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标题：论可口可可公司的营销策略引论一.什么叫营销渠道营销渠道又叫分销渠道或销售通路，即产品（服务）从生产者向消费者（用户）转移所经过的路线。二. 可口可乐公司的现状可口可乐已经连续成为中国最著名商标之一，根据1999年在中国进行的盖洛普调查显示，81%中国消费者认识可口可乐牌号，并且连续9年被权威机构评选为“最受欢迎饮料”三. 可口可乐公司的基本策略1. 以可口可乐为首，加速碳酸饮料的增长；可口可乐是可口可乐公司永恒的主题，也是其企业赖以生存的基础，因此，维持可口可乐及其类别碳酸饮料市场基础的不断扩大是其公司的首要策略。2. 选择性地扩大我们的饮料品牌系列，以促进利益的增长；现在，可口可乐公司正努力向一个全面型饮料公司的方向发展，而不甘心仅仅是碳酸饮料的提供者，因此它在保持有效盈利的前提下，在全世界范围内不断扩大它的饮料系列，不断地开发新的饮料产品。仅在2000年，可口可乐在45个亚洲国家推出了15种新饮料品种。3. 与装瓶伙伴共同提高产品体系的盈利率和生产率；特约装瓶商系统是可口可乐公司实现其全球化目标的主要手段之一，因此，关注并维持其装瓶伙伴的运作状况，也是保证可口可乐公司自身利益的重要内容。4. 以创新及一贯的精神待客，以求在各方面共同增长；“共富”思想是可口可乐公司的基本哲学，也是其能够成长为全球企业翘首的内在因素之一，而创新则是可口可乐公司实现“共赢”的主要手段。5. 把资金投放于各市场中最具潜力的领域；6. 在各方面提升效能和经济效益。四. 可口可乐公司的营销策略的发展过程在20世纪80年代以前，可口可乐的营销策略主要有三点：一、让顾客买得起，是要求可口可乐公司产品的零售价格适当，确保消费者能够买得起；二、让顾客买得到，就是要求可口可乐公司产品的市场铺货率高，确保消费者只要想买，总能够买到；三、让顾客乐得买：就是力争使得消费者接受并且喜欢可口可乐公司的产品，乐于购买并饮用它。但是随着市场以及消费者消费特点的不断发展和变化，到20世纪80年代以后，可口可乐公司就依据销售的实际情况并结合公司的条件，将公司原来基础的营销策略发展为更进一步的策略，即，物有所值，就是要求可口可乐公司的产品不仅是消费有能力购买，而且必须争取使消费者获得的回报价值符合甚至超过它的付出。另一个是可口可乐无处不在，是要求可口可乐公司的产品必须参透到国际市场的每一个角落，使消费者能够在任何时候，任何地点，任何时间都可以方便的购买到。再一个就是心中的首选，这就是要求可口可乐公司的产品不仅能够被消费者所喜爱和接受，还要力争占据消费者的心志，成为他们对饮料的首选产品和品牌。4. 体育在可口可乐公司的全球化过程同样具有非常重要的意义。持续赞助全球性的体育赛事，充分利用体育对于全球消费者巨大影响力推动企业全球化，是可口可乐公司一贯坚持的措施。可口可乐公司不但是奥运会和世界杯的长期合作伙伴，而且还非常热衷于成为各种体育赛事和体育推广活动的赞助者。目前，可口可乐公司每年投入到体育市场的金额超过40亿美元，赞助的体育运动也超过70种。
营销策略提纲从以下几个方面来写：
1、市场现状；描述市场的历史及发展轨迹及未来的方向；
2、市场分析；针对目前的市场情况，分析出有哪些有效可行的操作方法；
3、产品定位；根据市场需求，设计组合适应市场的产品及价位；
4、策略亥施；根据以上情况重新组织或调整公司生产、广告、促销等的方式，并制定确实可行的实施办法；
5、总结；
6、参考文献。
其实大纲就跟目录似的。 论文一般都是分三部分，提出问题，分析问题，解决问题。你可以一边看资料，一边把提纲列出来 比如： 引言 一、XX问题的概念、特征 二、XX的利弊分析 （一）XX的价值所在 （二）XX的弊端 三、问题的解决 （一） （二） （三） （四）题目就太多了1 网络营销及风险防范2．论市场营销中的非价格竞争策略3．网络环境下的关系营销4 企业内部营销:变革管理与战略执行5．整合营销管理,提升企业竞争力6．定制营销7．直复营销8．网络广告发展趋势研究9．网络营销导向的企业网站策划与设计10,搜索引擎营销的原理与发展趋势11,网上市场调研方法与应用12,在线顾客关系营销研究13,网络营销成本分析14,网络营销的信用建设15．信息产品网络营销的策略分析16, 博客营销17 企业口碑营销管理的优化18 ,医院服务营销模式分析19 关系营销与交易营销的演化与兼容20,网络营销环境下的竞争与合作21,网络条件下的顾客忠诚22,互联网营销的价格策略研究23 ,国际市场营销中的跨文化策略24,浅析绿色营销发展战略中的政府主导功能25 ,网络营销中的信用问题研究26,网络广告竞价中的在线拍卖与竞争战略27 ,试论网络整合营销策略28 试论绿色消费与绿色营销29 关于柔性营销的理论与实务研究30 电子商务中诚信原则的保护问题31 高科技企业新产品开发模式探究32 建立品牌领导地位的战略研究33 品牌资产建立中的整合营销传播
可口可乐公司的品牌营销策略及其对我国的启示摘要:文章从可口可乐公司的产生和发展历程入手．分析了可口可乐公司的品牌营销策略，提出了可口可乐公司的成功经验对我国企业的启示。[著者文摘]关键词:可口可乐品牌营销策略发展历程市场生动化----------------------摘要:文章介绍了可口可乐在中国市场的发展，阐释了可口可乐公司中国营销六大策略：特许经营策略、强强合作策略、3A策略、本土化策略、社会公益策略和广告策略，最后文章认为可口可乐中国营销的成功源于其独特的营销理念：对商机迅速作出反应、以顾客为上帝、感恩和回报社会及将媒体广告作用发挥到极致。[著者文摘]关键词:可口可乐营销策略---------------------------------两篇文章我看过了加起来80%--90%符合你的要求也有图表说明需要的话分给上油箱留下我发给你
战略分析可口可乐的成功在于它把主要精力放在了起关键作用的价值创造部分上.一是质量管理和对糖浆生产工艺进行持续有效的管理;二是强有力的品牌意识,保持其在国际市场上长盛不衰.很多可口可乐的装瓶商都具有相当程度的局域性和独立性,但是大多数可口可乐的消费者根本就不知道或不关心他们消费的饮品是如何通过可口可乐庞大的销售网络送到他们的手中的.这是一个应用80/20规则最完美的例子.主要的少数是关键的.但是也并不是唯一的(The Critical, The Few, The Vital, But Not Necessarily the Only),可乐公司自80年代开始的战略经营调整和创新能够说明这个问题.可口可乐的玻璃瓶的形状的灵感是看到一位穿着长裙的女子，而联想到的。（曲线）（2006年3月29日，上海）今天，在可口可乐（中国）饮料有限公司与腾讯科技有限公司联合举行的“要爽由自己，畅享3DQQ秀”主题新闻发布会上，双方宣布结成战略合作伙伴，联手打造全新的3D互动在线生活。可口可乐公司同时宣布，其深受年轻人喜爱的可口可乐 网站将在拥有逾亿注册用户的在线生活平台腾讯公司的技术支持下，借助腾讯最新推出的3DQQ秀网络虚拟形象，全面升级成中国首个运用3D形象的在线社区，为年轻消费者提供革命性互动沟通体验。 可口可乐不断用创新的手段加强同年轻消费者的沟通，并致力于带给他们最热门的潮流和文化，可口可乐 网站的建立，完美地诠释了这一品牌战略方向。 网站自2005年4月推出，立即受到年轻消费者的欢迎，目前已拥有超过120万的忠实用户。而腾讯公司作为中国互联网的领先企业, 积极倡导并推进“在线生活”战略, 致力为用户提供包括咨讯、沟通、娱乐、交易等在内的全系列优质网络服务。双方的结盟必然令 网站焕然一新，为消费者提供360度的全方位在线沟通平台，使其娱乐性和互动性跨上新的台阶，共同打造深受年轻人喜爱的在线娱乐休闲生活。 可以预见，可口可乐 网站引入腾讯3DQQ秀虚拟形象技术这一革新创举，将一改过去网络在线聊天单一的文字沟通方式，升级成为独具个性的立体沟通方式，令网络生活突显个性，成为时尚潮流的风向标。可口可乐突破传统营销模式，运用全新的“数码”营销策略，激发年轻消费者的激情触点，而可口可乐 网站由2D向3D的升级, 无疑朝这个方向迈进了一大步，具有里程碑式的重大意义。 可口可乐(中国)饮料有限公司副总裁兼市场战略及创新总经理苏柏梁说：“可口可乐很高兴能与腾讯合作，共同将 网站上年轻消费者的网络体验从2D提升至3D。在中国，腾讯是即时信息与在线生活的领军企业。腾讯创新的强大技术使得可口可乐 网站可以通过3D形象的运用，突破性地为青少年提供无与伦比的个性主张，并为他们提供精彩纷呈的娱乐互动，体验可口可乐‘要爽由自己’的激情生活。” 此外，腾讯特别为可口可乐旗下代言人特制的3DQQ秀网络虚拟形象将陆续出现在2006年可口可乐的系列主题广告和市场活动中，包括刘翔、、张韶涵、潘玮柏、余文乐和李宇春等众多炙手可热的明星。通过3D技术特制代言人形象，可口可乐另辟蹊径，为年轻消费者提供了与偶像们亲密接触的另一个舞台。 对与可口可乐公司的战略合作，腾讯科技有限公司总裁刘炽平先生说：“腾讯和可口可乐虽然处于两个不同的行业，但我们有一个理念是共同的，那就是为了满足用户的需求而不断创新！腾讯很荣幸与可口可乐公司这样的全球化企业进行战略合作，双方的合作势必将更进一步推动腾讯公司“在线生活”战略的实现，为中国用户提供更美妙的网络体验！” 值得一提的是，可口可乐与腾讯公司联合开展的数码营销将不仅仅局限于网络平台。为了让更多的人有机会亲身感受“要爽由自己，畅享3DQQ秀”的数码娱乐新境界，从2006年3月起，可口可乐已在全国掀起一场线上线下有机结合的数码整合营销活动。数码娱乐的拥趸们有机会从可口可乐促销包装的产品上获得特定编码，在可口可乐 网站上换取iCoke积分，兑换为3D形象特制的物品配件，打造自己的个性3D形象。此外，他们还能够用iCoke积分享受其他数码娱乐项目，集音乐、体育、娱乐、游戏、聊天等目前年轻人热衷的潮流和文化，并有机会在可口可乐 网站上换取丰富的数码奖品。四大武器 1、广告宣传 可口可乐的前任老板伍德拉夫有一句名言："可口可乐是碳酸、糖浆和水。如果不进行广告宣传，那还有谁会喝它呢？"1886年可口可乐营业额仅为50美元，广告费却为46美元；1901年营业额12万美元，广告费为10万美元，如今可口可乐每年的广告费竟超过6亿美元。 如果算一笔账，1886年可口可乐投入的广告费为92%，1901年为，可能只有这个92%和的惊人之举使可口可乐这样一种都是碳酸、糖浆和水的饮料，卖了个世界第一。 广告，无疑是使一个产品成功并扩大市场占有率的法宝，一个都是碳酸、糖浆和水的产品，居然能远销全世界，桃李满天下，靠的就是大规模广告宣传。 除了不惜血本的投入外，可口可乐的广告内容也是煞费苦心。紧跟时代与环境的变化而变化。 然而，虽然强大的广告攻势成就了可口可乐品牌的基础，但可口可乐从不期望从一条渠道获得品牌的全面提升，而是一直坚持多条渠道并进。探询可口可乐在品牌经营中的成功之道，有一个非常显著的特点，就是品牌经营渠道的多元性。 2、体育营销 对企业来说，赞助体育赛事更是一件"增值"度极高的运作，它可以提升企业形象、扩大品牌知名度；有利于产品促销；增强与消费者的亲和力与沟通；促进企业文化(职工凝聚力与自豪感)发展；为企业公关及招待客人提供机会。总之，由于赞助体育赛事而得到了明显的好处，也使赞助企业得到了丰厚的回报。 因此可以说，赞助使体育与企业获得了双赢，赞助是合作双方各取所需、相得益彰之举。而可口可乐的品牌经营中，此方面的功夫可谓做得淋漓尽致。这单从影响力巨大的奥运会及足球运动中，就可看出可口可乐巨大的投入。 2001年7月13日对许多中国人来说是一个不寐之夜，当13亿中国人企盼萨马兰奇口中那个一字定乾坤的"Beijing"时，可口可乐公司的几辆送货车正疾行在北京的街道上，它们的目的地是分别坐落在北京东南西北的几座大型超市，为的是赶在第二天大清早超市开门前将一种庆祝北京申奥成功的特制"金罐"饮料摆上货架。 可口可乐的这款申奥成功特别纪念金罐，以代表喜庆的金红两色作为主调，加入了长城、天坛等北京的代表性建筑以及各种运动画面，罐身图案中央，可口可乐从古典弧形瓶口飞溅而出。纪念金罐共限量生产3万箱、72万罐。 "金罐"在两日内就告售罄，很多市民是买来收藏，纪念罐底有从11到17的钢印，为了收集齐全有人就干脆将整箱可乐打开一罐一罐地挑选。 实际上，可口可乐公司与世界上200多个城市都有紧密联系，不管哪个城市申办成功，可口可乐对奥运支持的全球策划在这之前就已经确定，也就是说，当时无论是北京还是其他城市身板成功，可口可乐公司都有成熟方案提出，所花的功夫不可谓不大。 对"金罐"销售案，专家也给予了较高的肯定。奥运商机尽人皆知，可口可乐自1928年起就一直是奥运会的赞助商，对此自然心知肚明，因此北京申奥成功后它的快速反应是可以预期的。符合一个跨国公司的做派，可口可乐宣传重点放在了与中国人民共贺申奥成功的企业形象上，而不增加销售额。而具体方案也符合老牌大公司的作风，积极快速同时稳妥，但实行起来却需要资金实力，良好的营销网络以及平时严格的管理，这一点是其他企业不容易仿效的。 可口可乐与奥运会的渊源是非常深的。从1928年起，可口可乐就成为奥运会的全球赞助商，熟悉这个领域的商家都很清楚，奥运会全球赞助商的投入多，每个公司约2500～4000万美元，除提供资金支持，还提供重要技术服务。这些商业伙伴对奥运会巨额投入主要是为取得附有奥林匹克标识产品的专营权。商家可得到以下回报： ①良好的公众形象；②奥运会期间的款待；③广告与促销机会，奥运会电视转播中的广告优先权；④网点经营权、橱窗机会；⑤隐性的营销保护；⑥知名度。 奥运会也历来是饮料公司的狂欢节。可口可乐与另一饮料巨头百事可乐历来是竞争对头，每一次奥运会两家的竞争都比金牌争夺更激烈。1980年莫斯科奥运会上，百事可乐下大本钱占了上风，结果打开了原苏联的市场。可口可乐对此耿耿于怀，发誓在此届奥运会上报仇。为此，可口可乐一下子将报价提高到1300万美元，是底价的3倍。不给百事可乐任何余地，果然一举成功，成为饮料行业的独家赞助商。 受可口可乐青睐的还有另一项全球性体育活动--足球。自1930年第一届世界锦标赛以来，可口可乐公司支持足球已有70多年的历史。"可口可乐"支持全世界每一个层次的足球，从基层的计划到代表最高水平的国际赛事--世界杯。 1974年以来可口可乐公司一直与国际足联保持密切的联系。"可口可乐"与国际足联合作，成为每届世界杯最主要的赞助商之一。可口可乐公司与所有六个洲际足联都有联系，并且赞助欧洲、亚洲、南美、非洲四大足联的重大比赛。 "可口可乐"不仅是赞助商，而且是足球运动的推动者，可口可乐在世界各地开展了大量发展足球运动的基础工作，例如在亚洲，"可口可乐临门一脚"的教练培训计划已举办了十多年，其目的就是培养青少年足球教练和青年球员的比赛技术。目前，整个亚洲已有500多支足球队参加了这项培训。 而仅在中国，可口可乐与中国足球的结缘就更加密切与广泛。2001年1月22日，中国足协和可口可乐（中国）饮料有限公司在北京联合宣布，在今后的两年中，"可口可乐"将全面赞助中国所有级别的国家足球队，包括各年龄段的国少队、国奥队、男女国家队等。"可口可乐"和中国足协的这次合作，标志着在中国足球的历史上，第一次由一家全球性企业全面支持各级国家队的建设，使各级国家队有了统一的形象标识，而可口可乐此举恐怕是基于对中国球市及球迷的广泛了解，为自己的Logo一次次出现在球迷眼中，更为自身赢得亲和力。 许多球迷也许还记得2001年10月22日这一天，冲出亚洲的中国足球队回京，作为中国之队合作伙伴的可口可乐(中国)饮料有限公司特别在北京设宴庆贺中国队期待已久的胜利，并由中国业务总经理戴翰北先生向中国足协专职副主席南勇赠送300万元的奖金支票，率先褒奖为中国足球的飞跃而不懈努力的教练、队员及中国足协管理人员。从会上成群的记者围挤到会后各大小报刊连篇累牍的报道就可以看出，这场活动给可口可乐带来的良性公关效果要远远超过300万元，包括前段时间对北京成功申奥的赞助在内，可口可乐对中国体育事业的支持为自己赢得相当高的美誉度。 此外，各市的可口可乐装瓶厂也联合本地足协、教委及体委，举办"可口可乐"杯大、中、小学生足球赛，深入开展"足球从娃娃抓起"的活动，同时也把自己的Logo从娃娃时代灌输到这些未来的中国消费者心中。据说，2001年可口可乐再各地共举办了数千场学生足球赛，共有近十万名球员参加了比赛。而除去这些直接参与者，全国的大中小学生加上各地媒体的宣传，可口可乐有赢得多少消费者，恐怕大家都是心知肚明的。 从可口可乐对体育运动的"热心"上，我们的企业也许该尽快改变"赞助是慈善事业"、"赞助是买广告或买冠名"等观念，克服急功近利的短期行为，像可口可乐那样，把对体育事业的支持纳入企业运营的整体规划中，成为品牌经营的高效决策。 3、本土化 一位美国的经济专家指出，美国公司海外业务的成败取决于是否认识和理解不同文化之间存在着的根本区别，取决于负责国际业务的高层经理们是否愿意摆脱美国文化过强的影响。事实证明任何成功的营销经验都是地域性的，营销越是国际化，就越是本土化。 可以说，如今的可口可乐已经成为了一种全球性的文化标志，但是在风靡全球的同时，可口可乐仍然保持着清醒的头脑，没有固执已见地一味传播、销售美国观念，而是在不同的地区、文化背景、宗教团体和种族中采取分而治之的策略，比如可口可乐公司的广告口号是"无法抓住好种感觉(Can’t beat that feeling)，在日本改为"我感受可乐"(I feel cola)，在意大利改为"独一无二的感受"(Unique sensation)，在智利又改成了"生活的感觉"(The feeling of life)，广告信息始终反映着当地的文化，在不同时期有不同的依托对象和显示途径、生成方式，无一不是随着具体的时空情境而及时调整自身在文化形态中的位置，换言之，本土化随处可见。 《远东经济评论》曾有一篇文章谈到：可口可乐饮料品种的多样化，部分可以归功于公司现任首席执行官杜达夫。早在20世纪80年代，他是可口可乐在日本的总经理，他打破传统，使公司的产品跨出碳酸饮料的领域，以迎合日本人的口味。由此，产生了Georgia罐装咖啡和Royal Milk Tea，以及一批果汁饮料和健康饮品。这个战略在日本迄今都非常有用。可口可乐在日本销售的产品中，有三分之二是非碳酸饮料，Georgia更是成为最畅销的品牌。甚至在日本经济不景气的情况下，日本仍然是可口可乐赢利最大的市场。 所以，当可口可乐经历了公司历史上最惨淡的两年后，杜达夫在1999年12月被任命为CEO，他开始着手将在日本的经验应用到全球市场上。他的全面调整可口可乐的战略包括两个步骤：一是将重心从苏打水转向发展迅速的茶、水和果汁饮品；二是使可乐饮料对各地市场的反应更敏感一些。他所称的"本土化思维，本土化行动"的战略，需要对这家一度只靠一种饮料创造奇迹的公司进行剧烈的改革。 可口可乐亚洲区总裁桑迪·艾化称："本土化理念实施的直接结果就是可口可乐比过去任何时候都更加贴近消费者"，可口可乐的董事长杜达富表示"只有本地化的饮料才是畅销的饮料"，可口可乐(中国)饮料有限公司总裁可安也声称：可口可乐实行的一系列"本土化"措施，包括运用适应中国市场的营销方法，与中国合作伙伴共同开发中国品牌，为消费者提供优质服务并成为当地的企业公民。事实上，可口可乐在品牌推广方面采用中国传统12生肖贺岁包装，运用时尚的信息时代概念，并以中国人熟悉和喜爱的名人做广告代言人等等策略，或许正是可口可乐保持品牌活力的独门功夫。 而剖析可口可乐公司在中国的迅速发展，也可再一次印证了本土化经营能为跨国公司的发展插上翅膀。 作为可口可乐在中国成立的第一家合资企业---北京可口可乐饮料有限公司，其20年的发展历程，就是可口可乐在中国本土化策略的一个缩影。北京可口可乐饮料有限公司副总经理韩承平先生介绍说，可口可乐的本土化包括各个方面，从工厂、原料，人员到产品、包装、营销，99%都是中国的，与其它方面的本土化相比，营销理念的本土化是经过了一些曲折的。 在美国，可口可乐公司具有全国最大的分销网络，是仅次于邮政系统的分送系统。长久以来，可口可乐依靠如此庞大的系统，每天将产品销售到200多个国家和地区，每日饮用量超过10亿杯，相当于4000多万标准箱的分销量，是全世界软饮料市场的48%。 最初，可口可乐在中国的销售方式也是坚持全球一贯的营销理念，采取直接销售到零售点的做法，批发渠道开发并不积极。但是，在实践中他们发现，北京有着地域的特殊性，北京作为中国的政治文化中心，常常有大型国内、国际活动，交通管制对于可口可乐这种快速消费品的运送来说，是极大的无法逾越的限制，同时，企业要在短期内建立庞大的零售网络需要投入巨额资金，这将会加大企业成本，削弱产品的市场竞争力。 可口可乐经营理念的精髓就是：一切从实际出发。北京可口可乐饮料有限公司根据中国国情很快调整了营销方式，开始与批发商合作，优势很快便体现出来。利用批发商的网络资源、交通资源、渠道资源，以最快的速度，把产品送到各零售点，企业降低了成本，扩大了市场销售，批发商也获得了利润，消费者能在任何地方随时喝到可口可乐，这样一个三赢的结果，让各方都受益。 可口可乐总裁杜达夫十分清楚中国入世对可口可乐意味着什么。他去年11月来华时，透露了可口可乐在中国的下一个5年计划：可口可乐将设6家新厂，总投资额为亿美元，届时，可口可乐在中国的灌装厂将超过30个，几乎覆盖整个中国，从而完成中国入世后的可口可乐新布局。而抛开传统的经销模式，开辟中国特色的与批发商合作的销售方式，也是其"本土化"的一个战略。据了解，目前有600多家批发商与北京可口可乐饮料有限公司结成了合作伙伴关系，这些批发商的年销量是北京可口可乐饮料有限公司总销量的一半以上。 除了在营销方式本土化外，北京可口可乐饮料有限公司还在产品包装上大做本土化文章。去年春节"阿福"的形象让中国消费者倍感亲切，随后，12生肖、申奥金罐、中国之队足球版，直至今年春节的剪纸等各种具有中国色彩的包装，都让消费者感到可口可乐就是本国的产品，对于增加销量起到了推动作用。这也正是可口可乐的聪明的做法。让消费者在潜移默化中认同自己的品牌，感受品牌的亲和力。 4多元化 8月12日，五六个身穿蓝白条短裙的女孩站在北京地铁四惠站站口，微笑着向过往的行人赠送雀巢冰爽茶。雀巢冰爽茶是雀巢公司与可口可乐公司联合组建的新公司---BPW(全球饮料伙伴)在全球范围内推出的第一代产品。该产品于2002年7月31日开始在北京上市。 据刚刚升任BPW公司对外事务副总监翟嵋女士讲，短短两星期时间，雀巢冰爽茶在可口可乐老顾客群的市场铺货率(有该产品的市场占市场总数的比率)已达99%。翟女士说，在新公司中，可口可乐和雀巢各占有50%的股份。雀巢公司成立于1867年，至今已有100多年的历史，可口可乐公司拥有全球最大的饮料销售网络，目前全世界200多个国家和地区每天有十多亿人次饮用该公司的产品。BPW集两家公司之长，使用雀巢的注册商标，和北京可口可乐有限公司的销售网络及灌装生产线，开发出了其第一代产品。 据翟女士介绍，雀巢冰爽茶创造了融合东西方茶文化的独特西式茶口味，以20至29岁的白领阶层及追求时尚的年轻人为目标客户群。 可口可乐方面还表示，这只是可口可乐在2001年迈出的第一步，今年可口可乐还将进一步更新业务运行的结构和模式，扩大品牌和产品的范围，与特别合适的战略伙伴建立联盟，探索新的市场机会和进入高增长的市场。 这也验证了《远东经济评论》不久前的一篇评论，该评论说，可口可乐是一家有116年悠久历史的公司，也是世界上最成功的公司之一，但它正在重塑自身。尽管怀抱着最有价值的品牌，但这家苏打水生产商正在向所有可饮用产品领域进军，试图将自己改造成为一家本土化的"全面的饮料公司"。亚洲是其新战略的核心基地。 据统计，可口可乐公司总部以可口可乐为标志的logo构成了公司的旗舰商标，另外还有超过160个其他的不同品牌在可口可乐公司生产或由他们来销售。其分支机构分布在全球的200多个国家中，事实上，公司70%的产量和80%的利润都来自美国本土以外。 有人说，由于可口可乐的旗舰品牌很难有再多的起色，公司正在将目光转向其他产品，寻找新的提升力。可口可乐不再将精力集中在充气的苏打水上，而是致力于扩大其饮料品种，从乌龙茶到新时代风格的水果混合饮料、高热量的能量饮料，甚至到最古老的饮用水。也就是说，可口可乐正在通过多元化的经营扩大品牌影响范围。这其中曾有一个曲折的过程。因为可口可乐一度希望全球化，1980年代末曾在广告攻势中打出"给世界一罐可口可乐"的广告语。现在，它却在走向本土化，根据不同国家人们的口味"量身定做"饮料。可见其在品牌经营战略中意识到多元化的重要性。 在亚洲，可口可乐的这种多元化战略体现的更加明显。因为亚洲碳酸饮料的受欢迎程度从来就无法同美国和欧洲相比。甚至是在最发达的市场，如中国香港和韩国。亚洲消费者每人每年消费的碳酸饮料不到100罐，而美国人要豪饮395罐。所以，可口可乐亚洲国家的总经理们一直对采用"本土化思维，本土化行动"战略热心有加。仅去年，可口可乐就在45个亚洲国家推出了15种新饮料品种。 在中国，可口可乐也正在向一个多品牌、全面的饮料公司的方向发展，并且其多品牌战略已经初见成效。据最近由国家统计局和中华全国商业信息中心对全国各地30个省市的1100家大型零售企业调查结果显示，可口可乐全年销售额在碳酸饮料行业排名第一，雪碧、醒目、芬达分别排名第二、第四、第五。可口可乐系列产品在中国市场上成为最受欢迎的软饮料，占有率达35%。 抢占新兴市场同样是可口可乐公司多元化品牌发展战略之一。2000年6月22日，一辆载有几百箱可口可乐的卡车经中国丹东市驶入了朝鲜。据悉，这是当年6月19日美国政府正式公布解除部分对朝鲜实施了长达50年的经济制裁后的第一批正式运往朝鲜的可口可乐，而可口可乐公司更成为美国第一家叩开朝鲜市场大门的公司。 据可口可乐总公司发言人罗伯特-巴斯金称，这车可口可乐是在公司的直接监督下进行运输的，可以预见公司今后的经营策略会考虑提高朝鲜市场的份额。据悉，可口可乐公司瞄准了朝鲜2000多万人口的消费市场，但由于美国政府对朝鲜的经济制裁政策，使朝鲜成为可口可乐公司少数几个尚未开拓市场的国家之一。所以在韩国总统金大中历史性的访朝之旅后，美国总统宣布解除部分对朝鲜的经济制裁的话音刚落，可口可乐公司便迫不及待地以"第一个吃螃蟹"的姿态抢滩朝鲜。 尽管可口可乐公司没有标榜自己是第一家与朝鲜做生意的美国公司，但人们大概不会忘记它的另一次抢滩壮举。1994年，美国取消对越南的经济禁运之后，可口可乐公司便迫不及待地冲进了越南市场。这家世界头号饮料公司的迅速反应能力有目共睹，又如在柏林墙推倒之后的第二天，可口可乐公司的饮料就摆上了原东德人的餐桌。 以上种种新兴产品及新兴市场领域的开拓行为，使可口可乐品牌在广泛领域内得到推广与提升。时至今日，可口可乐的饮料行销全球近200个国家，公司90%的收入增长来自海外市场就可谓顺理成章了。 "我们存在，所以我们创造价值，这同样是我们最终的承诺：不断增强企业的品牌效应。作为世界上最大的饮料公司，我们让全世界为之振奋。我们通过发展多种碳水化合物或纯天然的超级软饮料，和营养丰富的无酒精饮料来实现我们的目标，来为我们的公司、合作伙伴、用户、持股人和商业团体增值。"可口可乐人如是说。 行业内部竞争美国软饮料行业内部基本上只有两个竞争者(因为两个公司占70%的市场占有率),但是这两个品牌在顾客感受和印象上有一定的差异.两大公司之间的竞争为什么没有失去控制呢 原因是它们进行竞争的目的不是要消灭对方,而是为了获得优势和利润.启示对中国企业的启示启示企业的经营模式必须体现:(1)对经营环境和行业变化进行充分的认识和论证,并以动态的而不是静止的观点看待企业今后的变化趋势.(2)以消费者为中心,把企业的价值增长建立在满足消费者需求的基础上.组织模式必须与经营模式相适应.
可口可乐：作为外国品牌，而积极融合中国文化，实施广告本土化策略的典范。对于可口可乐，实在是一言难尽，它太富有传奇色彩了。2001年《商业周刊》公布的全球100个最具价值品牌名单中，可口可乐以高达725亿美元高居榜首。二十世纪调查显示，全球最流行的三个词分别是上帝(God)，她(her)和可口可乐(Coca Cola)。可口可乐还是中国改革开放后第一个进入中国的外企，也是第一个在中国做广告的。1984年英女王访华，英国电视台BBC拍了一个纪录片给中国中央电视台放。作为外交礼节，中央电视台必须播放，但苦于没钱给BBC，于是找到可口可乐要赞助。可口可乐提出了一个赞助条件：在纪录片播放之前加播一个可口可乐的广告片。这成了新中国电视广告历史上的开篇之笔。此后很多企业写报告问“可口可乐可以做电视广告，我们行不行？”于是做电视广告的口子打开了。撇开可口可乐荣耀不论，可口可乐的广告策略在全世界也是首屈一指的。可口可乐公司的前老板伍德拉夫有一句名言：“可口可乐是碳酸、糖浆和水。如果不进行广告宣传，那还有谁会喝它呢？”从历史上看，可口可乐公司机以广告投入巨大而取胜的。如今可口可乐在全球每年广告费超过6亿美元。中国市场也不例外，可口可乐在中国每年广告投入高达几千万元。起初，可口可乐是以国际化形象出现在中国消费者面前的，凭最典型化的美国风格和美国个性来打动消费者，所用广告也是美国亚特兰大版本。临近20世纪末时，可口可乐意识到，要当中国饮料市场的领导者，品牌融合中国文化才是长久之路。于是在1997年，可口可乐的广告营销策略发生了显著的变化，其在中国推出的电视广告，第一次选择在中国拍摄，第一次请中国广告公司设计，第一次邀请中国演员拍广告。可口可乐开始大踏步实施广告本土化的策略。可口可乐广告本土化策略，首先体现在其广告与中国文化的结合。中国人喜欢热闹，尤其是春节这个合家团聚的日子，而可口可乐广告引人注目的手笔就是1997—2002一系列的春节贺岁片了。可口可乐贺岁片选择了典型的中国情境拍摄，运用对联、木偶、剪纸等中国传统艺术，通过贴春联、放烟花等民俗活动，来表现中国浓厚的乡土味。可口可乐还就北京申奥成功、中国入世大打广告宣传，现在它又大力赞助中国足球队，声称喝可口可乐，“分享世界杯精彩”。可口可乐俨然成了中国本地产品，而这种乡土形象，确实达到了与中国消费者沟通的效果。其次，可口可乐积极选择华人新生代偶像做形象代言人。可口可乐一贯采用无差异市场涵盖策略，目标客户显得比较广泛。近来，可口可乐广告策略把受众集中到年轻人身上，广告画面以活力充沛的健康青年形象为主体。1999年，先是起用张惠妹，这个女歌手泼辣、野性、“妹”力四射，赢得了一大批青少年的喜爱，然后由新生代偶像谢霆锋出任可口可乐数码精英总动员。2001年又推出当红偶像张柏芝，作为可口可乐夏季市场推广活动的形象代言人，紧接着就是跳水明星、三届奥运冠军得主、中国跳水皇后伏明霞与可口可乐签约，成为新世纪“雪碧”品牌在中国的第一位广告代言人。电视广告中伏明霞从千米高空的飞机上腾空跃起，落在晶莹剔透的冰雪中，暗示了雪碧的清新直爽。据称，起用华人新生代偶像做宣传之后，可口可乐在中国的销售增长了24%。可口可乐不愧为世界第一品牌，具有长期的战略眼光。为了长期保持在中国软饮料市场的霸主地位，它的广告策略可以放弃美国思维，而主动融合中国本土观念。这种本土化策略，受到了每一位中国民众的欢迎。据中央电视台调查咨询中心数据，可口可乐已连续7年在市场占有率、最佳品牌认同比例和品牌知名度上名列第一，中国现在有90%的消费者认识可口可乐。可口可乐的广告本土化策略值得欲进入中国市场的外国品牌借鉴，比如联合利华的力士香皂的广告代言人常是国际女明星，如今坚持聘请中国女明星如李嘉欣、张曼玉、舒淇。作为本土化策略的榜样，可口可乐列为十佳广告策略排行榜第二名当之无愧。
可口可乐公司的品牌营销策略及其对我国的启示摘 要:文章从可口可乐公司的产生和发展历程入手．分析了可口可乐公司的品牌营销策略，提出了可口可乐公司的成功经验对我国企业的启示。[著者文摘]关键词:可口可乐 品牌营销策略 发展历程 市场生动化----------------------摘 要:文章介绍了可口可乐在中国市场的发展，阐释了可口可乐公司中国营销六大策略：特许经营策略、强强合作策略、3A策略、本土化策略、社会公益策略和广告策略，最后文章认为可口可乐中国营销的成功源于其独特的营销理念：对商机迅速作出反应、以顾客为上帝、感恩和回报社会及将媒体广告作用发挥到极致。[著者文摘]关键词:可口可乐 营销 策略---------------------------------两篇文章我看过了 加起来80%--90%符合你的要求 也有图表说明 需要的话分给上 油箱留下 我发给你
战略分析可口可乐的成功在于它把主要精力放在了起关键作用的价值创造部分上.一是质量管理和对糖浆生产工艺进行持续有效的管理;二是强有力的品牌意识,保持其在国际市场上长盛不衰.很多可口可乐的装瓶商都具有相当程度的局域性和独立性,但是大多数可口可乐的消费者根本就不知道或不关心他们消费的饮品是如何通过可口可乐庞大的销售网络送到他们的手中的.这是一个应用80/20规则最完美的例子.主要的少数是关键的.但是也并不是唯一的(The Critical, The Few, The Vital, But Not Necessarily the Only),可乐公司自80年代开始的战略经营调整和创新能够说明这个问题.可口可乐的玻璃瓶的形状的灵感是看到一位穿着长裙的女子，而联想到的。（曲线）（2006年3月29日，上海）今天，在可口可乐（中国）饮料有限公司与腾讯科技有限公司联合举行的“要爽由自己，畅享3DQQ秀”主题新闻发布会上，双方宣布结成战略合作伙伴，联手打造全新的3D互动在线生活。可口可乐公司同时宣布，其深受年轻人喜爱的可口可乐 网站将在拥有逾亿注册用户的在线生活平台腾讯公司的技术支持下，借助腾讯最新推出的3DQQ秀网络虚拟形象，全面升级成中国首个运用3D形象的在线社区，为年轻消费者提供革命性互动沟通体验。 可口可乐不断用创新的手段加强同年轻消费者的沟通，并致力于带给他们最热门的潮流和文化，可口可乐 网站的建立，完美地诠释了这一品牌战略方向。 网站自2005年4月推出，立即受到年轻消费者的欢迎，目前已拥有超过120万的忠实用户。而腾讯公司作为中国互联网的领先企业, 积极倡导并推进“在线生活”战略, 致力为用户提供包括咨讯、沟通、娱乐、交易等在内的全系列优质网络服务。双方的结盟必然令 网站焕然一新，为消费者提供360度的全方位在线沟通平台，使其娱乐性和互动性跨上新的台阶，共同打造深受年轻人喜爱的在线娱乐休闲生活。 可以预见，可口可乐 网站引入腾讯3DQQ秀虚拟形象技术这一革新创举，将一改过去网络在线聊天单一的文字沟通方式，升级成为独具个性的立体沟通方式，令网络生活突显个性，成为时尚潮流的风向标。可口可乐突破传统营销模式，运用全新的“数码”营销策略，激发年轻消费者的激情触点，而可口可乐 网站由2D向3D的升级, 无疑朝这个方向迈进了一大步，具有里程碑式的重大意义。 可口可乐(中国)饮料有限公司副总裁兼市场战略及创新总经理苏柏梁说：“可口可乐很高兴能与腾讯合作，共同将 网站上年轻消费者的网络体验从2D提升至3D。在中国，腾讯是即时信息与在线生活的领军企业。腾讯创新的强大技术使得可口可乐 网站可以通过3D形象的运用，突破性地为青少年提供无与伦比的个性主张，并为他们提供精彩纷呈的娱乐互动，体验可口可乐‘要爽由自己’的激情生活。” 此外，腾讯特别为可口可乐旗下代言人特制的3DQQ秀网络虚拟形象将陆续出现在2006年可口可乐的系列主题广告和市场活动中，包括刘翔、、张韶涵、潘玮柏、余文乐和李宇春等众多炙手可热的明星。通过3D技术特制代言人形象，可口可乐另辟蹊径，为年轻消费者提供了与偶像们亲密接触的另一个舞台。 对与可口可乐公司的战略合作，腾讯科技有限公司总裁刘炽平先生说：“腾讯和可口可乐虽然处于两个不同的行业，但我们有一个理念是共同的，那就是为了满足用户的需求而不断创新！腾讯很荣幸与可口可乐公司这样的全球化企业进行战略合作，双方的合作势必将更进一步推动腾讯公司“在线生活”战略的实现，为中国用户提供更美妙的网络体验！” 值得一提的是，可口可乐与腾讯公司联合开展的数码营销将不仅仅局限于网络平台。为了让更多的人有机会亲身感受“要爽由自己，畅享3DQQ秀”的数码娱乐新境界，从2006年3月起，可口可乐已在全国掀起一场线上线下有机结合的数码整合营销活动。数码娱乐的拥趸们有机会从可口可乐促销包装的产品上获得特定编码，在可口可乐 网站上换取iCoke积分，兑换为3D形象特制的物品配件，打造自己的个性3D形象。此外，他们还能够用iCoke积分享受其他数码娱乐项目，集音乐、体育、娱乐、游戏、聊天等目前年轻人热衷的潮流和文化，并有机会在可口可乐 网站上换取丰富的数码奖品。四大武器 1、广告宣传 可口可乐的前任老板伍德拉夫有一句名言："可口可乐是碳酸、糖浆和水。如果不进行广告宣传，那还有谁会喝它呢？"1886年可口可乐营业额仅为50美元，广告费却为46美元；1901年营业额12万美元，广告费为10万美元，如今可口可乐每年的广告费竟超过6亿美元。 如果算一笔账，1886年可口可乐投入的广告费为92%，1901年为，可能只有这个92%和的惊人之举使可口可乐这样一种都是碳酸、糖浆和水的饮料，卖了个世界第一。 广告，无疑是使一个产品成功并扩大市场占有率的法宝，一个都是碳酸、糖浆和水的产品，居然能远销全世界，桃李满天下，靠的就是大规模广告宣传。 除了不惜血本的投入外，可口可乐的广告内容也是煞费苦心。紧跟时代与环境的变化而变化。 然而，虽然强大的广告攻势成就了可口可乐品牌的基础，但可口可乐从不期望从一条渠道获得品牌的全面提升，而是一直坚持多条渠道并进。探询可口可乐在品牌经营中的成功之道，有一个非常显著的特点，就是品牌经营渠道的多元性。 2、体育营销 对企业来说，赞助体育赛事更是一件"增值"度极高的运作，它可以提升企业形象、扩大品牌知名度；有利于产品促销；增强与消费者的亲和力与沟通；促进企业文化(职工凝聚力与自豪感)发展；为企业公关及招待客人提供机会。总之，由于赞助体育赛事而得到了明显的好处，也使赞助企业得到了丰厚的回报。 因此可以说，赞助使体育与企业获得了双赢，赞助是合作双方各取所需、相得益彰之举。而可口可乐的品牌经营中，此方面的功夫可谓做得淋漓尽致。这单从影响力巨大的奥运会及足球运动中，就可看出可口可乐巨大的投入。 2001年7月13日对许多中国人来说是一个不寐之夜，当13亿中国人企盼萨马兰奇口中那个一字定乾坤的"Beijing"时，可口可乐公司的几辆送货车正疾行在北京的街道上，它们的目的地是分别坐落在北京东南西北的几座大型超市，为的是赶在第二天大清早超市开门前将一种庆祝北京申奥成功的特制"金罐"饮料摆上货架。 可口可乐的这款申奥成功特别纪念金罐，以代表喜庆的金红两色作为主调，加入了长城、天坛等北京的代表性建筑以及各种运动画面，罐身图案中央，可口可乐从古典弧形瓶口飞溅而出。纪念金罐共限量生产3万箱、72万罐。 "金罐"在两日内就告售罄，很多市民是买来收藏，纪念罐底有从11到17的钢印，为了收集齐全有人就干脆将整箱可乐打开一罐一罐地挑选。 实际上，可口可乐公司与世界上200多个城市都有紧密联系，不管哪个城市申办成功，可口可乐对奥运支持的全球策划在这之前就已经确定，也就是说，当时无论是北京还是其他城市身板成功，可口可乐公司都有成熟方案提出，所花的功夫不可谓不大。 对"金罐"销售案，专家也给予了较高的肯定。奥运商机尽人皆知，可口可乐自1928年起就一直是奥运会的赞助商，对此自然心知肚明，因此北京申奥成功后它的快速反应是可以预期的。符合一个跨国公司的做派，可口可乐宣传重点放在了与中国人民共贺申奥成功的企业形象上，而不增加销售额。而具体方案也符合老牌大公司的作风，积极快速同时稳妥，但实行起来却需要资金实力，良好的营销网络以及平时严格的管理，这一点是其他企业不容易仿效的。 可口可乐与奥运会的渊源是非常深的。从1928年起，可口可乐就成为奥运会的全球赞助商，熟悉这个领域的商家都很清楚，奥运会全球赞助商的投入多，每个公司约2500～4000万美元，除提供资金支持，还提供重要技术服务。这些商业伙伴对奥运会巨额投入主要是为取得附有奥林匹克标识产品的专营权。商家可得到以下回报： ①良好的公众形象；②奥运会期间的款待；③广告与促销机会，奥运会电视转播中的广告优先权；④网点经营权、橱窗机会；⑤隐性的营销保护；⑥知名度。 奥运会也历来是饮料公司的狂欢节。可口可乐与另一饮料巨头百事可乐历来是竞争对头，每一次奥运会两家的竞争都比金牌争夺更激烈。1980年莫斯科奥运会上，百事可乐下大本钱占了上风，结果打开了原苏联的市场。可口可乐对此耿耿于怀，发誓在此届奥运会上报仇。为此，可口可乐一下子将报价提高到1300万美元，是底价的3倍。不给百事可乐任何余地，果然一举成功，成为饮料行业的独家赞助商。 受可口可乐青睐的还有另一项全球性体育活动--足球。自1930年第一届世界锦标赛以来，可口可乐公司支持足球已有70多年的历史。"可口可乐"支持全世界每一个层次的足球，从基层的计划到代表最高水平的国际赛事--世界杯。 1974年以来可口可乐公司一直与国际足联保持密切的联系。"可口可乐"与国际足联合作，成为每届世界杯最主要的赞助商之一。可口可乐公司与所有六个洲际足联都有联系，并且赞助欧洲、亚洲、南美、非洲四大足联的重大比赛。 "可口可乐"不仅是赞助商，而且是足球运动的推动者，可口可乐在世界各地开展了大量发展足球运动的基础工作，例如在亚洲，"可口可乐临门一脚"的教练培训计划已举办了十多年，其目的就是培养青少年足球教练和青年球员的比赛技术。目前，整个亚洲已有500多支足球队参加了这项培训。 而仅在中国，可口可乐与中国足球的结缘就更加密切与广泛。2001年1月22日，中国足协和可口可乐（中国）饮料有限公司在北京联合宣布，在今后的两年中，"可口可乐"将全面赞助中国所有级别的国家足球队，包括各年龄段的国少队、国奥队、男女国家队等。"可口可乐"和中国足协的这次合作，标志着在中国足球的历史上，第一次由一家全球性企业全面支持各级国家队的建设，使各级国家队有了统一的形象标识，而可口可乐此举恐怕是基于对中国球市及球迷的广泛了解，为自己的Logo一次次出现在球迷眼中，更为自身赢得亲和力。 许多球迷也许还记得2001年10月22日这一天，冲出亚洲的中国足球队回京，作为中国之队合作伙伴的可口可乐(中国)饮料有限公司特别在北京设宴庆贺中国队期待已久的胜利，并由中国业务总经理戴翰北先生向中国足协专职副主席南勇赠送300万元的奖金支票，率先褒奖为中国足球的飞跃而不懈努力的教练、队员及中国足协管理人员。从会上成群的记者围挤到会后各大小报刊连篇累牍的报道就可以看出，这场活动给可口可乐带来的良性公关效果要远远超过300万元，包括前段时间对北京成功申奥的赞助在内，可口可乐对中国体育事业的支持为自己赢得相当高的美誉度。 此外，各市的可口可乐装瓶厂也联合本地足协、教委及体委，举办"可口可乐"杯大、中、小学生足球赛，深入开展"足球从娃娃抓起"的活动，同时也把自己的Logo从娃娃时代灌输到这些未来的中国消费者心中。据说，2001年可口可乐再各地共举办了数千场学生足球赛，共有近十万名球员参加了比赛。而除去这些直接参与者，全国的大中小学生加上各地媒体的宣传，可口可乐有赢得多少消费者，恐怕大家都是心知肚明的。 从可口可乐对体育运动的"热心"上，我们的企业也许该尽快改变"赞助是慈善事业"、"赞助是买广告或买冠名"等观念，克服急功近利的短期行为，像可口可乐那样，把对体育事业的支持纳入企业运营的整体规划中，成为品牌经营的高效决策。 3、本土化 一位美国的经济专家指出，美国公司海外业务的成败取决于是否认识和理解不同文化之间存在着的根本区别，取决于负责国际业务的高层经理们是否愿意摆脱美国文化过强的影响。事实证明任何成功的营销经验都是地域性的，营销越是国际化，就越是本土化。 可以说，如今的可口可乐已经成为了一种全球性的文化标志，但是在风靡全球的同时，可口可乐仍然保持着清醒的头脑，没有固执已见地一味传播、销售美国观念，而是在不同的地区、文化背景、宗教团体和种族中采取分而治之的策略，比如可口可乐公司的广告口号是"无法抓住好种感觉(Can’t beat that feeling)，在日本改为"我感受可乐"(I feel cola)，在意大利改为"独一无二的感受"(Unique sensation)，在智利又改成了"生活的感觉"(The feeling of life)，广告信息始终反映着当地的文化，在不同时期有不同的依托对象和显示途径、生成方式，无一不是随着具体的时空情境而及时调整自身在文化形态中的位置，换言之，本土化随处可见。 《远东经济评论》曾有一篇文章谈到：可口可乐饮料品种的多样化，部分可以归功于公司现任首席执行官杜达夫。早在20世纪80年代，他是可口可乐在日本的总经理，他打破传统，使公司的产品跨出碳酸饮料的领域，以迎合日本人的口味。由此，产生了Georgia罐装咖啡和Royal Milk Tea，以及一批果汁饮料和健康饮品。这个战略在日本迄今都非常有用。可口可乐在日本销售的产品中，有三分之二是非碳酸饮料，Georgia更是成为最畅销的品牌。甚至在日本经济不景气的情况下，日本仍然是可口可乐赢利最大的市场。 所以，当可口可乐经历了公司历史上最惨淡的两年后，杜达夫在1999年12月被任命为CEO，他开始着手将在日本的经验应用到全球市场上。他的全面调整可口可乐的战略包括两个步骤：一是将重心从苏打水转向发展迅速的茶、水和果汁饮品；二是使可乐饮料对各地市场的反应更敏感一些。他所称的"本土化思维，本土化行动"的战略，需要对这家一度只靠一种饮料创造奇迹的公司进行剧烈的改革。 可口可乐亚洲区总裁桑迪·艾化称："本土化理念实施的直接结果就是可口可乐比过去任何时候都更加贴近消费者"，可口可乐的董事长杜达富表示"只有本地化的饮料才是畅销的饮料"，可口可乐(中国)饮料有限公司总裁可安也声称：可口可乐实行的一系列"本土化"措施，包括运用适应中国市场的营销方法，与中国合作伙伴共同开发中国品牌，为消费者提供优质服务并成为当地的企业公民。事实上，可口可乐在品牌推广方面采用中国传统12生肖贺岁包装，运用时尚的信息时代概念，并以中国人熟悉和喜爱的名人做广告代言人等等策略，或许正是可口可乐保持品牌活力的独门功夫。 而剖析可口可乐公司在中国的迅速发展，也可再一次印证了本土化经营能为跨国公司的发展插上翅膀。 作为可口可乐在中国成立的第一家合资企业---北京可口可乐饮料有限公司，其20年的发展历程，就是可口可乐在中国本土化策略的一个缩影。北京可口可乐饮料有限公司副总经理韩承平先生介绍说，可口可乐的本土化包括各个方面，从工厂、原料，人员到产品、包装、营销，99%都是中国的，与其它方面的本土化相比，营销理念的本土化是经过了一些曲折的。 在美国，可口可乐公司具有全国最大的分销网络，是仅次于邮政系统的分送系统。长久以来，可口可乐依靠如此庞大的系统，每天将产品销售到200多个国家和地区，每日饮用量超过10亿杯，相当于4000多万标准箱的分销量，是全世界软饮料市场的48%。 最初，可口可乐在中国的销售方式也是坚持全球一贯的营销理念，采取直接销售到零售点的做法，批发渠道开发并不积极。但是，在实践中他们发现，北京有着地域的特殊性，北京作为中国的政治文化中心，常常有大型国内、国际活动，交通管制对于可口可乐这种快速消费品的运送来说，是极大的无法逾越的限制，同时，企业要在短期内建立庞大的零售网络需要投入巨额资金，这将会加大企业成本，削弱产品的市场竞争力。 可口可乐经营理念的精髓就是：一切从实际出发。北京可口可乐饮料有限公司根据中国国情很快调整了营销方式，开始与批发商合作，优势很快便体现出来。利用批发商的网络资源、交通资源、渠道资源，以最快的速度，把产品送到各零售点，企业降低了成本，扩大了市场销售，批发商也获得了利润，消费者能在任何地方随时喝到可口可乐，这样一个三赢的结果，让各方都受益。 可口可乐总裁杜达夫十分清楚中国入世对可口可乐意味着什么。他去年11月来华时，透露了可口可乐在中国的下一个5年计划：可口可乐将设6家新厂，总投资额为亿美元，届时，可口可乐在中国的灌装厂将超过30个，几乎覆盖整个中国，从而完成中国入世后的可口可乐新布局。而抛开传统的经销模式，开辟中国特色的与批发商合作的销售方式，也是其"本土化"的一个战略。据了解，目前有600多家批发商与北京可口可乐饮料有限公司结成了合作伙伴关系，这些批发商的年销量是北京可口可乐饮料有限公司总销量的一半以上。 除了在营销方式本土化外，北京可口可乐饮料有限公司还在产品包装上大做本土化文章。去年春节"阿福"的形象让中国消费者倍感亲切，随后，12生肖、申奥金罐、中国之队足球版，直至今年春节的剪纸等各种具有中国色彩的包装，都让消费者感到可口可乐就是本国的产品，对于增加销量起到了推动作用。这也正是可口可乐的聪明的做法。让消费者在潜移默化中认同自己的品牌，感受品牌的亲和力。 4多元化 8月12日，五六个身穿蓝白条短裙的女孩站在北京地铁四惠站站口，微笑着向过往的行人赠送雀巢冰爽茶。雀巢冰爽茶是雀巢公司与可口可乐公司联合组建的新公司---BPW(全球饮料伙伴)在全球范围内推出的第一代产品。该产品于2002年7月31日开始在北京上市。 据刚刚升任BPW公司对外事务副总监翟嵋女士讲，短短两星期时间，雀巢冰爽茶在可口可乐老顾客群的市场铺货率(有该产品的市场占市场总数的比率)已达99%。翟女士说，在新公司中，可口可乐和雀巢各占有50%的股份。雀巢公司成立于1867年，至今已有100多年的历史，可口可乐公司拥有全球最大的饮料销售网络，目前全世界200多个国家和地区每天有十多亿人次饮用该公司的产品。BPW集两家公司之长，使用雀巢的注册商标，和北京可口可乐有限公司的销售网络及灌装生产线，开发出了其第一代产品。 据翟女士介绍，雀巢冰爽茶创造了融合东西方茶文化的独特西式茶口味，以20至29岁的白领阶层及追求时尚的年轻人为目标客户群。 可口可乐方面还表示，这只是可口可乐在2001年迈出的第一步，今年可口可乐还将进一步更新业务运行的结构和模式，扩大品牌和产品的范围，与特别合适的战略伙伴建立联盟，探索新的市场机会和进入高增长的市场。 这也验证了《远东经济评论》不久前的一篇评论，该评论说，可口可乐是一家有116年悠久历史的公司，也是世界上最成功的公司之一，但它正在重塑自身。尽管怀抱着最有价值的品牌，但这家苏打水生产商正在向所有可饮用产品领域进军，试图将自己改造成为一家本土化的"全面的饮料公司"。亚洲是其新战略的核心基地。 据统计，可口可乐公司总部以可口可乐为标志的logo构成了公司的旗舰商标，另外还有超过160个其他的不同品牌在可口可乐公司生产或由他们来销售。其分支机构分布在全球的200多个国家中，事实上，公司70%的产量和80%的利润都来自美国本土以外。 有人说，由于可口可乐的旗舰品牌很难有再多的起色，公司正在将目光转向其他产品，寻找新的提升力。可口可乐不再将精力集中在充气的苏打水上，而是致力于扩大其饮料品种，从乌龙茶到新时代风格的水果混合饮料、高热量的能量饮料，甚至到最古老的饮用水。也就是说，可口可乐正在通过多元化的经营扩大品牌影响范围。这其中曾有一个曲折的过程。因为可口可乐一度希望全球化，1980年代末曾在广告攻势中打出"给世界一罐可口可乐"的广告语。现在，它却在走向本土化，根据不同国家人们的口味"量身定做"饮料。可见其在品牌经营战略中意识到多元化的重要性。 在亚洲，可口可乐的这种多元化战略体现的更加明显。因为亚洲碳酸饮料的受欢迎程度从来就无法同美国和欧洲相比。甚至是在最发达的市场，如中国香港和韩国。亚洲消费者每人每年消费的碳酸饮料不到100罐，而美国人要豪饮395罐。所以，可口可乐亚洲国家的总经理们一直对采用"本土化思维，本土化行动"战略热心有加。仅去年，可口可乐就在45个亚洲国家推出了15种新饮料品种。 在中国，可口可乐也正在向一个多品牌、全面的饮料公司的方向发展，并且其多品牌战略已经初见成效。据最近由国家统计局和中华全国商业信息中心对全国各地30个省市的1100家大型零售企业调查结果显示，可口可乐全年销售额在碳酸饮料行业排名第一，雪碧、醒目、芬达分别排名第二、第四、第五。可口可乐系列产品在中国市场上成为最受欢迎的软饮料，占有率达35%。 抢占新兴市场同样是可口可乐公司多元化品牌发展战略之一。2000年6月22日，一辆载有几百箱可口可乐的卡车经中国丹东市驶入了朝鲜。据悉，这是当年6月19日美国政府正式公布解除部分对朝鲜实施了长达50年的经济制裁后的第一批正式运往朝鲜的可口可乐，而可口可乐公司更成为美国第一家叩开朝鲜市场大门的公司。 据可口可乐总公司发言人罗伯特-巴斯金称，这车可口可乐是在公司的直接监督下进行运输的，可以预见公司今后的经营策略会考虑提高朝鲜市场的份额。据悉，可口可乐公司瞄准了朝鲜2000多万人口的消费市场，但由于美国政府对朝鲜的经济制裁政策，使朝鲜成为可口可乐公司少数几个尚未开拓市场的国家之一。所以在韩国总统金大中历史性的访朝之旅后，美国总统宣布解除部分对朝鲜的经济制裁的话音刚落，可口可乐公司便迫不及待地以"第一个吃螃蟹"的姿态抢滩朝鲜。 尽管可口可乐公司没有标榜自己是第一家与朝鲜做生意的美国公司，但人们大概不会忘记它的另一次抢滩壮举。1994年，美国取消对越南的经济禁运之后，可口可乐公司便迫不及待地冲进了越南市场。这家世界头号饮料公司的迅速反应能力有目共睹，又如在柏林墙推倒之后的第二天，可口可乐公司的饮料就摆上了原东德人的餐桌。 以上种种新兴产品及新兴市场领域的开拓行为，使可口可乐品牌在广泛领域内得到推广与提升。时至今日，可口可乐的饮料行销全球近200个国家，公司90%的收入增长来自海外市场就可谓顺理成章了。 "我们存在，所以我们创造价值，这同样是我们最终的承诺：不断增强企业的品牌效应。作为世界上最大的饮料公司，我们让全世界为之振奋。我们通过发展多种碳水化合物或纯天然的超级软饮料，和营养丰富的无酒精饮料来实现我们的目标，来为我们的公司、合作伙伴、用户、持股人和商业团体增值。"可口可乐人如是说。 行业内部竞争美国软饮料行业内部基本上只有两个竞争者(因为两个公司占70%的市场占有率),但是这两个品牌在顾客感受和印象上有一定的差异.两大公司之间的竞争为什么没有失去控制呢 原因是它们进行竞争的目的不是要消灭对方,而是为了获得优势和利润.启示对中国企业的启示启示企业的经营模式必须体现:(1)对经营环境和行业变化进行充分的认识和论证,并以动态的而不是静止的观点看待企业今后的变化趋势.(2)以消费者为中心,把企业的价值增长建立在满足消费者需求的基础上.组织模式必须与经营模式相适应.
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随着知识经济时代的到来，科技在商业界越来越重。时代的发展，科技的日新月异，全球经济的一体化使得消费者的需求趋向多元化和科技化。而在这个高新科技迅速发展的时代，一个企业要想永远立于不败之地，企业必须不断更新自己，完善自己。换句话说，就是要敢于创新与冒险。 本文主要讲述了可口可乐的管理思想与营销策略，可口可乐经过一百多年的努力，不断的进行探索，从一种名不见经传的普通饮料发展为全球知名度最高最受欢迎的饮料，是与可口可乐公司的管理与经营的创新分不开的。可口可乐有一百多年的发展史，它的管理思想和经营理念以及营销策略都可谓是其他企业学习和效仿的榜样。但也是其他企业很难做到的。可口可乐在取得巨大商业成就的同时，也统领了世界广告的潮流。可口可乐雄居世界饮料市场尽百年之久。它以其诱人的风味，吸引着当今世界150多个国家和地区的广大消费者。多少年来，可口可乐公司都稳坐世界无酒精饮料之至尊的宝座。 关键词: 领导艺术、管理策略、经营理念、品牌价值、广告策略、全球化、本土化
案例分析：可口可乐的营销
面对纷繁复杂的营销市场，很多市场营销者忘记了一个最根本的概念，营销的任务是把东西卖出去，而不是招揽无数双各式各样的眼球卖杂耍。在产品的成熟期，营销并不需要去创造品牌形象，没有任何一个企业和产品是孙悟空，越多的形象最终会让消费者模糊了对你的认知。一旦分不清谁是妖怪谁是真身，就不要再去怪消费者眼不尖参不透你营销的禅机，转而投身到其他人的怀抱中。
形象的树立，是为了让受众知道你、认识你，而这也并不一定就等于对方一定会购买你的商品。但相反，越是哗众取宠的营销越只能够等来一场似是而非的笑话。在感兴趣和购买之间，还有很长的路要走。
美国教授唐·舒尔茨于1993年在《整合营销传播》一书中首次提出整合营销的理论，并且迅速引发了市场营销观念的变革。其将整合营销传播定义为：“整合营销传播是一个业务战略过程，指制定、优化、执行并评价协调的、可测度的、有说服力的品牌传播计划，这些活动的受众包括消费者、顾客、潜在顾客、内部和外部受众及其他目标。”这个定义看起来非常教科书，理解起来似乎也有很大的困难。还好美国广告公司协会给整合营销下了一个简单明了的定义：“整合营销传播是一个营销传播计划概念，要求充分认识用来制定综合计划时所使用的各种带来附加值的传播手段(如普通广告、销售促进和公共关系)，并将之结合，提供具有良好清晰度、连贯性的信息，使传播影响力最大化。”用一句更为通俗的话概括总结就是，整合营销其实就是东北大锅炖，看起来好看，吃起来好吃，但想要做好，没有几两火候还真掌不了大厨的灶。
如果要在全球范围内找一个能够把整合营销玩得转的品牌，可口可乐无疑是首选。可口可乐公司成立于1892年，是全球最大的饮料公司，并且拥有全世界软饮料48%的市场占有率，可乐的单品销量排名第一。此外，可口可乐旗下的饮料品牌多达数十种。这样一个饮料业巨头，其营销套路必定会是一套复杂的组合拳。
营销套路一：再好的品牌和质量，也永远都比不上好的营销更吸引人。
只有在情感上打动人的营销才是真正走心的营销。看不到人心的故事就不是一个好概念、好产品、好品牌，更不要去企求会有好市场。
可口可乐有着百年的品牌历史，但公司从创立之初，便一直围绕着感性化诉求做推广，再配以当地化的表现，其全球征程一片坦途。以至于如今一提起可口可乐一词，已不再是一款简简单单的饮料，而是跃升为美国文化的一大代表。
刚进入中国市场的时候，可口可乐一直奉行的是典型的美国风格。甚至直到20世纪末，公司总部才意识到如果可口可乐想要在中国饮料市场上占据霸主的地位就必须融合中国文化。于是1997年，可口可乐第一次选择在中国拍摄请中国明星代言的由中国广告公司设计的纯中国广告，这则广告以中华民族的传统节日“春节”为契机，在接下来的.五年时间中可口可乐每年都会拍摄春节贺岁广告，并且将中国传统文化艺术、对联、木偶、剪纸等富有浓重乡土气息的元素运用其中。其想要表达的内容只有一点：过中国年，只有喝可口可乐才有味道。
因地制宜的营销策略，并不是向本地文化低头。再伟大的产品也终究离不开消费者这一穷爹妈，不能站在消费者角度去欣赏的营销，永远只是作为销售者看的营销，和消费者根本就没什么关系，也就会沦落为金钱绝缘体。而可口可乐广告片中使用到的各种传统元素既与消费者的情感达成了共鸣，同时也很鲜明地阐释了其品牌的独特特征。并且这一特征在全球范围内都保持着一致性。“给你带来舒爽的感受”，可口可乐从一开始就在强调这一点，不论在什么地区和国家。唯一，才是不变的招牌。
保持品牌的独特性，是保证营销卖得动产品的关键点。
营销套路二：始终保持一定的曝光度才能在消费者的记忆中保有新鲜感。
即便如可口可乐这样无人不知无人不晓的大品牌，其在广告投入上也丝毫不敢懈怠。保持一定的曝光度，不单是在提醒消费者该品牌的存在，其更像是对竞争对手下的战书。营销是一个竞争的过程，也许你并不曾懈怠，只因为对手比你更努力，才让一波波的大浪淹没了你自己。
可口可乐最被人津津乐道的，是通过赞助各种体育活动来推广自己的品牌。自可口可乐重返中国大陆后，迄今为止已经赞助了几十项知名的体育活动。参加每一届的奥运盛典已成为可口可乐的一大传统。2008年奥运会时，可口可乐也以顶级赞助商的身份晋升为奥运会的唯一饮料供应商。
可口可乐与奥运会的合作也使其品牌成为自由、活力、拼搏的象征。当品牌形象和体育盛会融为一体时，消费者记住的也将是品牌的无限延展性。再提可口可乐，认知度瞬间被提升。
而可口可乐对中国足球的赞助更在广大球迷和非球迷中间掀起轩然大波。可口可乐不再是简单的运动、奔放、向上的代表，更意味着这家企业同中国球迷跳动着同样的心。
当把情感营销做到如此地步，受众购买可口可乐甚至已经成为情感上的升华，这远远要超过一罐可乐所能够带来的感官享受。
营销套路三：再大的品牌也要在消费者面前低下高昂的头颅。当你愿意走进群众中间时，群众才愿意张开怀抱接受你。
可口可乐公司始终注重的是与消费者建立起情感上的互通。时代在变，其营销方式也在不断长进。当传统媒体对年轻人的吸引力大大下降的时候，可口可乐早在2000年就建立了自己的中文网站。它不只是一家企业的官网，更是集游戏、活动和娱乐为一体的可口可乐大本营。可口可乐还曾和暴雪公司旗下的魔兽品牌合作，启动了“可口可乐要爽由自己，冰火暴风城”活动，携手在最火热的游戏中推广自己的品牌概念，这是紧跟时代潮流的典范。
可口可乐不仅仅是把自己的目光限定在娱乐上，除了进行商业性的广告宣传外，可口可乐公司还大力热心公益事业。兴建希望小学、资助贫困家庭、设立可口可乐奖学金……在可口可乐身上体现的更多的是一家良心企业的社会责任感。在信息泛滥的年代，这些看似最愚蠢的行为反而最能够打动人心。
不管新媒体还是公益，又或者是融汇了本民族文化内涵的广告宣传，或者更多千奇百怪的营销套路出现，可口可乐始终没有离开自己的品牌内涵，这也是其经久不衰的原因所在。整合营销传播要始终围绕一条主线，即“一个声音”进行传播。以情感诉求打动消费者，形成独特的消费主张，树立品牌形象，提升品牌价值。虽然我们最终的目的是要把东西卖给消费者，但卖出之后的反馈如何才是衡量品牌力量的标准。
网络营销与传统营销的整合研究字数:12681,页数:16 论文编号:YX001【摘 要】随着信息时代的到来，电子商务正在成为全球商务不可逆转的潮流，网络营销作为电子商务的一个部分，也在很大程度上影响着企业的生产经营活动，特别是对传统的营销活动产生了巨大的影响。本文将在对网络营销和传统营销分别进行阐述的基础上，从网络营销对传统营销的影响进行说明，并重点指出在目前的情况下怎么样处理好网络营销与传统营销的关系，怎么样整合好网络营销与传统营销，使两者能够相互影响、相互促进、相互补充，充分发挥出各自的优势，达到企业的营销目的。【关键词】网络营销；传统营销；整合研究 Abstract With the arrival of information age, e-commerce is becoming the trend with irreversible global commercial affair, the cyber marketing is influencing the production and operating activities of enterprises to a great extent too as a part of e-commerce, especially have a enormous impact on traditional marketing activity. This text will be on the basis of explaining to cyber marketing and traditional marketing respectively, prove from the impact on traditional marketing of the cyber marketing , and point out especially how to deal with the ralationship between cyber marketing and traditional marketing in present cases, how combine good cyber marketing and traditional marketing, enable the two to influence each other , mutually promote , supplement each other, fully give play to one's own advantages, achieve the marketing purposes of Cyber Marketing; Traditional Marketing; Combine research 目录【摘 要】 .................................................................1Abstract..................................................................11网络营销与传统营销的概况....................................................传统营销的概况 ..........................................................网络营销的概况 ..........................................................网络营销的概念 .........................................................网络营销的现状..........................................................32网络营销对传统营销的影响 ....................................................对产品策略的影响.........................................................对定价策略的影响.........................................................对渠道策略的影响..........................................................对促销策略的影响.........................................................对市场策略的影响 ........................................................63网络营销与传统营销的整合....................................................网络营销与传统营销需要整合的原因分析.........................................网络营销与传统营销整合的内容................................................顾客概念的整合..........................................................产品概念的整合 .........................................................营销组合概念的整合.....................................................企业组织的整合 ........................................................网络营销与传统营销整合的手段...............................................开展网上网下联合宣传 ..................................................开展网上网下互动营销 ...................................................提供免费网络资源促进网下销售............................................网上网下联合提高售后服务质量............................................利用互联网会员巩固与客户的关系 ..........................................建立网上网下企业营销联盟................................................134结论.....................................................................13参考文献..................................................................14致谢......................................................................15以上回答来自:
王老吉营销战略探研一、王老吉发展现状王老吉是具有180多年历史的老字号凉茶品牌，创立于道光年间，以其创始人命名，在两广地区深受喜爱。然而，多年以来，王老吉一直是作为一种“药茶”被人们饮用，他具有极其浓厚的中药形象，因此在两广以外的地区很难大规模的推广。直到2003年，王老吉的销量才出现大幅度的增长，年销售额增长近400%，其采用的营销策略在短期内起到了立竿见影的作用。经过几年的运作，目前王老吉的销售额已经从起初的1亿，攀升到2004年的10亿，并仍处于持续上涨的趋势，成为2007年度全国罐装饮料市场销售额第一名。目前，王老吉在国内饮料行业的地位不断攀升，已经与可口可乐、百事可乐形成了分庭抗衡的态势，在内地的产销量甚至有超过可口可乐的趋势。二、王老吉营销成功之处（一）品牌定位在2003年之前，王老吉的销售状况一了全国人民心灵的同时，也让他们记住了这个名不见经传的加多宝就是“王老吉”的生产商。捐款这件事本身，就已经营造了很强大的震撼效果，在当时“捐款比富”的形势下，捐款一亿所创造的影响力远远超过了投放4、5个亿广告所能达到的效果。随后，一篇被疯狂转载，跟贴无数的热帖起到了推波助澜的作用。“作为中国民营企业的王老吉，一下就捐款一个亿，真的太狠了。绝对不能在让王老吉的凉茶出现在超市的货架上，见一罐买一罐，坚决买空王老吉的凉茶，今年爸妈不收礼，收礼就收王老吉！支持国货,以后我就喝王老吉了，让王老吉的凉茶不够卖!让他们着急去吧!”就是这篇“封杀王老吉”的热帖，将追捧王老吉的热情推向了高潮。这篇热贴像病毒一样不断的被各大网站、论坛传播，却几乎不需要任何成本，完全是一种自发性的扩散。这种将事件营销与病毒式营销相结合的方式，成为其2008年营销活动中最大的亮点。（三）文化内涵在每一罐王老吉上都可以清晰的看到“凉茶始祖王老吉，创于清朝道光年间，已逾百年历史”。秉承中国传统文化是王老吉能够取胜的又一重大原因。对于传统凉茶来讲，拥有传统文化内涵的并不只是王老吉一家，关键是看谁能够把文化内涵的价值更充分的发挥出来。王老吉在深化其文化内涵的过程中，不但把传统文化的招牌扛了起来，并且以更容易被受众接受的方式进行传播。看过电视剧《大宅门》的观众都知道，其实这部电视剧就是以百年老字号的同仁堂为原型的，应该说这部电视剧的热播成为了同仁堂做了一场声势浩大的免费宣传。王老吉也借鉴了这种方式，拍摄的电视剧《岭南药侠》在央视播出，让两广以外的众多消费者开始了解王老吉背后的故事、蕴含的文化内涵，用讲，直处于不温不火的状态，深究其内在原因，模糊的定位是最主要的原因。一方面，王老吉作为一种传统凉茶在两广地区早已得到了普遍的认同，“王老吉”就是凉茶的代名词，就像一提到创可贴，人们马上就会想到邦迪一样。但它是经国家审核批准的食字号产品，其气味、颜色、包装都与传统凉茶有很大区别，而且口感偏甜，更像是一种饮料。而按中国“良药苦口”的传统观念，消费者会本能的认为，不苦的凉茶降火的效果会比较差。作为凉茶他表现出了一种“药力不足”的形象。另一方面，在两广以外的广大地域，消费者对凉茶的概念并不了解，想让消费者认同上百年历史的传统药茶，难度是超乎想象的，进行消费者教育的投入太高，回报效果也很难预期。很有可能为其他凉茶品牌做了嫁衣，免费帮他们进行了消费群体的培养。更重要的是，一旦消费者教育过程中出现偏差，中药色彩太浓，很容易遭致消费者的抵制。因为传统中医观点中认为，是药三分毒，明明是中药方子，却让消费者当成饮料大量饮用，必然难以接受。作为饮料他很难摆脱“中药方子”的形象。为了解决这种尴尬的身份，王老吉必须解决定位的问题，究竟是凉茶、还是饮料。经过成美营销的策划，最终确定了“怕上火、喝王老吉”的定位，成为了一种特殊的功能型饮料。至此，王老吉彻底摆脱“中药方子”的形象，弱化其治疗效果，不是为降火，而是预防上火。通过这样的重新定位，新形象得到了消费者的普遍认同，销售额不断攀升。（二）事件营销2008年最经典的事件营销，非王老吉莫属。“封杀王老吉”的热帖从天涯论坛不断的向各大论坛转载，在网络推手的精心【故事的方式让消费者了解岭南文化，在此基础之上认同这种文化。三、王老吉面临的困境（一）中药成分，身份尴尬随着一纸诉状将王老吉送上法庭，消费者对王老吉成分的关注度越来越高。其配方中的夏枯草是一味纯中药，长期饮用真的对身体没有任何影响吗？传统中医理论认为“是药三分毒”，有病的时候饮用中药都要格外谨慎，没病的时候大量服用怎么可能没有副作用？消费者的诸多疑问使王老吉陷入了困境。被消费者广泛任何的“预防上火”的功效，正是由其配料中的几味中药实现的，成败皆由其配方而起，如何摆脱这种尴尬是王老吉面对的最大难题。（二）两乐围剿，腹背受敌就在王老吉以独特的植物饮料身份沾沾自喜的时候，可口可乐、百事可乐这两个劲敌并没有坐以待毙，植物饮料的定位虽然特别，但不是只有王老吉可以用，两大可口巨头同样可以用。可口可乐已收购了香港的健康工房，业界猜测这一举动是直逼王老吉的植物饮料定位而来的，从公司网站上看，目前已有九大类别的植物饮料，如金盏菊、夏桑菊、夏枯草、鸡骨草等。同样，百事可乐并不避讳向植物饮料的进军的意图。王老吉只是以一个单一品种打天下的品牌，而可口可乐和百事可乐旗下的子品牌都在十个以上，在这场争斗中，王老吉显然是势单力薄。（三）凉茶走红，纷纷效法王老吉虽然是凉茶始祖，但这并不能阻挡凉茶新秀前进的步伐。在王老吉为凉茶正名，开拓了一块全新市场的同时，以和其正、念慈菴、潘高寿为代表的众多凉茶品牌已经开始迅速扩张。在凉茶申遗成功后，响当当的“国家非物质文化遗产”金字招牌已然成为那二十几家凉茶生产企业的核心竞争力。王老吉扛着凉茶始祖的大旗与可口可乐、百事可乐奋力拼杀，而众多的凉茶新秀则紧随其后，坐享其抢夺过来的市场空间，并借机蓄势，很有可能在未来出现长江后浪推前浪的趋势。（四）包装问题，潜藏隐患王老吉采用的包装是在国外被逐渐淘汰的马口铁，生产厚度为 7～ 8mm，而国际上普遍使用的马口铁早已进入超薄时代，是厚度仅为的极薄马口铁。虽然这种马口铁包装密封效果好，但是与铝制易拉罐相比成本过高、重量过大。采用同样包装的露露杏仁露、椰树牌椰汁也面临同样的问题，总成本中，仅马口铁的包装就占到了4成。高昂的成本使获利空间被极大的压缩，并且这种包装也使印刷受到了很多限制。我们已经看到，和其正凉茶从一开始就采用了PET包装，成本远远低于王老吉的马口铁包装，并且携带方便，可多次饮用。红色罐装王老吉的形象已经在消费者头脑中根深蒂固，若更换包装消费者可能很难接受，可是继续保持这种包装，常此以往高额的成本必然会把盈利空间压得越来越小，对企业的长久发展来讲，是个巨大的危机。四、相关建议（一）注重产品研发，建立产品体系没有任何一个企业可以靠一个产品打天下，从百事、可口、娃哈哈的产品体系我们可以看出，有持久生命力的饮料企业都非常重视产品研发，产品类别也十分丰富。以娃哈哈为例，其产品类别涉及碳酸饮料、果汁饮料、纯净水、茶饮料、咖啡、奶茶、奶饮料、功能饮料等，每类产品下又分设不同的品牌。而王老吉只有一个品牌，一种产品，当热卖的浪潮过去，新鲜感退去，王老吉还能靠什么留住消费者呢？把所有的赌注都放在王老吉凉茶上面，其实是很危险的，只靠凉茶这一根独苗，实在难以维持长久的竞争优势。因此，建议王老吉能够适时的开发出新的子品牌，以及新的产品类别，在产品生命周期尚未进入衰退期之前，做好下一代产品的研发、推广工作。（二）寻找新的卖点，转换产品诉求王老吉从推广开始，一直在重复一句话：怕上火，喝王老吉。虽然，做到了整合营销传播中所要求的“一个声音”，但是，这个声音不断的简单重复，消费者也会觉得厌倦的，如果没有新的卖点，品牌的形象会很快的老化，最终就会像众多的百年老字号企业一样，逐渐的被人们淡忘。“预防上火”的卖点虽然不错，但是，在北方的广大地区，只有夏季才会有强烈的降火需求，在其他的季节，很少有人会想到它。因此，为了克服地域、季节的阻碍，王老吉必须不断的寻找新的诉求，来吸引消费者，在更多的场合，更多的选择它。（三）更新产品包装，重塑品牌形象王老吉在包装方面除了应该替换掉过时的马口铁罐，更应该注重产品外形的时尚气息。现在普遍流行的PET包装与几年前相比也发生了巨大的变化，瓶身的曲线变得越来越丰富多彩，商标的设计也更加迎合年轻消费者的审美需求。而王老吉又矮又笨的造型，握在手里像个手雷一样，鲜红的颜色本身就会给人很燥热的感觉，与其所宣传的预防降火刚好相悖。不扣否认的是，王老吉所面对的消费群体，主要还是追求时尚的年轻人，因此，不考虑他们都视觉需求，一味的坚持，很有可能遭遇淘汰的命运。参考文献】1、卢骏飞，卢雨民．浅析王老吉品牌定位的成功〔J〕．科技广场，2007，(12)∶72-762、刘振华．浅议“王老吉”凉茶的品牌再定位〔J〕．消费导刊·理论版，2007，(9)3、陈铮，高军．滥用药茶埋下严重健康隐患〔J〕．首都医药．2007，(11)∶24-274、王丽平．解密王老吉点金术．中国卫生产业〔J〕．2007，(9)5、刘伊婷．王老吉品牌四方博弈．中国质量报〔N〕．2008年7月1日第10版6、王燕洲．中小饮料企业的市场研究〔D〕．北京交通大学．2008年5月
可口可乐公司的品牌营销策略及其对我国的启示摘 要:文章从可口可乐公司的产生和发展历程入手．分析了可口可乐公司的品牌营销策略，提出了可口可乐公司的成功经验对我国企业的启示。[著者文摘]关键词:可口可乐 品牌营销策略 发展历程 市场生动化----------------------摘 要:文章介绍了可口可乐在中国市场的发展，阐释了可口可乐公司中国营销六大策略：特许经营策略、强强合作策略、3A策略、本土化策略、社会公益策略和广告策略，最后文章认为可口可乐中国营销的成功源于其独特的营销理念：对商机迅速作出反应、以顾客为上帝、感恩和回报社会及将媒体广告作用发挥到极致。[著者文摘]关键词:可口可乐 营销 策略---------------------------------两篇文章我看过了 加起来80%--90%符合你的要求 也有图表说明 需要的话分给上 油箱留下 我发给你
标题：论可口可可公司的营销策略引论一.什么叫营销渠道营销渠道又叫分销渠道或销售通路，即产品（服务）从生产者向消费者（用户）转移所经过的路线。二. 可口可乐公司的现状可口可乐已经连续成为中国最著名商标之一，根据1999年在中国进行的盖洛普调查显示，81%中国消费者认识可口可乐牌号，并且连续9年被权威机构评选为“最受欢迎饮料”三. 可口可乐公司的基本策略1. 以可口可乐为首，加速碳酸饮料的增长；可口可乐是可口可乐公司永恒的主题，也是其企业赖以生存的基础，因此，维持可口可乐及其类别碳酸饮料市场基础的不断扩大是其公司的首要策略。2. 选择性地扩大我们的饮料品牌系列，以促进利益的增长；现在，可口可乐公司正努力向一个全面型饮料公司的方向发展，而不甘心仅仅是碳酸饮料的提供者，因此它在保持有效盈利的前提下，在全世界范围内不断扩大它的饮料系列，不断地开发新的饮料产品。仅在2000年，可口可乐在45个亚洲国家推出了15种新饮料品种。3. 与装瓶伙伴共同提高产品体系的盈利率和生产率；特约装瓶商系统是可口可乐公司实现其全球化目标的主要手段之一，因此，关注并维持其装瓶伙伴的运作状况，也是保证可口可乐公司自身利益的重要内容。4. 以创新及一贯的精神待客，以求在各方面共同增长；“共富”思想是可口可乐公司的基本哲学，也是其能够成长为全球企业翘首的内在因素之一，而创新则是可口可乐公司实现“共赢”的主要手段。5. 把资金投放于各市场中最具潜力的领域；6. 在各方面提升效能和经济效益。四. 可口可乐公司的营销策略的发展过程在20世纪80年代以前，可口可乐的营销策略主要有三点：一、让顾客买得起，是要求可口可乐公司产品的零售价格适当，确保消费者能够买得起；二、让顾客买得到，就是要求可口可乐公司产品的市场铺货率高，确保消费者只要想买，总能够买到；三、让顾客乐得买：就是力争使得消费者接受并且喜欢可口可乐公司的产品，乐于购买并饮用它。但是随着市场以及消费者消费特点的不断发展和变化，到20世纪80年代以后，可口可乐公司就依据销售的实际情况并结合公司的条件，将公司原来基础的营销策略发展为更进一步的策略，即，物有所值，就是要求可口可乐公司的产品不仅是消费有能力购买，而且必须争取使消费者获得的回报价值符合甚至超过它的付出。另一个是可口可乐无处不在，是要求可口可乐公司的产品必须参透到国际市场的每一个角落，使消费者能够在任何时候，任何地点，任何时间都可以方便的购买到。再一个就是心中的首选，这就是要求可口可乐公司的产品不仅能够被消费者所喜爱和接受，还要力争占据消费者的心志，成为他们对饮料的首选产品和品牌。4. 体育在可口可乐公司的全球化过程同样具有非常重要的意义。持续赞助全球性的体育赛事，充分利用体育对于全球消费者巨大影响力推动企业全球化，是可口可乐公司一贯坚持的措施。可口可乐公司不但是奥运会和世界杯的长期合作伙伴，而且还非常热衷于成为各种体育赛事和体育推广活动的赞助者。目前，可口可乐公司每年投入到体育市场的金额超过40亿美元，赞助的体育运动也超过70种。
战略分析可口可乐的成功在于它把主要精力放在了起关键作用的价值创造部分上.一是质量管理和对糖浆生产工艺进行持续有效的管理;二是强有力的品牌意识,保持其在国际市场上长盛不衰.很多可口可乐的装瓶商都具有相当程度的局域性和独立性,但是大多数可口可乐的消费者根本就不知道或不关心他们消费的饮品是如何通过可口可乐庞大的销售网络送到他们的手中的.这是一个应用80/20规则最完美的例子.主要的少数是关键的.但是也并不是唯一的(The Critical, The Few, The Vital, But Not Necessarily the Only),可乐公司自80年代开始的战略经营调整和创新能够说明这个问题.可口可乐的玻璃瓶的形状的灵感是看到一位穿着长裙的女子，而联想到的。（曲线）（2006年3月29日，上海）今天，在可口可乐（中国）饮料有限公司与腾讯科技有限公司联合举行的“要爽由自己，畅享3DQQ秀”主题新闻发布会上，双方宣布结成战略合作伙伴，联手打造全新的3D互动在线生活。可口可乐公司同时宣布，其深受年轻人喜爱的可口可乐 网站将在拥有逾亿注册用户的在线生活平台腾讯公司的技术支持下，借助腾讯最新推出的3DQQ秀网络虚拟形象，全面升级成中国首个运用3D形象的在线社区，为年轻消费者提供革命性互动沟通体验。 可口可乐不断用创新的手段加强同年轻消费者的沟通，并致力于带给他们最热门的潮流和文化，可口可乐 网站的建立，完美地诠释了这一品牌战略方向。 网站自2005年4月推出，立即受到年轻消费者的欢迎，目前已拥有超过120万的忠实用户。而腾讯公司作为中国互联网的领先企业, 积极倡导并推进“在线生活”战略, 致力为用户提供包括咨讯、沟通、娱乐、交易等在内的全系列优质网络服务。双方的结盟必然令 网站焕然一新，为消费者提供360度的全方位在线沟通平台，使其娱乐性和互动性跨上新的台阶，共同打造深受年轻人喜爱的在线娱乐休闲生活。 可以预见，可口可乐 网站引入腾讯3DQQ秀虚拟形象技术这一革新创举，将一改过去网络在线聊天单一的文字沟通方式，升级成为独具个性的立体沟通方式，令网络生活突显个性，成为时尚潮流的风向标。可口可乐突破传统营销模式，运用全新的“数码”营销策略，激发年轻消费者的激情触点，而可口可乐 网站由2D向3D的升级, 无疑朝这个方向迈进了一大步，具有里程碑式的重大意义。 可口可乐(中国)饮料有限公司副总裁兼市场战略及创新总经理苏柏梁说：“可口可乐很高兴能与腾讯合作，共同将 网站上年轻消费者的网络体验从2D提升至3D。在中国，腾讯是即时信息与在线生活的领军企业。腾讯创新的强大技术使得可口可乐 网站可以通过3D形象的运用，突破性地为青少年提供无与伦比的个性主张，并为他们提供精彩纷呈的娱乐互动，体验可口可乐‘要爽由自己’的激情生活。” 此外，腾讯特别为可口可乐旗下代言人特制的3DQQ秀网络虚拟形象将陆续出现在2006年可口可乐的系列主题广告和市场活动中，包括刘翔、、张韶涵、潘玮柏、余文乐和李宇春等众多炙手可热的明星。通过3D技术特制代言人形象，可口可乐另辟蹊径，为年轻消费者提供了与偶像们亲密接触的另一个舞台。 对与可口可乐公司的战略合作，腾讯科技有限公司总裁刘炽平先生说：“腾讯和可口可乐虽然处于两个不同的行业，但我们有一个理念是共同的，那就是为了满足用户的需求而不断创新！腾讯很荣幸与可口可乐公司这样的全球化企业进行战略合作，双方的合作势必将更进一步推动腾讯公司“在线生活”战略的实现，为中国用户提供更美妙的网络体验！” 值得一提的是，可口可乐与腾讯公司联合开展的数码营销将不仅仅局限于网络平台。为了让更多的人有机会亲身感受“要爽由自己，畅享3DQQ秀”的数码娱乐新境界，从2006年3月起，可口可乐已在全国掀起一场线上线下有机结合的数码整合营销活动。数码娱乐的拥趸们有机会从可口可乐促销包装的产品上获得特定编码，在可口可乐 网站上换取iCoke积分，兑换为3D形象特制的物品配件，打造自己的个性3D形象。此外，他们还能够用iCoke积分享受其他数码娱乐项目，集音乐、体育、娱乐、游戏、聊天等目前年轻人热衷的潮流和文化，并有机会在可口可乐 网站上换取丰富的数码奖品。四大武器 1、广告宣传 可口可乐的前任老板伍德拉夫有一句名言："可口可乐是碳酸、糖浆和水。如果不进行广告宣传，那还有谁会喝它呢？"1886年可口可乐营业额仅为50美元，广告费却为46美元；1901年营业额12万美元，广告费为10万美元，如今可口可乐每年的广告费竟超过6亿美元。 如果算一笔账，1886年可口可乐投入的广告费为92%，1901年为，可能只有这个92%和的惊人之举使可口可乐这样一种都是碳酸、糖浆和水的饮料，卖了个世界第一。 广告，无疑是使一个产品成功并扩大市场占有率的法宝，一个都是碳酸、糖浆和水的产品，居然能远销全世界，桃李满天下，靠的就是大规模广告宣传。 除了不惜血本的投入外，可口可乐的广告内容也是煞费苦心。紧跟时代与环境的变化而变化。 然而，虽然强大的广告攻势成就了可口可乐品牌的基础，但可口可乐从不期望从一条渠道获得品牌的全面提升，而是一直坚持多条渠道并进。探询可口可乐在品牌经营中的成功之道，有一个非常显著的特点，就是品牌经营渠道的多元性。 2、体育营销 对企业来说，赞助体育赛事更是一件"增值"度极高的运作，它可以提升企业形象、扩大品牌知名度；有利于产品促销；增强与消费者的亲和力与沟通；促进企业文化(职工凝聚力与自豪感)发展；为企业公关及招待客人提供机会。总之，由于赞助体育赛事而得到了明显的好处，也使赞助企业得到了丰厚的回报。 因此可以说，赞助使体育与企业获得了双赢，赞助是合作双方各取所需、相得益彰之举。而可口可乐的品牌经营中，此方面的功夫可谓做得淋漓尽致。这单从影响力巨大的奥运会及足球运动中，就可看出可口可乐巨大的投入。 2001年7月13日对许多中国人来说是一个不寐之夜，当13亿中国人企盼萨马兰奇口中那个一字定乾坤的"Beijing"时，可口可乐公司的几辆送货车正疾行在北京的街道上，它们的目的地是分别坐落在北京东南西北的几座大型超市，为的是赶在第二天大清早超市开门前将一种庆祝北京申奥成功的特制"金罐"饮料摆上货架。 可口可乐的这款申奥成功特别纪念金罐，以代表喜庆的金红两色作为主调，加入了长城、天坛等北京的代表性建筑以及各种运动画面，罐身图案中央，可口可乐从古典弧形瓶口飞溅而出。纪念金罐共限量生产3万箱、72万罐。 "金罐"在两日内就告售罄，很多市民是买来收藏，纪念罐底有从11到17的钢印，为了收集齐全有人就干脆将整箱可乐打开一罐一罐地挑选。 实际上，可口可乐公司与世界上200多个城市都有紧密联系，不管哪个城市申办成功，可口可乐对奥运支持的全球策划在这之前就已经确定，也就是说，当时无论是北京还是其他城市身板成功，可口可乐公司都有成熟方案提出，所花的功夫不可谓不大。 对"金罐"销售案，专家也给予了较高的肯定。奥运商机尽人皆知，可口可乐自1928年起就一直是奥运会的赞助商，对此自然心知肚明，因此北京申奥成功后它的快速反应是可以预期的。符合一个跨国公司的做派，可口可乐宣传重点放在了与中国人民共贺申奥成功的企业形象上，而不增加销售额。而具体方案也符合老牌大公司的作风，积极快速同时稳妥，但实行起来却需要资金实力，良好的营销网络以及平时严格的管理，这一点是其他企业不容易仿效的。 可口可乐与奥运会的渊源是非常深的。从1928年起，可口可乐就成为奥运会的全球赞助商，熟悉这个领域的商家都很清楚，奥运会全球赞助商的投入多，每个公司约2500～4000万美元，除提供资金支持，还提供重要技术服务。这些商业伙伴对奥运会巨额投入主要是为取得附有奥林匹克标识产品的专营权。商家可得到以下回报： ①良好的公众形象；②奥运会期间的款待；③广告与促销机会，奥运会电视转播中的广告优先权；④网点经营权、橱窗机会；⑤隐性的营销保护；⑥知名度。 奥运会也历来是饮料公司的狂欢节。可口可乐与另一饮料巨头百事可乐历来是竞争对头，每一次奥运会两家的竞争都比金牌争夺更激烈。1980年莫斯科奥运会上，百事可乐下大本钱占了上风，结果打开了原苏联的市场。可口可乐对此耿耿于怀，发誓在此届奥运会上报仇。为此，可口可乐一下子将报价提高到1300万美元，是底价的3倍。不给百事可乐任何余地，果然一举成功，成为饮料行业的独家赞助商。 受可口可乐青睐的还有另一项全球性体育活动--足球。自1930年第一届世界锦标赛以来，可口可乐公司支持足球已有70多年的历史。"可口可乐"支持全世界每一个层次的足球，从基层的计划到代表最高水平的国际赛事--世界杯。 1974年以来可口可乐公司一直与国际足联保持密切的联系。"可口可乐"与国际足联合作，成为每届世界杯最主要的赞助商之一。可口可乐公司与所有六个洲际足联都有联系，并且赞助欧洲、亚洲、南美、非洲四大足联的重大比赛。 "可口可乐"不仅是赞助商，而且是足球运动的推动者，可口可乐在世界各地开展了大量发展足球运动的基础工作，例如在亚洲，"可口可乐临门一脚"的教练培训计划已举办了十多年，其目的就是培养青少年足球教练和青年球员的比赛技术。目前，整个亚洲已有500多支足球队参加了这项培训。 而仅在中国，可口可乐与中国足球的结缘就更加密切与广泛。2001年1月22日，中国足协和可口可乐（中国）饮料有限公司在北京联合宣布，在今后的两年中，"可口可乐"将全面赞助中国所有级别的国家足球队，包括各年龄段的国少队、国奥队、男女国家队等。"可口可乐"和中国足协的这次合作，标志着在中国足球的历史上，第一次由一家全球性企业全面支持各级国家队的建设，使各级国家队有了统一的形象标识，而可口可乐此举恐怕是基于对中国球市及球迷的广泛了解，为自己的Logo一次次出现在球迷眼中，更为自身赢得亲和力。 许多球迷也许还记得2001年10月22日这一天，冲出亚洲的中国足球队回京，作为中国之队合作伙伴的可口可乐(中国)饮料有限公司特别在北京设宴庆贺中国队期待已久的胜利，并由中国业务总经理戴翰北先生向中国足协专职副主席南勇赠送300万元的奖金支票，率先褒奖为中国足球的飞跃而不懈努力的教练、队员及中国足协管理人员。从会上成群的记者围挤到会后各大小报刊连篇累牍的报道就可以看出，这场活动给可口可乐带来的良性公关效果要远远超过300万元，包括前段时间对北京成功申奥的赞助在内，可口可乐对中国体育事业的支持为自己赢得相当高的美誉度。 此外，各市的可口可乐装瓶厂也联合本地足协、教委及体委，举办"可口可乐"杯大、中、小学生足球赛，深入开展"足球从娃娃抓起"的活动，同时也把自己的Logo从娃娃时代灌输到这些未来的中国消费者心中。据说，2001年可口可乐再各地共举办了数千场学生足球赛，共有近十万名球员参加了比赛。而除去这些直接参与者，全国的大中小学生加上各地媒体的宣传，可口可乐有赢得多少消费者，恐怕大家都是心知肚明的。 从可口可乐对体育运动的"热心"上，我们的企业也许该尽快改变"赞助是慈善事业"、"赞助是买广告或买冠名"等观念，克服急功近利的短期行为，像可口可乐那样，把对体育事业的支持纳入企业运营的整体规划中，成为品牌经营的高效决策。 3、本土化 一位美国的经济专家指出，美国公司海外业务的成败取决于是否认识和理解不同文化之间存在着的根本区别，取决于负责国际业务的高层经理们是否愿意摆脱美国文化过强的影响。事实证明任何成功的营销经验都是地域性的，营销越是国际化，就越是本土化。 可以说，如今的可口可乐已经成为了一种全球性的文化标志，但是在风靡全球的同时，可口可乐仍然保持着清醒的头脑，没有固执已见地一味传播、销售美国观念，而是在不同的地区、文化背景、宗教团体和种族中采取分而治之的策略，比如可口可乐公司的广告口号是"无法抓住好种感觉(Can’t beat that feeling)，在日本改为"我感受可乐"(I feel cola)，在意大利改为"独一无二的感受"(Unique sensation)，在智利又改成了"生活的感觉"(The feeling of life)，广告信息始终反映着当地的文化，在不同时期有不同的依托对象和显示途径、生成方式，无一不是随着具体的时空情境而及时调整自身在文化形态中的位置，换言之，本土化随处可见。 《远东经济评论》曾有一篇文章谈到：可口可乐饮料品种的多样化，部分可以归功于公司现任首席执行官杜达夫。早在20世纪80年代，他是可口可乐在日本的总经理，他打破传统，使公司的产品跨出碳酸饮料的领域，以迎合日本人的口味。由此，产生了Georgia罐装咖啡和Royal Milk Tea，以及一批果汁饮料和健康饮品。这个战略在日本迄今都非常有用。可口可乐在日本销售的产品中，有三分之二是非碳酸饮料，Georgia更是成为最畅销的品牌。甚至在日本经济不景气的情况下，日本仍然是可口可乐赢利最大的市场。 所以，当可口可乐经历了公司历史上最惨淡的两年后，杜达夫在1999年12月被任命为CEO，他开始着手将在日本的经验应用到全球市场上。他的全面调整可口可乐的战略包括两个步骤：一是将重心从苏打水转向发展迅速的茶、水和果汁饮品；二是使可乐饮料对各地市场的反应更敏感一些。他所称的"本土化思维，本土化行动"的战略，需要对这家一度只靠一种饮料创造奇迹的公司进行剧烈的改革。 可口可乐亚洲区总裁桑迪·艾化称："本土化理念实施的直接结果就是可口可乐比过去任何时候都更加贴近消费者"，可口可乐的董事长杜达富表示"只有本地化的饮料才是畅销的饮料"，可口可乐(中国)饮料有限公司总裁可安也声称：可口可乐实行的一系列"本土化"措施，包括运用适应中国市场的营销方法，与中国合作伙伴共同开发中国品牌，为消费者提供优质服务并成为当地的企业公民。事实上，可口可乐在品牌推广方面采用中国传统12生肖贺岁包装，运用时尚的信息时代概念，并以中国人熟悉和喜爱的名人做广告代言人等等策略，或许正是可口可乐保持品牌活力的独门功夫。 而剖析可口可乐公司在中国的迅速发展，也可再一次印证了本土化经营能为跨国公司的发展插上翅膀。 作为可口可乐在中国成立的第一家合资企业---北京可口可乐饮料有限公司，其20年的发展历程，就是可口可乐在中国本土化策略的一个缩影。北京可口可乐饮料有限公司副总经理韩承平先生介绍说，可口可乐的本土化包括各个方面，从工厂、原料，人员到产品、包装、营销，99%都是中国的，与其它方面的本土化相比，营销理念的本土化是经过了一些曲折的。 在美国，可口可乐公司具有全国最大的分销网络，是仅次于邮政系统的分送系统。长久以来，可口可乐依靠如此庞大的系统，每天将产品销售到200多个国家和地区，每日饮用量超过10亿杯，相当于4000多万标准箱的分销量，是全世界软饮料市场的48%。 最初，可口可乐在中国的销售方式也是坚持全球一贯的营销理念，采取直接销售到零售点的做法，批发渠道开发并不积极。但是，在实践中他们发现，北京有着地域的特殊性，北京作为中国的政治文化中心，常常有大型国内、国际活动，交通管制对于可口可乐这种快速消费品的运送来说，是极大的无法逾越的限制，同时，企业要在短期内建立庞大的零售网络需要投入巨额资金，这将会加大企业成本，削弱产品的市场竞争力。 可口可乐经营理念的精髓就是：一切从实际出发。北京可口可乐饮料有限公司根据中国国情很快调整了营销方式，开始与批发商合作，优势很快便体现出来。利用批发商的网络资源、交通资源、渠道资源，以最快的速度，把产品送到各零售点，企业降低了成本，扩大了市场销售，批发商也获得了利润，消费者能在任何地方随时喝到可口可乐，这样一个三赢的结果，让各方都受益。 可口可乐总裁杜达夫十分清楚中国入世对可口可乐意味着什么。他去年11月来华时，透露了可口可乐在中国的下一个5年计划：可口可乐将设6家新厂，总投资额为亿美元，届时，可口可乐在中国的灌装厂将超过30个，几乎覆盖整个中国，从而完成中国入世后的可口可乐新布局。而抛开传统的经销模式，开辟中国特色的与批发商合作的销售方式，也是其"本土化"的一个战略。据了解，目前有600多家批发商与北京可口可乐饮料有限公司结成了合作伙伴关系，这些批发商的年销量是北京可口可乐饮料有限公司总销量的一半以上。 除了在营销方式本土化外，北京可口可乐饮料有限公司还在产品包装上大做本土化文章。去年春节"阿福"的形象让中国消费者倍感亲切，随后，12生肖、申奥金罐、中国之队足球版，直至今年春节的剪纸等各种具有中国色彩的包装，都让消费者感到可口可乐就是本国的产品，对于增加销量起到了推动作用。这也正是可口可乐的聪明的做法。让消费者在潜移默化中认同自己的品牌，感受品牌的亲和力。 4多元化 8月12日，五六个身穿蓝白条短裙的女孩站在北京地铁四惠站站口，微笑着向过往的行人赠送雀巢冰爽茶。雀巢冰爽茶是雀巢公司与可口可乐公司联合组建的新公司---BPW(全球饮料伙伴)在全球范围内推出的第一代产品。该产品于2002年7月31日开始在北京上市。 据刚刚升任BPW公司对外事务副总监翟嵋女士讲，短短两星期时间，雀巢冰爽茶在可口可乐老顾客群的市场铺货率(有该产品的市场占市场总数的比率)已达99%。翟女士说，在新公司中，可口可乐和雀巢各占有50%的股份。雀巢公司成立于1867年，至今已有100多年的历史，可口可乐公司拥有全球最大的饮料销售网络，目前全世界200多个国家和地区每天有十多亿人次饮用该公司的产品。BPW集两家公司之长，使用雀巢的注册商标，和北京可口可乐有限公司的销售网络及灌装生产线，开发出了其第一代产品。 据翟女士介绍，雀巢冰爽茶创造了融合东西方茶文化的独特西式茶口味，以20至29岁的白领阶层及追求时尚的年轻人为目标客户群。 可口可乐方面还表示，这只是可口可乐在2001年迈出的第一步，今年可口可乐还将进一步更新业务运行的结构和模式，扩大品牌和产品的范围，与特别合适的战略伙伴建立联盟，探索新的市场机会和进入高增长的市场。 这也验证了《远东经济评论》不久前的一篇评论，该评论说，可口可乐是一家有116年悠久历史的公司，也是世界上最成功的公司之一，但它正在重塑自身。尽管怀抱着最有价值的品牌，但这家苏打水生产商正在向所有可饮用产品领域进军，试图将自己改造成为一家本土化的"全面的饮料公司"。亚洲是其新战略的核心基地。 据统计，可口可乐公司总部以可口可乐为标志的logo构成了公司的旗舰商标，另外还有超过160个其他的不同品牌在可口可乐公司生产或由他们来销售。其分支机构分布在全球的200多个国家中，事实上，公司70%的产量和80%的利润都来自美国本土以外。 有人说，由于可口可乐的旗舰品牌很难有再多的起色，公司正在将目光转向其他产品，寻找新的提升力。可口可乐不再将精力集中在充气的苏打水上，而是致力于扩大其饮料品种，从乌龙茶到新时代风格的水果混合饮料、高热量的能量饮料，甚至到最古老的饮用水。也就是说，可口可乐正在通过多元化的经营扩大品牌影响范围。这其中曾有一个曲折的过程。因为可口可乐一度希望全球化，1980年代末曾在广告攻势中打出"给世界一罐可口可乐"的广告语。现在，它却在走向本土化，根据不同国家人们的口味"量身定做"饮料。可见其在品牌经营战略中意识到多元化的重要性。 在亚洲，可口可乐的这种多元化战略体现的更加明显。因为亚洲碳酸饮料的受欢迎程度从来就无法同美国和欧洲相比。甚至是在最发达的市场，如中国香港和韩国。亚洲消费者每人每年消费的碳酸饮料不到100罐，而美国人要豪饮395罐。所以，可口可乐亚洲国家的总经理们一直对采用"本土化思维，本土化行动"战略热心有加。仅去年，可口可乐就在45个亚洲国家推出了15种新饮料品种。 在中国，可口可乐也正在向一个多品牌、全面的饮料公司的方向发展，并且其多品牌战略已经初见成效。据最近由国家统计局和中华全国商业信息中心对全国各地30个省市的1100家大型零售企业调查结果显示，可口可乐全年销售额在碳酸饮料行业排名第一，雪碧、醒目、芬达分别排名第二、第四、第五。可口可乐系列产品在中国市场上成为最受欢迎的软饮料，占有率达35%。 抢占新兴市场同样是可口可乐公司多元化品牌发展战略之一。2000年6月22日，一辆载有几百箱可口可乐的卡车经中国丹东市驶入了朝鲜。据悉，这是当年6月19日美国政府正式公布解除部分对朝鲜实施了长达50年的经济制裁后的第一批正式运往朝鲜的可口可乐，而可口可乐公司更成为美国第一家叩开朝鲜市场大门的公司。 据可口可乐总公司发言人罗伯特-巴斯金称，这车可口可乐是在公司的直接监督下进行运输的，可以预见公司今后的经营策略会考虑提高朝鲜市场的份额。据悉，可口可乐公司瞄准了朝鲜2000多万人口的消费市场，但由于美国政府对朝鲜的经济制裁政策，使朝鲜成为可口可乐公司少数几个尚未开拓市场的国家之一。所以在韩国总统金大中历史性的访朝之旅后，美国总统宣布解除部分对朝鲜的经济制裁的话音刚落，可口可乐公司便迫不及待地以"第一个吃螃蟹"的姿态抢滩朝鲜。 尽管可口可乐公司没有标榜自己是第一家与朝鲜做生意的美国公司，但人们大概不会忘记它的另一次抢滩壮举。1994年，美国取消对越南的经济禁运之后，可口可乐公司便迫不及待地冲进了越南市场。这家世界头号饮料公司的迅速反应能力有目共睹，又如在柏林墙推倒之后的第二天，可口可乐公司的饮料就摆上了原东德人的餐桌。 以上种种新兴产品及新兴市场领域的开拓行为，使可口可乐品牌在广泛领域内得到推广与提升。时至今日，可口可乐的饮料行销全球近200个国家，公司90%的收入增长来自海外市场就可谓顺理成章了。 "我们存在，所以我们创造价值，这同样是我们最终的承诺：不断增强企业的品牌效应。作为世界上最大的饮料公司，我们让全世界为之振奋。我们通过发展多种碳水化合物或纯天然的超级软饮料，和营养丰富的无酒精饮料来实现我们的目标，来为我们的公司、合作伙伴、用户、持股人和商业团体增值。"可口可乐人如是说。 行业内部竞争美国软饮料行业内部基本上只有两个竞争者(因为两个公司占70%的市场占有率),但是这两个品牌在顾客感受和印象上有一定的差异.两大公司之间的竞争为什么没有失去控制呢 原因是它们进行竞争的目的不是要消灭对方,而是为了获得优势和利润.启示对中国企业的启示启示企业的经营模式必须体现:(1)对经营环境和行业变化进行充分的认识和论证,并以动态的而不是静止的观点看待企业今后的变化趋势.(2)以消费者为中心,把企业的价值增长建立在满足消费者需求的基础上.组织模式必须与经营模式相适应.