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企业并购后应尽快整理人员机构调整制定一项新的整合管理制度、同时可以效仿国外的一些企业管理方法、待平稳之后再制定适合本企业的管理方法制度、会计方面可以采取适者生存的方法来增加员工的积极性、
很简单的概括没有必要这么烦如何在短时间内实行制度化的管理！
企业并购是正常的经济活动，只不过近年来企业并购日益加剧，才引起人们的关注和思考。企业间之所以会产生并购与被并购现象，其深层次原因在于市场。换言之，企业的并购行为原因和目的都在于改变和理顺市场供需关系的秩序．实现经济资源的重新配置，从而获得最大利润。随着我国社会主义市场经济的现代企业制度的建立和不断完善，我国企业并购也在不断的发展，经过十多年的发展，我国企业的并购数量逐渐增多，对经济发展的影响也越来越大，但与发达国家相比，仍存在许多亟待解决的问题，需要我们进一步研究。1对我国企业并购失败的原因分析1．1政府原因1．1．1各级政府政策的不完善、不兑现在财税政策方面，政府为了鼓励企业并购，出台了一系列优惠政策。这些政策一方面推进了我国产业结构和产业组织的调整，但另一方面，由于政策不配套、不完善，也带来了很多消极作用。如1997年夏天，曾经轰轰烈烈、引入注目的跨省兼并——湖北康赛集团兼并浙江亚马丝绸集团公司，最终以亚马集团关门停产、1200名职工下岗告终。究其原因，是兼并后兼并方未获得被兼并方当地政府兼并前的优惠政策与银行贷款承诺。1．1．2现行财税体制对企业并购的制约需要政府出面协调由于企业所得税归地方各级政府所有，地方政府为保证财政收入，不愿让优势企业的产权进行交易。同时，我国金融机构和信贷规模按块设立和分块分配模式，使企业实施跨地区兼并后，贷款指标不能随之划转。被兼并企业在兼并企业所在地无法获得贷款，而且在本地区也失去了贷款机会．制约了优势企业进入产权交易市场和进行跨地区、跨部门的兼并。1．2企业原因1．2．1涉足新行业高风险的存在为了规避行业内风险，满足高速增长的需要，许多企业实施跨行业混合并购。这类并购往往对并购方提出更高的要求：强大的多元化集团驾御能力；很强的新领域适应能力；跨行业的开拓型管理能力等等。一些企业恰恰忽视了这些先决条件，冒然进入新行业，结果导致铩羽而归。国内外实践表明，跨行业并购失败率是行业内并购的3倍。1．2．2缺乏核心竞争能力导向的并购思维现阶段我国企业并购的实际，就是缺乏核心竞争能力导向的战略思维，在并购过程中没有考虑核心竞争能力的构筑和培育。企业集团发展贪大图快、政府部门搞“拉郎配”、过分追求多元化经营、实行无关联多元化经营战略、过分强调低成本扩张、盲目地大量并购中小企业，规模迅速膨胀，而管理体制没有相应改进，导致管理成本大量增加等等问题，就是简单地进行外部扩张，没有考虑企业核心能力培育的结果所造成的
有关毕业演讲稿范文汇编5篇
演讲稿的写法比较灵活，可以根据会议的内容、一件事事后的感想、需要等情况而有所区别。在现在社会，演讲稿对我们的作用越来越大，相信很多朋友都对写演讲稿感到非常苦恼吧，以下是我为大家整理的毕业演讲稿6篇，仅供参考，大家一起来看看吧。
尊敬的各位领导、各位老师，亲爱的同学们：
大家早上好！
今天能站在这里作为研究生代表发言，我感到万分荣幸。首先我代表今天的毕业生向为我们提供学习和实践平台的青海师范大学表示衷心的感谢，向为我们辛勤付出的导师表示崇高的敬意，向顺利毕业的同学们能够表示真诚的祝贺。
今天我发言的主题是毕业心情。毕业是留恋的心情，此刻，站在这里，我和大家的心情一样，有“人生自古伤离别”的惆怅与感慨，也有“莫愁前路无知己”的期待。在师大学习，课上我们紧张和轻松融为一体，课下我们或讨论或做操或小聚，在谈论和交流中，给了我更多地反思和自省。在师大，让我体会到学习本身是很有乐趣的，君子好学，日日以进，而学而时习之，更是有一番别样的滋味和感受。
毕业，也是责任的心情。作为一名教育工作者，我非常欣喜的看到今天又有这么多年轻人走出师大，进入我们教育行业，陶行知先生曾经说“国家把整个的学校交给了你，要你用整个的心去做整个的校长。当老师也一样，我相信，只要同学们志存高远，刻苦自励，执着坚守，用整个的心去做教师，就一定能够把三尺讲坛变为施展才华的广阔舞台。当然，当教师最重要的还要有终身学习的态度，“吾生也有涯，而知也无涯”。人的学习追求应当是无止境的。经过工作磨砺的我们，把自己的一生与教育和孩子联系在一起，我们更加体会到学习与教育事业而言有多么重要，学习让我们每一个人拥有理想，拥有善良。学习让我们懂得再伟大的理想，都是用普通的日子去铺就，要用具体的实践去创造。管理之道，止于至善，当你在职业生涯中谈理想时，我想你的确应该先俯下身子看看你身边的孩子们有没有意真、意趣，有没有童言，有没有儿童脸上应该有的灿烂的笑容。所以我希望我们每一位同学都在以后的教育实践中平凡、求真地去成就自己的理想。
毕业是感恩的心情，师大是帮助我们改变思维方式，授予我们一套方法论，为我的实践搭建了理论的框架，提供了实践的方法，随着学习的深入，我对办学也有了更多的思考，我们究竟要办一所什么样的学校，我们该给孩子们什么样的教育。在学习期间，我校提炼总结了我们贾小庄小学的办学理念:办教师学生喜爱的学校。学校被评为全国文明单位和人民满意的学校。我也被评为青海省优秀教育人才和西宁市功勋校长。所以今天的我心怀感恩，心怀感激。
毕业是祝福的心情，一个人的生命中，不同的时间有不同的目标追求、不同的人生价值体现。所以，每个阶段都要做好规划、做好定位。实现自我价值的体现和追求。同学们，人在什么位置，或者在什么地方，有时候并不是你自己决定的。渡边和子在《就在你所在的地方生根开花》曾说，无论身处何方，请保护好你渴望绽放的心。你在哪里，哪里就是你的家……我想，今天的毕业典礼只是我们的又一个起点，让我们以后的日子里，喜欢上我们所在的地方，并在那里生根发芽，美丽的绽放，耀眼的开花，张开双臂拥抱未来。
游子远行，离路在前，就让这殷殷离情，化作深深祝福，愿我们的母校硕果累累，再书华章！愿我们的恩师身体健康，桃李满疆！愿在座的各位兄弟姐妹，我的挚友们，人生精彩，大展鸿图！
谢谢大家！
尊敬的老师，亲爱的同学，大家好，我叫××，是一名来自高三三班的学生，同时也是一名即将与我们伟大的母校《×××》挥手道别的孩子！
正所谓人有悲欢离合，月有阴晴圆缺。是的，天下没有不散的宴席。
而就在今天，在这庄严的毕业典礼上，我将代表全体毕业生在此发言，我表示深感荣幸。
如果把逝水年华比喻时光，那么我们就是一曲在岁月喧哗流唱的歌谣！
朗朗的岁月里头，有我们曾为不同的梦想共同奋斗过。也曾为各种挫折共同失落过。更曾为同一种快乐不停奔波着。
长长的走廊，因为你我的追逐而变得嬉闹非凡。那黑板的外表为何要故意折射出黑色的光芒，它在伪装着什么？那沉默的厚重感，恰恰却是最吸收知识的地方，因为只有光，才能越黑越灿烂，而知识就是光，是被黑暗衬托起的桥梁，为我们美好的未来跨越了一层又一层的希望。
还有那各种令人头痛却不得‘不痛不痒’的考卷，那算不算人生当中第一种别具一格的考验。但是，我相信分数真的没办法决定成绩，不管高考后的我们成绩如何，理想与否，都不能决定我们志向的高低。，在我看来，起跑线是起点也是终点，唯有坚持不懈，我坚信理想会一直在我们求学路上不停徘徊，直到有一天我们有能力去拥有！
同学们，说到拥有，在这漫漫求学生涯中，我们所拥有过的，哪一种拥有才是你最难忘最值得的拥有？
是不是操场上，那片我们闭上眼睛张开双手就能拥抱的蓝色天空。是不是学校里，那格外扣人心弦的钟声，不知不觉它已成为大家共鸣的知音。是不是伙伴们，你一言我一语演绎出的一幕幕华丽剪影…………
时光荏冉，蓦然回首，原来从校门口到教室的距离需要三年的时光，这一路上我们跌跌撞撞。是谁陪我闯过梦想的迷茫，是谁陪我尝过泪水的辛酸……
是我亲爱的你——同窗！
是你用手心的温热把落寞的心膛点亮。是你嘴角的轻轻上扬把友情绽放。是你把遗落在流年的喜怒哀乐汇集成一道道我们难忘的曙光……
还有我们最敬爱的您、最可爱的您——老师。您辛苦了，这些年来，其实不说我们都知道，最不容易的就是您了，当我们终于把习题作业完成后准备安然入睡时，您是否还在为明天的课程而紧张的备课当中。当我们坐在舒适的教室上课时，您是否在默默忍受如站岗那般煎熬带来的疲惫感。当我们还在为一道难题绞尽脑汁时，您是否依然不厌其烦一遍又一遍的讲解答案………
在这里，我代表的不止是全校，而是全国人民，对您表示深深的谢意：老师，谢谢您，您辛苦了！
同学们，离别总是伤感的，但我希望我们的离别除了伤感之外还有认知。
不错，其实离别并不意味着结束，而是代表另一段全新的开始。一种从青涩到成熟的升华，一种对生活全方位的认知。不管将来的我们是继续学业还是步入社会谋生，我们都要履行一种责任，随着年龄的增长，岁月的蹉跎，我们应该可以感受到，责任这两个字的背负有多沉重，除了父母寄托在我们身上的希望，也许还有来源于生活的困惑，社会的考验，祖国的期待……
所以，我们更要通过不断的努力学习吸取各种经验，获取驾驶‘责任’这两个字的能力，等有朝一日，好报答父母对我们的养育之恩，回报母校对我们的教育之情！
好了，差不多该说再见的时候了，三年的岁月虽然到最后只换来一句再见，但再见其实不代表不再见，说再见就一定会再见！山水相逢会有时，其实再见只是人生当中一伏笔，是为下一次的相见作铺垫！
也许好多的回忆真的再也回不去，但是当曾经的曾经不止是曾经，当未来的未来不再是未来。那么某天，当未来的你回味我们曾经的点点滴滴，你是不是会感到欣慰，那段我们刻骨铭心的记忆流年，一思念就浮现在眼前，好像所有关于我们的那些描写都只发生在昨天，不管明天的我们下一站会在哪里，都请永远记住我们今天最崭新的怀念，让怀念替我们保留心底最珍贵的纯粹！
尊敬的园领导、各位家长、大班的所有宝贝们：
你们好！
七月，悄然而至。我们不仅要感受那难以忍耐的酷暑，更要承受那与孩子们依依不舍的离别之情。今天我作为大班的年级组代表站在这里发言，其实我特别的不想站在这里。不仅我不想，而且大班的其她老师都不愿意站在这个位置，不是我们不想说话，而是我们的心情特别的凝重，想想天天与我们朝夕相处的活泼可爱，调皮捣蛋的宝贝们即将离开我们，我们是那么的不舍，虽然有时你们会让老师伤心，生气，但你们却给老师带来更多的开心与快乐，你们的天真与可爱感染着我们每位老师，让我们觉得自己也年轻着、快乐着、幸福着。我们为我们的职业骄傲，我们为拥有你们这些可爱的天使而自豪。谢谢你们，所有的宝贝们。可能现在的你们还不能彻底的理解我们大班老师的现在的心情，我们现在无法用语言来表达此时此刻的心情，像打翻的五味瓶，以前的一例例，一幕幕都涌现在脑海里，出现在眼前。
但此刻，我们也倍感欣慰，因为宝贝们即将成为一名光荣的一年级小学生。
望着今天长大的你们，想想你们刚刚来的时候，有的哭，有的吵，有的闹。而今天站在我们眼前的你们，个子长高了，知识丰富了，三年来的相依相伴，三年来和你们共同度过的每一天，都是我们生命中最珍贵的回忆。
每个早晨，我会想起你们的声声问候；每个傍晚，我会想起你们的每张笑脸。今天，你们是一只只快乐的小鸟，要在这里起飞；今天，你们是一只只幸福的小船，要在这里扬帆；今天，你们是一匹匹奔腾的骏马，要在这里奋蹄。
亲爱的宝贝们，你们是老师爱心所在，欢乐之源，希望所在，孩子们，老师会一如既往地爱你们，不要忘记老师的心是时刻牵挂着你们的！希望你们常回幼儿园看看，把你们的成长、进步跟我们交流。不要忘了我们，无论你们走到哪里，老师都会想着你们。老师都会从心底里永远关爱着你们，永远祝福你们，愿你们永远健康、快乐，早日成为栋梁之材！老师会做你们永远的.守巢人。李园长也永远是你们的园长妈妈！
不道再见，不说珍重，因为我们的心永远在一起。老师永远想着你们，永远爱着你们！再见了，我最亲爱的孩子们！我最亲爱的宝贝们！祝孩子们永远健康、美丽！祝各位家长永远开心、快乐。
各位老师：
大家好！
我叫xxx，我的毕业论文题目是《试论独立董事制度和小股东权益的保护》，毕业论文是在xxx导师的悉心指点下完成的，在这里我向我的导师表示深深的谢意，向各位老师不辞辛苦参加我的论文答辩表示衷心的感谢，并对三年来我有机会聆听教诲的各位老师表示由衷的敬意。下面我将本论文写作的理论和现实意义及主要内容向各位老师作一汇报，恳请各位老师批评指导。
首先，我想谈谈为什么选这个题目及这篇文章的理论与现实意义。
本文写于新《公司法》起草期间，独立董事制度是否必要订于公司法及公司法应如何加强对小股东权益的保护问题，都是学界讨论热烈的课题。对独立董事的问题，有从独立董事的责任探讨的，有从独立董事制度的可行性探讨的，有从独立董事和监事会的功能协调方面探讨的等等。对小股东权益保护的问题，有从公司法对股东权保护完善方面探讨的，有从少数股东权在股东大会中行使和保护探讨的等等。但是对独立董事制度的根本宗旨即是保护小股东权益方面探讨的不是很多。本文主要采用归纳、比较与实证的方法，在独立董事制度和小股东权效力保护的内在联系方面作一些肤浅的探讨，为独立董事制度的法定化做一些呐喊，也就如何完善独立董事制度以保护小股东权益提一点意见。
笔者认为，在新《公司法》中确立独立董事制度，使该制度法定化，并完善该制度以保护小股东权益具有极其重要的理论和现实意义。大家都知道，一项好的法律制度也是生产力，能促进经济的增长，近一、二百年来，在世界经济的飞速增长中，公司制度起着至关重要的作用。而公司制度的基础是人民投资的热情，故股东特别是小股东的权益是否充分地得到保护关系到人民的投资热情并最终影响到经济繁荣。从国处的经验看，独立董事制度是保护小股东权益的有效手段，在我国特色下，如何引进独立董事制度、如何完善该制度保护小股东权益，以激励人民的投资热情对我国经济的持续健康发展意义重大。硕士毕业答辩演讲稿
近几十年的现代公司发展中，公司股份日益公众化、社会代、分散化，小股东因其在公司结构中所处的弱势地位，不仅要负担管理层机会主义行为的代理成本，还可能受到处于控制地位的大股东的侵害，保护小股东不受大股东与内部人滥用优势地位的损害是各国公司立法中共同面对的问题。与发达国家现代公司制度的形成更多地表现为自发性制度变迁过程不同，我国建立现代企业制度更多地表现为诱导性甚至强制性制度变迁过程。政府在推动国有企业公司代过程中起到举足轻重的作用。
表面上看，公司化改革轰轰烈烈，大批所谓现代公司被“生产”出来。但是实际上，这种政府主导的公司化改革不可避免地带来很多先天性的缺陷，表现在股权结构上国有股权一股独大，流通股本所占比重过小且高度分散。在这种股权结构下，大股东利用其控股权选出占董事会绝对多数董事，实际控制了董事会，董事会基本上成为大股东的代理人，股东大会实际上成为大股东会议或大股东控制下的董事会扩大会议，使小股东的权益更容易受到损害。同时，我国公司治理结构的缺陷、监事会的形同虚设、股东权利保护机制的欠缺，对受损害的小股东权益无从救济。因此我国穷尽一切措施，保护小股东权益，更具迫切的现实意义。
各个国家都在探索保护小股东权益的途径，其中独立董事制度不妨是一种行之有效的方法。独立董事制度起源于20世纪30年代美国许多投资基金的失败，因关联交易、投资基金公司的自我监督不足，公司和小股东的权益受到损害，使小股东失去了他们的投资。鉴于管理者、大股东和小股东之间利益存在的冲突，为确保小股东权益得到保护，美国国会于1940年通过《投资公司法》，要求投资公司董事会至少有40%的成员为独立董事，独立董事作为一项制度开始正式出现。在此后多年的发展中，独立董事制度在小股东权益的保护上发挥着不可替代的作用。
独立董事制度于20xx年，由证监会《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》，以完善我国上市公司的治理结构和保护小股东利益为宗旨，正式引入我国。引入的这几年来，独立董事制度在保障了小股东的权益方面起了一定的作用，但是由于存在缺少法源基础、理论界对独立董事的作用认识不清定位不准、没给予足够的重视等问题，使我国上市公司的独立董事没有发挥好保护小股东权益的应有作用，更多的是在智囊与咨询方面发挥着积极的作用。理论界如何从独立董事制度是保护小股东权益的基石的高度定位该制度，并以应有的重视程度去研究完善该制度的措施，以促进立法界将该制度法定化，提升该制度的法阶效力，使该制度能在保护小股东权益上发挥应有的作用，具有重要的理论意义。
其次，我想谈谈这篇文章的结构和主要内容。
本文分成三个部分，第一部分从独立董事制度的起源（产生的目的）、独立董事的本质特征“独立性”的内涵、及独立董事在公司治理结构中的作用来阐述独立董事制度是保护小股东权益的基石，明确独立董事对小股东权益的保护不是直接的而是通过其监督功能，监督内部董事和管理层来发挥保护小股东权益作用的。
第二部分从我国上市公司“一股独大”的股权结构特点及我国特色的“内部人控制”来阐明我国上市公司的小股东权益更容易受到损害；从我国公司治理结构中关于监事会具体规定中存在的缺陷来阐明我国的公司治理结构对受损害的小股东权益无从救济；从而推论出我国上市公司引进独立董事制度来保护小股东权益的必要性。同时，在这部分也叙述了独立董事在我国的发展，指出我国独立董事在实践上走在了制度的前面。并阐述了我国目前的独立董事制度，虽然在规范上市公司运作、使决策民主化及加强上市公司监督方面发挥了一定的作用，在一定程度上保障了小股东的权益，但是由于存在对独立董事的作用认识不清定位不准、缺少法源基础、独立董事制度的推行没发挥企业的自身作用和市场力量、独立董事和监事会等机构的关系有待理顺、独立董事的责任和回报不相称、独立董事的独立性、知情权和工作时间得不到保证等问题，使我国上市公司的独立董事没有发挥好保护小股东权益的应有作用，更多的是在智囊与咨询方面发挥着积极的作用。
第三部分是笔者从完善独立董事制度以保护小股东权益的角度提出的若干建议。包括建立公正的提名机制、采用“累积投票制”、保障独立董事的独立性、增加独立董事人数以加强小股东的代言力度等措施从程序规制上确保独立董事真正代表小股东权益；通过加强独立董事的激励机制、保证独立董事的知情权、明确独立董事的法律责任等措施从实体规制上明确独立董事保护小股东权益的权利义务；通过整合独立董事与监事会的功能定位、改变国有股“一股独大”的格局、培育独立董事的人才市场等措施为独立董事保护小股东权益创造环境条件。
最后，我想谈谈这篇毕业论文存在的不足。
这篇文章的写作过程，也是我越来越认识到自己学识浅薄的过程。虽然，我尽可能地收集材，例如毕业论文样本，但是由于识识能力的不足，在理解上有诸多偏颇和浅薄的地方，有些观点是幼稚的；也由于理论功底的薄弱，存有不少逻辑不畅和辞不达意的问题；因时间的紧迫及自己的粗心，在找印上也存在一些误、漏。以上种种，垦请各位老师见谅。无论如何我将继续努力。
尊敬的教师，亲爱的同学们：
大家好！
时光飞逝，转眼间三年已过去，咱们就要与如亲如故的教师告别，就要与朝夕相处的同学告别。亲切的校园，没有哪个角落不曾留下咱们的足迹，无论走到哪里，无论看见什么，都能够勾起咱们一串串的回忆。
回想起三年前，咱们带着懵懂，带着希望走到一起。咱们活力四射，咱们热情奔放，咱们对未来充满了憧憬和期待。三年来，咱们在汗水中体味着热烈紧张的学校生活，感受着教师的关怀。学习中，咱们在教师的谆谆教诲中逐渐懂事，在教师耐心细致的教学中乐学不倦；生活中，咱们在教师无微不至的关心下健康成长，在教师的悉心呵护下感受家的温暖。千言万语道不尽咱们对教师的情谊，万语千言说不完咱们对学校的留恋。三年的学习生活，一千多个日日夜夜，有班主任教师推心置腹的交谈，有任课教师热情主动的辅导，由学校领导百忙之中的教诲。这里面有鼓励，有批评，有交流，有引导，这一切都成为咱们心中最宝贵的财富。
中考毕竟是咱们人生中第一次最神圣的考验，其压力可想而知。知道吗？教师，您的深情凝视，是咱们最坚强的依靠。相信，所有拼搏的汗水与理想的希冀,都会化做频传的捷报,如期而至,飞到您的案前。咱们知道,那是对您长期以来无私奉献的最好的报答……
是的，对此，咱们满怀信心。教师，我感觉到了你的期盼，你的目光。此刻我仍能记起您的每一次微笑，每一次倾心谈话，你的每一节课仍鲜活地铭记在咱们的脑海里。无须回忆，一切都是那么生动而令人深感欣慰。教师，咱们真的不愿意谈离开，咱们深深地眷恋着您和××校园。
咱们要遵循××中学文明、进取、求实、创新的校风，咱们要在明德、博学、笃行、求是的校训激励下，在乐学善思、尊师守纪、自强奋进、和谐发展的学风感召下，努力学习，不断开拓创新。
咱们就要毕业离开母校，面对师弟师妹们，咱们谨希望你们珍惜时间，努力学习，奋发拼搏；面对敬爱的教师们，咱们谨祝你们身体健康，工作顺利，桃李满天下；面对亲爱的母校，咱们想说，咱们将把您铭刻在心中，无论将来走到哪里，咱们都会自豪地说，咱们是母校人。
1、怎样学好经济法学，江苏自学考试1985年第6期2、树立必胜信心 学好经济法学，江苏自学考试1986年第6期3、实施企业破产法应着重解决的几个问题，经济与管理科学1987年第1期4、对我国所有权理论的探讨，光明日报资料与文摘1987年第43期5、我国所有权理论的困境和出路，南京大学学报（哲社版）1987年增刊6、关于股份制的法律思考，中国法学1988年第2期，经济法1988年第2期转载7、试论上级机关违法责任，经济法制1988年第12期8、经济法学习重点举要，江苏自学考试1989年第7、8期9、美国反托拉斯法的运用动向，经济与管理科学1990年第3、4期10、自己株式取得の规制にっいて，爱知论丛（日本）1990年第49期11、企业兼并程序之我见，江苏省高校经济法研究会1990年年会，获奖论文12、经济法课程结构的问题和对策，高教研究和探索1991年第1期13、日本关于违反律师道德的惩罚制度，中国律师1991年第1期14、日本司法考试制度简介，法学天地1991年第2期15、经济法重要问题评析，函授教育1991年第2期16、日本的司法考试制度，律师世界1991年第3期17、经济法的困扰和出路，南京大学学报（哲社版）1991年第4期、经济法1992年第2期转载18、经济法重点例解，江苏自学考试1991年第2期19、改进教学方法 力求事半功倍，教学参考1991年第8期20、这起连环购销合同应如何定性，江苏律师1991年第4期21、证券热的透视，江苏省高校经济研究会1991年年会，获奖论文22、企业立法：现状与前瞻，行政与法制1992年第3期23、中国股份制立法的若干问题，东亚法律经济文化国 际学术讨论会（1992年10月）24、论董事的竞业禁止义务，中德经济法研究所年刊（1992年）25、我国股份制立法的若干基本问题，江苏社会科学1993年第1期、经济法1993年第3期转载26、证券热的法律思考，新华日报1993年1月14日27、该项赔偿责任应由谁负，新华日报1993年3月11日28、如何解决假外商投资问题，新华日报1993年4月8日29、董事与公司间交易责任之比较研究，法制日报市场经济法研讨会（1993年 4月）获奖论文30、关于企业股取得限制的比较研究，外国法译评1993年第3期31、从事境外期货经纪业的资格问题，法学与实务1993年创刊号32、日本战后公司法演变及启示，法学天地1993年第9期33、我国境外期货经纪合同法律适用探讨，全国13省市经济法理论研讨会（1993年10月）34、试论境外期货经纪业的资格审查，法学杂志1994年第1期35、境外期货经纪合同法律适用问题，政治与法律1994年第4期36、试论境外期货经纪合同的法律适用，政法论坛1994年第5期37、国际金融外汇期货经纪行为合法性辨析，南京金融1994年第12期38、认定国际期货经纪行为合法性的基本思路，经济与管理科学1995年第1期39、我国现代企业立法体系的目标模式，法制现代化研究1995年第1卷40、我国国际期货经纪业发展中的若干问题，江海学刊1995年第3期，商业物资经济1995年第8期转载41、简析我国股票抵押贷款第一大案，学海1995年第3期42、试论我国现代企业立法体系的目标模式，法学天地 1995年第3期43、我国国际期货经纪业应吸取哪些教训，江苏国际经贸论坛1995年第4期44、按国际惯例规范我国国际期货经纪业，经济科学1995年第4期45、我国股票抵押贷款第一大案评析，法学杂志 1995年第4期46、论我国现代企业立法体系的目标模式，法学天地1995年第5期47、浅析我国国际期货经纪业管理的主要教训，国际商务研究 1995年第5期48、我国现代企业立法体系目标模式探析，法学杂志1995年第5期、经济法学劳动法学1996年第1期转载49、判别国际金融外汇期货经纪行为合法性的基本思路，法学与实践1995年第6期50、我国国际期货经纪业管理应吸取的教训，国际贸易1995年第8期51、南京金中富事件的主要教训，社科简报1995年第9期52、借鉴国外经验，规范国际期货经纪业 ，外国经济与管理1995年第11期53、有限责任制——现代公司制度的基石，现代企业导刊1995年第13期54、现代股份公司的基本法律特征，现代企业导刊1995年第15期55、日本的一人公司制度，现代企业导刊1995年第17期56、谈谈优先股，现代企业导刊1995年第19期57、公司购买自己股份的限制问题，现代企业导刊1995年第21期58、谈谈公司资本的三原则， 现代企业导刊1995年第23期59、我们打赢了金中富期货官司，中国期货1995年10月月末版60、我国公司中国家股股权法律地位探析，中国法学会民法经济法学会1995年年会61、国外对公司购买自己股份的限制，经济与管理科学1996年第1期62、试论现代公司治理结构的新趋势，经济与管理科学1996年第2期63、 论关联公司关系，中外法学1996年第3期64、德美对公司购买自有股份的限制，外国经济与管理1996年第3期，工业企业管理1996年第5期转载65、关联公司关系浅析，法学天地1996年第3期，经济法学劳动法学1996年第5期转载66、试论国家股股权与公司法人财产权的关系，全国13省市经济法理论研讨会1996年第6月67、现代公司治理结构的新趋势，法学杂志1996年第4期68、现代公司治理结构趋势探析，国际商务研究1996年第4期69、公司管理游戏规则：决策 执行 监督， 国际贸易1996年第7期，工业企业管理1996年第5期转载70、试论中国公司立法的现代化，法制现代化研究1996年第3卷71、试论外商投资企业董事的义务和责任，第二届企业跨国经营国际研讨会（1996年第12月）72、浅议企业兼并的几个重要步骤，经济与管理科学1997年第1期73、金中富国际期货经纪纠纷案代理词，法庭舌战，内蒙古人民出版社1997年版74、南京市利用外资现状和发展评析，南京社会科学1997年第3期75、试论我国公司中国家股股权法律地位，南京大学学报（哲社版 ）1997年第4期76、试论我国外贸代理制的问题和对策，法学天地1997年第4期77、试析我国境外期货经纪纠纷案中的举证责任，江苏律师1997年第5期78、外国企业兼并程序简述，外国经济与管理1997年第8期79、期货经纪纠纷案中的举证责任，期货导报1997年10月30日80、构筑我国现代企业制度的科学法律基础，中国法学1998年第1期81、关于南京市外商直接投资的实证分析，经济与管理科学1998年第1期82、期货经纪纠纷中举证责任，法学杂志1998年第2期83、不正当竞争乎，垄断乎？经济与管理科学1998年第3期84、试论外商投资企业董事的义务和责任，跨国公司经营管理研究，南京大学出版社1998年版85、无线寻呼反不正当竞争按评析，法学天地1998年增刊86、外商投资企业董事义务和责任探析，经济与管理科学1999年第1期87、公司董事的侵权责任与股东代表诉讼制度，经济与管理科学 1999年第1期88、党管干部原则与国家持股公司治理结构，群众1999年第2期89、高新区是加速发展南京高新技术产业的重要基地，南京社会科学1999年增刊90、跨国投资中少数股东在中国的保护问题，第三届跨国经营国际研讨会（1999年12月）91、股东代表诉讼制度及其在我国的确立和完善，南京大学学报（哲社版 ）2000年第1期92、我国证券内幕交易规则的立法现状和前瞻，广播电视大学学报2000年第1期93、独立董事在我国公司治理结构中的地位研究，首届全国商法理论研讨会（2001年11月）94、试论上市公司独立董事的功能定位，南开大学公司治理国际研讨会（2001年12月）95、美国审计委员会的法律规制及其启示，经济与管理科学2002年第2期P45-5096、Independent Directors Or Independent Supervisors，第四届企业跨国经营国际研讨会论文集（2002年6月）97、入世后我国外商投资企业法的完善与统一，经济与管理科学2002年第3期98、独立董事在我国公司治理结构中的地位研究，中国商法年刊(创刊号)，上海人民出版社2002年版99、对公司法理论和实务的深入研究——《公司法的展开与评判》评价，新华日报2002年5月26日100、私营企业应当正名，湖南大学全国经济法理论研讨会（2002年10月）101、公司章程行为的认定及其实际运用，南京大学法律评论2002年秋季号102、关于“百事内讧”事件的经济法律分析，法律科学2003年第2期103、当代公司法发展潮流与我国公司法（主持人语），南京大学学报2003年第2期104 、日本引进独立董事制度的经验及启示，南京大学学报2003年第2期105、夫妻两人能否单独组成有限责任公司，法学杂志2003年第3期106、夫妻两人公司的人格认定问题，河北法学2003年第4期107、论脱壳经营直索责任效力范围的扩张，商事法论集第8卷，法律出版社2003年版108、新世纪日本商法大修改介评，日本学刊2004年第1期
财务风险是企业财务活动中由于各种不确定因素的影响使企业财务收益与预期发生偏离而蒙受损失的可能。财务风险是由于企业资本结构的变动而引发的一种与经营风险不同而却又会相互影响的风险，他贯穿于企业财务活动的全过程。因此，在激烈的市场竞争中，如何管理和控制企业在筹资、投资、利润分配等财务管理活动中的财务风险是企业生存和发展的内在要求。公司治理是用以处理不同利益相关者即股东、贷款人、管理人员和职工之间的关系的一整套制度安排，包括如何让配置和行使控制权，如何监督和评价董事会、经理层和职工、如何设立和实施激励机制。现代企业理论认为，完善的公司治理机制和治理结构有助于提高企业的经营绩效，控制企业经营风险，从而降低财务危机发生的可能性。 一、董事会特征对公司财务风险的影响 （一）董事会规模与企业财务风险 对于董事会规模，不同的学者得出了不同的实证结果，Denis和Sarin（1999）指出董事会规模越大，企业价值越高。Mahajan和Sharma通过对破产公司案例的研究发现，破产率和董事会规模成反比，即董事会规模越大，破产的可能性越小。持这一观点的学者认为，公司董事会规模越大，经理层对董事会的控制越大，董事会对经理层的监督相对更加有效。持相反观点的，如Yermack（1996）检验了董事会规模与公司绩效的关系，得到的实证结果是公司绩效与董事会规模成负相关。他们认为董事会规模越大，可能会存在搭便车效应，董事之间沟通和达成一致意见的时间和成本增加。 还有学者认为，董事会规模与公司绩效没有影响。于福生等（2008）通过对我国2002年～2005年的上市公司的实证研究发现，公司治理结构中的董事会规模、高管薪酬与企业财务风险之间不存在显著的相关关系。在目前我国存在强势股东大会的情况下，董事会在很多时候只是一个形式化的决策程序。，并没有发挥其应有的作用。于东智和池国华（2004）用平均资产收益率和平均主营业务利润率作为衡量公司业绩的指标，对我国2000年上市公司的财务数据进行回归分析，得出的结果表明董事会规模与公司绩效呈U型曲线关系，并且董事会人数在9个附近达到公司绩效的最大化。我国《公司法》中规定，股份有限公司设立董事会，其成员为5至19人。这说明我国《公司法》对董事会规模做出了限制。因为过大或者过小的董事会规模都不利于董事会权利的行使和作用的发挥。 （二）独立董事制度与企业财务风险 2001年5月，中国证监会发布了《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》，强制性的要求上市公司建立和完善独立董事制度，并且要求董事会成员中有三分之一以上为独立董事，其中至少应包括一名会计专业人士。这说明政策制定者认识到并肯定了独立董事制度在规范上市公司董事会决策，保护中股东权益方面的积极作用。于福生等的研究表明，独立董事的比例与财务风险之间呈负相关关系，即独立董事的比例越高，财务风险越低。这说明我国上市公司的独立董事制度发挥了应有作用。但是也有许多学者认为独立董事并不像期待的那样能够对公司的经营决策起到积极的促进作用。一是独立董事是有股东大会选举产生的，因此控股股东就有可能控制独立董事的选举，进而影响到独立董事的独立性。二是独立董事不在上市公司任职，因此很难深入了解上市公司的真实情况，从而影响其做出判断的科学行和有效性。三是独立董事缺乏相应的监督。相关的法律缺失使得独立董事的失职得不到应有的惩戒。 二、管理层特征与企业财务风险 （一）董事长与总经理两职设立情况与企业财务风险 许多上市公司中存在董事长兼任总经理现象。对于此现象，一种观点认为，董事长和总经理两职合一有利于提高董事会与总经理沟通效率。因为董事长即是总经理，所以能够更好的领会和执行董事会的决议。另一种观点认为两职合一会影响到董事会的独立性，使得不称职的总经理难以被更换，会使许多监督机制形同虚设，从而会加大企业的财务风险。同时，由于董事长即是总经理，使得董事会的其他成员会迫于董事长的压力而不敢对管理层提出意见。目前，由于我国国情特殊，以及资本市场和法律监管不完善，董事长和总经理两职合一的情况应当是弊大于利的。如果董事长或总经理的权利得不到相应的监督，由于董事长或总经理在公司中处于较高的地位和权威，很容易凌驾于公司的 规章制度 之上，一人说了算。因此由其做出的经营决策和财务决策的合理性和科学性就会受到影响，进而放大了财务风险和经营风险。一些学者的实证研究也证明董事长和总经理两职合一的企业财务风险和破产的风险更大。 （二）管理层持股与企业财务风险 从“经济人”假设角度讲，人都是趋利的。因此管理层持有公司股份能够提高经理人的积极性和对企业的贡献程度。因为企业的效益越好，股价越高，经理人所获得的报酬越多。李维安（2006）、于福生（2008）的实证研究得出的结论都认为高管的持股比例与公司业绩之间存在着显著的相关性。这说明管理层持股对经理人发挥了激励作用，使得经理人更好的为企业工作，从而使得企业的经验决策和财务决策更趋合理，有利于降低企业的财务风险。但是也有学者持相反的观点，孙永祥（2000）的研究认为，高管的持股比例与公司绩效无显著相关性。 三、股权结构与企业财务风险 （一）股权集中度与企业财务风险 当上市公司股权高度集中，存在控股股东时，控股股东往往成为公司的实际控制人。大股东为了维护自身的利益，往往会阻拦中小股东参与股东大会。同时在我国，由于流通股等中小股东高度分散，持股比率较低，参与股东大会和公司经营决策的积极性也很小。因此在我国上市公司一股独大的现象比较普遍。而大股东为了自身利益，利用上市公司圈钱、违规为自己提供担保等都会影响上市公司的经营业绩，增加企业的财务风险。当上市公司股权高度分散时，一方面，股东之间的力量相对均衡，不容易形成控制话语权的控股股东，防止大股东与管理层合谋侵害小股东利益。另一方面，由于股权分散，股东对于管理层的监督成本增加，存在搭便车的现象，容易使控制权落入管理层手中，形成内部人控制。当股权相对集中且存在控股股东时，由于股东持股数量相对较大，参与股东会和公司经营决策的积极性相对较高，对于管理层的监督也更加积极。股东之间基于自身利益的博弈也更加有利于制定正确科学的决策。因此有利于降低企业的财务风险。
企业并购中的人力资源整合问题初探论文关键词：企业并购 人力资源管理 以人为本 企业并购 人力资源 管理策略 论文摘要：企业的经营活动是对各种资源的组织和综合运用。各种资源中人力资源尤为重要，企业的生存和发展都离不开有效的人力资源管理。正确的人力资源管理是企业成功的关键所在。本文主要对企业并购前、中、后的人力资源管理容易出现的问题及解决方法进行研究。 一、并购前的人力资源管理 并购是兼并和收购的简称。据统计，美国20世纪8O年代初上市的企业中已有40％兼并了其他企业或被其他企业收购。近年来的企业并购一般都基于长期的发展战略目标。荣事达集团通过成功的并购达到扩大市场份额、降低生产成本、增强竞争力的长期发展战略目标。财务、研发、市场推广销售渠道等等的客观因素固然重要，但很多案例表明人力资源管理决定着企业并购的成败。 人力资源是指一定范围内的人总体所具有的劳动总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力的人的总和。“人力”作为一种资源，与森林、矿山等自然资源相比，其关键差异在于，人力资源既是生产的承担者，又是生产发展目的的实现者，即一切生产都是为了满足人的发展和社会全面进步的需要。人力资源管理则是利用人力资源实现组织的目的。因此所有层次管理者的管理活动以及公司所有的经营活动都会涉及到人力资源管理。企业的经营活动说到底是资源的争夺、组织及利用。在众多的资源中，人作为一种资源的重要性越来越引起重视，任何企业的生存、发展都离不开优秀的人力资源管理。 在并购中，被并购公司由于客观上处于被动地位，作为公司的员工自然而然地认为自己已被以前的雇主抛弃，而在新的雇主中又不可能获得与其原有雇员一样、公平、公正的待遇。这种心理压力，造成了在并购期间员工的许多不合作表现。如何使被并购企业的员工积极配合并购活动是并购期间人力资源管理的首要任务。 一般在得知企业将被并购后员工就会军心涣散，团队已经名存实亡了，职能部门也只是一个空架子。此时的组织已经不是真正意义上的组织了，被并购公司的组织结构在并购初期就松散了。这就是说在并购初期被并购企业各部门、各系统的员工已经处于在其位不谋其政的状态。 如何解决这一危机?近年来大部分并购企业的选择是成立以人力资源管理为核心的并购管理小组。通过管理小组的工作最大限度地解决上文提到的危机，营造和谐的并购气氛，引导员工积极参与并购工作，从而顺利进行并购。管理小组由并购双方人力资源管理人员组成。管理小组的任务是采取各类措施确保员工在整个并购期间的心理稳定，一如既往地工作。当然，根据企业的实际情况也可从顾问公司聘请顾问，其中顾问公司的作用是为管理小组提供以往并购的实际经验并站在客观中立的角度平衡双方为各自利益而可能产生的不合适行为。管理小组拥有计划执行整个并购时期所有人力资源管理活动的权利。 并购初期，管理小组还不能与员工进行良好的沟通，因为来自不同方面的小组成员还没有对此次并购情况有全面的了解，因此无法以统一的方式回答员工可能提出的问题，如：为什么要并购?为什么我们被并购?并购后公司、个人的前途如何?等等。要形成统一的认识就要对双方公司有深刻了解，对双方的财务、人事、产品、销售、市场推广及经销网络等要有全面的认识。为此，管理小组邀请双方各部门负责人对小组主要成员就各自公司的相关内容进行培训，同时进行比较。 近几年来劳动问题纠纷不断，因此企业并购前人力资源部门必须慎重调查被并购企业与并购企业劳动契约、劳动条件的法律问题。例如：被并购企业的劳动契约详细内容如何?并购企业是否有义务继续接受被并购企业员工以及福利薪资计划?资遣费的计算与承担者?被并购企业是否有劳资冲突?原因与影响如何?如何处理善后? 管理小组首先应做的是对被并购方的人力资源方面的价值进行评估。评估的内容有：被并购企业员工的薪资水平；被并购企业员工的福利，包括医疗，保险、津贴等；被并购企业的绩效考核办法；被并购企业的劳资关系，包括工会组织、劳资纠纷、团体协约等；被并购企业员工退休金、离职金的运作和详细情况。 另外一项非常重要的评估内容是对被并购企业的文化类型进行评估。企业文化是一个企业区别于其他企业的关键特征，它的消除和改变是非常困难的。被并购企业与并购企业的文化类型差异程度将直接影响企业并购进度和难度，也将直接影响并购后的企业经营绩效。 二、并购中的人力资源管理 员工在企业并购的过程中往往会有与平时不同的“异常表现”，主要表现为：紧张、不安、焦虑、自我保护、信任度下降等负面的心理状态以及由此引发的行为变化。这些负面影响又会导致新公司的生产率下降、员工士气低落’人才流失率上升等不良后果，因而是一个十分重要并亟待解决的问题。 针对“异常表现”，要让员工参与到企业的并购过程中来，积极听取广大员工的心声，了解他们的意愿，尽可能地满足大多数人的要求；对待裁员要谨慎；要关心员工的身心健康，引导员工发展。 企业并购展开后，并购企业应当与被并购企业进行及时的沟通。沟通是并购企业人力资源管理不可缺少的环节，及时、有效的沟通是并购得以顺利进行的保障，特别是要与核心员工进行深入的沟通。全面、及时的沟通能够起到安抚人心、稳定企业的效果。当员工理解了并购的起因、目的和效应，了解了最新情况，并找准自己在未来公司的位置后就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的排外心理和不满情绪。： 传统的企业并购往往更加注重物质激励，一般不注重精神激励，忽视员工的感情需求，使员工无法真正关心企业的利益和发展前途，而更注重自身的利益和发展前途，所以正常出现企业并购后新企业的活力如昙花一现，企业很快又陷入新的困境。物质激励满足员工基本物质需求，精神激励则调动员工的积极性。员工除经济利益之外，在新的环境中工作还需要考虑工作的环境、工作的氛围，如同事之间的关系、上下级之间的关系、新公司所展示的发展前景等因素。因此，并购企业可提出更高的业绩标准；对员工的创造性给予奖励，并采用成果分享、利润分成、员工持股等方式，多方面激励员工的工作积极性，充分激发和调动员工的潜力。 文化的冲突是企业并购后人力资源整合的一个关键问题。并购双方的文化冲突可能是企业文化的差异，也可能是民族文化的差异。对于跨国的并购，人们在考察企业间相互关系时不仅要注重企业文化的差异，更要把重点放在民族文化的差异上。有研究表明，民族文化对员工的影响要大于企业文化的影响。员工能否适应新的文化和管理模式是企业并购中的关键因素。企业文化作为一种先进的管理理论和手段，其核心是把企业经营目标、发展战略和决策意图升华为企业价值观和经营理念，再经过思想教育、物质激励和规章制度约束与激励的传导：转变为员工的实际行动。这一转化是企业文化在经营管理中发挥作用的关键环节，但这一转化不可能自发形成，’需要结合员工的培训，加强沟通，加强文化的融合才能得到实现。 现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。国外研究表明，并购后很快离开的绝大部分是有技术、有管理能力和经验的专门人才。他们是企业宝贵的人力资源，是最具有战略性的资产，是企业现在和未来成功的关键。企业要寻找代替他们的新人可能要花费很多的时间和精力，而且即使找到了替代者也难以完全弥补他们离职所带来的损失。例如，掌握企业核心技术的技术人才，他们离去不仅对企业的技术发展带来了巨大的损失，还可能增强竞争对手的实力；拥有大量客户的营销人才的离去，可能将其建立的客户网络也带走，这会给企业的营销造成很大的损失。因此，应采取适当的措施稳定和留住那些对企业未来发展至关重要的人才资源。 企业可采取的主要留住人才的措施有：提供更好的工作条件，增加工资和津贴，升职、信任，给高级管理人员股权或股票期权，新增奖金、福利、红利等：以激发人才产生对未来前途的安全感，对并购后企业的认同感和归属感，对自身岗位要求的责任感和使命感。 针对“异常表现”，要让员工参与到企业的并购过程中来，积极听取广大员工的心声，了解他们的意愿，尽可能地满足大多数人的要求；对待裁员要谨慎；要关心员工的身心健康，引导员工发展。 企业并购展开后，并购企业应当与被并购企业进行及时的沟通。沟通是并购企业人力资源管理不可缺少的环节，及时、有效的沟通是并购得以顺利进行的保障，特别是要与核心员工进行深入的沟通。全面、及时的沟通能够起到安抚人心、稳定企业的效果。当员工理解了并购的起因、目的和效应，了解了最新情况，并找准自己在未来公司的位置后就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的排外心理和不满情绪。： 传统的企业并购往往更加注重物质激励，一般不注重精神激励，忽视员工的感情需求，使员工无法真正关心企业的利益和发展前途，而更注重自身的利益和发展前途，所以正常出现企业并购后新企业的活力如昙花一现，企业很快又陷入新的困境。物质激励满足员工基本物质需求，精神激励则调动员工的积极性。员工除经济利益之外，在新的环境中工作还需要考虑工作的环境、工作的氛围，如同事之间的关系、上下级之间的关系、新公司所展示的发展前景等因素。因此，并购企业可提出更高的业绩标准；对员工的创造性给予奖励，并采用成果分享、利润分成、员工持股等方式，多方面激励员工的工作积极性，充分激发和调动员工的潜力。 文化的冲突是企业并购后人力资源整合的一个关键问题。并购双方的文化冲突可能是企业文化的差异，也可能是民族文化的差异。对于跨国的并购，人们在考察企业间相互关系时不仅要注重企业文化的差异，更要把重点放在民族文化的差异上。有研究表明，民族文化对员工的影响要大于企业文化的影响。员工能否适应新的文化和管理模式是企业并购中的关键因素。企业文化作为一种先进的管理理论和手段，其核心是把企业经营目标、发展战略和决策意图升华为企业价值观和经营理念，再经过思想教育、物质激励和规章制度约束与激励的传导：转变为员工的实际行动。这一转化是企业文化在经营管理中发挥作用的关键环节，但这一转化不可能自发形成，’需要结合员工的培训，加强沟通，加强文化的融合才能得到实现。 三、并购中人力资源整合的原则 在人力资源整合过程中应遵循以下原则： （一)平稳过渡原则 人力资源整合是各类因素整合中风险最大的整合。应是先确定并购所要达到的目标和效应，再全面规划，扎实推进，以求平稳过渡。在实施各种整合方案的同时，充分进行并购双方管理者与管理者、管理者与员工的有效沟通，以尽可能减少震动和平稳过渡为标准。 (二)积极性优先原则 企业的发展依靠人的智慧，人的积极性是各类要素中对企业发展最关键的要素，只有在整合过程中充分调动和发挥人的积极性，才能尽快实现整合的目的。因此，任何方式的整合都应服从并服务于调动人的积极性的目的。强调积极性优先的原则，就是不应拘泥于某种固定形式，不应限制在某一章法中，而应机动灵活，综合使用各种方法来调动人的积极性。 (三)保护人才原则 在已有的并购实践中，并购的过程同时也是人才大量流失的过程，这可以说是人力资源整合最大的失败。只有留住了人才，才能谈得上正确使用人才。当然，保护人才并不是说任何人才都要保护，而是要选择那些未来企业发展需要的人才加以保护。企业并购中应当保护的人才，应以人才白群体优势最优、不同人才的知识结构互补及人才合力的形成为标准。 (四)降低成本原则 人力成本是企业生产经营成本的重要组成部分。人力组合不同，企业所应支付的人力成本就不同，因此，最简单的法则就是降低成本。这里所说的降低成本，不以降砥员工的报酬为特征，而以降低最优群体所形成的成本为标准。如用很高的报酬来留住少量拔尖人才，拔尖人才统领指挥低报酬的员工会比大多数人拿到较高报酬所花费的人力总成本低得多。 (五)多种方式综合运用原则 实践中绝不会只采取一种方式就能完成人力资源的整合，也没有任何一种方式适合于所有并购企业的人力资源整合，而应具体问题具体分析。因此，在人力资源整合过程中，必须充分考虑并购的类型、环境、条件、对象、时间等多种因素，确定多种方式，并将这些方式加以科学组合、巧妙运用。 四、人力资源管理整合策略 企业之间的并购行为最大的目的就是在于创造1+1>2的价值，为企业发展搭建更大的平台。惟有事先做好完善的规划，谨慎地执行购并程序，合并后用心去整合两个不同的企业文化，重视沟通的重要性并提供激励来留住优秀人才，化阻力为助力，才有可能真正地享受到并购所带来的效益。 (一)企业文化整合 只有在充分沟通并了解目标企业的人员、文化状况后，并购企业可制定原有人员的调整政策，移植培养l诈购企业成功的企业文化和经营模式，以提高两企业的战略协调作用。这样既能避免对目标企业员工的冲突，叉能实现企业运营效率和并购的构想。 一个有效的并购整合方案必定在实施过程中，注重企业文化因素，进行必要的企业文化调查并设计出合理的整合计划。企业文化融合能够保持并购企业的整体性和凝聚力，宏观调控并购整合行为。另外，在良好的企业文化氛围内，员工将会产生极大的满足感、荣誉感和责任心，以极大的热情投入到工作中，有助于创造新价值。1995年海尔电冰箱公司并购红星电器公司(后更名为海尔洗衣机有限总公司)划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定了注入海尔的企业文化的思路，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产。通过贯彻和实施“企业文化先行”的战略，讲解他“80／20管理原则”，灌输“人和责任”的理念，唤起了红星广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋发向上争一流的风帆。虽然这种形式的融合存在了一定的风险，但是在某些特定的情况下，它会使文化融合显得更有成效。 (二)人力资源激励策略 并购活动中人力资源整合策略的关键在于要采取实质性的激励措施，才能够让核心人才愿意留下，让企业新老职工士气高昂，充分发挥员工的潜能。除了上文提到的企业文化激励，并购企业还用从以下三点来激励员工： 1．薪资福利激励。薪资福利激是最基础的激励措施。具有竞争性的薪水只是留住员工的一个前提，现在越来越多的人看中的不仅仅是丰厚的薪水和经济效应，他们会通过了解公司的福利状况来衡量该企业对员工的重视程度。 2．晋升激励。当员工将工作视为有意义的人生体验，追求职业生涯上的发展时，晋升对员工有很大的激励作用。彼德·德鲁克指出，在兼并的第一年内，极为重要的是要让两个企业管理队伍的大批人都受到跨越界限的重大晋升，使得两个企业的管理者都相信兼并为他们提供了个人机会。这一原则不只是运用到接近高层管理人员身上，也要运用到较年轻的管理人员和专业人员身上，企业的发展创新主要依赖他们的努力和献身。 3．股权激励。这是一种实现精神理念到现实操作转变的价值实体。如今，越来越多的企业通过股权留住人才，将企业的利益与员工本身的利益相结合，让他们感到自己是企业的主人，借以吸引和稳定人才队伍，保持企业的竞争力和生命力。 (三)人力资源培训策略 当企业进行变革时，以其在不断变化的环境中保持其竞争优势之时，培训更是成为破旧立新的孵化器。培养人才是为了更好地使用人才。一个不重视对员工进行继续教育的企业和组织，绝不可能在越来越激烈的市场经济竞争大潮中立于不败之地。相反，一个成功的企业、部门、组织，必定有一套科学而有效的人才培养理念和规范。 五、并购后的人力资源管理 企业在并购后，裁员往往是不可避免的。要正确处理员工的遣散问题，激励留用人员士气。冗员要尽量采用培训、转岗等等方式予以安排，在这些替代方法不能解决问题的情况下才考虑裁员问题。裁员的过程中要注意充分的沟通，要做到公平透明，要为被裁减者重新就业提供帮助并有所补偿。这会对留下来的员工产生积极的影响。 现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。国外研究表明，并购后很快离开的绝大部分是有技术、有管理能力和经验的专门人才。他们是企业宝贵的人力资源，是最具有战略性的资产，是企业现在和未来成功的关键。企业要寻找代替他们的新人可能要花费很多的时间和精力，而且即使找到了替代者也难以完全弥补他们离职所带来的损失。例如，掌握企业核心技术的技术人才，他们离去不仅对企业的技术发展带来了巨大的损失，还可能增强竞争对手的实力；拥有大量客户的营销人才的离去，可能将其建立的客户网络也带走，这会给企业的营销造成很大的损失。因此，应采取适当的措施稳定和留住那些对企业未来发展至关重要的人才资源。 企业可采取的主要留住人才的措施有：提供更好的工作条件，增加工资和津贴，升职、信任，给高级管理人员股权或股票期权，新增奖金、福利、红利等：以激发人才产生对未来前途的安全感，对并购后企业的认同感和归属感，对自身岗位要求的责任感和使命感。 四小结 在企业并购过程中，人力资源管理是一切管理活动的核．。企业人力资源管理应尽量做到“以人为本”。企业的员工是企业最宝贵的资源，是影响并购过程的主观因素。在并购过程中，对被并购企业的人力资源管理活动是重中之重
企业并购后的整合——人力资源整合并购整合在企业并购占有非常重要的地位。美国的统计表明，大约有50%至80%的并购都出现了令人沮丧的财务状况。一流的学术与商业研究机构近几十年来对并购行为进行了分析研究，发现并购之后可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神的下降造成被并购企业生产力降低；对不同的文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加；关键的管理人员和员工逐渐流失，这种情况一般发生在交易完成后的6至12个月之内；客户基础及市场份额遭到破坏；大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售，而且几乎90%的并购没有达到预期效果。这些现象都和并购完成后的整合不成功密切相关。下面介绍企业并购之后的人力资源整合。现代企业竞争的实质在很大程度上是人力资源的竞争，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。如何整合并购双方的人力资源是企业并购完成之后所要解决的首要课题。有效的人力资源整合并不一定保证并购的成功，但无效的人力资源整合必然导致并购的失败。一、派出人力资源整合的协调小组并购完成后，被并购企业的员工有一种被吞并的感觉，容易对并购企业产生敌意。并购企业的高层管理者必须具备高度的耐心和高超的领导艺术才能妥善处理这种问题。如果双方的敌视状况不能有效改变，并购双方的管理者必然矛盾重重。因此，并购企业需要单独组建一个协调小组。协调小组包括三方面成员：并购企业选派的主持工作的管理人员、部分被兼并企业员工和聘请的企业人事管理专家。该协调小组直接向并购企业的最高管理层负责，组织、策划和领导人力资源整合的全部运作。并购企业应当对协调小组的职责权力范围作出明确界定。当人力资源整合完成以后，协调小组宣告解散。二、稳定人力资源政策，不同情况采取不同办法1、并购企业要明确对人才的态度。并购企业对人才的态度将会影响目标企业员工的去留。如果并购企业重视人才，尊重人才，目标企业的员工就会感觉继续留任会有很好的发展机会。2、并购企业还应采取物质激励措施。良好的态度必须落实到物质层面。在明确重视和尊重人才的政策之后，并购企业要出台详细的人才挽留激励措施。一般来说，如果并购企业能提供更好的雇佣条件，目标企业员工必然愿意留守。3、对不同的情况采取不同的政策。人才固然重要，但也要具体情况具体分析。一般来说，劳动密集型产业和知识密集型产业对人才的依赖程度不同。由于社会对劳动密集型产业的人才供给量比较大，人才的可替换性也就相应变大。知识密集型产业正好相反。由于知识的积累需要一个比较长的过程，社会所能提供的知识型人才也就相对较少，这使得该产业的企业对人才的依赖非常严重。因此，人才挽留对发生在知识密集型产业中的企业并购至关重要。对于管理人才，我们一般应该侧重考察其过去的经营业绩。如果目标企业管理混乱，经营效益不佳，这说明管理人才不适合留任，自然可以淘汰。如果目标企业过去的经营状况良好，这说明其管理层具有较高的管理水平，可以考虑留任。对技术人才，我们就应该从技术角度进行评估。我们可以从三个方面进行。一是由相关的技术专家对目标企业技术人才的技术成果和科研能力进行评估；二是由目标企业管理层对技术人才的能力、潜力和工作态度进行评价；三是由协调小组给出评价。对核心人才，协调小组必须尽力挽留。所谓核心人才，是指对企业发展至关重要的人才。他可能是管理人才，也可能是技术人才。核心人才是企业并购人力资源整合的工作重点。核心人才的挽留应该从法律、物质和精神三方面着手。在法律方面，就是尽快与核心人才签订劳动合同，用合同条款的形式将并购企业对其的各种承诺固定下来，从而使核心人才打消顾虑，对未来有充分的信心。并购企业可以在劳动合同中加上“竞争禁止条款”，即明确规定核心人才不得在离开并购企业后直接投奔并购企业的竞争对手。在物质方面，主要是完善物质激励措施。关键是制定合理的薪酬体系，使核心人才的劳动报酬与劳动付出相当。报酬方式可以多样，现金、股权、期权等方式可以交叉使用。总之，不能使其报酬低于原企业的报酬。在精神方面，主要是尊重核心人才的价值观、人生观和世界观，凸显“以人为本”的人本主义思想。特别要使他们获得一种受重视、受尊敬的感觉，彻底抛弃被控制、被监管、被排斥的感觉。三、向被并购企业选派主管人员向被并购企业选派忠诚的管理人员担任主管是对被并购企业实现有效控制的最直接、最可靠的办法。这要求被选派的人员具有较高管理素质，能取得各方面信任，否则会给被并购企业的经营管理带来人才流失、固定客户群消失等许多不良后果。在跨行业并购的情况下，如果并购方对被并购企业的业务不很熟悉，并购方也可以考虑不派出主管，而留用原企业主管。这种情况下，并购方可以通过各种报表及时掌握该企业的经营状况，进行间接控制。此外，并购方不应在并购后立即向目标企业派出主管，应给被并购企业一个适应过渡期。四、加强并购双方员工的交流和沟通在留住目标企业员工后，并购企业应考虑加强并购双方员工的沟通与交流。并购完成后，并购双方的员工都会有一些顾虑。并购企业的员工担心被目标企业员工取代，目标企业的员工则有当“二等公民”的自卑感。此时，沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。为了避免员工抗拒收购，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如并购的目的、股权的变化、未来的经营方向等。事实上，要取得预定的整合效果，一定要取得内部人员的认同。五、出台全面政策，调整人员在充分的沟通并了解目标企业的人力资源状况后，并购企业可出台调整目标企业的原有员工的全面政策。并购企业对留用的员工要尽快安排具体岗位，对辞退的员工要作好劳资清结工作。还有一些资料可以上传给你做参考，你给我留个邮箱，或者直接找我！
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企业并购中会计问题探讨论文提纲
企业并购包括兼并和收购两层含义、两种方式。这个过程所产生的会计问题要合理地去解决，那又该如何规划呢?
论题观点来源
随着经济全球化的发展，公司之间的并购已经是很多企业快速的发展的重要方法的一个方面，企业并购是为了发挥双方资产的作用，优化资源配置，实现投入产出最大化，即实现利润最大化，事实上对于并购的企业来说，并购发生产生后，该并购活动宣布结束，这并不能表明并购后的企业会实现利润最大化，所有的这些整合是企业并购最最核心的工作，整合并购是每个公司发展的重要因素，特别是假设人力资源和企业文化没有得到有效的整合，已变成影响企业并购是否成功的非常主要原因。对于公司并购中所看到的这些问题，如人力资源和文化整合、有效的沟通以及保留核心员工等，应是公司并购必须考虑的重要问题。
论文基本观点
并购失败的原因之一是系列人力资源管理风险，如果处理不当，并购后企业的一些优势将会消失在激烈的市场竞争，从而难以达到并购的目的.，最终导致并购失败，而能够做好并购中的人力资源整合工作，对于减少或消除消极的严重后果，加强企业并购的成功率具有非常的重要意义。
一、相关理论基础
企业并购
人力资源整合
二、企业并购过程中的人力资源整合存在的问题
人力资源整合过程冗杂
缺少有效的沟通
忽视企业文化的整合
三、企业并购过程的人力资源整合的策略
优化人力资源的整合配置
建立有效的沟通体系
重视企业文化的整合
参考文献
1.王长征.并购整合：通过能力管理创造价值，外国经济与管理. 2010年第12期
2.万希.企业并购中的人力资源战略整合，中国人力资源开发. 2010年第1期
3.欧亚菲、肖恒.解决并购中的人力资源管理问题，中国人力资源开发. 2009年第2 期
扩展阅读
有关财务分析的论文：企业并购的风险
论文的选定不是一下子就能够确定的.若选择的毕业论文题目范围较大，则写出来的毕业论文内容比较空洞，下面是编辑老师为各位同学准备的有关财务分析的论文。
企业并购是实现企业扩张和增长的一种方式。不少企业通过并购取得了超速的发展和骄人的业绩，但根据有关统计数据分析，成功的并购案例并不多见。因为企业并购是一项高风险的经营活动，一旦控制稍有偏差，便会导致失败。由于财务活动几乎贯穿于整个并购过程，因此由财务活动所引起的财务风险便成为企业并购成功与否的重要影响因素，它是并购活动中必须充分考虑的风险。
企业并购的财务风险的定义是“企业并购活动未能达到预期的财务目标的可能性”。这表明所说的财务风险不仅仅限于并购融资所造成的风险，而且还包括并购过程中各种可能影响企业财务指标的各种风险因素，如并购前的投资风险、并购过程中的定价风险融资风险和支付风险、并购后的整合风险等等。
投资风险是并购前财务风险的主要种类，它是指企业在并购投资过程中因并购时机和目标企业选择不当而形成的风险。
并购的目标企业选择不当风险。并购的目标行业选择不当是一种常见的并购问题，其根本原因还在于对外部环境和内部资源缺乏透彻的掌握。企业并购的行业选择是从战略的角度来考虑的，尤其是跨国并购，它是一种对外直接投资行为，也是企业发展的重要战略行为。如果高层决策人对本企业整个发展战略没有一个清晰的框架结构和清醒的认识，跨国并购不是出于战略需要，而是出于偶然因素而突然对目标企业产生兴趣，盲目地选择目标企业，或是出于机会主义心理在毫无准备之下就卷入并购浪潮，就很容易出现投资决策上的巨大风险。如果战略目标和战略方向不清，选择并购目标企业不当的话，容易导致并购失败。 并购的时机选择不当风险。企业并购的时机选择不当风险主要分为外部时机选择风险和内部时机选择风险，因此要高度重视并购的时机选择。(1)外部时机选择。经济不景气时，中小企业易倒闭和破产，大企业可以依仗势力强大资金雄厚寻找并购机会。此外，企业并购活动与扩大再生产周期在同一个轨迹上运行，这就是说并购活动有极强的时间性。因此，企业并购要把握时机，注意当时宏观经济发展水平。(2)内部时机选择。企业产品存在着周期性：开创期、成长期、成熟期、衰退期。开创期新开发的产品技术在不断完善中，具有高度技术垄断、产品成本高、市场需求有限等特点。如果企业处在开创期，切忌盲目出击。产品进入成长期以后，生产技术逐步提高，生产规模日益扩大，管理水平日臻提高，市场渠道不断拓宽，产品产量和企业利润都有了迅速增长。这是企业进行并购的一个好时机。成熟期市场极易趋于饱和，产品销售量开始下滑，企业利润开始减少。企业的技术垄断开始削弱。一般来讲，一个企业在这个阶段并购其他企业，比较容易实现。衰退期产品已进入老化阶段，企业销售额与利润呈下降趋势，企业实力受到很大的削弱，企业需要考虑并购那种产品还处于开创期的企业。
在企业并购的过程中，财务风险主要表现为融资风险和支付风险，融资风险和支付风险都是由不合理的定价引起的。因此，我们将并购中财务风险分为三类：定价风险、融资风险和支付风险。
定价风险。定价风险主要是指目标企业的价值风险。即由于收购方对目标企业的资产价值和获利能力估计过高，以至出价过高而超过了自身的承受能力，尽管目标企业运作很好，过高的买价也无法使收购方获得满意的回报。定价风险主要来自两个方面:(1)信息不对称所引起的风险。信息不对称对财务风险的影响是深远的。当目标企业是缺乏信息披露机制的非上市公司时，并购方往往对其负债多少、会计报表是否真实、资产抵押担保等情况估计不足，无法准确地判断目标企业的资产价值和盈利能力，从而导致定价风险。即使并购目标是上市公司，也会因对其资产可利用价值、产品市场占有率等情况了解不充分，导致并购后的整合难度很大，甚至整合失败。(2)目标企业的会计报表风险。其产生的主要原因是在并购过程中，对企业会计报表的过分倚重和事前调查的疏忽。在并购过程中，并购双方首先要确定目标企业的并购价格，主要依据便是目标企业的年度报告、会计报表等。对会计报表固有缺陷的认识不足，会直接影响到并购价格的合理性，直接导致并购方的损失或并购失败。 融资风险。企业并购需要大量资金，企业并购的融资风险主要是指能否按时足额地筹集到资金，以保证并购能顺利进行。并购决策往往会对企业资金规模和资本结构产生重大影响。如何利用内部和外部的资金渠道在短期内筹集到并购所需要的资金是并购活动能否成功的关键。企业并购筹集资金主要有四种渠道：留存收益、银行借款、发行债券、发行股票。
产权交易市场也为非上市公司的并购重组提供了价格发现的平台，是完善、健全的资本市场体系不可或缺的重要组成部分 当前，随着股权分置改革的基本完成，我国资本市场功能实现了重大转型，融资功能不仅得到加强，其作为企业购并重组平台的作用也将进一步显现。这不仅有利于资本市场的繁荣发展，又将有助于推进国有企业在资本市场领域发挥优势，施展才能，进一步做强做优，提高核心竞争力。 推进并购重组，发挥资本市场的资源配置功能 资本市场的重要功能在于提供融资和配置资源的场所和机制。如果说公司上市主要运用了资本市场的融资功能，那么并购重组则主要实现了市场的资源配置功能。在并购重组中，有关各方通过在资本市场对企业控制权的争夺来影响资本市场的价格信号，从而引导资源进行再配置。随着经济全球化的日益发展，这种资源再配置形式，已成为现代企业获得最佳规模和最大实力的最有效方式，如果不为过分的话，也可以说已成为现代跨国大公司成长、壮大的时代特征。 据英国市场调查公司公布的数据显示，至2006年11月20日，全球已公布的企业并购交易额已达万亿美元，刷新了2000年万亿美元的历史记录，而历史上10起最大的并购活动中，有8起是在2006年宣布的。我国的企业并购重组虽然起步较晚，但前几年已得到政府最高层的高度重视，2004年国务院发布《关于推进资本市场改革开放和稳定发展的若干意见》就明确提出：“鼓励已上市公司进行以市场为主导的、有利于公司持续发展的并购重组。”我理解，企业并购重组对资源配置的功能，简而言之主要体现在以下几个方面： 从微观层面看，并购重组是企业内部和企业之间的资产重组和产权交易活动，有利于企业优化股权结构，完善内部治理机制，提高增长质量，增强企业核心竞争力。 从宏观层面看，并购重组以产业政策为背景，以经济发展为目标，以优化企业核心能力为内容，有利于盘活社会存量资源，优化资源配置，调整产业结构，改善国民经济合理布局。 从并购重组的市场效应来看，在并购企业得以优化、提高的同时，还挽救了一些弱势上市公司，特别是ST板块的公司，改善了这些公司的资产质量和经营业绩，有效规避了退市风险，使股东权益得到了一定保障。 国务院国资委成立以来，积极通过收购兼并、重组上市、关闭破产等多种手段，推动国有经济布局和结构的战略性调整，成效明显。目前，我们所致力发展的产权交易市场已成为中国资本市场的一个重要组成部分。据统计，2004年以来，仅在京津沪三家产权交易机构转让的企业国有产权金额就达到2570亿元，并带动其他各种混合所有制企业进入到产权交易市场中。 尊重市场规律，为企业并购重组创造有利条件 10多年来，我国资本市场并购重组的实践表明，要真正有效地发挥并购重组在资本市场的资源再配置的作用，保证企业并购重组健康、持续、有序进行，必须充分尊重市场规律，加强法规性、制度性、规范性的基础建设，大力培育市场配置资源的内在机制。以下几个方面值得高度重视： 一是要致力于建设完善的资本市场体系。 以产权交易为核心的企业并购重组，必须借助于资本市场才能完成，规范、完善、发达的资本市场体系是有效并购重组的必要条件。完善的资本市场必须具备三个基本要素：其一是存在一批具备良好质量的企业，这是资本市场得以发展、繁荣的基石，没有具有发展后劲的优秀企业，就没有良好发展前景的资本市场；其二是有效的市场约束和自律机制；其三是严格、高效的外部监管。不言自明，对照我国目前资本市场的现状，据此要求差距是很大的。打造一个完善的资本市场体系，还需要各方面付出艰苦的、持之以恒的努力。 二是要加快建设股权具有充分流动性的市场。 通过股权分置改革使暂不流通股获得了流通权，随着股权锁定时限逐步到期，A股市场将实现全流通，这使得以市场价格作为上市公司并购重组定价的依据成为可能。与此相适应，有关并购及与产权转让相配套的法规必须尽早完善。同时，产权交易市场也为非上市公司的并购重组提供了价格发现的平台，是完善、健全的资本市场体系不可或缺的重要组成部分，加快建设统一标准、规范运作、全国联网的产权交易市场也是当务之急。 三是要营造符合企业发展内在要求的环境。 并购重组对于宏观经济结构的影响源自并购重组个案的累积效应，必须重视重组并购个案的有效实施。从实践看，无论是何种主导型的并购重组，企业本身才是真正的利益主体。因此，并购重组不仅要体现出资人和投资者的意愿和利益，更应遵循企业发展的内在规律，维护企业的主体利益。那些违背企业发展规律的并购重组行为，尤其是行政主导的并购重组，往往会成为拖垮企业的包袱。因此，要鼓励和支持企业充分发挥其主观能动性，结合自身条件，科学选择并购重组目标和模式，使并购重组得以有效实施。 四是要推动企业完善法人治理结构。 为从源头上减少并购重组中的风险因素，除要加强外部监管外，企业的内部决策风险防范机制尤为重要。为此，国务院国资委正通过在国有独资公司中推行董事会试点制度，积极完善国有企业法人治理结构，规范企业经营管理行为，促进建立科学的投资决策体系，防范企业盲目投资，有效规避投资风险。在推动上市公司并购重组中，必须高度重视上市公司法人治理结构的健全和完善。 规范引导，重视解决企业并购重组中的问题 上市公司的并购重组，一方面成为促进证券市场结构和功能调整的有效手段，另一方面确实在促进企业治理结构完善、社会资源优化配置、国民经济结构和功能调整方面发挥了积极作用。但是由于我国资本市场起步较晚，市场基础性建设薄弱，相关法律法规在不断完善之中，在企业并购重组过程中，暴露出不少突出问题，亟待我们研究解决。 一是企业盲目扩张现象较为严重，风险意识淡薄。 当前，一些企业缺乏风险意识，以盲目做大、乱铺摊子为目标，将并购作为公司低成本扩张的主要途径，大量兼并无助于自身发展的企业，投资管理失控，最终导致并购重组行为失败。有的陷自身于破产深渊，损失巨大，教训深刻。因此，在并购重组中，一定要处理好做强做优与做大的关系。做强做优要比做大科学的多、重要得多。一个企业如果做强做优了，不愁不能发展壮大；但一味追求做大，即使如愿，但未必就能够持久发展。 二是违背市场经济原则，搞非等价交易。 上市公司并购重组中资产的购买、出售和置换，确实可以快速有效的改善某些公司财务状况。如对于面临退市风险的绩差公司，可以达到保壳目的；对于有再融资需求的公司，可以籍此达到增发新股的条件，从而最大限度发挥上市公司的融资优势。值此利益诱惑所在，并购重组活动能够中存在不少非等价交易的投机者。从长远来看，这种违背市场经济等价交易原则的行为，必然要使在交易中利益受损的一方以非正常方式谋求其利益补偿。也有的企业过分的重视其获得控股股东地位，通过并购重组将优质资产低价注入被并购方，但并不重视与被并购方业务的有机整合，以及法人治理结构和内在增长机制的完善，结果是动机与效果相背离。实际上，这并不是真正意义上的并购重组，充其量只是一种利润和资产的转移，久而久之，也会使原有的优质资产失去盈利能力。 三是草率从事，习惯性并购频发。 有一些企业，对并购重组缺乏企业整体性、长远性、资源再配置可行性的充分策划，得了企业发展的“近视”病，资源配置上的“色盲”症，致使不少并购重组只是在短期内提高了公司的业绩，并没有给公司的经营运作带来本质变化，而后却一年不如一年，甚至恶化至ST、退市。还有的首次并购重组未能解决公司的根本问题，为了保住壳资源，谋求通过重组解决本不是重组所能解决的问题，由此陷入“习惯性重组病”的怪圈。据有关机构统计，这类重组达10次左右，但仍未见公司业绩和运营能力有本质提升的上市公司有20多家。 四是为二级市场炒作而并购重组时有发生。 当前，二级市场股价对于并购重组题材存在着很高期望值，有重组预期的上市公司在二级市场上的股价短期往往升幅惊人。二级市场上的超额利润使得某些并购偏离了并购的本来意义，不是根据本公司的发展需要决定并购对象和并购战略，而是为了企业的短期利益而并购，二级市场上流行什么概念就追什么概念。这种并购重组不但没能发挥优化资源配置功能，甚至造成资源错配，制造股市泡沫，遗患无穷。 以做强做优国有企业为目标，加大中央企业并购重组力度 随着股权分置改革工作的基本完成，我国证券市场上的重大制度性缺陷得到消除，市场的流动性大大增强，国有企业并购重组的重要性日益显现。面对新的形势，我们将以做强做优国有企业为目标，积极支持国有企业的并购重组，促进我国资本市场的发展、壮大。 一是进一步发挥中央企业控股上市公司在资本市场并购重组中的作用。 目前，中央企业控股上市公司为194家，股本总额约3000亿股，约占全部境内上市公司股本总额的22%，且大多分布在关系国计民生、国家安全的关键领域，市场影响力巨大。从某种意义上说，这些公司的质量及发展潜力决定着我国资本市场质量及持续发展能力。因此，采取有效措施改善公司治理，确保规范运作，促进业绩稳定增长，并不断做强做优，既是当前资本市场健康发展的根本动力，也是确立公众投资者信心的重点所在。今后，我们将继续鼓励国有控股股东通过资产重组、联合并购、技术输入、资金扶持等多种手段，做强做优中央企业控股上市公司，不断加强其对市场资源的整合能力。 二是继续加大国有企业重组上市力度，为企业并购重组提供更好平台。 近年来，国有企业重组、改制上市力度不断加大，对于优化国有资源配置、促进提高国有经济运营效率、完善企业法人治理结构发挥了积极作用。目前，神华集团、彩虹集团、网通集团、中国建材、中交集团、中煤集团等一批大型国有企业均成功实现海外上市，宝钢、武钢、鞍钢、中国电信等也都实现了主营业务整体上市。与此同时，地方国资委在推动企业资源整合、促进提高企业发展后劲等方面也做出了积极努力。今后，我们将继续鼓励符合条件的国有大型企业通过境内外市场实现上市融资，在实现自身投资主体多元化、壮大经营发展实力的同时，为在更大范围内更好、更快地进行并购重组创造有利条件。 三是完善国有企业法人治理结构，规范国有控股股东行为。 建立健全国有企业法人治理结构，规范国有控股股东行为，是防止企业盲目投资，有效规避并购重组风险的必要条件。为此，我们将按照现代产权制度要求，继续推进中央企业的董事会制度建设；通过股份制改造和引进战略投资者的措施，促进企业投资主体多元化和决策机制科学化。此外，我们也正抓紧研究制定股权分置改革后上市公司国有股权管理的规范性文件，努力使国有股股东，特别是国有控股股东行为更加科学、规范，为资本市场的健康、稳定发展注入更多活力。
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2. 企业适度负债研究
3. 公司营运资金管理
4. 公司经营的杠杆效应
5. 公司资本结构的选择方式
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企业并购中的人力资源整合问题初探论文关键词：企业并购 人力资源管理 以人为本 企业并购 人力资源 管理策略 论文摘要：企业的经营活动是对各种资源的组织和综合运用。各种资源中人力资源尤为重要，企业的生存和发展都离不开有效的人力资源管理。正确的人力资源管理是企业成功的关键所在。本文主要对企业并购前、中、后的人力资源管理容易出现的问题及解决方法进行研究。 一、并购前的人力资源管理 并购是兼并和收购的简称。据统计，美国20世纪8O年代初上市的企业中已有40％兼并了其他企业或被其他企业收购。近年来的企业并购一般都基于长期的发展战略目标。荣事达集团通过成功的并购达到扩大市场份额、降低生产成本、增强竞争力的长期发展战略目标。财务、研发、市场推广销售渠道等等的客观因素固然重要，但很多案例表明人力资源管理决定着企业并购的成败。 人力资源是指一定范围内的人总体所具有的劳动总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力的人的总和。“人力”作为一种资源，与森林、矿山等自然资源相比，其关键差异在于，人力资源既是生产的承担者，又是生产发展目的的实现者，即一切生产都是为了满足人的发展和社会全面进步的需要。人力资源管理则是利用人力资源实现组织的目的。因此所有层次管理者的管理活动以及公司所有的经营活动都会涉及到人力资源管理。企业的经营活动说到底是资源的争夺、组织及利用。在众多的资源中，人作为一种资源的重要性越来越引起重视，任何企业的生存、发展都离不开优秀的人力资源管理。 在并购中，被并购公司由于客观上处于被动地位，作为公司的员工自然而然地认为自己已被以前的雇主抛弃，而在新的雇主中又不可能获得与其原有雇员一样、公平、公正的待遇。这种心理压力，造成了在并购期间员工的许多不合作表现。如何使被并购企业的员工积极配合并购活动是并购期间人力资源管理的首要任务。 一般在得知企业将被并购后员工就会军心涣散，团队已经名存实亡了，职能部门也只是一个空架子。此时的组织已经不是真正意义上的组织了，被并购公司的组织结构在并购初期就松散了。这就是说在并购初期被并购企业各部门、各系统的员工已经处于在其位不谋其政的状态。 如何解决这一危机?近年来大部分并购企业的选择是成立以人力资源管理为核心的并购管理小组。通过管理小组的工作最大限度地解决上文提到的危机，营造和谐的并购气氛，引导员工积极参与并购工作，从而顺利进行并购。管理小组由并购双方人力资源管理人员组成。管理小组的任务是采取各类措施确保员工在整个并购期间的心理稳定，一如既往地工作。当然，根据企业的实际情况也可从顾问公司聘请顾问，其中顾问公司的作用是为管理小组提供以往并购的实际经验并站在客观中立的角度平衡双方为各自利益而可能产生的不合适行为。管理小组拥有计划执行整个并购时期所有人力资源管理活动的权利。 并购初期，管理小组还不能与员工进行良好的沟通，因为来自不同方面的小组成员还没有对此次并购情况有全面的了解，因此无法以统一的方式回答员工可能提出的问题，如：为什么要并购?为什么我们被并购?并购后公司、个人的前途如何?等等。要形成统一的认识就要对双方公司有深刻了解，对双方的财务、人事、产品、销售、市场推广及经销网络等要有全面的认识。为此，管理小组邀请双方各部门负责人对小组主要成员就各自公司的相关内容进行培训，同时进行比较。 近几年来劳动问题纠纷不断，因此企业并购前人力资源部门必须慎重调查被并购企业与并购企业劳动契约、劳动条件的法律问题。例如：被并购企业的劳动契约详细内容如何?并购企业是否有义务继续接受被并购企业员工以及福利薪资计划?资遣费的计算与承担者?被并购企业是否有劳资冲突?原因与影响如何?如何处理善后? 管理小组首先应做的是对被并购方的人力资源方面的价值进行评估。评估的内容有：被并购企业员工的薪资水平；被并购企业员工的福利，包括医疗，保险、津贴等；被并购企业的绩效考核办法；被并购企业的劳资关系，包括工会组织、劳资纠纷、团体协约等；被并购企业员工退休金、离职金的运作和详细情况。 另外一项非常重要的评估内容是对被并购企业的文化类型进行评估。企业文化是一个企业区别于其他企业的关键特征，它的消除和改变是非常困难的。被并购企业与并购企业的文化类型差异程度将直接影响企业并购进度和难度，也将直接影响并购后的企业经营绩效。 二、并购中的人力资源管理 员工在企业并购的过程中往往会有与平时不同的“异常表现”，主要表现为：紧张、不安、焦虑、自我保护、信任度下降等负面的心理状态以及由此引发的行为变化。这些负面影响又会导致新公司的生产率下降、员工士气低落’人才流失率上升等不良后果，因而是一个十分重要并亟待解决的问题。 针对“异常表现”，要让员工参与到企业的并购过程中来，积极听取广大员工的心声，了解他们的意愿，尽可能地满足大多数人的要求；对待裁员要谨慎；要关心员工的身心健康，引导员工发展。 企业并购展开后，并购企业应当与被并购企业进行及时的沟通。沟通是并购企业人力资源管理不可缺少的环节，及时、有效的沟通是并购得以顺利进行的保障，特别是要与核心员工进行深入的沟通。全面、及时的沟通能够起到安抚人心、稳定企业的效果。当员工理解了并购的起因、目的和效应，了解了最新情况，并找准自己在未来公司的位置后就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的排外心理和不满情绪。： 传统的企业并购往往更加注重物质激励，一般不注重精神激励，忽视员工的感情需求，使员工无法真正关心企业的利益和发展前途，而更注重自身的利益和发展前途，所以正常出现企业并购后新企业的活力如昙花一现，企业很快又陷入新的困境。物质激励满足员工基本物质需求，精神激励则调动员工的积极性。员工除经济利益之外，在新的环境中工作还需要考虑工作的环境、工作的氛围，如同事之间的关系、上下级之间的关系、新公司所展示的发展前景等因素。因此，并购企业可提出更高的业绩标准；对员工的创造性给予奖励，并采用成果分享、利润分成、员工持股等方式，多方面激励员工的工作积极性，充分激发和调动员工的潜力。 文化的冲突是企业并购后人力资源整合的一个关键问题。并购双方的文化冲突可能是企业文化的差异，也可能是民族文化的差异。对于跨国的并购，人们在考察企业间相互关系时不仅要注重企业文化的差异，更要把重点放在民族文化的差异上。有研究表明，民族文化对员工的影响要大于企业文化的影响。员工能否适应新的文化和管理模式是企业并购中的关键因素。企业文化作为一种先进的管理理论和手段，其核心是把企业经营目标、发展战略和决策意图升华为企业价值观和经营理念，再经过思想教育、物质激励和规章制度约束与激励的传导：转变为员工的实际行动。这一转化是企业文化在经营管理中发挥作用的关键环节，但这一转化不可能自发形成，’需要结合员工的培训，加强沟通，加强文化的融合才能得到实现。 现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。国外研究表明，并购后很快离开的绝大部分是有技术、有管理能力和经验的专门人才。他们是企业宝贵的人力资源，是最具有战略性的资产，是企业现在和未来成功的关键。企业要寻找代替他们的新人可能要花费很多的时间和精力，而且即使找到了替代者也难以完全弥补他们离职所带来的损失。例如，掌握企业核心技术的技术人才，他们离去不仅对企业的技术发展带来了巨大的损失，还可能增强竞争对手的实力；拥有大量客户的营销人才的离去，可能将其建立的客户网络也带走，这会给企业的营销造成很大的损失。因此，应采取适当的措施稳定和留住那些对企业未来发展至关重要的人才资源。 企业可采取的主要留住人才的措施有：提供更好的工作条件，增加工资和津贴，升职、信任，给高级管理人员股权或股票期权，新增奖金、福利、红利等：以激发人才产生对未来前途的安全感，对并购后企业的认同感和归属感，对自身岗位要求的责任感和使命感。 针对“异常表现”，要让员工参与到企业的并购过程中来，积极听取广大员工的心声，了解他们的意愿，尽可能地满足大多数人的要求；对待裁员要谨慎；要关心员工的身心健康，引导员工发展。 企业并购展开后，并购企业应当与被并购企业进行及时的沟通。沟通是并购企业人力资源管理不可缺少的环节，及时、有效的沟通是并购得以顺利进行的保障，特别是要与核心员工进行深入的沟通。全面、及时的沟通能够起到安抚人心、稳定企业的效果。当员工理解了并购的起因、目的和效应，了解了最新情况，并找准自己在未来公司的位置后就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的排外心理和不满情绪。： 传统的企业并购往往更加注重物质激励，一般不注重精神激励，忽视员工的感情需求，使员工无法真正关心企业的利益和发展前途，而更注重自身的利益和发展前途，所以正常出现企业并购后新企业的活力如昙花一现，企业很快又陷入新的困境。物质激励满足员工基本物质需求，精神激励则调动员工的积极性。员工除经济利益之外，在新的环境中工作还需要考虑工作的环境、工作的氛围，如同事之间的关系、上下级之间的关系、新公司所展示的发展前景等因素。因此，并购企业可提出更高的业绩标准；对员工的创造性给予奖励，并采用成果分享、利润分成、员工持股等方式，多方面激励员工的工作积极性，充分激发和调动员工的潜力。 文化的冲突是企业并购后人力资源整合的一个关键问题。并购双方的文化冲突可能是企业文化的差异，也可能是民族文化的差异。对于跨国的并购，人们在考察企业间相互关系时不仅要注重企业文化的差异，更要把重点放在民族文化的差异上。有研究表明，民族文化对员工的影响要大于企业文化的影响。员工能否适应新的文化和管理模式是企业并购中的关键因素。企业文化作为一种先进的管理理论和手段，其核心是把企业经营目标、发展战略和决策意图升华为企业价值观和经营理念，再经过思想教育、物质激励和规章制度约束与激励的传导：转变为员工的实际行动。这一转化是企业文化在经营管理中发挥作用的关键环节，但这一转化不可能自发形成，’需要结合员工的培训，加强沟通，加强文化的融合才能得到实现。 三、并购中人力资源整合的原则 在人力资源整合过程中应遵循以下原则： （一)平稳过渡原则 人力资源整合是各类因素整合中风险最大的整合。应是先确定并购所要达到的目标和效应，再全面规划，扎实推进，以求平稳过渡。在实施各种整合方案的同时，充分进行并购双方管理者与管理者、管理者与员工的有效沟通，以尽可能减少震动和平稳过渡为标准。 (二)积极性优先原则 企业的发展依靠人的智慧，人的积极性是各类要素中对企业发展最关键的要素，只有在整合过程中充分调动和发挥人的积极性，才能尽快实现整合的目的。因此，任何方式的整合都应服从并服务于调动人的积极性的目的。强调积极性优先的原则，就是不应拘泥于某种固定形式，不应限制在某一章法中，而应机动灵活，综合使用各种方法来调动人的积极性。 (三)保护人才原则 在已有的并购实践中，并购的过程同时也是人才大量流失的过程，这可以说是人力资源整合最大的失败。只有留住了人才，才能谈得上正确使用人才。当然，保护人才并不是说任何人才都要保护，而是要选择那些未来企业发展需要的人才加以保护。企业并购中应当保护的人才，应以人才白群体优势最优、不同人才的知识结构互补及人才合力的形成为标准。 (四)降低成本原则 人力成本是企业生产经营成本的重要组成部分。人力组合不同，企业所应支付的人力成本就不同，因此，最简单的法则就是降低成本。这里所说的降低成本，不以降砥员工的报酬为特征，而以降低最优群体所形成的成本为标准。如用很高的报酬来留住少量拔尖人才，拔尖人才统领指挥低报酬的员工会比大多数人拿到较高报酬所花费的人力总成本低得多。 (五)多种方式综合运用原则 实践中绝不会只采取一种方式就能完成人力资源的整合，也没有任何一种方式适合于所有并购企业的人力资源整合，而应具体问题具体分析。因此，在人力资源整合过程中，必须充分考虑并购的类型、环境、条件、对象、时间等多种因素，确定多种方式，并将这些方式加以科学组合、巧妙运用。 四、人力资源管理整合策略 企业之间的并购行为最大的目的就是在于创造1+1>2的价值，为企业发展搭建更大的平台。惟有事先做好完善的规划，谨慎地执行购并程序，合并后用心去整合两个不同的企业文化，重视沟通的重要性并提供激励来留住优秀人才，化阻力为助力，才有可能真正地享受到并购所带来的效益。 (一)企业文化整合 只有在充分沟通并了解目标企业的人员、文化状况后，并购企业可制定原有人员的调整政策，移植培养l诈购企业成功的企业文化和经营模式，以提高两企业的战略协调作用。这样既能避免对目标企业员工的冲突，叉能实现企业运营效率和并购的构想。 一个有效的并购整合方案必定在实施过程中，注重企业文化因素，进行必要的企业文化调查并设计出合理的整合计划。企业文化融合能够保持并购企业的整体性和凝聚力，宏观调控并购整合行为。另外，在良好的企业文化氛围内，员工将会产生极大的满足感、荣誉感和责任心，以极大的热情投入到工作中，有助于创造新价值。1995年海尔电冰箱公司并购红星电器公司(后更名为海尔洗衣机有限总公司)划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定了注入海尔的企业文化的思路，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产。通过贯彻和实施“企业文化先行”的战略，讲解他“80／20管理原则”，灌输“人和责任”的理念，唤起了红星广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋发向上争一流的风帆。虽然这种形式的融合存在了一定的风险，但是在某些特定的情况下，它会使文化融合显得更有成效。 (二)人力资源激励策略 并购活动中人力资源整合策略的关键在于要采取实质性的激励措施，才能够让核心人才愿意留下，让企业新老职工士气高昂，充分发挥员工的潜能。除了上文提到的企业文化激励，并购企业还用从以下三点来激励员工： 1．薪资福利激励。薪资福利激是最基础的激励措施。具有竞争性的薪水只是留住员工的一个前提，现在越来越多的人看中的不仅仅是丰厚的薪水和经济效应，他们会通过了解公司的福利状况来衡量该企业对员工的重视程度。 2．晋升激励。当员工将工作视为有意义的人生体验，追求职业生涯上的发展时，晋升对员工有很大的激励作用。彼德·德鲁克指出，在兼并的第一年内，极为重要的是要让两个企业管理队伍的大批人都受到跨越界限的重大晋升，使得两个企业的管理者都相信兼并为他们提供了个人机会。这一原则不只是运用到接近高层管理人员身上，也要运用到较年轻的管理人员和专业人员身上，企业的发展创新主要依赖他们的努力和献身。 3．股权激励。这是一种实现精神理念到现实操作转变的价值实体。如今，越来越多的企业通过股权留住人才，将企业的利益与员工本身的利益相结合，让他们感到自己是企业的主人，借以吸引和稳定人才队伍，保持企业的竞争力和生命力。 (三)人力资源培训策略 当企业进行变革时，以其在不断变化的环境中保持其竞争优势之时，培训更是成为破旧立新的孵化器。培养人才是为了更好地使用人才。一个不重视对员工进行继续教育的企业和组织，绝不可能在越来越激烈的市场经济竞争大潮中立于不败之地。相反，一个成功的企业、部门、组织，必定有一套科学而有效的人才培养理念和规范。 五、并购后的人力资源管理 企业在并购后，裁员往往是不可避免的。要正确处理员工的遣散问题，激励留用人员士气。冗员要尽量采用培训、转岗等等方式予以安排，在这些替代方法不能解决问题的情况下才考虑裁员问题。裁员的过程中要注意充分的沟通，要做到公平透明，要为被裁减者重新就业提供帮助并有所补偿。这会对留下来的员工产生积极的影响。 现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。国外研究表明，并购后很快离开的绝大部分是有技术、有管理能力和经验的专门人才。他们是企业宝贵的人力资源，是最具有战略性的资产，是企业现在和未来成功的关键。企业要寻找代替他们的新人可能要花费很多的时间和精力，而且即使找到了替代者也难以完全弥补他们离职所带来的损失。例如，掌握企业核心技术的技术人才，他们离去不仅对企业的技术发展带来了巨大的损失，还可能增强竞争对手的实力；拥有大量客户的营销人才的离去，可能将其建立的客户网络也带走，这会给企业的营销造成很大的损失。因此，应采取适当的措施稳定和留住那些对企业未来发展至关重要的人才资源。 企业可采取的主要留住人才的措施有：提供更好的工作条件，增加工资和津贴，升职、信任，给高级管理人员股权或股票期权，新增奖金、福利、红利等：以激发人才产生对未来前途的安全感，对并购后企业的认同感和归属感，对自身岗位要求的责任感和使命感。 四小结 在企业并购过程中，人力资源管理是一切管理活动的核．。企业人力资源管理应尽量做到“以人为本”。企业的员工是企业最宝贵的资源，是影响并购过程的主观因素。在并购过程中，对被并购企业的人力资源管理活动是重中之重
会计市场是在市场经济发展过程中，特别是在对外开放过程中引起人们注意的一个新事物。题目是会计毕业论文的要件之首，它不同于一般文章的题目，有特定的构成要素、结构模式，有自己的个性化特点。下面是我带来的关于的内容，欢迎阅读参考! 一 1. 股权结构对公司价值、公司业绩的影响 2. 债务结构对公司价值、公司业绩的影响 3. 我国上市公司并购中存在的问题及对策 4. 上市公司的并购型别、并购支付方式与并购效率 5. 上市公司产权性质对代理成本、公司价值的影响 6. 董事会结构对决策效率的影响 7. 政治关联对融资效率的影响 8. 银行关联对公司融资的影响 9. 上市公司多元化经营与公司业绩的关系 10. 上市公司股权并购与重组问题研究 11. 农业上市公司财务治理现状问题与对策 12. 会计稳健性的经济后果 13. 资本结构对高管薪酬的影响 14. 公允价值应用中的问题与对策 15. 我国上市公司资本结构对股利政策的影响 16. 我国上市公司资本结构对融资决策的影响 17. 我国上市公司资本结构对投资决策的影响 18. 产权对高管薪酬业绩敏感性的影响 19. 资讯披露质量与公司债务融资 20. 独立董事制度的有效性研究 21. 如何改善国有企业股权结构 二 1. 内部控制能抑制盈余管理吗 2. 财务绩效评价体系研究 3. 资产评估管理体制研究 4. 企业筹资偏好问题探讨 5. 专案投资中存在的问题 6. 小额贷款公司内部控制制度的建立 7. 小额贷款公司的风险管理与控制 8. 企业资产全寿命周期管理研究 9. 企业资产全寿命周期评价体系的构建 10. 企业财务预算管理研究 11. 企业财务集约化管理研究 12. 企业全面预算管理研究 13. 企业预算管理中的风险防范研究 14. 企业“超越预算”管理的实践 15. 企业超越预算管理的具体案例研究 16. 论平衡积分卡在预算管理中的实践 17. 作业成本法的应用 18. 目标成本在成本管理中的运用 19. 试论我国成本管理的现状与改革目标 20. 论成本控制方法 21. 现代企业制度下成本管理理论研究 22. 价值工程与成本管理 23. 市场竞争与质量成本管理 24. 成本决策与企业生产经营决策 25. 成本预测与提高企业经济效益 26. 作业成本法在服务业企业中的应用分析 27. 作业成本法与传统成本核算系统的结合运用 三 1. 浅析时间驱动作业成本法 2. 企业作业成本动因的选择与修订 3. 作业成本法的战略运用分析 4. 试论企业价值链分析 5. 现代企业成本管理制度构建的思考 6. 浅析精益成本管理在我企业中的应用 7. 浅谈质量成本管理在我国企业的运用 8. 论企业责任成本制的优化 9. 企业社会责任成本初探 10. 产品寿命周期成本与企业战略管理 11. 试论高阶制造环境下的企业成本管理 12. 战略成本管理初探 13. 价值链分析与作业成本管理 14. 煤炭企业的环境成本管理 15. 战略成本动因的理论探索 16. 基于战略的企业全面预算管理体系 17. 工程专案的成本管理与费用优化 18. 全面预算管理与企业成本控制 19. 基于财务一体化的企业全面预算管理 20. 基于平衡计分法的企业全面预算管理 21. 基于博弈思想的企业全面预算管理
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企业并购与核心竞争力 2004-11-05 作者：南京师范大学商学院金融系 刘阳 2001-11-19 [摘要]由于并购可以给企业带来多重绩效，由此激发了企业一轮又一轮的并购热潮。与前几次并购浪潮相比，20世纪90年代以来的第五次并购浪潮呈现出许多不同的特点，其最为明显的表现在于，越来越多的企业将并购作为构建企业的核心竞争力的重要手段之一。关注这一点对处于并购热潮中的我国企业而言，是至关重要的。 自20世纪90年代以来，在全球范围内掀起了新一轮企业并购热潮。重大的并购案例此起彼伏，高潮迭起，且有愈演愈热之势。与前几次并购浪潮相比，此次并购浪潮呈现出许多不同的特点，其最为明显的表现在于，越来越多的企业将并购与企业核心竞争力的构建紧密结合起来。关注这一点对处于并购热潮中的我国企业而言，是十分重要的。 一、企业并购的基本动因 企业并购是一家企业以现金、证券或其他形式购买取得其他企业的部分或全部资产或股权，以取得对该企业的控制权的一种经济行为。 在激烈的市场竞争中，企业只有不断地发展壮大，才能在竞争中求得自身的生存。企业发展壮大的途径一般有两条：一是靠企业内部资本的积累，实现渐进式的成长；二是通过企业并购，迅速扩展资本规模，．实现跳跃式发展。美国著名经济学家施蒂格勒在考察美国企业成长路径时指出：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的兼并收购而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来。”从企业成长的角度来看，与企业内部资本积累相比较，企业并购可以给企业带来多重绩效： 第一，并购能给企业带来规模经济效应。这主要体现在两个方面：一是企业的生产规模经济效应。企业可以通过并购对企业的资产进行补充和调整，达到最佳经济规模，降低企业的生产成本；并购也使企业有条件在保持整体产品结构的前提下，集中在一个工厂中进行单一品种生产，达到专业化水平；并购还能解决专业化生产带来的一系列问题，使各生产过程之间有机地配合，以产生规模经济效益。二是企业的经营规模效应。企业通过并购可以针对不同的顾客或市场进行专门的生产和服务，满足不同消费者的需求；可能集中足够的经费用于研究、设计、开发和生产工艺改进等方面，迅速推出新产品，采用新技术；企业规模的扩大使得企业的融资相对容易等。 第二，并购能给企业带来市场权力效应。企业的纵向并购可以通过对大量关键原材料和销售渠道的控制，有力地控制竞争对手的活动，提高企业所在领域的进入壁垒和企业的差异化优势；企业通过横向并购活动，可以提高市场占有率，凭藉竞争对手的减少来增加对市场的控制力。通常在下列三种情况下，会导致企业以增强市场势力为目的的并购活动：其一，在需求下降、生产能力过剩的情况下，企业通过并购，以取得实现本产业合理化的比较有利的地位；其二，在国际竞争使得国内市场遭受外国企业的强烈渗透和冲击的情况下，企业间可能过并购以对抗外来竞争；其三，由于法律变得更加严格，使企业间包括合谋在内的多种联系成为非法，企业通过并购可以使一些非法的做法“内部化”，达到继续控制市场的目的。 第三，并购能给企业带来交易费用的节约。企业通过并购可以从以下几方面节约交易费用：首先，企业通过研究和开发的投入获得知识。在信息不对称和外部性的情况下，知识的市场价值难以实现，即使得以实现，也需要付出高昂的谈判成本。此时，如果通过并购使知识在同一企业内使用，就达到节约交易费用的目的；其次，企业的商标、商誉作为无形资产，其运用也会遇到外部性的问题。因为某一商标使用者降低其产品质量，可以获得成本下降的大部分好处，而商誉损失则由所有商标使用者共同承担。解决这一问题的途径一是增加监督，但会使监督成本大大增加；二是通过并购将商标使用者变为企业内部成员。作为内部成员，降低质量只会承受损失而不得利益，消除了机会主义动机；再次，有些企业的生产需要大量的中间产品投入，而中间产品的市场存在供给的不确定性、质量难以控制和机会主义行为等问题。企业通过并购将合作者变为内部机构，就可以消除上述问题；最后，企业通过并购形成规模庞大的组织，使组织内部的职能相分离，形成一个以管理为基础的内部市场体系。一般而言，用企业内的行政指令来协调内部组织活动所需的管理成本较市场运作的交易成本要低。 除了并购能给企业上述绩效以外，企业外部环境的变化也是企业并购的重要动因。随着冷战的结束，世界格局逐步由两极走向多极，国际竞争已全面地从政治斗争、军事对抗为主转向了经济竞争。同时，经济全球化进程的加快，使得更多企业有机会进入国际市场。正是为了对日益增强的全球市场竞争压力作出反应，发达国家和发展中国家的跨国经营企业都越来越追求通过国外直接投资和非股权投资来进一步发展全球化经营，以便开发新市场或者利用生产要素优势来建立国际生产网，而并购是其最有效的途径。正如联合国贸易与发展会议在《1996年世界投资报告》中指出的那样：“合并和兼并是它们最偏爱的国外生产途径。事实上，1994年和1995年所增加国外投资中相当一部分是企业并购引起的。” 二、企业并购的新特点 企业并购在经济发展的早期就已出现，但是在业主企业或家族企业时代，企业并购并不普遍。从19世纪60年代开始，伴随着企业制度演化为现代企业制度后，企业并购才开始活跃起来。在迄今为止的一百多年间，全球已发生了五次大规模企业并购浪潮。第一次并购浪潮发生在19世纪末至20世纪初，其高峰时期在1899-1903年。此次并购浪潮主要是在同行业内部把大量分散的中小企业合并为少数几家具有行业支配地位的大型企业，形成行业寡占。通过这次横向并购，在美、日、德形成了一批大型工业垄断企业集团。如美国钢铁公司，资本超过10亿美元，其产量占美国市场销售量的95％；第二次并购浪潮发生在1915至1930年之间，1928年—1929年达到高峰。这次并购浪潮主要是一些已经形成的行业性支配企业，凭借其强大实力，采取“大鱼吃小鱼”的办法并购大量中小企业。此次并购另一重要特点是以纵向并购为主要形式；第三次并购浪潮发生于第二次世界大战后的整个50-60年，1967—1969年达到高潮。此次并购以混合并购为主要形式，被并购企业已不限于中小企业，而进一步发展为大垄断公司并购大垄断公司，从而产生了一批跨行业、跨部门的巨型企业；第四次并购浪潮发生于1975-1992年间，1988-1999年达到高潮。此次并购呈现出形式多样化的趋势，横向、纵向、混合三种形式交替出现，并出现了“大鱼吃小鱼，弱者打败强者”的杠杆并购形式，并购范围日趋广泛，并购的目标也逐渐拓展到国际市场；第五次并购浪潮始于1994年，至今方兴未艾。这次并购浪潮和前四次相比，出现了一些新的特点。 第一，跨国并购得到进一步发展。自90年代中期起，国际上许多巨型公司和重要产业都卷入了跨国并购。据联合国贸易与发展会议公布的统计数字，1999年全球企业跨国并购比上年增加了35％，涉及金额达7200亿美元。美国的许多大企业在欧洲和亚洲大量进行同业收购，如美国得克萨斯公用事业收购英国能源集团、美国环球影城公司收购荷兰的波利格来姆公司等。而欧洲企业收购美国公司也同样出现了前所未有的大手笔和快节奏，如德国的戴姆勒收购了美国的克莱斯勒、英国石油对美国阿莫科石油的并购。发生在欧洲和亚洲内部的跨国并购之风也出现了空前未有的增长势头，如英国制药企业收购瑞典的制药企业、法国的石油公司收购比利时的炼油厂、菲律宾黎刹水泥公司与印尼锦石水泥厂的合并等。 第二，巨型化趋势更为明显。近年来，全球企业的强强并购几乎涉及所有的重要行业，并购额也不断创出新高。1998年4月6日起，在短短7天的时间内，美国连续发生了6家大银行的合并，其中，美国花旗银行和旅行者集团的合并涉及金额高达725亿美元，创下银行业并购价值的最高纪录。这两家企业合并后的总资产额高达7000亿美元，并形成了国际性超级金融市场，业务覆盖100多个国家和地区的1亿多客户。2000年1月，英国制药集团葛兰素威康和史克必成宣布合并计划，新公司市值将逾1150亿英镑，营业额约二百亿英镑，根据市场占有率计算，合并后的葛兰素史克制药集团将成为全球最大制药公司。2000年1月10日，美国在线公司和时代华纳公司的合并，组建美国在线一时代华纳公司，新公司的资产价值达3500亿美元。2000年2月4日，全球最大的移动电话运营商英国沃达丰公司以1320亿美元收购德国老牌电信和工业集团曼内斯曼，成为当时全球最大并购案。企业并购单位规模的不断扩大，表明企业对国际市场的争夺已经到了白热化阶段。这种强强合并对全球经济的影响十分巨大，它极大地冲击了原有的市场结构，刺激了更多的企业为了维持在市场中的竞争地位而不得不卷入更加狂热的并购浪潮之中。 第三，横向并购与剥离消肿双向发展。第五次并购浪潮的一个重要特点就是，大量企业把无关联业务剥离出去，相应并购同类业务企业，使生产经营范围更加集中。近年来的全球同行业横向并购几乎涉及所有行业：石油、化工、汽车、金融、电信等等重要支柱产业和服务业。同时，企业剥离也在不少大公司特别是跨行业经营的公司内展开。例如，1997年德国西门子公司宣布停止生产电视机，从家电行业撤出，集中力量在世界通讯业展开竞争；英荷合资跨国公司联合利华为实现产业优化组合，出售了产业中的化工部门，其目的在于通过出售这几个化工公司，使其能够更多地投资到该公司利润增长更快的行业中去；韩国的双龙集团则将其双龙汽车制造公司出售给三星汽车制造公司，使其能够集中于水泥和石油等专业领域的发展。 第四，企业并购的动机在于寻找战略优势。在第四次并购浪潮中的部分并购，起因于对证券的疯狂投资和市场上对证券的过度需求，以及企业在投资商的鼓动下以融资方式并购其他企业，在完成并购后将公司分割出售，从股市差价中牟取暴利。但是，在第五次并购浪潮中，企业并购的动机主要在于寻求战略优势，而不仅仅是出于短期获利动机。许多并购案例交易双方出于战略考虑而寻求优势互补，共同应对来自各方面的挑战。专门研究企业并购的约翰奥尔森指出：“90年代的联合是以完全不同的心理状态为基础的。现在的问题是争取市场上的战略优势，推动80年代生意人的急功近利在这里不起作用。” 第五，并购得到了各国政府的默许乃至支持。早在19世纪60年代，自由竞争的资本主义逐步发展到了顶点并逐步向垄断资本主义过渡。经历这一转变过程的经济学家马歇尔在其《经济学原理》中探讨规模经济发生的原因时，提出了著名的“马歇尔冲突”。从此，围绕垄断与竞争、规模经济与竞争活力之间的矛盾在理论与实践中从未停止争论过。在90年代以前，西方各国尤其是美国对企业并购的管制比较严格，大型并购案往往是不允许的。在此以前美国甚至禁止企业之间联合开发技术和合作研制新产品，因为它认为企业之间的联合开发会损害竞争和创新，很有可能导致企业之间的合谋。但近年来，各国纷纷放宽限制，打破行业内部市场限制，并允许相关行业内有经营彼此业务的企业合并。各国企业许多重大兼并活动的成功，没有当局的默许乃至支持是不可能顺利实现的。 三、核心竞争力：企业并购的实质 第五次全球企业并购浪潮所呈现出的新特点表明，随着经济信息化、全球化进程的日益加快，企业之间的竞争越发激烈，企业要想求得自身的生存和发展，必须具备一定的竞争优势。企业的竞争优势究竟如何形成?传统的以梅森一贝恩范式为代表的“结构一行为一绩效”理论和波特的以这一理论为基础的竞争战略认为，决定企业竞争优势的首要的和根本的因素在于企业所在产业基本的竞争结构。但越来越多的事实表明，产业内长期利润率的分散程度要比产业间的分散程度大得多。可见，企业的竞争优势并非来自外部市场力量，而是企业自身的某种因素。正是在此基础上，构建并提升企业的核心竞争力以赢得竞争优势，已受到越来越多的企业的重视。 核心竞争力这一概念最初是由普拉哈拉德和哈默提出来的。他们认为，企业的核心竞争力是指能够在一批产品或服务上取得领先地位所必须依赖的能力。蒂斯、皮萨诺和舒恩则将核心竞争力定义为“提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则”。而巴顿则认为，企业的核心竞争力是识别和提供优势的知识体系。概括而言，我们可以从以下几个方面来认识和理解企业的核心竞争力：核心竞争力是企业竞争优势的根基；核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体；核心竞争力的最终目的在于实现顾客所看重的价值；核心竞争力是竞争对手难以模仿的，并具有持久性和可延展性。 核心竞争力理论引发了企业基本价值观的重新思考和思维方式的嬗变，并从更深层面和更长远的视角进化了企业的发展战略观，对企业的长远发展具有深远的战略意义。与传统的企业发展战略不同的是，它不再片面强调企业经营的短期效果，不再过多地纠缠于企业的一时的得失，而是着眼于企业深层次的竞争力的构建。企业只有充分调动和有效运用各种资源，卓有成效地培养和强化企业的核心竞争力，才能获得长期稳定的竞争优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。 从核心竞争力的角度来看近年来全球企业的并购浪潮，不难发现，很多企业正是试图通过并购来构建新的、更高层次的核心竞争力，以期实现企业的持久竞争优势。一般而言，企业构建核心竞争力的基本模式有两种：一是自我发展构建企业核心竞争力；二是并购某些具有专长的企业，或与拥有互补优势的企业建立战略联盟。与自我发展构建企业核心竞争力相比，企业并购具有时效快、可得性和低成本等特点。尽管要完成从搜寻具有某种资源和知识的并购对象到实现并购，并进行资源重组，构建企业的核心竞争力的过程也需要一定的时间，但这比通过自我发展构建核心竞争力要快得多；对于那种企业需要的某种知识和资源专属于某一企业的情况，并购就成为企业获得这种知识和资源的唯一途径；通过并购构建核心竞争力的低成本性主要体现在从事收购的企业有时比目标企业更知道它拥有的某项资产的实际价值。思科公司通过并购提升自己的核心竞争力而获得成长就是一个典型的案例。思科公司成立于1984年，是世界领先的网问阿互联解决方案提供商，在ATM网络方面占有市场最大的份额，互联网上80％以上的骨干路由器均来自思科公司，该公司是有史以来增长最快的公司之一。思科公司之所以能够快速成长，与它的并购战略密切相关。思科公司在实施其并购战略时，往往将并购的目标瞄准新兴的IT企业。这些企业有极具创意的新技术和好产品，最重要的是他们拥有顶级的技术开发人员。在四年多的并购过程中，思科公司成功地并购了20多家企业，他们全都有效地融入到思科公司的庞大体系之中，并且都在为思科公司的高速发展提供着动力。思科公司的案例告诉我们，企业并购在增强企业核心竞争力方面确实起到了不可低估的作用。同时，我们也应注意到，并购只是一种手段，企业核心竞争力的提升是最终目的。要使企业并购真正成为企业构建核心竞争力的重要手段，必须特别注意以下两点：一是搜寻具有某种能力或作为某种能力基础的资源和知识的企业作为并购对象。这是通过并购构建企业核心竞争力的基础；二是整合核心竞争力要素，即将本企业所拥有的竞争力要素与目标企业的竞争力要素进行有机整合，从而构建企业核心竞争力。在这一阶段，要求企业具有较强的知识管理能力。 近几年来，在资本经营和低成本扩张的诱惑和推动下，我国企业也掀起了一股企业并购的热潮。但很多企业的并购往往更过于看重规模的扩大，对通过并购来强化核心竞争力这一并购的真正目标缺乏真正的认识，从而使一些企业并购徒有“大”的外表，根本没有形成企业的核心竞争力。这种缺乏核心能力的规模扩张只是一种不能持久的“泡沫”。在“做大”中突出“做强”应成为我国企业经营的新理念。
企业并购中的人力资源整合问题初探论文关键词：企业并购 人力资源管理 以人为本 企业并购 人力资源 管理策略 论文摘要：企业的经营活动是对各种资源的组织和综合运用。各种资源中人力资源尤为重要，企业的生存和发展都离不开有效的人力资源管理。正确的人力资源管理是企业成功的关键所在。本文主要对企业并购前、中、后的人力资源管理容易出现的问题及解决方法进行研究。 一、并购前的人力资源管理 并购是兼并和收购的简称。据统计，美国20世纪8O年代初上市的企业中已有40％兼并了其他企业或被其他企业收购。近年来的企业并购一般都基于长期的发展战略目标。荣事达集团通过成功的并购达到扩大市场份额、降低生产成本、增强竞争力的长期发展战略目标。财务、研发、市场推广销售渠道等等的客观因素固然重要，但很多案例表明人力资源管理决定着企业并购的成败。 人力资源是指一定范围内的人总体所具有的劳动总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力的人的总和。“人力”作为一种资源，与森林、矿山等自然资源相比，其关键差异在于，人力资源既是生产的承担者，又是生产发展目的的实现者，即一切生产都是为了满足人的发展和社会全面进步的需要。人力资源管理则是利用人力资源实现组织的目的。因此所有层次管理者的管理活动以及公司所有的经营活动都会涉及到人力资源管理。企业的经营活动说到底是资源的争夺、组织及利用。在众多的资源中，人作为一种资源的重要性越来越引起重视，任何企业的生存、发展都离不开优秀的人力资源管理。 在并购中，被并购公司由于客观上处于被动地位，作为公司的员工自然而然地认为自己已被以前的雇主抛弃，而在新的雇主中又不可能获得与其原有雇员一样、公平、公正的待遇。这种心理压力，造成了在并购期间员工的许多不合作表现。如何使被并购企业的员工积极配合并购活动是并购期间人力资源管理的首要任务。 一般在得知企业将被并购后员工就会军心涣散，团队已经名存实亡了，职能部门也只是一个空架子。此时的组织已经不是真正意义上的组织了，被并购公司的组织结构在并购初期就松散了。这就是说在并购初期被并购企业各部门、各系统的员工已经处于在其位不谋其政的状态。 如何解决这一危机?近年来大部分并购企业的选择是成立以人力资源管理为核心的并购管理小组。通过管理小组的工作最大限度地解决上文提到的危机，营造和谐的并购气氛，引导员工积极参与并购工作，从而顺利进行并购。管理小组由并购双方人力资源管理人员组成。管理小组的任务是采取各类措施确保员工在整个并购期间的心理稳定，一如既往地工作。当然，根据企业的实际情况也可从顾问公司聘请顾问，其中顾问公司的作用是为管理小组提供以往并购的实际经验并站在客观中立的角度平衡双方为各自利益而可能产生的不合适行为。管理小组拥有计划执行整个并购时期所有人力资源管理活动的权利。 并购初期，管理小组还不能与员工进行良好的沟通，因为来自不同方面的小组成员还没有对此次并购情况有全面的了解，因此无法以统一的方式回答员工可能提出的问题，如：为什么要并购?为什么我们被并购?并购后公司、个人的前途如何?等等。要形成统一的认识就要对双方公司有深刻了解，对双方的财务、人事、产品、销售、市场推广及经销网络等要有全面的认识。为此，管理小组邀请双方各部门负责人对小组主要成员就各自公司的相关内容进行培训，同时进行比较。 近几年来劳动问题纠纷不断，因此企业并购前人力资源部门必须慎重调查被并购企业与并购企业劳动契约、劳动条件的法律问题。例如：被并购企业的劳动契约详细内容如何?并购企业是否有义务继续接受被并购企业员工以及福利薪资计划?资遣费的计算与承担者?被并购企业是否有劳资冲突?原因与影响如何?如何处理善后? 管理小组首先应做的是对被并购方的人力资源方面的价值进行评估。评估的内容有：被并购企业员工的薪资水平；被并购企业员工的福利，包括医疗，保险、津贴等；被并购企业的绩效考核办法；被并购企业的劳资关系，包括工会组织、劳资纠纷、团体协约等；被并购企业员工退休金、离职金的运作和详细情况。 另外一项非常重要的评估内容是对被并购企业的文化类型进行评估。企业文化是一个企业区别于其他企业的关键特征，它的消除和改变是非常困难的。被并购企业与并购企业的文化类型差异程度将直接影响企业并购进度和难度，也将直接影响并购后的企业经营绩效。 二、并购中的人力资源管理 员工在企业并购的过程中往往会有与平时不同的“异常表现”，主要表现为：紧张、不安、焦虑、自我保护、信任度下降等负面的心理状态以及由此引发的行为变化。这些负面影响又会导致新公司的生产率下降、员工士气低落’人才流失率上升等不良后果，因而是一个十分重要并亟待解决的问题。 针对“异常表现”，要让员工参与到企业的并购过程中来，积极听取广大员工的心声，了解他们的意愿，尽可能地满足大多数人的要求；对待裁员要谨慎；要关心员工的身心健康，引导员工发展。 企业并购展开后，并购企业应当与被并购企业进行及时的沟通。沟通是并购企业人力资源管理不可缺少的环节，及时、有效的沟通是并购得以顺利进行的保障，特别是要与核心员工进行深入的沟通。全面、及时的沟通能够起到安抚人心、稳定企业的效果。当员工理解了并购的起因、目的和效应，了解了最新情况，并找准自己在未来公司的位置后就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的排外心理和不满情绪。： 传统的企业并购往往更加注重物质激励，一般不注重精神激励，忽视员工的感情需求，使员工无法真正关心企业的利益和发展前途，而更注重自身的利益和发展前途，所以正常出现企业并购后新企业的活力如昙花一现，企业很快又陷入新的困境。物质激励满足员工基本物质需求，精神激励则调动员工的积极性。员工除经济利益之外，在新的环境中工作还需要考虑工作的环境、工作的氛围，如同事之间的关系、上下级之间的关系、新公司所展示的发展前景等因素。因此，并购企业可提出更高的业绩标准；对员工的创造性给予奖励，并采用成果分享、利润分成、员工持股等方式，多方面激励员工的工作积极性，充分激发和调动员工的潜力。 文化的冲突是企业并购后人力资源整合的一个关键问题。并购双方的文化冲突可能是企业文化的差异，也可能是民族文化的差异。对于跨国的并购，人们在考察企业间相互关系时不仅要注重企业文化的差异，更要把重点放在民族文化的差异上。有研究表明，民族文化对员工的影响要大于企业文化的影响。员工能否适应新的文化和管理模式是企业并购中的关键因素。企业文化作为一种先进的管理理论和手段，其核心是把企业经营目标、发展战略和决策意图升华为企业价值观和经营理念，再经过思想教育、物质激励和规章制度约束与激励的传导：转变为员工的实际行动。这一转化是企业文化在经营管理中发挥作用的关键环节，但这一转化不可能自发形成，’需要结合员工的培训，加强沟通，加强文化的融合才能得到实现。 现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。国外研究表明，并购后很快离开的绝大部分是有技术、有管理能力和经验的专门人才。他们是企业宝贵的人力资源，是最具有战略性的资产，是企业现在和未来成功的关键。企业要寻找代替他们的新人可能要花费很多的时间和精力，而且即使找到了替代者也难以完全弥补他们离职所带来的损失。例如，掌握企业核心技术的技术人才，他们离去不仅对企业的技术发展带来了巨大的损失，还可能增强竞争对手的实力；拥有大量客户的营销人才的离去，可能将其建立的客户网络也带走，这会给企业的营销造成很大的损失。因此，应采取适当的措施稳定和留住那些对企业未来发展至关重要的人才资源。 企业可采取的主要留住人才的措施有：提供更好的工作条件，增加工资和津贴，升职、信任，给高级管理人员股权或股票期权，新增奖金、福利、红利等：以激发人才产生对未来前途的安全感，对并购后企业的认同感和归属感，对自身岗位要求的责任感和使命感。 针对“异常表现”，要让员工参与到企业的并购过程中来，积极听取广大员工的心声，了解他们的意愿，尽可能地满足大多数人的要求；对待裁员要谨慎；要关心员工的身心健康，引导员工发展。 企业并购展开后，并购企业应当与被并购企业进行及时的沟通。沟通是并购企业人力资源管理不可缺少的环节，及时、有效的沟通是并购得以顺利进行的保障，特别是要与核心员工进行深入的沟通。全面、及时的沟通能够起到安抚人心、稳定企业的效果。当员工理解了并购的起因、目的和效应，了解了最新情况，并找准自己在未来公司的位置后就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的排外心理和不满情绪。： 传统的企业并购往往更加注重物质激励，一般不注重精神激励，忽视员工的感情需求，使员工无法真正关心企业的利益和发展前途，而更注重自身的利益和发展前途，所以正常出现企业并购后新企业的活力如昙花一现，企业很快又陷入新的困境。物质激励满足员工基本物质需求，精神激励则调动员工的积极性。员工除经济利益之外，在新的环境中工作还需要考虑工作的环境、工作的氛围，如同事之间的关系、上下级之间的关系、新公司所展示的发展前景等因素。因此，并购企业可提出更高的业绩标准；对员工的创造性给予奖励，并采用成果分享、利润分成、员工持股等方式，多方面激励员工的工作积极性，充分激发和调动员工的潜力。 文化的冲突是企业并购后人力资源整合的一个关键问题。并购双方的文化冲突可能是企业文化的差异，也可能是民族文化的差异。对于跨国的并购，人们在考察企业间相互关系时不仅要注重企业文化的差异，更要把重点放在民族文化的差异上。有研究表明，民族文化对员工的影响要大于企业文化的影响。员工能否适应新的文化和管理模式是企业并购中的关键因素。企业文化作为一种先进的管理理论和手段，其核心是把企业经营目标、发展战略和决策意图升华为企业价值观和经营理念，再经过思想教育、物质激励和规章制度约束与激励的传导：转变为员工的实际行动。这一转化是企业文化在经营管理中发挥作用的关键环节，但这一转化不可能自发形成，’需要结合员工的培训，加强沟通，加强文化的融合才能得到实现。 三、并购中人力资源整合的原则 在人力资源整合过程中应遵循以下原则： （一)平稳过渡原则 人力资源整合是各类因素整合中风险最大的整合。应是先确定并购所要达到的目标和效应，再全面规划，扎实推进，以求平稳过渡。在实施各种整合方案的同时，充分进行并购双方管理者与管理者、管理者与员工的有效沟通，以尽可能减少震动和平稳过渡为标准。 (二)积极性优先原则 企业的发展依靠人的智慧，人的积极性是各类要素中对企业发展最关键的要素，只有在整合过程中充分调动和发挥人的积极性，才能尽快实现整合的目的。因此，任何方式的整合都应服从并服务于调动人的积极性的目的。强调积极性优先的原则，就是不应拘泥于某种固定形式，不应限制在某一章法中，而应机动灵活，综合使用各种方法来调动人的积极性。 (三)保护人才原则 在已有的并购实践中，并购的过程同时也是人才大量流失的过程，这可以说是人力资源整合最大的失败。只有留住了人才，才能谈得上正确使用人才。当然，保护人才并不是说任何人才都要保护，而是要选择那些未来企业发展需要的人才加以保护。企业并购中应当保护的人才，应以人才白群体优势最优、不同人才的知识结构互补及人才合力的形成为标准。 (四)降低成本原则 人力成本是企业生产经营成本的重要组成部分。人力组合不同，企业所应支付的人力成本就不同，因此，最简单的法则就是降低成本。这里所说的降低成本，不以降砥员工的报酬为特征，而以降低最优群体所形成的成本为标准。如用很高的报酬来留住少量拔尖人才，拔尖人才统领指挥低报酬的员工会比大多数人拿到较高报酬所花费的人力总成本低得多。 (五)多种方式综合运用原则 实践中绝不会只采取一种方式就能完成人力资源的整合，也没有任何一种方式适合于所有并购企业的人力资源整合，而应具体问题具体分析。因此，在人力资源整合过程中，必须充分考虑并购的类型、环境、条件、对象、时间等多种因素，确定多种方式，并将这些方式加以科学组合、巧妙运用。 四、人力资源管理整合策略 企业之间的并购行为最大的目的就是在于创造1+1>2的价值，为企业发展搭建更大的平台。惟有事先做好完善的规划，谨慎地执行购并程序，合并后用心去整合两个不同的企业文化，重视沟通的重要性并提供激励来留住优秀人才，化阻力为助力，才有可能真正地享受到并购所带来的效益。 (一)企业文化整合 只有在充分沟通并了解目标企业的人员、文化状况后，并购企业可制定原有人员的调整政策，移植培养l诈购企业成功的企业文化和经营模式，以提高两企业的战略协调作用。这样既能避免对目标企业员工的冲突，叉能实现企业运营效率和并购的构想。 一个有效的并购整合方案必定在实施过程中，注重企业文化因素，进行必要的企业文化调查并设计出合理的整合计划。企业文化融合能够保持并购企业的整体性和凝聚力，宏观调控并购整合行为。另外，在良好的企业文化氛围内，员工将会产生极大的满足感、荣誉感和责任心，以极大的热情投入到工作中，有助于创造新价值。1995年海尔电冰箱公司并购红星电器公司(后更名为海尔洗衣机有限总公司)划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定了注入海尔的企业文化的思路，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产。通过贯彻和实施“企业文化先行”的战略，讲解他“80／20管理原则”，灌输“人和责任”的理念，唤起了红星广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋发向上争一流的风帆。虽然这种形式的融合存在了一定的风险，但是在某些特定的情况下，它会使文化融合显得更有成效。 (二)人力资源激励策略 并购活动中人力资源整合策略的关键在于要采取实质性的激励措施，才能够让核心人才愿意留下，让企业新老职工士气高昂，充分发挥员工的潜能。除了上文提到的企业文化激励，并购企业还用从以下三点来激励员工： 1．薪资福利激励。薪资福利激是最基础的激励措施。具有竞争性的薪水只是留住员工的一个前提，现在越来越多的人看中的不仅仅是丰厚的薪水和经济效应，他们会通过了解公司的福利状况来衡量该企业对员工的重视程度。 2．晋升激励。当员工将工作视为有意义的人生体验，追求职业生涯上的发展时，晋升对员工有很大的激励作用。彼德·德鲁克指出，在兼并的第一年内，极为重要的是要让两个企业管理队伍的大批人都受到跨越界限的重大晋升，使得两个企业的管理者都相信兼并为他们提供了个人机会。这一原则不只是运用到接近高层管理人员身上，也要运用到较年轻的管理人员和专业人员身上，企业的发展创新主要依赖他们的努力和献身。 3．股权激励。这是一种实现精神理念到现实操作转变的价值实体。如今，越来越多的企业通过股权留住人才，将企业的利益与员工本身的利益相结合，让他们感到自己是企业的主人，借以吸引和稳定人才队伍，保持企业的竞争力和生命力。 (三)人力资源培训策略 当企业进行变革时，以其在不断变化的环境中保持其竞争优势之时，培训更是成为破旧立新的孵化器。培养人才是为了更好地使用人才。一个不重视对员工进行继续教育的企业和组织，绝不可能在越来越激烈的市场经济竞争大潮中立于不败之地。相反，一个成功的企业、部门、组织，必定有一套科学而有效的人才培养理念和规范。 五、并购后的人力资源管理 企业在并购后，裁员往往是不可避免的。要正确处理员工的遣散问题，激励留用人员士气。冗员要尽量采用培训、转岗等等方式予以安排，在这些替代方法不能解决问题的情况下才考虑裁员问题。裁员的过程中要注意充分的沟通，要做到公平透明，要为被裁减者重新就业提供帮助并有所补偿。这会对留下来的员工产生积极的影响。 现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。国外研究表明，并购后很快离开的绝大部分是有技术、有管理能力和经验的专门人才。他们是企业宝贵的人力资源，是最具有战略性的资产，是企业现在和未来成功的关键。企业要寻找代替他们的新人可能要花费很多的时间和精力，而且即使找到了替代者也难以完全弥补他们离职所带来的损失。例如，掌握企业核心技术的技术人才，他们离去不仅对企业的技术发展带来了巨大的损失，还可能增强竞争对手的实力；拥有大量客户的营销人才的离去，可能将其建立的客户网络也带走，这会给企业的营销造成很大的损失。因此，应采取适当的措施稳定和留住那些对企业未来发展至关重要的人才资源。 企业可采取的主要留住人才的措施有：提供更好的工作条件，增加工资和津贴，升职、信任，给高级管理人员股权或股票期权，新增奖金、福利、红利等：以激发人才产生对未来前途的安全感，对并购后企业的认同感和归属感，对自身岗位要求的责任感和使命感。 四小结 在企业并购过程中，人力资源管理是一切管理活动的核．。企业人力资源管理应尽量做到“以人为本”。企业的员工是企业最宝贵的资源，是影响并购过程的主观因素。在并购过程中，对被并购企业的人力资源管理活动是重中之重