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主要是食品GV 惠宜，服装SB 这两个品牌，还有一些五金服装清洁用品等近10个品牌。自有品牌主要是价格低，毛利高，在同类商品中有明显的价格优势，缺点是顾客不认这个品牌，如果价格差的不是太明显，顾客当然选名牌，现在沃尔玛正在加大自有品牌在销售中的地位，越来越多的品种进入超市，以后一定会在中国市场占有一席之地
在激烈的市场竞争中企业创建一个新品牌往往耗资巨大,同时又伴随着巨大的风险。为此由我为大家分享沃尔玛的品牌策略，欢迎参阅。
沃尔玛未来的渠道策略
1.通过对沃尔玛公司SWOT分析、外部环境分析、内部资源分析以及竞争态势分析，得出了公司未来5年的战略规划如下： 1.开发新市场：开发新市场对于沃尔玛公司的发展具有很大的吸引力，公司可通过在其他国家新建山姆会员店，在二三线城市甚至四五线城市建立沃尔玛购物广场、沃尔玛商店等，分别占领高、低档市场，提高市场占有率。
2.完善电子商务平台：由于很多零售市场异常复杂，存在地方保护主义，让企业很难依靠地面点做到全面覆盖，而电子商务就成为沃尔玛实体店的补充，通过完善电子商务平台，开辟第二市场，打入这些沃尔玛地面店无法占领的疆域。
3.品牌战略：现如今，很多大型的零售业都出现了各种各样的问题，如过期食品、价格欺等问题，渐渐失去了公众的信任，企业要通过严格管理内部，建立“质优价廉”的品牌形象。也可通过细分市场，建立一些新的品牌，进行市场渗透。
4.沃尔玛的渠道营销主要体现在管理模式已经跨越了企业内部管理和外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。
沃尔玛在高科技和电子技术的运用方面投入了大量资金，因此始终在这方面处于世界领先地位。在全球4000多家店，通过全球网络可以在一个小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛的店，不会发生缺货情况。沃尔玛是当今公认最先进的配送中心，实现了高效率、低成本的目标，为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保证。
沃尔玛进军中国，首先看中深圳经济特区，是有其长远战略考虑的，与其他欧美大型零售商一样，沃尔玛在进入中国前，对中国市场进行了数年研究，对人口、收入、地域环境、文化、政府宏观政策等因素都进行了细致分析。沃尔玛在中国的投资着眼于未来，他们提出，为了打开中国市场，可以三年之内不要利润，这实际上是一种“先生存、后发展、再赢利”的思想。
在经营策略上，选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者。正是由于沃尔玛全方位出击、抢占了高、低档市场，所以成为零售业第一品牌。沃尔玛首创“价销售”法，在零售店里打出“天天平价”的广告，同一种商品在沃尔玛要比其他商店便宜得多。比“大众阶层”的市场定位、“薄利多销”的一站式服务、“直接采购、统一配送”、“仓储式会员制”、“日落原则”、“3米微笑原则”等等，这些都给我们以深深的启迪。其中有3条经验尤为值得借鉴，这也是沃尔玛独特的经营理念、企业文化和核心竞争力，即“尊重每个员工”、“顾客是上帝”、“每天追求卓越”。
沃尔玛未来的渠道策略对我国商业连锁的启示
1.经营理念与管理。经营观念、顾客服务、工作价值观、公司的精神文化等，都应通过严密的筛选和教育，使全体的经营观念一致。同时，连锁企业的总店和分店的扩张渗透战略必须一致，也就是说它们扩张和渗透的方向、深度、广度、速度都必须统一。
2.科学管理和先进技术。沃尔玛的科学管理技术代表了现代零售业发展的方向。我国零售企业的发展也应遵循这一规律，科学管理将成为零售企业发展的主要手段。
3.扩张策略。选址是零售连锁店的关键所在。我国零售业如何走好连锁经营的道路，关键是确定目标市场。
4.采购配送。大力发展物流配送，降低经营成本。随着零售业向连锁方向发展，物流配送中心显得越来越重要，配送中心是企业降低经营成本的重要源泉之一。沃尔玛采用各种新技术对企业进行科学管理，使物流、商流、信息流通过配送中心实现统一，大幅度提高效率，降低企业成本。
5.自有品牌的开发。我国零售商应积极的开发自有品牌，实行“错位竞争”，以特色经营回避同档次“正面竞争”的残酷;采用零售商品牌，零售商可以凭借接近市场的优势采取合适的营销策略，控制市场以提升利润空间。连锁经营在中国还刚刚起步，但已显示出它热烈而持久的魅力，连锁经营作为一种现代化的零售业经营模式和组织形式，具有广泛的适应性，将成为中国零售业的一个里程碑。
沃尔玛的成功是多方面的，作为中国连锁企业值得学习的还有很多，它不仅有先进的供应链系统，还在细节管理方面的全面性与科学性、耐心与细心。它的信息化策略在业界内一直得到好评，随着我国零售业市场竞争的加剧，国内培养的一些大型零售企业有可能出现被外资企业收购的情况。因此，我们不仅要研究和学习国外先进零售企业的经营之道，还要加强对自身整体水平的研究与分析，加强细节管理，在实践中不断改进和完善自己，不断开拓创新，走出一条有中国特色的零售企业。
文献综述范文
文献是指有历史意义或研究价值的图书、期刊、典章。下面是我整理的文献综述范文，希望大家喜欢！
一、序言
伴随我国成功加入世界贸易组织，市场更加开放，竞争日益激烈。相关领域(产业)不同程度、有条件、分步骤地放宽市场准入，大批外资企业涌入我国市场，参与市场竞争。
竞争力是市场竞争的产物。我国走市场竞争的道路不过20来年，企业竞争力的研究远远落后于西方发达国家，但是伴随市场竞争程度的不断深入，有关企业竞争力方面的研究愈发重要。企业竞争力研究对企业良性成长壮大至关重要，也是培育与提升企业综合实力的重要途径之一。
迄今为止，国内外众多学者和相关组织对企业竞争力的研究颇多，从不同的角度和假设前提出发，在研究对象、评价方法等方面重塑竞争力内涵，构建竞争力评价指标及体系，分析企业的优劣势，提升企业竞争优势。
本文浏览、搜集有限的文献资料，通过综合、归纳、分析，去伪存真、去粗取精，以求达到引导论文写作的目的。
二、关于竞争力的不同定义
从目前看，企业竞争力的概念(定义)各式各样，众说纷纭。研究方法、内容及侧重点也不尽相同。
刘晓斌在《零售企业竞争力定量评价分析》一文里通过综合能力论、生命论、功能论、状态论、机制论、素质论这不同研究角度和假设前提下的六方面得出零售企业竞争力的初步概念可以简单明了地归纳为：零售企业竞争力是零售企业在竞争过程中表现出来的综合能力。包括在服务、品牌和市场营销体现出来的外显竞争力，在经营能力、信息技术体现出来的内在竞争力，以及在企业文化、企业制度等方面体现出来的核心竞争力。
贾玉花在《企业竞争力评价研究》一文中通过美国《产业竞争力总统委员会报告》，世界经济论坛(WEF)1985、1994年《关于竞争力的报告》和日欧学者的比较研究等对企业竞争力归纳为：企业竞争力是指企业在竞争的市场环境中，通过配置或创造企业资源，在企业持续生存和发展方面所形成的比较能力。
这一概念体现了以下特征：
①企业竞争力最终体现在持续生存和发展能力上，即体现在企业的目标上。
②企业竞争力是个多层次含义的综合性范畴，不仅涉及到了企业内部要素结构和经营管理过程，而且涉及到企业的外部环境;不仅关系到了企业自身的市场占有率和盈利能力，还关系到国家福利的多寡;不仅仅是静态的比较能力，更是动态的进化的发展能力。
③企业竞争力是在生产经营过程中形成的，即它是动态的产物，不是静态的结果。企业只有通过各种资源的配置，在战略规划，产品设计，市场营销，采购，生产，销售及管理过程中逐渐形成企业的竞争力。
④企业竞争力是一种比较能力。这种比较能力是以厂商的竞争为前提的。它存在三种类型：强势竞争力，均衡竞争力和弱势竞争力，是被评价企业与竞争对手之间竞争力的对比关系。
⑤企业竞争力是一个系统性概念。它是由市场指标来表征，由企业内部素质(信息、知识、创新能力、人力资本、企业文化等)来决定的。竞争力的强弱用单一指标是无法衡量的，需设计一套综合性指标体系，对其进行科学评价。
同时该文还比较得出：“企业竞争力”是从经济学角度进行研究的，特指企业在竞争的市场环境中，通过配置或创造企业资源，在企业持续生存和发展方面所形成的比较能力;“企业核心能力”更多地是从管理学的角度进行研究的，强调企业组织内部的学习、协调、凝聚功能。
从字面上来看，“企业竞争力”应当是较“企业核心能力”或“企业核心竞争力”含义更宽的概念，因为它不仅包括内部能力，还包括企业外部的'产品性能、价格或成本等方面的比较及由此形成的市场份额的重新划定能力。基于以上理由，可以用“企业竞争力”的概念统一“企业核心能力”和“企业核心竞争力”的概念，或者把“企业核心能力”作为“企业竞争力”的一个组成部分，意在消除概念之争和促进理论研究的深化。
刘忠敏《企业竞争力评价及其应用研究》一文中对比狄昂照、吴明录、波特、钱德勒、普拉哈拉德等国内外学者和相关组织的研究成果认为，企业具备强势竞争力或竞争优势的根源在于企业的核心能力，同时认为企业竞争力是竞争力的形态之一，是指企业在竞争的市场环境中，通过配置或创造企业资源，能够持续地、有效地向市场提供产品或服务的能力，主要体现占有市场、创造价值、持续发展等方面与其他企业在市场竞争中的比较能力。
这一定义包括以下几层涵义：
①企业竞争力是以企业之间的竞争为前提的。
②企业竞争力概念本身并不能表明竞争力的强弱，因为竞争力是一种比较中的能力。
③企业竞争力主要体现在占有市场的能力、创造价值和利润的能力，以及创新发展的能力。
④企业竞争力是在生产经营过程中形成的。
⑤企业竞争力受外界环境的影响。
张晓文等在《企业竞争力的定量评价方法》中认为：企业竞争力是指在市场经济条件下，企业作为竞争主体，在生产经营过程中，通过能力资源、制度与机制及与外部环境的交互作用，使其内外资源有效整合与优化配置，呈现比竞争对手更具优势的良性循环态势，以实现可持续发展的能力。
张东风、杜纲的《现代零售企业竞争力评价研究》中认为：现代零售企业竞争力是指零售企业在不断整合供应链资源，提高效率，使服务水平不断提升的同时达到市场份额的扩展和成本被有效降低的能力。其主要体现在零售企业的内部经营管理、顾客服务、关系营销、供应链管理、零售物流等方面。
三、关于企业竞争力的评价方法及其体系构建
刘晓斌在《零售企业竞争力定量评价分析》一文中运用层次分析法，把零售企业竞争力的评价因素和分析因素分成三部分，也即：
①基本要素(由外显竞争力、内在竞争力和制度竞争力组成)，
②评价要素，即在基本要素的基础上，依据零售企业的特点，选取表示三个层次企业竞争力的要素，
③指标层，把各种评价要素的状态进一步细化，用评价指标来表现。
由此建立的企业竞争力评价指标体系由10个评价要素，31项评价指标构成。最后从整体、全局出发，对竞争力进行综合评价。其中，对竞争力指标体系中的定性与定量采用不同的赋值方法，建立模型，归属数据权重，比较分析所研究零售企业的竞争力状况。
张晓文等的《企业竞争力的定量评价方法》从系统理论的观点出发，构建了企业竞争力的函数关系式以及企业竞争力综合评价指标体系和数学模型。从能力资源、能力制度与机制和能力状态三大方面外加环境因素构建竞争力体系。通过层次分析法结合定量与定性分析建立企业竞争力评价指标体系11个评价要素，21项评价指标。
邵一明、钱敏《零售企业竞争力指标与评价模型》一文中以市场占有能力、营运能力、获利能力、信息技术水平、人力资本这五大方面内容来设计竞争力评价体系，运用层次分析法确定以上及细分评价指标的权重，建立递阶层次结构，根据零售企业竞争力系统中各因素之间的关系，建立系统的递阶层次结构图。通过比较判别法确定及计算各项评价指标的相对权重。并且运用综合模糊评价的思想将各指标转换成相应的分值，然后加权平均，得出总分，以此确定零售企业竞争力高低。从而转换成具体的公式，进而建立模型，结合数据，最终计算得到零售企业竞争力的综合得分。即得出零售企业核心竞争力的强弱，为零售企业改善经营，抵制外资零售企业的强烈冲击，确立竞争的优势，缩短世界先进水平的差距提供了强有力的依据。
黄河在《企业竞争力的评价及提升研究》一文中建立了以财务报表数据为主要依据的评价指标体系，对企业的显在争竞力进行评价，同时力图反映企业未来竞争能力的真实状况。该评价指标体系分12大类，包括企业规模、营运能力、经营安全能力、盈利能力、市场控制力、技术创新能力、组织管理能力、人力资本、企业文化、资本运营能力、跨国经营能力、环境协调能力。各大类下又有若干小指标，共58项。
黄河在设计的企业竞争力评价指标体系在指标设置、评价准则，尤其是度量方法上遵循指数化原则。根据资产类和过程类的分类处理原则将58项指标分为六类，且按上述六类指标将各企业的每类指标内所含的具体指标的数值进行加总并求出平均值，从而便利相互间比较。再通过将每类指标各个被评企业的平均值加总然后再求出行业的平均值，以行业平均值作为标准参数同各企业的数值进行比较。最后分别用各个标准参数与各企业相对应的综合指标平均值相除，得出各企业六类指标相应的竞争力指数。评价体系建立及方法的运用关键在于权数的合理分配及方程的准确建立。
李飞、刘明葳的《中外大型零售企业竞争能力比较研究》将零售企业竞争力的内容分为作为竞争资源的核心层、作为核心能力的中间层以及作为竞争优势的表现层，而文中着重强调中间层竞争能力的比较，也是该文的一大核心支出，文中提及的中间层比较包括业态创新能力、店铺扩张能力、营销管理能力、成本控制能力、财务运作能力。
祝波、吕文俊的《商业零售企业竞争力评价体系及模糊综合判断》把对商业零售企业的评价指标重点放在财务指标的数据上，通过企业的财务数据,计算企业的财务状况,从表面反映企业的竞争力状况。
祝波、吕文俊从企业的基本资源状况、经营能力、学习能力、创新能力和文化亲和力等主因素方面入手，衍生出包含人力资源状况、经营管理能力、营销服务能力、市场创新、管理创新等多项评价的零售企业竞争力的子因素，从而构建了零售企业竞争力的综合评价体系，最后运用AHP方法，确定各层级评价指标的权重，对零售企业竞争力进行模糊判断，建立零售企业竞争力模糊综合判断模型，并运用层次分析法求解模型。
王桂根在《我国零售企业竞争力研究》一文中认为国内外的竞争力研究文献中，对零售企业竞争力测评的研究主要集中在对企业总体层面上，大多偏重于定性分析,没有做出定量分析，缺乏直观性和实际应用意义，也很难为企业提升竞争力提供依据。
因而作者采用量化的财务指标体系(选取了4个财务指标体系，即盈利能力、营运能力、偿债能力和增长能力)，运用因子分析法对企业竞争力进行实证分析研究。
张东风、杜纲的《现代零售企业竞争力评价研究》中独辟溪径地吸收“供应链”理论和“平衡计分卡”原理来设计现代零售企业的竞争力评价体系，作者认为完整的零售企业竞争力评价体系由2部分构成，即服务绩效(顾客服务绩效+供应链服务绩效)和内部绩效，同时从从财务、客户、流程、学习、成长4个角度形成了同样是4个角度的现代零售企业竞争力评价的“四流评价体系，依据四流评价体系,构建了现代零售企业竞争力评价指标体系。
对定性和定量评价指标分别采用多指标的综合评价(数据标准化)和语义差别隶属度赋值方法进行竞争力评价。
四、内外资企业的选取及相关竞争力指标比较
刘晓斌在《零售企业竞争力定量评价分析》认为，销售额排名第一的零售巨头沃尔玛，它的发展运营策略、顾客策略、人力资源策略创造其骄人的业绩。天天平价，始终如一、自有品牌全新感受、物流配送世界第一、营销互补共生共容等是沃尔玛成功的关键。沃尔玛的竞争优势在于后勤物流配送(存货补充)能力和吸引客户忠诚的经营能力，由沃尔玛的例子得出竞争力具有时间性，难于评价，受影响的因素很多。进一步讲，对竞争力指标体系设计，要理论与实践相结合。
李飞、刘明葳的《中外大型零售企业竞争能力比较研究》选取了10家进入中国的世界零售50强公司和10家中国本土最具竞争力的零售公司，着重在中间层的竞争力的五方面(创新能力、店铺扩张能力、营销管理能力、成本控制能力、财务运作能力)进行差别比较研究。最终得出中外零售企业的均值和最优值。
刘星原的《零售企业核心竞争力研究_兼析中外零售企业的竞争力》从中外零售企业出发，对这两大团体在拥有良好的商业门店地理位置、拥有经营管理人才以及员工学习与培训体系、掌握能满足顾客需求的、具有异质性特点、其他企业难以模仿的经营内容或经营模式、具备对企业运行环节全过程的管理、成本控制、销售能力、资金筹集能力与利润率水平、企业的利润率、销售额、资本积累与资金筹集能力这些方面进行了定性的陈述。
王桂根在《我国零售企业竞争力研究》选取30个零售业上市公司作为评价对象，结合统计因子分析法的原理和挑选出的30个零售业上市公司2005年的数据资料，进行零售企业竞争力评价分析。选取分析变量，计算相关系数矩阵以及各特征向量，确定主成分，然后分析出各个因子及其贡献率后，构造出F函数。计算各个样本在每个因子上的得分并得出其F值，以F值为标准进行判别。
五、企业竞争力研究的普遍意义
刘忠敏的《企业竞争力评价及其应用研究》认为对企业竞争力进行评价，具有以下几方面的意义：
①进行企业竞争力的定量评价，可以从定量角度科学、准确地描述和把握企业竞争力的状况及其变化趋势。
②企业可以根据综合评价的结果，进行竞争力的综合排序(特别是行业内部排序)及分布状况研究，从而激励企业发挥优势，弥补不足，全面提高竞争力。
③开展企业竞争力综合评价，便于企业对影响竞争能力的内部因素进行分析，为企业提供自我诊断的有效方法。
④企业竞争力综合评价方法研究可以为形成长期评价制度奠定基础。
⑤企业竞争力评价有助于优化社会资源配置，提高一国的综合国力，并为政府政策及宏观决策提供依据。
六、小结
近年来，中外学者对企业竞争力的研究方兴未艾，企业竞争力也愈发受到有关人士特别是企业管理者的注意。虽然研究成果较多，成果也较丰富，但是作为核心力本身是一个矛盾的集合体。一方面，不同的学者可以从不同的角度、不同的方法来研究、诠释有关竞争力的不同方面;另一方面，关于企业核心竞争力的指标体系的构建及评价向来纷繁复杂，也由于竞争力评价的定性与定量比例不当(后者较难，前者较空洞)，此外，对于内外资企业的数据对比分析实例由于种种原因往往涉及较少。正因为如此，也为论文的写作选取了不错的突破口。
相信通过本文的概述能够为论文写作指路。
1、前言
我通过登陆中国期刊网全文数据库和查找有关文献，共搜集有关社会体育指导员的文献资料二十几篇，其中大部分都集中在04、05年。现将有关的资料归纳如下：
2、社会体育指导员的培养
不同类型社会体育指导的培养
刘平江、赵立《浅谈社会体育专业人才的培养》(2002年)一文中提出：“要培养一专多能的社会体育专业的学生。”在邓星华《论我国社会体育指导员的培养》(2001年)一文中提出：“我国社会体育的特点和锻炼群众的需要，可以将社会指导员分为健身健美类、医疗保健类、竞技运动类、休息娱乐类等四类。”从上述文献资料可以看出，培养各个层次类别的体育指导员，可以全方位地为社会体育指导服务。
加大高校培养社会体育指导员的力度
廖军在《充分发挥高校优势培养社会体育指导员》(2003年)一文中表明：“高校体育专业担负着为国家培养高层次体育专业人才的任务，根据社会对个类体育人员的客观要求，其培养目标应主要是适应面广一专多能的复合型人才。”因此高校应该把培养和培训社会体育指导员列入其职责范围。
3、社会体育指导员的管理
管理社会体育指导员应更加细化
倪同云、白云、陈琳等在《完善我国社会体育指导员的管理体制的研究》(2002年)一文中明确指出：“对我国社会体育指导员进行具有国情特色的较细分类，如在大类上可分为管理型、经济型、技术型等，再在每个大类上分细，如技术型可分为：青少年指导员、老年指导员、妇女指导员等。”
建立健全的我国社会体育组织管理体制
早在1987年，日本由文部省公布了《关于社会体育指导员知识，技能审核事业来认定规程》。在《邓星华我国社会体育指导员的培养》(2001年)一文中指出：“完善社会体育指导员管理法规，从社会体育指导员的申报、培训、考核、授予称号、上岗经营、年审注册、晋级权利和义务以及法律责任等方面都做出了明确规定。”从上可以看出，建立完善的社会体育组织管理体制的重要性。
4、我国社会体育指导员的现状
社会体育指导员总体数量情况及分布
如付明、李飞杰在《武汉社会体育指导员现状调查与研究》(2005年)一文中归纳出：“武汉三镇社会体育指导员队伍表现出第一总体数量偏少，第二等级结构失调，国家级一级所占比例太少，而三级比例过大。”何敏学、都晓鹃在我《国社会体育指导员的特点研究》(2005年)一文中指出：“我国人均社会体育指导员约为1：3994，京津沪辽江浙等市处于领先地位。”
社会体育指导员的性别构成
李小燕在《宜昌市城区社会体育指导员现状调查与分析》(2002年)一文中指出：“女性社会体育指导员大多为职业女性和离退休人员，这一分布是与女性工作生活生理结构以及对体育的价值观念相应的。”在武笑玲、马美荣等《城市社会体育指导员队伍现状调查及对策研究》(2004年)一文中指出：“目前洛阳市城区社会体育指导员性别结构与国家1998年的统计基本吻合，性别结构基本合理，男性高于女性，调查还发现女性社会体育指导员多为职业女性如文艺工作和离退休人员。”
社会体育指导员的年龄结构
孙培初年《龄结构偏大文化层次偏低---社会体育指导员队伍现象调查》(2005年)一文中明确指出：“以上海为例：70%以上的社会体育指导员由街道社区聘请专业教师授课培训各区省自己发证，除少量街道社区文教干部外，绝大部分是离退休人员和下岗职工，其中年龄最大的78，岁最小的34岁，平均57岁。”
社会体育指导员的文化素质状况
庄永达在《我国社会体育指导员的问题研究》(2004年)一文中提到：“我国已经拥有各级社会体育指导员约20万人，这样的发展速度和规律应该来说是来之不易的，说明我国的各级体育部门对社会体育指导员的发展给予了高度的重视，但我们也应该清楚地认识到如此高速度大规律地发展背后的质量保证问题。”
社会体育指导员的职业分布状况
付明李、飞杰在《武汉市社会体育指导员现状调查和研究》(2005年)一文中表明：“武汉市社会体育指导员的职业分布中专业社会体育指导员占，兼职的人员最多达到，其次是离退休人员占26%，体育教师所占的比例最少为，其他的为。我们可以看出体育教师所占的比例过少，说明体育教师的积极性还没充分的调动起来。专职的社会体育指导员所占的比例不大，说明社会体育指导员在先阶段还不能作为一种主要的谋生手段。”
5、总结
通过以上的文献资料可以了解到，我国社会体育指导员的培养管理等方面的理论以及它的一些现状。荆州地处我国中南部，社会环境经济实力体育发展水平和体育人口与东部沿海发达地区相比还处于落后状态。社会体育指导员队伍建设虽然要顺应我国这个大环境，但也必须体现指导员鲜明的地方特色，因时、因地制宜建立适合本地区的社会体育指导员队伍。
妈的，那个鬼超市靠压低职工工资来减低商品价格
原因很多：精细化管理是其中之一企业内部进行精细化管理,将工作的每一环节进行细分,制定统一的标准,使其标准化.步骤如下:1、建立分类标准,把规定 、标准、 流程 、作业指导书、 计划 、统计报告 、绩效考核表内部规定与数据岗位需求与作业需求分成不同的检索单元.2、建立数据库，及其 检索项。3、建立检索链接。
沃尔玛北上2003年7月11日，世界第一大零售连锁集团—沃尔玛连锁公司(Wal-Mart Stores Inc.)旗下的山姆会员商店在北京正式开业，这是它在中国的第5家会员商店。对沃尔玛来说，进入北京这个全国潜力最大、竞争也最激烈的市场标志着它在中国北方扩张的加速。自从1996年落户深圳，7年内沃尔玛陆续在中国开设了28家连锁店，包括了沃尔玛的全部三种业态：山姆会员商店、购物中心和社区商店，从地域上看这些沃尔玛连锁店聚集于长江以南地区，深圳、东莞、汕头、福州、厦门、昆明这些南方城市占了沃尔玛全部门店数量的75％。连锁零售业的最大客户群是普通百姓，但沃尔玛却将北京会员店的客户群定位为“有车有房”这一在中国日益壮大，但比例相对很小的人群，沃尔玛中国有限公司山姆店副总裁 Tom McLaughlin认为，“选择北京这样的大城市是因为这里有人数众多的富裕阶层，山姆会员商店将主要面对那些高学历和高收入的消费者，其中很多人都有私家车和自有住房。”沃尔玛致力于为这些“有车有房”的会员提供价廉质优的商品和无微不至的服务，让顾客即使在超市购物也能够享受到VIP般的待遇。于是，沃尔玛刚刚开业的北京山姆会员店选址在离北京市中心约有40分钟车程的西郊石景山区，店堂占地面积18000平方米，拥有1300个车位和46条收银通道，以保证顾客快捷便利的购物。为了迎合北京消费者的喜好，沃尔玛做出了不少调整，沃尔玛中国有限公司区域营运总监何国良指出，北京山姆会员店的4万多种商品都是经过精心选择，最畅销、最适合本地的产品，其中沃尔玛的自有品牌“MembersMark”更是山姆会员商店的一大优势，“这些价廉物美的商品是我们的会员在别处无法买到的。”在新开业的北京山姆会员店，沃尔玛特别设置了大型的生鲜食品区，供应各种活鱼，还有现场制作的比萨饼、烤鸡和各种主、副食品，这正是中国很多超市的共同之处。与其他国家和地区的山姆会员店不同的是，北京山姆会员店一楼店面的很大一部分被辟为电子产品销售区，这里有视听设备、个人电脑以及各种IT产品。而在美国的山姆会员店里，电子产品一般只占一到两个货架。“我们认为这些电子产品对富裕阶层会非常有吸引力”， Tom McLaughlin这样解释如此设置的原因。沃尔玛公关部方面透露，“目前山姆会员店在中国的会员数已近30万人，深圳山姆会员店曾创下山姆会员店全球单日销售额最高纪录—1000万人民币。深圳能做好会员店，我们相信在北京也能做好。”布局：从南走到北 从东走到西稍微留意一下沃尔玛山姆会员店在中国的发展轨迹就会发现，此前沃尔玛的4家会员店都分布在“沿边”城市：深圳、福州、昆明和长春，此次进入北京是第一次在内陆中心城市开店，有业内人士认为，沃尔玛很可能将以北京为中心覆盖周围其他城市。此外，考虑到沃尔玛的大部分门店目前均分布在南方，北京山姆会员店的开张也可以视为沃尔玛在中国北方扩张的前奏。据沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰透露，2004年底或2005年初沃尔玛将在北京开设第二家店，那会是一家面向更多普通消费者的社区超市，店址则选在北京西单商业街向南1公里，紧邻生意兴旺的SOGO购物中心。除了中国北方，沃尔玛还在向东西两翼延伸势力范围，首先进入它视野的是“东方明珠”上海和中国最年轻的直辖市重庆。有报道称，沃尔玛将在上海开设首家门店，目前业态暂定为社区商店。而就在北京山姆会员店开业前一周，沃尔玛亚洲区总裁亲临重庆，并宣布不久之后沃尔玛即将落户山城。从地图上来看，沃尔玛在中国的脚步很明显是由南向北走，而现在它已经进入了大举扩张阶段。据透露，沃尔玛还计划在2003年内在中国再开设7家新店，这样它在中国的连锁店总数将达到35家。随着规模的扩大，区域布局的成熟，沃尔玛的规模效应将更为明显，物流、配送体系也将发挥更大的作用。两步错棋进驻北京后，沃尔玛的扩张步伐可能就此加快，但却也不是一帆风顺，就在北京山姆会员店开张前不久，沃尔玛在昆明和大连连续遭遇了2次失利。2003年7月4日，沃尔玛宣布将昆明山姆会员商店改建为沃尔玛购物广场，计划在今年10月10日停止营业并开始改建工程。为什么决定改弦更张？沃尔玛方面解释说，“在过去几个月里，通过对昆明山姆会员商店的拜访以及会员的来信，我们清楚地了解到昆明会员期望能获得不同的购物体验。应昆明当地消费者的需求，我们决定将昆明山姆会员商店改建为沃尔玛购物广场。沃尔玛购物广场以更多的商品种类、更小的包装，将更加能满足会员朋友的需求。”在大连，沃尔玛出师未捷，万名山姆会员不得不接受退卡的安排。沃尔玛方面对此的解释是“由于业主违约，未能如期交付租赁场所，致使大连山姆会员店迟迟未能开业。因此，大连沃尔玛百货有限公司已向中国国际经济贸易仲裁委员会申请仲裁以终止租赁合同。”据了解，大连山姆会员店在最高峰的时候，曾经发展了万名会员，后因商店迟迟未能开业，约有8000名会员已经办理了退卡。2003年7月4日，沃尔玛正式宣布为了避免经济上和声誉上的巨大损失，将为余下的万名会员退卡。尽管业主违约并非沃尔玛的责任，但这一事件也可以反映出在处理与中国当地合作伙伴关系上，沃尔玛似乎还需要更多的经验。沃尔玛在昆明和大连的失利似乎说明了会员店并不像沃尔玛想象中那么适合中国城市。在会员商店的每一种商品品类中，一般只有几种品牌可供选择。而这些品牌一般都是被消费者广泛认可的第一或第二品牌。这样做的目的，一方面是为了使店方可以通过大批量采购大大降低成本，最终让利给会员；另一方面，会员商店通过替顾客精心选择高质量的商品品牌，大大减少了会员因购物时面对众多品牌选择所需耗费的时间成本。这就是会员制商店与普通超市和大卖场的不同之处。大多数业界人士认为，会员制商店的转型即使在中国一些发达地区也有先例，这不仅与当地人的购买力水平有关，也与地理环境和消费习惯有关。比如像昆明这样的城市购物相对比较方便，一次性购很多物品的必要性不大。面对外界的质疑，沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰解释说：“我们选择会员店的标准是有足够消费能力的大城市，我们相信这种业态在中国有足够的发展空间”。然而目前中国的零售市场已大有人满为患之势，仅以北京地区为例，大大小小近千家超市以相差无几的价格出售着千篇一律的商品，要想在其中脱颖而出谈何容易。沃尔玛的中国隐痛作为连锁商业王国中的巨人，沃尔玛当然知道规模的重要性，无论其今后数年在中国的扩张策略是长驱直入还是步步为营，都要面临来自政策层面的制约，即便中国零售业向外资开放的步伐迈得更大，沃尔玛的扩张也许要付出比家乐福等国际连锁零售企业更高的代价。实际上，沃尔玛在中国的扩张正在遭受来自外部和内部的双重阻碍，其中既有外部政策因素，也有沃尔玛自身制度和系统建设方面的问题。据了解，目前商务部批准沃尔玛可以在中国的38个城市布点开店，但布点的数量指标一共只有30个。也就是说，沃尔玛最多只能在中国开设30家控股的零售点，从第31家开始股权结构必须进行相应变动，向中方倾斜。沃尔玛在中国苦心经营7年，始终以广东、福建两省为据点，并不仅仅是因为忌惮政策红灯，还因为它自身的采购体系及物流体系无法跟上。沃尔玛将总部设在深圳，其他各地的分公司都属总部管辖，其财务也必须经总部统一结算导致税收不可避免的从门店所在地流向深圳，这也是不少城市对沃尔玛进驻报以淡漠态度的原因之一。最明显的例子就是上海，事实上沃尔玛曾经抢在家乐福之前商谈在上海的开店事宜，但是由于沃尔玛坚持把结算中心放在深圳，此事才一直未果，这一拖就是8年。在2003年最新的商业规划中，上海市将限制在内环线以内开设大卖场，在上海零售市场的争夺中，沃尔玛就此处于劣势，这不能不说是沃尔玛心中的一块隐痛。采购成就赢利其实，除了显而易见的门店销售模式外，沃尔玛在中国获益的另一个最大来源是采购中心，低廉的成本和日益发达的物流系统使沃尔玛从中国采购中得到了不少实惠。沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰向外界表示，中国正在成为沃尔玛全球采购的重要基地，“沃尔玛利用与中国制造业厂家的关系为其开发或定制专供中国消费者的产品。去年我们在中国采购了120亿美元的商品，今年这一数字将达到150亿。我们计划未来5年之内，在中国的采购金额扩大到每年250至300亿美元。”据统计，沃尔玛在中国的采购额以每年20%的速度递增，中国已经成为沃尔玛全球最大的供应国之一。现在，深圳和上海作为沃尔玛的全球采购中心和分中心负责全球、华东等地区的采购工作，其中最被沃尔玛总部看重的是位于深圳的全球采购中心。沃尔玛方面透露，2002年公司采购中国产品总额已超过120亿美元，其中95%以上来自深圳，约占全球55个国家采购总值的2/3。沃尔玛全球销售额以每年200亿美元的速度增长，在深圳设立全球采购中心是沃尔玛集团酝酿已久的战略计划，其总部高层多次到深圳就此事进行切磋和商谈。未来的2年内，沃尔玛中国将停止采购外包，并将年销售额1900亿美元的商品全部交给在深圳设立的全球采购中心及其所属的采购网络完成。沃尔玛总部表示，在深圳设立全球采购中心，意味着沃尔玛不仅能在这里采购到质量、包装、价格等方面均具竞争力的优质商品，而且深圳顺畅、便捷的物流系统及发达的海陆空立体运输网络，特别是华南地区连接世界市场的枢纽港地位将为沃尔玛集团的全球扩张赢得更多的时间，带来更多的便捷。中国制造水平的大幅度提高促使外国零售商纷纷把眼光投向中国，此外，中国在服装、日用品和家用电器等一系列产品上的价格优势也使这些零售商乐得从中国进货。据统计，外国零售商2002年一共从中国购置了近400亿美元的商品，占中国出口总量的％。2003年7月29日到31日，2003年跨国采购洽谈会将在上海举办，目前已有沃尔玛、欧尚、家乐福等63家大型跨国公司报名参加，这也正显示出了零售巨头对中国采购中心地位的集体认同。沃尔玛的竞争对手家乐福在中国已开办9个采购基地；英国的连锁超级市场Tesco也将于今年在广东深圳设立一个采购中心；全世界最大的家庭改进零售业者，也是美国排行第二的零售企业Home Depot即将在上海与深圳之间选择一个城市开办采购中心；日本零售巨头Aeon也准备于2004年在广东省开设一个分销及采购基地。跨国公司在中国对供应商的争夺，同样是沃尔玛给中国连锁零售业带来的冲击。像沃尔玛这样的跨国零售企业通常都拥有全球统一的产销链，在许多国家其自有品牌产品在其总销售额中占到了30％至60％，在一些发展中国家更是抢占了当地的流通主渠道，甚至对当地制造业实现了控制。由于沃尔玛的强势地位，它给予供应商的公平待遇是别的零售企业无法比拟的。进入沃尔玛不仅意味品牌信誉度的提高、“量”的扩张，更重要的是能够分享沃尔玛提倡的与供应商之间的“伙伴关系”—不收回扣，不要进场费，相反为压缩采购成本，沃尔玛会帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、控制存货……这就是供应商争相“追捧”沃尔玛的原因。但这种情况却使中国零售业越来越感到不寒而栗。中国零售企业东方集团董事长张宏伟在他的“过度开放报告”中说，如果流通业掌握在外资手中，向下危及制造业的控制权，向上危及金融业，甚至会导致中国经济的空洞化。众多业内人士指出，一旦国际零售企业掌握了流通主渠道，中国的工业企业将沦为外资流通企业生产贴牌产品的加工车间，中国自己的工业品牌将销声匿迹，最终将威胁到国家的经济安全。入世后的3年保护期即将到头，如果中国不能指望供应商自动绕开沃尔玛，那么如何应对跨国零售的采购战略确实将是中国零售业最棘手的问题。被缚的巨人信息化物流是沃尔玛最有力的一只手，但中国市场上零散的连锁店布局和不超过30家的规模让沃尔玛既感到鞭长莫及，也找不到施展的空间。它陷入了自己制造的难题：政策限制了其开店的规模，而没有数量再先进的信息系统也无法发挥规模效益，于是，沃尔玛在中国鲜有赢利。不过，这种局面终将改变，每多开一家连锁店，沃尔玛就离赢利的目标迈进了一步。沃尔玛所到之处，都会在当地引起类似投下重磅炸弹般的轰动，在中国零售业这个巨大的市场中，沃尔玛发出的耀眼光芒是谁也无法阻挡。然而今年6月份，美林公司出台的一份调查报告，却似乎在这片灼亮的光芒中投下了一个黑影。美林的这份报告对跨国公司在中国市场7个行业的运做进行了评估，调查报告显示，除了家乐福有赢利外，几乎所有的在华外国零售企业都处于亏损状态，沃尔玛当然也不利外。其实，在中国，沃尔玛的店面经营没有实现赢利已经不是一个秘密，自从1996年，沃尔玛正式进入以来，其店面经营就一直处于亏损的状态。这似乎与沃尔玛在其本土发展的强劲势头格格不入。
成功之道一：天天平价，薄利多销沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号或一番空谈，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，硬是始终如一地做到了。首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货（这一切沃尔玛都会自己打理），但必须得到进货最低价。其次，沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。沃尔玛的薄利多销，有数字为证：1970年，它的营业收入为3 100万美元，利润120万；1980年，它的营业收入为1 248亿美元；1990年，它的营业收入为258亿美元，利润10亿；2003年，它的营业收入为2 590亿美元，利润905亿。业内专家评价说，和所有的买卖比起来，沃尔玛的确是微利经营。但就是这个既不经营赚钱快的汽车、石油，更不生产获利丰厚的飞机、大炮的零售企业，却在不到半个世纪的风风雨雨中，打遍天下无敌手，独领风骚赚大钱。在中国市场，天天平价也成了其成功之道。成功之道二：顾客第一，微笑服务关于沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定：第一，顾客永远是对的；第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行。“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的看好投资”。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺也不是漂亮的口号。这种毫不犹豫的诚信与规矩，确保了每个顾客都无后顾之忧，这怎能不让人对沃尔玛产生偏爱和忠诚之心呢？为了吸引顾客，沃尔玛有一个非常有名的“三米微笑”原则：它要求员工做到“当顾客走到距离你三米范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛向他打招呼，并询问是否需要帮助。”同时，对顾客的微笑还有量化的标准，即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”，为此他们聘用那些愿意看着顾客眼睛微笑的员工。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望而及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。通过这一招，沃尔玛给顾客创造了一个非常舒适的购物环境。成功之道三：善待员工，公平待遇沃尔顿曾经说过：“沃尔玛业务75%是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。”因此，在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。可以说沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的，是通过平等相待做出来的，而不是依靠媒体吹嘘出来的。世界各地的沃尔玛人，虽然背景、肤色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在总部办公楼前的停车场上，也没有一个固定的车位，这就是地位平等；《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。以沃尔玛的经理例会为例，它通常邀请为企业经营动脑筋并提出好建议的人参加，哪怕他是一个小时工，也可以充分表达，参与讨论，这说明了机会平等；同时沃尔玛鼓励员工积极进取，虽然不完全看重文凭和学历，但无论是谁，只要你有愿望提高自己，就会获得学习或深造的机会，这提供了教育平等。这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性，员工为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。一个员工发现沃尔玛原来的送货上门服务可以由在相同路线的沃尔玛货车代替，这一建议为公司每年节省了100多万美元。－－－－－－－－－－沃尔玛是世界上最大的零售业企业，那么究竟是什么使沃尔玛打败业内的所有巨头，创造了世界零售业史上如此辉煌的奇迹？零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。山姆•沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，员工被视为公司最大的财富。沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。留住人才沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利计划，广阔的事业发展空间，并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度。1．合伙人政策在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为"合伙人"。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划；利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年利润。截至90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后，山姆又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这样员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的"合伙"。沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达200美元。这一计划很好地体现了合伙原则，也大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支。在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣刻着"我们关心我们的员工"字样，管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体。2．门户开放政策沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。任何管理层人员如借"门户开放"政策实施打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。这种政策的实施充分保证了员工的参与权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。沃尔玛以各种形式进行员工之间的沟通，大到年度股东大会小至简单的电话会谈，公司每年花在电脑和卫星通讯上的费用达数亿美元。沃尔玛还是同行业中最早实现与员工共享信息的企业。授予员工参与权，与员工共同掌握公司的许多指标是整个公司不断升格的经营原则。分享信息和责任也是合伙关系的核心。员工只有充分了解业务进展情况，才会产生责任感和参与感。员工意识到自己在公司里的重要性，才会努力取得更好的成绩。3．"公仆"领导在公司内，领导和员工是"倒金字塔"的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的"公仆"。对于所有走上领导岗位的员工，沃尔玛首先提出这样的要求："如果您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作，而不是他们在为您工作。""公仆"不是坐在办公桌后发号施令，而是实行"走动式"管理，管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通，并及时处理有关问题。在沃尔玛，任何一个普通员工佩戴的工牌注明"OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE"（我们的同事创造非凡）。除了名字之外，工牌上没有标明职务，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，可以直呼其名，这有助于营造一个温暖友好的氛围，给员工提供一个愉快的工作环境。另外，还有离职面试制度可以确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制定相应的人力资源战略。挽留政策的实行不仅使员工流失率降低到最低程度，而且即使员工离职，仍会成为沃尔玛的一位顾客。发展人才沃尔玛的经营者在不断的探索中领悟到人才对于企业成功的重要性。加强对员工的教育和培训是提高人才素质的重要渠道。因此，沃尔玛把加强对现有员工的培养和安置看作是一项首要任务。1．建立终身培训机制沃尔玛重视对员工的培训和教育，建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证。各国际公司必须在每年的9月份与总公司的国际部共同制定并审核年度培训计划。培训项目分为任职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。在每一个培训项目中又包括30天、60天、90天的回顾培训，以巩固培训成果。培训又分为不同的层次，有在岗技术培训，如怎样使用机器设备、如何调配材料；有专业知识培训，如外国语言培训、电脑培训；有企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念。更重要的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。沃尔玛非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导他们怎样做生意，而是让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报信息系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。后来，又装置了卫星通讯系统，总部经常召开电话会议，分店经理无需跨出店门便能彼此交换市场信息。2．重视好学与责任感沃尔玛创始人山姆先生推崇小镇美国人的努力工作和待人友好，因此在用人中注重的是能力和团队协作精神，学历、文凭并不十分重要。在一般零售公司，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理。而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理员工、擅长商品销售的能力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。3．内部提升制过去，沃尔玛推行的是"招募、保留、发展"的用人哲学，现在则改为"保留、发展、招募"的模式。沃尔玛人力资源部资深副总裁科尔门•彼得森说："这种改变不仅是语意的改变，它表明了对保留与发展公司已经具有的人才的侧重强调，而不再是公司以前的不断招聘的用人特点。"公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。对于每一位员工的表现，人力资源部门会定期进行书面评估，并与员工进行面谈，存入个人档案。据了解，沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等。评估内容包括这位同事的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。这些将作为员工日后获得晋职提升的重要依据。及时发现人才，并积极创造环境以最大限度发挥人才潜力，是沃尔玛的人才观，正是如此才会有今天成功的沃尔玛。吸纳人才除了从公司内部选拔现有优秀人才之外，沃尔玛开始从外部适时引进高级人才，补充新鲜血液，以丰富公司的人力储备。在招聘员工时，对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。从1998年开始，沃尔玛开始实施见习管理人员计划，即高等院校举行CAREER TALK（职业发展讲座），吸引了一大批优秀的应届毕业生。经过相当长一段时间的培训，然后充实到各个岗位，此举极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求。沃尔玛总裁兼首席执行官大卫•格拉斯说："是我们的员工创造了沃尔玛的价值体系。"沃尔玛如此辉煌的发展历史和发展前景，其用人之道确实值得我们中国的零售行业深思、借鉴。员工是公司的主体，尊重员工，与员工建立利益共享的伙伴关系，最大限度地挖掘员工的创造潜力，让每一位员工充分实现个人的价值，在各项工作中达到卓越的境界，这样才能真正使企业站在较高的起点上，实现跨越式发展。
选沃尔玛营运资金管理意义重大，加大储备适量的营运资金，可以形成企业资金的良性循环。营运资金日常周转性强、流动性大，是企业最具有活力的组成部分。成功管理营运资金有助于企业现金流的良性循环，有助于确保企业的可持续经营，提升企业形象。
沃尔玛生鲜电商物流选题的意义是迎来生鲜销售的新模式。根据查询相关公开信息显示，近年来，沃尔玛生鲜电子商务平台为企业带来的利好趋势效益显现，国内逐渐地意识到农业电子商务平台的巨大潜力，并出台了相关政策加以扶持，现已经迎来了生鲜销售的新模式。
2022年沃尔玛的经营现状的研究对于企业的管理者和投资者来说具有重要的意义。根据查询相关公开信息显示，研究可以帮助企业管理者更好地了解沃尔玛的经营现状，以便更好地进行未来的经营规划。其次，研究可以帮助投资者更好地了解沃尔玛的股票价格变动，以便更好地进行投资决策。此外，研究还可以帮助企业管理者和投资者更好地判断企业的发展趋势，以便在未来作出更好的决策。
沃尔玛北上2003年7月11日，世界第一大零售连锁集团—沃尔玛连锁公司(Wal-Mart Stores Inc.)旗下的山姆会员商店在北京正式开业，这是它在中国的第5家会员商店。对沃尔玛来说，进入北京这个全国潜力最大、竞争也最激烈的市场标志着它在中国北方扩张的加速。自从1996年落户深圳，7年内沃尔玛陆续在中国开设了28家连锁店，包括了沃尔玛的全部三种业态：山姆会员商店、购物中心和社区商店，从地域上看这些沃尔玛连锁店聚集于长江以南地区，深圳、东莞、汕头、福州、厦门、昆明这些南方城市占了沃尔玛全部门店数量的75％。连锁零售业的最大客户群是普通百姓，但沃尔玛却将北京会员店的客户群定位为“有车有房”这一在中国日益壮大，但比例相对很小的人群，沃尔玛中国有限公司山姆店副总裁 Tom McLaughlin认为，“选择北京这样的大城市是因为这里有人数众多的富裕阶层，山姆会员商店将主要面对那些高学历和高收入的消费者，其中很多人都有私家车和自有住房。”沃尔玛致力于为这些“有车有房”的会员提供价廉质优的商品和无微不至的服务，让顾客即使在超市购物也能够享受到VIP般的待遇。于是，沃尔玛刚刚开业的北京山姆会员店选址在离北京市中心约有40分钟车程的西郊石景山区，店堂占地面积18000平方米，拥有1300个车位和46条收银通道，以保证顾客快捷便利的购物。为了迎合北京消费者的喜好，沃尔玛做出了不少调整，沃尔玛中国有限公司区域营运总监何国良指出，北京山姆会员店的4万多种商品都是经过精心选择，最畅销、最适合本地的产品，其中沃尔玛的自有品牌“MembersMark”更是山姆会员商店的一大优势，“这些价廉物美的商品是我们的会员在别处无法买到的。”在新开业的北京山姆会员店，沃尔玛特别设置了大型的生鲜食品区，供应各种活鱼，还有现场制作的比萨饼、烤鸡和各种主、副食品，这正是中国很多超市的共同之处。与其他国家和地区的山姆会员店不同的是，北京山姆会员店一楼店面的很大一部分被辟为电子产品销售区，这里有视听设备、个人电脑以及各种IT产品。而在美国的山姆会员店里，电子产品一般只占一到两个货架。“我们认为这些电子产品对富裕阶层会非常有吸引力”， Tom McLaughlin这样解释如此设置的原因。沃尔玛公关部方面透露，“目前山姆会员店在中国的会员数已近30万人，深圳山姆会员店曾创下山姆会员店全球单日销售额最高纪录—1000万人民币。深圳能做好会员店，我们相信在北京也能做好。”布局：从南走到北 从东走到西稍微留意一下沃尔玛山姆会员店在中国的发展轨迹就会发现，此前沃尔玛的4家会员店都分布在“沿边”城市：深圳、福州、昆明和长春，此次进入北京是第一次在内陆中心城市开店，有业内人士认为，沃尔玛很可能将以北京为中心覆盖周围其他城市。此外，考虑到沃尔玛的大部分门店目前均分布在南方，北京山姆会员店的开张也可以视为沃尔玛在中国北方扩张的前奏。据沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰透露，2004年底或2005年初沃尔玛将在北京开设第二家店，那会是一家面向更多普通消费者的社区超市，店址则选在北京西单商业街向南1公里，紧邻生意兴旺的SOGO购物中心。除了中国北方，沃尔玛还在向东西两翼延伸势力范围，首先进入它视野的是“东方明珠”上海和中国最年轻的直辖市重庆。有报道称，沃尔玛将在上海开设首家门店，目前业态暂定为社区商店。而就在北京山姆会员店开业前一周，沃尔玛亚洲区总裁亲临重庆，并宣布不久之后沃尔玛即将落户山城。从地图上来看，沃尔玛在中国的脚步很明显是由南向北走，而现在它已经进入了大举扩张阶段。据透露，沃尔玛还计划在2003年内在中国再开设7家新店，这样它在中国的连锁店总数将达到35家。随着规模的扩大，区域布局的成熟，沃尔玛的规模效应将更为明显，物流、配送体系也将发挥更大的作用。两步错棋进驻北京后，沃尔玛的扩张步伐可能就此加快，但却也不是一帆风顺，就在北京山姆会员店开张前不久，沃尔玛在昆明和大连连续遭遇了2次失利。2003年7月4日，沃尔玛宣布将昆明山姆会员商店改建为沃尔玛购物广场，计划在今年10月10日停止营业并开始改建工程。为什么决定改弦更张？沃尔玛方面解释说，“在过去几个月里，通过对昆明山姆会员商店的拜访以及会员的来信，我们清楚地了解到昆明会员期望能获得不同的购物体验。应昆明当地消费者的需求，我们决定将昆明山姆会员商店改建为沃尔玛购物广场。沃尔玛购物广场以更多的商品种类、更小的包装，将更加能满足会员朋友的需求。”在大连，沃尔玛出师未捷，万名山姆会员不得不接受退卡的安排。沃尔玛方面对此的解释是“由于业主违约，未能如期交付租赁场所，致使大连山姆会员店迟迟未能开业。因此，大连沃尔玛百货有限公司已向中国国际经济贸易仲裁委员会申请仲裁以终止租赁合同。”据了解，大连山姆会员店在最高峰的时候，曾经发展了万名会员，后因商店迟迟未能开业，约有8000名会员已经办理了退卡。2003年7月4日，沃尔玛正式宣布为了避免经济上和声誉上的巨大损失，将为余下的万名会员退卡。尽管业主违约并非沃尔玛的责任，但这一事件也可以反映出在处理与中国当地合作伙伴关系上，沃尔玛似乎还需要更多的经验。沃尔玛在昆明和大连的失利似乎说明了会员店并不像沃尔玛想象中那么适合中国城市。在会员商店的每一种商品品类中，一般只有几种品牌可供选择。而这些品牌一般都是被消费者广泛认可的第一或第二品牌。这样做的目的，一方面是为了使店方可以通过大批量采购大大降低成本，最终让利给会员；另一方面，会员商店通过替顾客精心选择高质量的商品品牌，大大减少了会员因购物时面对众多品牌选择所需耗费的时间成本。这就是会员制商店与普通超市和大卖场的不同之处。大多数业界人士认为，会员制商店的转型即使在中国一些发达地区也有先例，这不仅与当地人的购买力水平有关，也与地理环境和消费习惯有关。比如像昆明这样的城市购物相对比较方便，一次性购很多物品的必要性不大。面对外界的质疑，沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰解释说：“我们选择会员店的标准是有足够消费能力的大城市，我们相信这种业态在中国有足够的发展空间”。然而目前中国的零售市场已大有人满为患之势，仅以北京地区为例，大大小小近千家超市以相差无几的价格出售着千篇一律的商品，要想在其中脱颖而出谈何容易。沃尔玛的中国隐痛作为连锁商业王国中的巨人，沃尔玛当然知道规模的重要性，无论其今后数年在中国的扩张策略是长驱直入还是步步为营，都要面临来自政策层面的制约，即便中国零售业向外资开放的步伐迈得更大，沃尔玛的扩张也许要付出比家乐福等国际连锁零售企业更高的代价。实际上，沃尔玛在中国的扩张正在遭受来自外部和内部的双重阻碍，其中既有外部政策因素，也有沃尔玛自身制度和系统建设方面的问题。据了解，目前商务部批准沃尔玛可以在中国的38个城市布点开店，但布点的数量指标一共只有30个。也就是说，沃尔玛最多只能在中国开设30家控股的零售点，从第31家开始股权结构必须进行相应变动，向中方倾斜。沃尔玛在中国苦心经营7年，始终以广东、福建两省为据点，并不仅仅是因为忌惮政策红灯，还因为它自身的采购体系及物流体系无法跟上。沃尔玛将总部设在深圳，其他各地的分公司都属总部管辖，其财务也必须经总部统一结算导致税收不可避免的从门店所在地流向深圳，这也是不少城市对沃尔玛进驻报以淡漠态度的原因之一。最明显的例子就是上海，事实上沃尔玛曾经抢在家乐福之前商谈在上海的开店事宜，但是由于沃尔玛坚持把结算中心放在深圳，此事才一直未果，这一拖就是8年。在2003年最新的商业规划中，上海市将限制在内环线以内开设大卖场，在上海零售市场的争夺中，沃尔玛就此处于劣势，这不能不说是沃尔玛心中的一块隐痛。采购成就赢利其实，除了显而易见的门店销售模式外，沃尔玛在中国获益的另一个最大来源是采购中心，低廉的成本和日益发达的物流系统使沃尔玛从中国采购中得到了不少实惠。沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰向外界表示，中国正在成为沃尔玛全球采购的重要基地，“沃尔玛利用与中国制造业厂家的关系为其开发或定制专供中国消费者的产品。去年我们在中国采购了120亿美元的商品，今年这一数字将达到150亿。我们计划未来5年之内，在中国的采购金额扩大到每年250至300亿美元。”据统计，沃尔玛在中国的采购额以每年20%的速度递增，中国已经成为沃尔玛全球最大的供应国之一。现在，深圳和上海作为沃尔玛的全球采购中心和分中心负责全球、华东等地区的采购工作，其中最被沃尔玛总部看重的是位于深圳的全球采购中心。沃尔玛方面透露，2002年公司采购中国产品总额已超过120亿美元，其中95%以上来自深圳，约占全球55个国家采购总值的2/3。沃尔玛全球销售额以每年200亿美元的速度增长，在深圳设立全球采购中心是沃尔玛集团酝酿已久的战略计划，其总部高层多次到深圳就此事进行切磋和商谈。未来的2年内，沃尔玛中国将停止采购外包，并将年销售额1900亿美元的商品全部交给在深圳设立的全球采购中心及其所属的采购网络完成。沃尔玛总部表示，在深圳设立全球采购中心，意味着沃尔玛不仅能在这里采购到质量、包装、价格等方面均具竞争力的优质商品，而且深圳顺畅、便捷的物流系统及发达的海陆空立体运输网络，特别是华南地区连接世界市场的枢纽港地位将为沃尔玛集团的全球扩张赢得更多的时间，带来更多的便捷。中国制造水平的大幅度提高促使外国零售商纷纷把眼光投向中国，此外，中国在服装、日用品和家用电器等一系列产品上的价格优势也使这些零售商乐得从中国进货。据统计，外国零售商2002年一共从中国购置了近400亿美元的商品，占中国出口总量的％。2003年7月29日到31日，2003年跨国采购洽谈会将在上海举办，目前已有沃尔玛、欧尚、家乐福等63家大型跨国公司报名参加，这也正显示出了零售巨头对中国采购中心地位的集体认同。沃尔玛的竞争对手家乐福在中国已开办9个采购基地；英国的连锁超级市场Tesco也将于今年在广东深圳设立一个采购中心；全世界最大的家庭改进零售业者，也是美国排行第二的零售企业Home Depot即将在上海与深圳之间选择一个城市开办采购中心；日本零售巨头Aeon也准备于2004年在广东省开设一个分销及采购基地。跨国公司在中国对供应商的争夺，同样是沃尔玛给中国连锁零售业带来的冲击。像沃尔玛这样的跨国零售企业通常都拥有全球统一的产销链，在许多国家其自有品牌产品在其总销售额中占到了30％至60％，在一些发展中国家更是抢占了当地的流通主渠道，甚至对当地制造业实现了控制。由于沃尔玛的强势地位，它给予供应商的公平待遇是别的零售企业无法比拟的。进入沃尔玛不仅意味品牌信誉度的提高、“量”的扩张，更重要的是能够分享沃尔玛提倡的与供应商之间的“伙伴关系”—不收回扣，不要进场费，相反为压缩采购成本，沃尔玛会帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、控制存货……这就是供应商争相“追捧”沃尔玛的原因。但这种情况却使中国零售业越来越感到不寒而栗。中国零售企业东方集团董事长张宏伟在他的“过度开放报告”中说，如果流通业掌握在外资手中，向下危及制造业的控制权，向上危及金融业，甚至会导致中国经济的空洞化。众多业内人士指出，一旦国际零售企业掌握了流通主渠道，中国的工业企业将沦为外资流通企业生产贴牌产品的加工车间，中国自己的工业品牌将销声匿迹，最终将威胁到国家的经济安全。入世后的3年保护期即将到头，如果中国不能指望供应商自动绕开沃尔玛，那么如何应对跨国零售的采购战略确实将是中国零售业最棘手的问题。被缚的巨人信息化物流是沃尔玛最有力的一只手，但中国市场上零散的连锁店布局和不超过30家的规模让沃尔玛既感到鞭长莫及，也找不到施展的空间。它陷入了自己制造的难题：政策限制了其开店的规模，而没有数量再先进的信息系统也无法发挥规模效益，于是，沃尔玛在中国鲜有赢利。不过，这种局面终将改变，每多开一家连锁店，沃尔玛就离赢利的目标迈进了一步。沃尔玛所到之处，都会在当地引起类似投下重磅炸弹般的轰动，在中国零售业这个巨大的市场中，沃尔玛发出的耀眼光芒是谁也无法阻挡。然而今年6月份，美林公司出台的一份调查报告，却似乎在这片灼亮的光芒中投下了一个黑影。美林的这份报告对跨国公司在中国市场7个行业的运做进行了评估，调查报告显示，除了家乐福有赢利外，几乎所有的在华外国零售企业都处于亏损状态，沃尔玛当然也不利外。其实，在中国，沃尔玛的店面经营没有实现赢利已经不是一个秘密，自从1996年，沃尔玛正式进入以来，其店面经营就一直处于亏损的状态。这似乎与沃尔玛在其本土发展的强劲势头格格不入。
转眼间充满意义的大学生活就即将结束，大家都知道毕业生要通过最后的毕业论文，毕业论文是一种有准备的检验学生学习成果的形式，那么应当如何写毕业论文呢？以下是我收集整理的关于毕业论文任务书范例，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
毕业论文任务书范例
【编者按】：对大学毕业生来说，论文 的写作相当重要，写好论文会给大学生活一个完美的句号。精品学习网我为您收集整理了关于论文的写作指导，希望对您有所帮助！
毕业论文任务书范例
一、主要任务与目标：
本文的主要任务与目标是根据沃尔玛的'经验，旨在研究如何解决我国的连锁零售业目前存在的供应商与零售企业不良冲突，建立和谐的长期的合作关系，进而实现我国连锁零售业能够有所突破，使其发展壮大，做大做强，走向世界。
希望通过本次毕业论文，能综合运用所学知识，根据论文写作方向，能独立查找、分析和翻译外文资料；根据国内外的研究和应用现状，能独立地提出问题、分析问题和解决问题。
二、主要内容与基本要求：
本文研究的是供应链管理在我国连锁零售业企业中的运用探析，先介绍供应链的基本理论，本文侧重于研究供应商关系管理，并结合沃尔玛在中国零售市场中的供应链实践活动。本文基本要求贴近实际生活，最后所提出的建议也具有一定的可取性。
论文写作中的基本要求：
1、根据论文研究方向，独立进行文献查找和分析文献资料；
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确定论文题目、收集资料、准备开题报告
完成开题报告
准备文献综述、英文翻译
完成英文翻译
整理资料，准备文献综述及正文
完成文献综述及正文
提交论文初稿
提交论文修改稿
完成论文全文
四、主要参考文献：
指导教师 （签名） 年 月 日
系 主 任 （签名） 年 月 日
沃尔玛连锁超市物流配送现状及对策探讨一、企业概括；沃尔玛属于美国典型企业~~无论是到世界各地的任何一间沃尔玛连锁店中，你都会感受到一种强烈的与众不同。第一，尊重个人沃尔玛企业文化中崇尚的三个基本原则的第一条是“尊重个人”。沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人第二，加强团队合作精神，鼓励员工与领导者以及员工之间的沟通在连锁经营中，老板不可能事事亲力亲为，沃尔顿这位零售业巨子总是把事业的成功归功于公司的同仁，他把员工看作是公司成功的最重要因素。第三，沃尔玛建立良好的培训机制。培训不仅是员工提高的途径，也是他们了解公司的一种方法。二、企业内容1. 连锁超市发展的基本现状2.先进的经营理念指导企业运作3．连锁超市物流运作管理模式4.自营配送模式5 第三方物流模式6共同化配送模式7自营配送模式三、连锁超市物流配送的优点1、统购分销，形成经济规模，降低流通费用2、减少分店的库存，提高商品流通效率3、密切了连锁超市与供应商的关系4、可以促进连锁超市业务的发展和扩散四、连锁超市物流配送的缺点以及遇到的问题1 统一采购、统一配送率不高2 经营理念落后,缺乏有效的合作机制3 管理信息系统建设落后,未能实现4 硬件设施落后、自动化水平偏低五、连锁超市物流配送的如何改进1 强化对连锁零售企业物流的认识2 对配送中心的建设加大力度3 多方面培养高素质的物流人才4 发展共同配送模式六、结论连锁零售业正在我国商业流通领域扮演越来越重要的角色。连锁零售业经营效率的高低在很大程度上取决于其产品配送效率的高低。
这是我毕业论文其中一段，我写的绿色物流理论及其发展路径探析。第三章 我国绿色物流发展现状我国物流业起步较晚，绿色物流还刚刚兴起，无论是政府还是企业对它的认识非常有限，在绿色物流的技术水平和研究方面更是处于起步阶段，与国际上的先进技术国家在绿色物流的各个方面都存在着较大的差距。（一）政府方面我国政府尽管对环境污染方面制定和颁布了一些政策，法规，但针对物流行业的还不是很多。同时，由于物流涉及的行业部门过多，而这些部门又都自成体系，因此我国物流行业没有形成统一的标准，造成资源配置的巨大浪费和物流行业的无序发展。同时，由于政府制定的相关政策并不符合现实情况，可行性较差或根本执行不起来，造成政策法规变成纸上谈兵，没有起到应有的作用。另外，政府和领导的观念仍未转变，绿色物流的思想还没确立。部分政府领导仅有物流的思想而没有绿色化的概念，还缺乏发展的前瞻性。（二）企业方面物流的发展以及利益的驱动使企业看到“第三利润源”，但绿色物流所带来的巨大效益还没有在企业间达成共识。经济的全球化必然会使供应链成为企业发展的主导，但是在我国，各企业之间或企业内部之间以及企业与政府之间的合作和信息的共享还没有完全实现。企业的各自为本造成运输频率的增加，配送时间的延长，办事效率的低下，资源的浪费，从而增加物流的整体成本，造成企业成本的上升。同时，企业在使用运输工具时很少甚至没有考虑到废气，颗粒物和氮氧化合物的排放量对环境的污染，更不会有意识的选择对环境负担小的运输工具和运输方式，对环保的认识还不够。 （三）消费者方面 消费者对物流绿色消费的理念仍然非常淡薄，绿色物流的思想几乎为零。消费者在追求绿色消费，绿色享用和绿色保障，而其中的绿色通道——物流环节，却没有足够的关心和重视。随着人口老龄化问题的日益突出和电子商务的不断发展，消费者要求提供能满足多样化需要的高附加值的物流服务，但对物流的中间过程却不甚了解，更别提对物流消费的绿色化要求。消费者意识的薄弱使企业对绿色物流的发展没有起到深刻的认识和积极促进的作用，导致绿色物流发展缓慢。由此可见，我国绿色物流还有很长的路要走，改变观念，加强绿色物流政策和体系的建立和完善，积极研究绿色物流技术，提高机械利用化程度将提高我国物流绿色化水平，促进经济的可持续发展。
沃尔玛营销策略:沃尔玛中国营销推广方案 沃尔玛营销策略分析，沃尔玛中国营销推广方案，沃尔玛环球国际营销战略的未来发展趋势。以沃尔玛总公司整体战略目标为主要目的，总公司长期经营发展规划为整体考量，对中国大陆地区市场做国际营销战略性定位，以沃尔玛环球国际营销战略的未来发展趋势对中国大陆地区终端零售及物流市场： 1，产品战略规划； 2，价格战略规划： 3，推广战略规划： 4，通路战略规划： 5，营销组织规划：第一部分：沃尔玛国际集团公司简介 公司主要经营理念及文化 公司目前主要经营特点 沃尔玛经营核心竞争思想 公司目前主要经营运做方式 公司经营财务状态 财务分析 沃尔玛物流采购供应操作程序 SWOT分析沃尔玛第二部分：SOWT对中国地区内外部环境及现状分析 中国大陆地区政治、文化、地理、经济、技术、运输、等行业外部环境现状分析行业内中国大陆地区终端零售及物流行业市场环境现状分析行业内中国大陆地区目前已存在的主要竞争对手及现状介绍分析沃尔玛公司与主要竞争对手目前存在的优势与劣势沃尔玛公司目前进入的战略时机及市场竞争优势第三部分：从环球国际市场营销战略的发展趋势制定规划 以沃尔玛总公司整体战略目标为主要目的，总公司长期经营发展规划为整体考量，对中国大陆地区市场做国际营销战略性定位
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