪里都会被嫌弃；包括我们推荐发表的稿子，或指导的稿子，质量都是很干活，给对应期刊的编辑打招呼，才能及时发表；所以如果你的稿子质量很差，即使走关系稿渠道也发不了的；打铁还需自身硬；当然还有一种，就是有的作者自己的稿子转让成果的，这种可以直接署名过来；目前计算机 发的比较多的，当然不一定是最好发的有 ；《计算机XX仿真》、《激光XX》、《现代电子技术XX》、计算机EI、计算机的 三区 四区的SCI等；祝你早日顺利发表，回答如果有用，可以给个赞，谢谢
那么长的文投给杂志上杂志连载的可能性太小了保持网络更新，更新及时，保证质量，注意宣传如果真的是好看，会有出版商联系你出书的如果你想投稿杂志，就应该写一些短的投稿方面的事宜，可以去相关投稿论坛看看如中国自由撰稿人论坛，中国写手之家，红榜论坛等等自己慢慢研究]
1、提高执行力需要明确职责和目标，加强考核力度 余世维的讲座中提到执行力就是按质按量完成自己的工作任务。在工作过程中我们会碰到诸多问题，比如国人对执行力的态度——对偏差没有感觉、个性上不追求完美、不尽责处理问题、对要标准不想坚持导致执行力低下。主管的工作方式方法不够完善——缺乏监督、没有要求回报也导致执行力低下。我个人认为归根结底在于我们的目标不够明确。没有目标导致只有忙碌没有收获。在现实工作中，考核就是最好的监督。员工会对偏差没有感觉，一方面是没有目标，另一方面是目标是否到达与其本人利益没有关系，不涉及到自身利益才会没有感觉。建立和完善绩效考核机制，是提高执行力的一个关键事项。 2、人员是执行力的核心 在这次培训之前，我一向认为企业的战略是企业发展的核心，这次听完课程，让我的观念有了变化。有了正确的人，我们才会有潜力选取做正确的事，最后才能把事做正确。人，才是企业的核心，人员的素质高低，潜力大小决定了执行力的贯彻强度。余世维的课程中结合华润集团总裁宁高宁和上海申沃执行副总干频的案例，分析了有执行力的人的九大特点：一是自动、自发，二是注意细节，三是为人诚信、负责，四是善于分析、决定、应变，五是乐于学习、求知，六是具有创意，七是韧性——对工作投入，八是人际关系（团队精神）良好，九是求胜欲望强烈。余世维把他认为最重要的特点排在前面，从以上的九大特点的排序我们能够看到前三项都与态度有关，说明态度是关键。这跟蒙牛的用人原则--“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。”不谋而合。 3、执行力的提高离不开正确的企业文化的引导 有了适合的人，和明确的目标及监督机制，我们就有了实现企业目标的“硬件”，而光有“硬件”是不够的，我们还需要有“软件”，企业文化就这看不见的“软件”。我们能够看到很多成功的企业，他们都有自己鲜明的企业文化，比如华为的狼文化。文化是一种价值观，最终贯彻到思想和行为。适合的人加上明确的目标、正确的方法是企业成功的基础，正确的价值观却能让事半功倍。企业文化的建立是一个系统，是一个庞大的工程。最近一向在思索如何建立尼亚加拉的企业文化，有了目标却总觉得没有切入点。需要建立或者改善的事项太多，总让人有无处着手的感觉。这次的培训中有一句话让我感触颇深“从客户最期望的事做起，从客户最不满意的地方改起”。在落实到企业文化建设的实际工作中，我个人认为我们就应从员工最不满意的地方改起，一步步，一点一滴地去提高员工的满意度，完善公司的企业文化。期望能在日后的工作中弥补自身的不足，提高自身执行力，并想办法突破自我，努力提高整个团队的执行力。
为政之要，贵在力行，重在履事。无论哪项工作，执行战略比制定战略要困难得多，再好的战略，再精致的构想，如果不能付诸实施或执行不了，那无疑是纸上谈兵、形同虚设。战略制定既可结合自身工作实际制定，也可以向专业战略策划机构或策划人咨询，但执行战略却是任何人或任何组织都代替不了的。它需要管理者齐心协力、全力以赴才能实现。因此，战略只有通过有效地执行，才能体现其价值和意义，它的目标也才能由构思和设想的未来状态成为现实的结果。一、领导干部执行力的概念及构成要素所谓执行力，就是执行并完成任务的能力。领导干部的执行力，是指领导干部把党和国家的路线、方针、政策或者计划付诸实施的能力，是领导干部执政能力的具体体现。执行力如何，能综合反映一个领导干部的工作能力和水平，直接影响到组织决策和目标的实现。领导干部的执行力是一种综合能力，包括解码力、服从力、组织力、创新力和控制力。 （一）解码力 领导干部是党和国家政策、法规的落实者、执行者，落实与执行就存在联系本部门或本地区的实际理解上级决策的问题。换句话说，就存在一个领悟和结合的本领问题，这就是解码力的问题。解码力是指提高领导干部对政策、任务的领悟能力以及将政策与实践结合的能力。解码力高，理解深刻，领悟透彻，执行起来就能将上级政策与当地的实际结合好，把上级决策落到实处。 （二）服从力 执行力是一种服从力。服从是指我们在上级的领导下，产生符合上级规范要求的行为。服从是组织观念的一种表现形式。在执行过程中，首要的一条就是服从，唯有服从，才能实现上下感觉一致、认识一致、行动一致。如果下级不服从统一指令，各有各的想法，工作就无法开展。“没有任何借口”是美国西点军校200年来最重要的行为准则。它体现的是一种服从的态度。假如你的下属抗令不行，你是什么心态？由己及人，你也应该服从你的上级。少数服从多数，下级服从上级，个人服从组织，是工作的一条基本原则。 （三）组织力 所谓组织，就是通过设计和维持组织内部的结构，协调相互之间的关系，使人们为实现确定的目标而有效工作的过程。我们所有决策和计划的成功实施，不仅需要干部的服从，尤其需要组织力的保证。领导干部的组织力指是在领导活动过程中，正确运用手中权力，协调组织关系，合理调动、利用、配置和开发各种资源，高效实现领导目标过程中应具备的才智和技能。（四）创新力 创新力是人的知识、技能、智力及智慧的统一与综合，领导干部的创新力一般是指我们在工作中能想别人所未想，见别人所未见，做别人所未做，提出新见解、发明新办法，克服常人或前人所克服不了的困难，解决常人或前人所解决不了的问题，实现工作的新突破。俗话说，办法总比困难多。事实证明，工作干得如何，与当地领导干部的创新能力有很大的关系。 （五）控制力 领导干部在执行中的控制力直接关系到政策是否变形、落实是否到位、群众是否认可。控制力是一种评估力、问责力、调整力。计划无论多么完善，也不可能预见到在计划实施过程中将会发生的所有不确定性。因此，有必要把实际结果与原始目标相比较，作系统的客观的评估。通过评估和问责，对执行过程中发现的偏差和问题，及时作出调整，提出纠正和完善的措施。使执行更趋于圆满。 二、当前干部执行力差的几种现象 （一）“马虎”现象。粗枝大叶、马马虎虎的毛病随处可见，对于执行中出现的偏差，无所谓，没感觉，导致有些重大决策停留在纸上。（二）“本位”现象。符合自己意愿或本部门利益的就积极执行，反之，就拖延或不认真执行，实质缺乏全局意识和组织纪律观念，是对工作不负责任和缺乏团队精神的表现。（三）“教条”现象。有些干部简单重复上级文件和讲话精神，其实是对上级精神的消极敷衍。（四）“推诿”现象。对于上级布置的工作任务，特别是重要工作，不积极主动地完成，而是想方设法把工作任务推给别人或其他部门；对于涉及到多部门之间相互配合的工作问题，则更是相互扯皮，找借口逃避责任。这是反映在执行力上最常见，也是最致命的问题，没有执行找借口、执行不力也找借口，出了问题还是找借口。找借口的实质就是把自己游离于责任之外，是缺乏事业心、使命感和敬业精神的表现。（五）“专权”现象。有的干部热衷于把权力紧抓在手中，结果手下的人没事干，而他本人却累得要死，且执行效率还不高，其实这是缺乏组织协调力的表现，这是在阻碍执行效率的提升。三、如何提高领导干部的执行力 （一）在解放思想中提高执行力，思想是行动的先导，解放思想是提高执行力的前提。解放思想要联系实际。要联系个人思想实际，切实把自己摆进去，认真查找自身在思想境界、工作作风、能力素质等方面存在的问题，不能象手电筒一样，只照别人、不照自己。切实解决谋划有余而实践不足、顾后有余而瞻前不足、满足有余而争先不足的问题，把思想认识从那些违背科学发展观要求的观念、做法和体制机制的束缚中解放出来，使思想和行动更加符合党的思想路线，更加符合科学发展观的要求。 解放思想要勇于创新。创造性地落实上级精神，是执行力的最高境界。在执行中，领导更多的是出一个思路，确定一个目标，规定一个时限，提出期望的结果，这就要求执行者有能力去策划整个操作过程，而且其结果应尽量超越领导的预期。能够把上级决策本土化、特色化的人，才是执行力强的优秀人才。勇于创新，首要是敢想、敢闯、敢突破。我们工作中的一些亮点、一些闪光点，就是靠创新。凡是有利于加快发展的，就要坚定不移地去做；凡是不利于加快发展的，就要毫不犹豫地去改，真正以思想的解放带动创造力的释放，以观念的更新带动工作的创新。 （二）在勤学深思中提高执行力 执行力包括执行任务所需的知识和技能，是部门、组织、个人学习力与知识力的集中表现。“工欲善其事，必先利其器”。只有具备了一定的技术和能力，才能胜任一定的岗位和职责，才能更有效地执行。 执行力要靠学习来不断提升。犹太人是世界上最聪明的民族之一。有资料显示，从1901年到2005年，占世界人口0.3%的犹太人竟然获得了20%的诺贝尔奖，成就惊人。研究发现，酷爱学习是犹太人成功的重要原因。现在在我们的干部队伍中，存在着“不读书不看报，跟着感觉凑热闹”、“读书读个皮，看报看个题，文件看大意，过后锁在抽屉里”的现象，这样的干部，怎么指望他能够有执行力？知识渊博才能触类旁通，厚积薄发方能得心应手。腹有诗书气自华。要通过学习不断提升自己的素质，提升自己的执行力。 执行力要靠思考来不断深化。古语云“学而不思则罔，思而不学则殆”。船的力量在于帆桨，人的力量在于思考。思路决定出路，没有思维能力就缺乏行动能力。要善于思考，做到谋划在前、思虑在先，掌握工作的主动权。对于一项具体工作要从三个方面去思考。一是从全局的角度想，就会使自己站得高、看得远、想得深。二是从职责范围的角度想，就会使自己把工作把握得更全面、更周到。三是从一件事的全过程去想，就会使自己把正在做的事做得更有条理、更有章法。 （三）在强化责任中提高执行力 强烈的责任感和事业心是提高执行力的内在动力。比尔盖茨这样说过：“人可以不伟大，但不可以没有责任心。”你对工作的态度决定了你对人生的态度，你在工作中的表现决定了你在人生中的表现，你在工作中的成就决定了你人生中的成就。要完成上级交付的任务，必须具有强烈的责任心。著名的“把信送给加西亚”故事中“罗文精神”揭示出任何时候都不能忘记自己的职责，不要用任何借口来为自己开脱或搪塞，完美的执行是不需要任何借口的。作为一名领导干部，要责随职走，心随责走，有职就有责，有责必尽职，努力把工作标准调整到最佳，精神状态调整到最佳，工作劲头调整到最大，追求卓越，追求最好，追求更好。 （四）在破解难题中提高执行力 任何一项事业从来就不会是一帆风顺的。只有在困境中攻坚克难促进发展，才能体现能力和水平。人们常讲“困难就是欺软怕硬的弹簧”，只要迎难而上，排难而进，总能有解决问题的好办法。“态度决定一切”，这句话很有道理。落实不落实，首先是态度问题。在执行的过程中，遇到了艰难险阻怎么办？别无他法，就只有两条：一是对自己再狠一点。二是执行要再韧一点。现阶段是社会的发展加速期、矛盾凸显期，各种矛盾错综复杂，交织在一起，解决起来难度很大，如遇难则退，一碰就回，那将一事无成。在这样的情况下，要始终保持昂扬的斗志，愈挫愈勇，愈碰愈硬。作为领导干部，应当投入自己全部的忠诚和热情，尽职尽责，尽心尽力，干事创业。 （五）在规范流程中提高执行力 流程，是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。流程就是规矩，就是制度，就是程序。规范流程是提高执行力的关键。现在执行力不高存在的一个主要原因就是执行效率低下、资源浪费。要彻底消除低效率，必须制定与工作实际相匹配的运行流程，规范做事方式，优化做事程序。从执行力的角度来看，就是“让流程说话，流程成为将说转化为做的唯一出路”，流程导向有利于提高执行力，每一名干部对自己所从事的每一项工作，都应该有一个清晰、规范、科学的流程，使每一个干部心中都有一个执行的“路线图”，正像海尔集团首席执行官张瑞敏所说的，“管理就是擦桌子”，在哪里擦、谁来擦、什么时候擦、谁来检查擦的效果都有着严格、清晰的规定。 （六）在督查考核中提高执行力 古人云“矢不激不远，人不励不奋”。提高执行力只靠喊口号无济于事，必须运用绩效考核结果形成奖勤罚懒的激励机制，对真抓实干、能干善干的干部要在政治上予以重用、精神上予以鼓励，不断激发广大干部提高执行力的主动性和积极性，形成强大的推动力量。还要建立常态的监督机制。督导检查是保证决策执行的重要手段。要紧紧围绕上级决策和中心工作，对干部的执行情况实行重点事项全程督查、紧急事项即时督查、日常事项定期督查，多管齐下，立体约束，确保政令畅通和各项执行工作顺利落实。 领导干部是推进社会主义和谐社会建设，实现小康社会建设宏伟目标的具体组织者、实践者和推动者，其执行力状况直接影响到各项建设的顺利进行，各项工作任务的顺利完成，直接影响到各级政府的形象和党的执政基础，只有牢牢把握住干部执行力理念，采取强有力措施推进干部执行力建设，才能保质保量地完成建设有中国特色社会主义事业的伟大工程。
一、从本课程中学到了什么？持续两天的“执行力培训”学习中，我主要学到如何打造核心团队，如何选出团队执行者与及常见的团队执行不利的原因分析，团队执行力心得体会。首先领导者需要修己安人修自己的品德，修自己的格局，修自己的能力，同时修自己的形象。再一个明确公司的愿景及战略规划，身先士卒做到快乐奋斗。 二、感受最深的几点是？1、企业咒语：是，保证完成任务！2、执行步骤中：明确目标期限、明确检查流程、奖罚分明与及承诺。3、制度建设中：领导与制度、朝夕制度。4、管理模式中：团队沟通、团队激励。 三、这几点对我的总体启发和目前工作的帮助？与其说是咒语不如说是激发活力的口号，是，保证完成任务！它充分体现团队勇于接受工作任务，只对实现目标增加措施，不能降低目标草草了事的管理工作作风。总结下来，目前我们团队的执行力一方面仍需要加强部门员工技术能力，另一方面增加员工间的沟通，同时更应该提高部门领导对下属的关心，增加他们的归宿感。原文