第1篇:部门的绩效考核制度范文
第一条:为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作,特制定本则绩效管理制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于:
1、考察员工的工作绩效;
2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据;
3、了解、评估员工工作态度与能力;
4、作为员工培训与发展的参考;
5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条:绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条:绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估,是绩效管理的一个重要环节。
第四条:绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任,人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条:员工绩效管理与绩效考核的档案,是公司重要的人力资源管理基础性 材料,必须妥善保管。
第六条:本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工;试用期(见习期)人员的考核,不属于本制度范围,由公司招聘与录用制度做出具体规定。
第七条:本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者,不采取全方位考核的方式,但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条:各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念,牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识,包括:
1、员工的业绩就是管理者的业绩;
2、各级管理者是员工责任的最终承担者;
3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩,是管理者不可推卸的责任;
4、在绩效管理与绩效考核过程中,下属必须始终保持高度的参与性,各级管理者必须随时与下属进行沟通。
第一条:绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程,其基本程序为:
第二条:制定绩效目标:
1、根据当月(或考核周期)公司各部门的要求和期望,确定当月(或考核周期)工作目标;
2、部门负责人的考核内容包括:
2.1.部门量化指标:针对部门可以量化的关键业绩指标;(此项权重为40%)
2.2.部门非量化指标:针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标;(此项权重为15%)
2.3.追加目标和任务考核:主要是对工作中的追加目标和任务的考核;(此项权重为15%)
2.4.部门管理与改进状况的考核;(此项权重为10%)
2.5.培训管理的考核。(此项权重为10%)
2.6.现场管理的考核。(此项权重为5%)
2.7.其他任务的考核。(此项权重为5%)
2.8.责任事故的考核:实行总分否决制。分重大责任事故、一般责任事故、轻微责任事故。
2.9.假期的考核:按《考勤管理制度》和《薪酬管理制度》执行。
3、各部门的考核表由人力资源部门根据以上原则设定考核内容和评分标准,呈报上级主管领导确认并经总经理批准后实施。各部门下属员工的绩效考核有各部门独立进行,部门负责人确认并经上级主管领导批准后实施。
4、各部门考核表见附后。
第三条:建立工作期望:
1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制,各级部门负责人和上级主管领导,在填具考核表后,必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通;
2、沟通的基本内容包括:
2.1.期望员工达到的业绩标准;
2.2.衡量业绩的方法和手段;
2.3.实现业绩的主要控制点;
2.4.管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助;
2.5.出现意外情况的处理方式;
2.6.员工个人发展与改进要点与指导等。
3、在沟通的基础上,双方共同完成工作业绩。
第四条:管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导,并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现,如实随时记录在“行为指导记录”中,以便为实施绩效管理积累客观依据。
第五条:各级主管领导在考核时,必须依据客观事实进行评价,尽量避免主观,同时做好评价记录,以便进行考核面谈。
第六条:在考核结束后,各级主管领导就突出的问题必须与每一位下属进行考核面谈,面谈的主要目的在于:
1、肯定业绩,指出不足,为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向;
2、讨论员工产生不足的原因,区分下属和管理者应承担的责任,以便形成双方共同认可的绩效改善点,并将其列入下月(或考核周期)的绩效改进目标;
3、在面谈交流互动过程中,确定下月(或考核周期)的各项工作目标
第七条:考核的结果,采用个人自评,上级主管领导考评,报人力资源部汇总后交绩效考核小组负责人审核。
第八条:绩效考核小组负责人在对各部门考核结果审核或调整后(如需要),呈报总经理核准,财务部门按核准后的考核结果执行。
第九条:考核资料必须严格管理,一经考核结束,部长级或以上人员的考核资料由财务部将原始表格归档备查。副部长级及以下人员的考核资料由人力资源部将原始表格归档备查。
第十条:任何员工对自己的考核结果不满,可以在一周内向上一级主管投诉,接到投诉的主管领导,在接到投诉后一周内,组织有关人员对投诉者进行再次评估。
第三章 考核结果的应用
第一条:公司本着公正、客观的原则,应用考核结果。
第二条:月度考核总分100分,划分为四个等级
a级绩效工资:优秀(称职) 考核得分90分以上
b级绩效工资:良好(比较称职) 考核得分75---90分
c级绩效工资:中 (基本称职) 考核得分60—75分
d级绩效工资:差 (不称职) 考核得分60分以下
注:月薪=平均工资+岗位工资+商保费+绩效工资
考核结果按以上等级享受绩效工资,部门负责人以下员工的等级绩效工资在部门考核得分的基础上进行考核并享受等级绩效工资。责任事故重点考核当事责任者。
第四条:考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面:
1、月度绩效工资的确认;
2、年度奖金的分配;
3、晋职资格的确认;
4、培训资格的确认;
5、其他资格的确认。
第五条:月度考核成绩的关系为:
1、月度考核不称职的员工,免当月绩效工资;
2、连续三次考核不称职者,警告处理;
3、累积四次考核不称职者,降一级处理;
4、累积五次考核不称职者,劝退并降二级处理;
5、其他考核等级的享受标准,参见《薪酬管理制度》;
第六条:年度奖金的关系为:
1、 年内考核三次不称职者,为当年度考核不称职,免年度奖;
2、 连续两年考核不称职者,辞退;
3、 其他考核等级的享受标准,见《薪酬管理制度》。
第七条:晋职资格的关系为:
1、年度考核不称职者,免晋职;
2、年度考核等级为基本称职以上(含基本称职)者,有晋职资格;
3、累积五次月度考核成绩为优秀者,可晋职;
第八条:培训资格的确认:
1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训,由各级主管根据考核结果提出,经部门汇总后报人力资源部统一安排;
2、凡涉及员工职业发展能力培养,由部长根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告,报人力资源部,以便编制单独的职业培训计划。
3、部长及部长以上人员的脱产培训条件,见相关管理制度。
第九条:凡涉及员工考勤管理制度中绩效考核的,按正常考核后再对照规定予以结算。凡出现涉及公司管理规定严重违纪、违规行为时,均实行单项否决,取消绩效工资并予以辞退。
第四章 附则
第一条:本规定未尽事项,另行规定或参见其他规定的相应条款。
第二条:本规定的解释权在人事管理部门。
第三条:本规定由总经理核准。自颁布之日起生效,修改时亦同。
绩效考核管理制度(二)
1、协助经理制定和修订公司绩效考核制度、先进评选方案,督导相关人员执行。
2、协助绩效考核体系的建设和完善工作,规范绩效管理各项流程。
3、搜集各部门岗位的业绩考核指标,制作各岗位的绩效考核表。
4、定期组织并协助各部门实施绩效考核工作,做好工作计划、总结及工作述职会的组织,及时向各部门经理汇报绩效考核工作进展情况。
5、协助相关部门/单位做好试用期人员的考核
6、汇总、统计、归档绩效考核数据,建立员工绩效考核档案,为绩效工资核算提供基础资料及依据 。
7、负责绩效考核的过程跟踪反馈等工作,协助各部门经理做好试用期员工及在职员工的考评。
8、负责绩效考核结果的纵向传递及员工意见收集
9、协助绩效考核委员会的日常工作,协助委员会处理被考核者的投诉、复议申请及相关后续工作。
10、做好年度绩效考评工作,结合日常绩效考核结果,做好员工年度绩效终评,组织年度先进评选活动,及荣誉称号授予等相关工作。
11、完成上级交办的其它临时性工作。
绩效考核管理制度(三)
1、根据公司关于绩效考核的原则,制定全厂绩效考核总框架,为各部门制定具体考核细则提供技术支持。
2、督促各部门根据绩效考核总体框架制定出适合本部门的绩效考核细则。
3、收集各部门绩效方案进行评审,找出不合理项并与相关部门沟通解决,直至相关部门对考核细则做出合理修改。
4、指导部门负责人开展考核工作,为绩效管理 实施过程提供帮助,向员工 解释相关绩效考核制度 问题。
5、监督绩效考核实施过程,检查各部门在实际工作中对考核细则的执行情况,杜绝等不正当现象发生。
6、月底收集各部门绩效考核汇总,并对各部门绩效考核汇总进行检查分析,指出其中不合理的考核项目令其及时改正,监督绩效工资的制定与执行。
7、将当月考核中出现的问题反馈到各部门,使其绩效考核汇总不断完善。
第2篇:部门的绩效考核制度范文
1 绩效考核信息失真实例分析
m研究所有机关管理部门18个,基层部门10个,机关管理部门分为主业务管理部门、职能管理部门、党纪群管理部门、保障管理部门,基层部门主要为研究、试验、生产、保障四类,工作性质有团队协作型、个人技能型和服务保障型三类。为了通过绩效量化考核评价各部门的工作绩效,m研究所制订了部门绩效管理办法,对于机关管理部门主要通过考核计划内任务完成情况、领导指示批示落实情况、服务配合基层工作情况、员工培训与劳动纪律、保密及综合治理、6s管理情况、党建及群众工作等7项指标评价其工作绩效,对于基层部门主要通过考核计划内科研生产任务完成情况、质量管理及质量控制情况、安全生产管理情况、员工培训与劳动纪律、保密及综合治理、6s管理情况、党建及群众工作等7项指标评价其工作绩效。表1、表2、表3为m研究所2009年6月份绩效考核量化打分汇总表。
分析发现:表1《2009年6月份机关各部门绩效考核统计表》中除了基层部门对机关的绩效考核打分有高低差别之外,其余的6项指标考核打分均是高分、满分、平均分;表2《2009年6月份基层各部门绩效考核统计表》中除了科研生产任务完成情况、6s管理情况2项考核指标打分有高低差别之外,其余的5项指标考核打分均是高分、满分、平均分;表3《2009年6月份基层部门3对机关各部门绩效考核统计表》中的考核打分,基本客观反映了基层部门3对机关各部门配合其在科研生产任务完成情况、服务意识方面的评价;表1、表2的打分偏离实际较远,不能反映部门绩效的实际情况,表3的打分与实际接近。
分析该研究所绩效管理制度,各考核指标的评分等级标准较为明晰,但是实际的打分结果却近乎无效——所有的部门绩效考核得分均为高分、平均分,甚至有明显工作失误的部门也得到98的高分,这使其考核结果应用中“部门月度绩效考核得分在95分以上时,绩效工资对应的考核系数为1.1”的激励失去意义,因为所有部门的月度绩效考核得分均在98分以上,均高于95分,也就是所有部门绩效工资对应的考核系数均可为1.1。
以上案例考核结果极易产生较坏的导向与影响:首先,部门和员工认为绩效考核不过是个形式,部门绩效、个人绩效高低与实得激励没有关系,干好干坏激励一个样,既打击了高绩效部门、员工的积极性,也助长了低绩效部门、员工不求进取的恶习;第二,每个部门都得高分,意味着每个部门的工作业绩都很优秀,而实际上部门的绩效水平离管理者的期望和整个组织的实际业绩标杆还有很大差距,这样混淆了部门、员工自我评价的标准,失去了绩效提升和改进的目标和动力。可见,不真实、不客观的打分结果完全失去了绩效评价的真实性、有效性,更谈不上对组织绩效的促进作用。
2 绩效考核信息失真的原因分析
对于上述这种绩效考核信息不能客观、真实反映部门、员工工作业绩、工作成效、工作效率,从而给绩效考核信息的使用者提供了虚假的情况,给评价、激励和改进,甚至组织决策者们制定相关的决策带来不利影响的一种现象,称之为绩效考核信息失真。
从指标体系、管理环境、评价人心理、纠偏功能等方面分析,造成绩效考核信息失真的原因主要有以下几个方面:
2.1 绩效考核指标体系可操作性差
一是追求考核指标体系的“绝对一致”。考核指标千人一面,不同工作性质、工作目标、岗位责任的所有部门只有一个评价标准,看似追求统一的衡量标准、追求绝对公平,实则无法评价、无法衡量。二是过分追求考核评价指标的全面、细致性。什么东西都想纳入评价体系,求全责备,把考评指标制定得过分细致,对部门、员工要求的得近乎十全十美,其结果是劳而无功、怨声载道,造成想控制的无法控制,想评价的无法评价,想激励的无法激励,考核无法评价,可操作性差。三是考核评价的目标不明确。考核评价指标的方向、种类、权重设定随意性强,缺乏目标导向性,不能反映想衡量什么?想激励什么? 四是考核指标太笼统。考评人不能真正领悟绩效考核指标/标准的含义,考评人不能准确把握或无法把握打分等级与绩效水平之间的对应关系,只能是“闭着眼睛用脚打分”。
2.2 以“和为贵”的管理文化的影响
有人说,中国人是一个不喜欢被人评价的民族。一定程度上不无道理,这也是所有中国组织绩效管理所面临的文化背景。在一个不喜欢、不擅长定量评价的环境中应用以“量化管理”为特点的绩效考核,其面临的挑战不言而喻。
以“量化管理”为特点的绩效考核,其评价的主要方式是“打分”,“打分”摆脱不了以“和为贵”、“抹文化”、“谁也不愿碰”、“明哲保身”为表现形式的“儒家思想”、“中庸文化”的羁绊。这种管理环境下,“老好人倾向”成为不少人的选择。老好人心理使考评人不愿、不敢按照实际绩效水平拉开被考核部门之间的得分差距,打分产生“趋中效应”和“从众心理”。“趋中”要么趋中于平均分,要么趋中于最高分。“从众”,即以周围大多数人的价值观念、思维方式和行为方式标准,作为自己的标准。比如,别的部门执行标准松散,评价时“和稀泥”,这个部门也不愿与众不同,也就不能严肃认真地对待绩效评价。由于打分分值与相关激励直接挂钩,如果按照真实绩效水平给分,会导致被考核部门人员的奖金、晋升、评优受到惩罚,考评人怕得罪人,从而不敢按照实际绩效水平给予客观评价,得到的结果必然是高分、平均分、人情分、关系分。由此看来,无论多么“量化”的指标,只要由人评估都有主观因素的影响,而适宜的绩效考核体系必须最大限度地消除主观影响。
2.3 对待考核的工作态度不严肃
一是绩效考核没有目的和用途,为考核而考核,或者绩效考核的目的和用途不切合实际,缺乏可操作性,或者考评人不理解绩效考核的真正目的和用途,使其对待绩效考核持轻视态度,打分过于草率、随意。二是得到真实的考核评价结果,需要耗费一定时间和其它成本,很多部门领导不愿将关注重点放在绩效管理上,在得不到真实绩效结果的前提下,只有随便打分。
2.4 绩效管理体系纠偏功能的缺失
对打分偏差现象的前馈控制和反馈控制的力度、手段不足,以及系统本身对打分偏差结果的纠偏功能的不足。具体表现是考评人打分出现偏差对其个人没有任何的影响;考评人不知道自己是否出现了打分的偏差;考核系统对出现的打分偏差没有任何的纠偏功能。
3 应对策略
要解决绩效考核信息失真问题,首先要解决绩效管理制度的适应性、完备性和可操作性问题,确保管理制度取得预期的效果。而提高制度的适应性、完备性和可操作性,重点应在绩效考核方案的设计和执行两个方面做好工作。基于此认识,解决绩效考核信息失真问题应从以下几个方面着手:
3.1 强化以战略为导向的绩效考核制度体系的设计
绩效管理是组织价值导向的风向标。要最大限度地降低绩效考核信息失真,就必须强化绩效考核评价体系的战略目标导向,一是要以m研究所战略目标或工作目标为导向,选择、确定激励方向;二是要根据激励的方向选择考核指标设定的方向、种类、多少,根据考核指标对战略目标的影响程度决定指标的权重,即以战略目标和激励方向为导向,设计考核的方案和指标体系及权重;三是以战略目标和激励方向为导向,设定考核结果相对应的奖惩、晋升、福利、评优方案。强化以战略为导向的绩效考核制度体系的设计,还要加强绩效管理理念、考核方案设计思想和内容、方案实施关键技巧、考核及反馈技巧等方面的培训,推动中高层领导转变绩效考核观念、端正绩效考核态度的,正确理解绩效考核的设计思想和具体方案,增强执行的有效性。
3.2 强化考核制度对考评人行为的约束
在绩效考核指标设计中,增加对考评人考核行为评价的指标项。比如可在“工作责任心”指标定义中增加“对考评工作的正确理解和执行”条款,并给予适当的权重;在绩效分析与反馈环节加强对考评人的打分情况的反馈,指出其在打分过程中的偏差和错误并给予指导,帮助改进打分的有效性;考核评价方法将量化打分法与关键事件评价法结合,避免纯粹的量化打分法主观性太强,由于每个人对打分标准(详尽的文字描述)的理解不同,在打分尺度的把握上会有所差异。将关键事件法结合到打分法中,对于每一个等级的打分必须列举出相应数量的关键事例来佐证,这样就会减少不同打分者的打分差异,同时使得考评人在平时就会关注、记录被考核者的工作绩效。
3.3 强化绩效考核信息的纠偏处理
m研究所以绩效工资系数作为与绩效考核分数相对应激励方案,绩效工资系数的基数1对应的绩效考核分值设定为90-94分,部门得到此区间的分值意味着绩效水平达到标准,部门得到绩效工资系数基数1对应的工资额度,如果部门绩效提升得到95分以上,就会得到超额的绩效工资奖励。制度本身设计思路是好的,但是执行中出现了高分、平均分、人情分,即均打100分,意味着所有部门的绩效均达到了优秀,而这是不可能的,失去了绩效管理的导向作用,既没有达到激励的目的,又增加了激励的成本。
以上问题的失误在于,绩效工资系数的基数对应的绩效考核分值标准以部门的绩效来确定,没有考虑组织绩效标杆,也没有考虑不同部门的工作难度系数。
为解决这个问题,我们引入以下概念和方法:
(1)以衡量每个部门对组织关键绩效的关联程度为目的,引入得分系数。
(2)以衡量每个部门达到绩效目标的工作难度不同,引入难度系数。
(3)考虑到相对于每个部门的组织绩效,引入组织绩效标杆。
组织绩效的标杆=(部门1+……部门n难度修正后绩效得分)/n
(4)考虑到部门绩效与组织绩效的互相影响、互相关联性,引入组织协同调节系数。
组织协同调节系数=1/组织绩效的标杆
应用表1《2009年6月份机关各部门绩效考核统计表》18个部门的绩效考核得分,假使考核之前我们对18个部门均通过测评确定了得分系数、难度系数,如表4所示。
(1)根据各部门的得分系数和难度系数,我们可以得出:
难度修正后得分系数=部门得分系数×难度系数
(2)根据各部门绩效考核难度修正后得分系数,我们可以得出:
组织的绩效标杆系数=∑(部门1…部门18)/18=1.0404444
(3)根据组织的绩效标杆系数,我们可以得出:
组织的绩效协同修正系数=1/组织的绩效标杆系数=0.9611277
(4)根据组织的绩效协同修正系数,我们可以对存在绩效考核信息偏差的原始绩效考核得分进行修正:
协同修正后的绩效考核得分=原始绩效考核得分×组织的绩效协同修正系数
(5)18个部门绩效考核原始得分排序和协同修正后的绩效考核得分排序对比如表5。
以上对18个部门绩效考核分数偏差修正的过程通过excel的相关计算功能很容易实现,计算过程也非常简便。
(6)根据表5协同修正后各部门的绩效考核得分,可以得出2009年6月份机关的组织绩效标杆:
组织绩效标杆=∑(部门1…部门18协同修正后各部门的绩效考核得)/18=99.509104
第3篇:部门的绩效考核制度范文
企业充分发挥每个员工的积极性,提高企业的整体业绩,绩效考评是不可或缺的重要环节。在企业中各职能部门不是直接的成本控制中心和利润中心,但其职能发挥程度与企业战略与策略的执行有密切的关系,职能部门的职能履行情况直接决定企业管理工作的效率与质量,决定着企业战略的执行力。但职能部门的考核由于与利润不直接挂钩,成本管理的空间有限,存在考核指标刚性不足,可量化与评价的程度低的现状。
那么如何使考核真正成为改善职能部门工作绩效的工具呢?
一、正确认识绩效考核避免认识误区
误区一:“考核是上级主管对下级部门或员工的考核与评价,是为了约束和激励员工,为发放效益工资提供依据。”这是人们对绩效考核作用的最直接的理解。但严格意义上说,绩效考核根本目的在于部门和员工绩效的提升。
误区二:“绩效考核是某个部门的工作,其他部门都是协作者。"实际上每个职能部门都是绩效考核的实施者与被实施者,绩效考核部门的作用在于对绩效考核工作的组织、协调和实施过程的监督。绩效考核工作只有全员的参与,才能真正起到效果。其他部门把自己定位为绩效考核协作者的话,就丧失了部门管理的核心功能,这样不利于准确地评价员工绩效,激励员工。
误区三:“考核是上级对下级的监督与评价,没必要进行向下的沟通”。绩效考核的根本目的在于提高绩效。因此,各部门在考核中的主要责任在于为员工提供咨询与服务,指导、帮助员工改善工作绩效。如果忽视了绩效考核中沟通的作用,那么改善工作绩效,提升企业管理水平的目标也就无从实现。
二、做好部门职能职责划分和员工岗位说明书的制订,为考核评价提供可靠依据
各部门的职能----根据企业总体目标和战略要求定位,清晰定义各阶段职能的活动,使其职能在企业统一的计划和监控下执行。
员工岗位说明书----根据各职能部门的职能要求和岗位设置制订,将职责分解到人,实现不交叉,不留空白。员工绩效是部门绩效的基础。
部门绩效考核结果可直接作为部门负责人的考核成绩。
三、绩效指标的制订与考核操作的思考
考核指标除作为考核评价基本衡量尺度与标准外,更重要的作用在于其引导作用。即通过考核指标的确定,向被考核人明确传达组织对其工作的期望和要求。因此,在考核指标的选择上,一个重要的原则就是“在实际中坚持要什么,就考什么。
由于各职能部门员工的行为目标要求相对较稳定,行为目标一经确定,可基本保持不变,每月只对其业务目标重点做出调整即可。
(一)部门指标可概括提炼为业务指标、过程控制指标,、组织建设指标三类。
1、业务指标主要根据被考核部门的主要工作内容与责任、当月绩效目标实际完成情况制订。包括部门职能与绩效目标完成程度、工作质量、工作效率、工作量等指标。
2、过程控制指标主要指履行部门职能和完成绩效目标过程中,对部门主要工作的计划与控制的能力。包括计划与执行、部门协作等指标。
3、组织建设指标 主要指部门规范管理情况,主要包括制度建设、政策执行、遵章守纪、组织气氛(部门内部团队意识与相互协作性)、费用控制等指标。
(二)员工指标可分为业务指标和行为指标两大类。
1、业务指标主要包括目标完成程度、工作质量、工作效率和工作量等。
第4篇:部门的绩效考核制度范文
部门绩效管理,旨在建立工作业绩导向的分配机制,推动和促进企业内部管理机制的完善和提高,建立公司和部门管理状况的量化评价体系。
部门绩效考核是在一定期间科学地、动态地衡量部门工作状况和效果的考核方式,通过制定科学、客观、有效的考核标准和方法,对部门进行检查评定。该办法的运行,一是将部门绩效与薪酬合理挂钩,充分调动各级员工的主动性、积极性和创造性;二是通过绩效管理体系的逐步建立、完善和深入实施,使内部管理存在的问题暴露出来,并促使各部门采取措施,解决问题;三是通过部门月度考核结果与员工个人考核结果挂钩,增强团队协作意识和团队荣誉感;四是使公司高层及时、具体地了解各部门的运作状况,并及时有效地进行过程控制。
部门绩效考核办法的内容及方法
部门绩效考核办法为月度考核的百分减分制。考核分值设置为三个档次分值,各部门设置考核基准分值。
考核内容分为:第一,基础考核。制定基础考核内容,例如员工纪律、制度执行等;第二,公司月度计划完成情况。按照公司月度计划内容进行考核;第三,上级公司或公司领导安排工作的完成情况,按照上级公司文件要求、公司各项会议要求等内容进行考核。
考核程序:每月考核前,各部门要对上月工作完成情况进行自查,填报自查表;考核组进行检查考核时,各单位负责人汇报本部门本月完成情况;考核组对考核三部分的内容以及考核重点分别进行检查;检查为查看记录和口头询问相结合;若上月有工作未完成,本月将进行复查,仍未完成者,考核分值翻倍。
检查结束后,考核组汇总检查结果,形成书面资料上报公司领导层。公司领导层对考核结果无异议后,结果至公司各部门。若部门对考核结果有意见,可向考核组上诉进行复核。
考核办法执行中取得的管理效益
通过部门绩效的考核,使部门在安排月度工作计划时更加严谨,使每位员工关注部门各项工作,提高员工工作效率和基本素质,增强团队协作意识和团队荣誉感。
而且部门绩效考核体系和员工绩效考核体系的相互配合,对部门领导及员工都产生了积极的激励作用。主要体现在两个方面:将公司月度基本建设进度的目标和任务,作为部门绩效考核的内容分解到各部门,任务的完成情况与部门绩效考核挂钩;另一方面,各部门的绩效考核内容,按员工岗位职责分解到每位员工,形成部门内部的考核体系,将部门的奖罚在部门内部进行二次分配,在确保团队绩效的大前提下,保证奖罚激励的内部公正性。责任目标的层层分解和内部考核的完善,将工作目标责任落实到部门每个员工,定将激发经营团队的积极性,促进月度基本建设进度目标和任务的完成。
存在的问题及对策分析
一、为规避绩效考核,部门在制定工作计划时有意回避重难点工作
考核制度中重要的一部分是计划完成情况的考核。从制度实际的执行情况来看,部门为了规避计划完成上的扣分,编制部门月度计划时,有意回避重难点工作,给计划管理部门下达整体计划时,造成信息的缺失。
针对这种情况,应该考虑将计划编制的质量同时纳入考核,对于有意瞒报,或是报送错误的,给予严厉考核。计划编制的周全性,推动考核的可执行性,考核的严厉性也将凸显计划的严肃性。
二、考核百分减分制易造成消极心理,会引起员工抵触情绪
考核百分减分制会让部门领导和员工会产生误解,工作做完是必须的,但未必要做好,所以并不能达到预期的激励作用。若将减分制并入奖励分值,对于工作完成并且出色的,给予一定分值的奖励。这个奖励的积极作用,主要就在于是公司对于部门工作成绩的肯定。通过奖励部门绩效得分,不仅仅在物质上让部门得到应有的奖励,又从精神方面给予了鼓舞。
第5篇:部门的绩效考核制度范文
绩效考核是人力资源管理的重要手段之一,为实现企业的既定目标,许多企业,特别是烟草企业,通过绩效考核对员工工作态度、工作业绩、工作成果进行量化,通过对完成目标任务的跟踪、资料收集,结果分析,衡量目标任务实现的可靠程度。公平、合理的绩效考核方案有利于企业目标任务的实现。
二、在企业管理中,如何开展绩效考核
1.设定科学的考核指标和考核体系
通过集中本企业专家或邀请外来专家制定,最好是邀请外来专家,经详细介绍本单位目标指标、企业经营状况、员工结构、企业发展方向来设定考核指标和考核体系,不应由员工和主管来界定。必须制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系,指标是岗位的工作核心,要精而减,不宜多而繁琐,使绩效考核工作规范、有序、高效。
2.成立绩效考核机构
针对企业管理涉及的岗位多、人员复杂的情况,企业在绩效考核中要建立考核机构。一是分层级抽调业务熟悉、公道正派的人员建立专职或兼职的绩效考核机构,负责各层级的绩效考核工作。二是由人事劳资、纪检监察等相关部门成立绩效考核监督管理部门,负责被考核部门、员工对绩效考核认为对考核标准的运用不当、有失公平审查和处理。三是成立考核领导小组,全面领导绩效考核,审定绩效考核方案,负责绩效考核争议或申诉的最终裁决。
3.定期实施绩效考核
要充分发挥绩效考核在企业管理中的作用,提升企业管理水平,绩效考核方案中要明确考核周期。结合企业管理要求,设置月度、季度、半年和年度绩效考核。
4.开展绩效考核分析
通过绩效考核的有效分析,明确哪些是完成目标任务的工作要素,将各项工作要素纳入绩效考核指标,有针对性地考核企业各个团队和岗位的工作行为,才能达到围绕工作计划、经营指标开展工作。
三、现行绩效考核应注意的问题
每个企业都在管理体系中建立了绩效考核制度,但在实际操作中往往存在很多问题,要做好绩效考核工作,应注意:
1.建立科学性、系统性和精确程度高的评价标准
2.制定操作性强的绩效考核标准
坚持考核标准达到准确量化,尽量使用数量表示和计算;考核标准要反映修定的生产技术和管理水平,在行业应当有前瞻性,使员工每项绩效指标的考评结果不出现严重的偏差;针对不同的岗位以及承担本岗位工作的所有被考评人员的素质特点制定绩效考评标准。
3.做好关键绩效指标的设定
第一,选择关键绩效指标应当是可以定量和行为化,对组织目标不断增值,各个指标有明确的界定和简便易行的计算方法,可以通过努力和辛勤劳作来完成,而不是望而不可。第二,提取关键业绩指标,各部门围绕单位总目标进行制定部门目标任务,各岗位围绕部门目标制定岗位工作计划(月度、季度、年度),提炼出企业成功的关键绩效模块,把关键绩效模块层层分解为关键要素,建立企业可持续发展的关键绩效标准。第三,审核关键绩效指标,工作结果是最终、最好的结果,多个考评者的考评结果一致,关键绩效考核指标的完成为工作完成的80%以上,关键绩效考核指标和考评标准应可操作性强。
四、如何将员工绩效考核结果应用在企业管理管理中
1.确保绩效考核结果的准确性
一是建立绩效考核反馈制度。考评部门或考评员要将绩效考核结果告诉被考核部门或员工,并开展绩效考核面谈,指出成绩明显,工作突出的方面,警醒存在的不足和努力的方向。二是建立绩效考核公开、审查制度,单位应该在内部网、单位公示栏中定期公布绩效考核结果,征求广大干部员工的意见,指明申诉期限。三是建立绩效考核申诉制度,打通员工考核申诉途径,解决好员工对考核结果不满,或认为考核者在评价标准的掌握上不公正,或认为对考核标准的运用不当、有失公平的申诉。
2.将绩效考核结果应用到企业管理中
第6篇:部门的绩效考核制度范文
[关键词]高职;目标管理;绩效考核
目标管理是对高职院校部门进行有效管理诸环节中必不可少的一环,它能有效激活部门工作的潜能、才智,进而实现部门不断创新发展。同时,对高职院校各部门实行目标管理下的绩效考核,也是高职院校党建工作的一个重要内容;也是党的路线、方针、政策得以在高校贯彻落实的一个重要措施。如何建立高职院校目标管理下的部门绩效考核体系及进行有效绩效考核,确保考核结果的客观性、公正性,这是当前高职院校正在探索的一个重要课题。笔者对本单位部门目标管理的绩效考核体系做了一些研究。
一、研究背景
当前,我国社会正处在一个急剧的转型改革攻坚时期,转型时期的高职院校自升格扩招至今,其管理体制也由传统模式向现代模式转型,高职院校部门目标管理绩效化是实现这一转型过程的重要环节,因而受到政府、高校管理者与广大学者们所关注。同时,研究高职院校部门目标管理绩效考核理论与实践问题,对加速推进高职院校现代化管理进程,有着非常重要的理论与实践意义。
构建科学全面的高职院校部门目标管理绩效考核体系,对做好部门的绩效考核,建立和完善现代高职院校制度、完善部门管理体制和运行机制,提高高职院校整体管理水平和实现总体发展目标具有十分重要的意义。
本研究选择江西陶瓷工艺美院作为案例。江西陶瓷工艺美院是江西省重点建设的高职师范院校,有着鲜明的办学特色。通过对江西陶瓷工艺美院部门目标管理绩效考核政策、考核过程的研究,分析江西陶瓷工艺美院当前部门目标管理绩效考核中存在的一些主要问题,并尝试建立一套新的部门目标管理绩效考核考核指标体系,为高职院校部门管理提供服务。
二、江西陶瓷工艺美术职业技术学院部门考核工作现状
江西陶瓷工艺美术职业技术学院部门考核的政策文本主要有两份,一是《党总支工作目标管理考核细则》;二是《处室目标考核方案》(年度版)。与很多同类院校的做法相同,对各部门实行统一考核,提出考核的基本原则为“量化职责、注重效率。重在用目标考核按绩效奖惩”。 党总支工作目标管理考核的主要内容为:思想建设、组织建设、作风建设、特色活动;处室目标考核的主要内容为:工作形象(着装、仪表、言行文明等)、工作态度(服务热情、耐心解释问题等)、工作效率、工作成绩、遵守劳动纪律(按时上班,坚守岗位)、勤政廉政建设。重点考核工作实绩。即,德、能、勤、绩、廉五个方面。在考核方式上,考核内容与方式:部门年度考核以工作目标管理考核、考核领导小组评议和“职代会”教职工代表评议相结合的方式进行。
三、江西陶瓷工艺美术职业技术学院部门目标管理绩效考核体系存在的问题
目前,江西陶瓷工艺美术职业技术学院部门目标管理绩效考核体系尚不能适应高职院校改革发展的需要,主要存在以下几方面问题:
1、考核定位模糊、考核指标笼统
绩效考核体系缺乏明确的定位和本校特点,学校办学定位是根据学校的发展不断变化的,因此,绩效考核体系也要相应地进行变化。机械地套用通用性的指标作为评价标准进行考核,既不能与学校自身的发展相匹配,也不能体现出学校的考核评价特色,势必会影响学校战略目标的实现。此外绩效考核体系也没有与学校发展目标结合在一起。部门如何为学校发展服务、各部门的功能如何定位等问题在考核中比较模糊。[1]确定绩效考核指标时缺乏对部门职能、职责的分析。职能、职责分析是构建绩效考核指标体系的重要前提条件,必须以部门的职能、职责分析作为确定绩效考核的重要依据。目前江西陶瓷工艺美术职业技术学院所构建部门目标管理绩效考核体系缺乏对各部门职能、职责的深入分析,缺少根据部门目标特别是动态化目标制定出相应评价指标,从学校考核实践来看,德、能、勤、绩、廉五个维度指标非常宏观、笼统,缺乏比较细的检测点,评分时受主观因素影响很大,分数难以反映一个部门真实效能,所有部门都使用同样的指标体系,且没有权重区分,不能反映部门工作的差异。
2、考核方法不够科学、考核结果利用乏力
以工作目标管理考核、考核领导小组评议和“职代会”教职工代表评议相结合的方式进行等多元的考核形式,一定程度上反映了部门的特点。但是,在“职代会”教职工代表评议过程中,有些考核者与被考核者很少有业务联系,打分时基本上凭印象或走过场,很少有人去看材料,一来与自己关系不大,二来材料上的数字无法知道其真伪。这样就难以得到真实的评价信息。此外考核结果未得到有效使用,江西陶瓷工艺美术职业技术学院虽然每年都进行年度考核,但是考核结束后,结果并没有及时公布出来,有时甚至不公布;同时,由于考核主体、考核过程和考核方法上存在诸多问题,考核结果的科学性经常受到质疑。[2]
3、考核周期较长、日常考核机制不够完善
现行考核方法中比较注重年终对部门绩效考核评价,未建立起日常工作过程的考核监控系统,缺乏过程的控制措施,没有把日常控制列入考核评价指标设计过程。年度考核评价缺少日常监制,就不能为其提供有效的依据,容易导致指标评价的不确切、不真实,缺乏权威性。
四、构建江西陶瓷工艺美术职业技术学院部门目标管理绩效考核体系的几点理论思考
1、部门目标管理绩效考核理论基础:目标管理和绩效考核的内涵
目标管理理论是20世纪50年代在科学管理和行为管理理论的基础上形成的一套管理理论,目标管理的提出并非是全新的创造,是将人力资源开发和管理理念运用于具体操作中,从而赋予新的内涵。近年来,目标管理作为一种现代管理方法日益受到高校的关注,已成为高校管理科学化的重要方面。高校目标管理是目标管理理念在高校管理中的运用。高校目标管理就是高校管理者依据党和国家规定的教育管理目标及方针政策,结合高校实际制定高校的总体目标,并将总体目标分解为校内各部门和个人目标,形成有机的目标链,使个人目标、部门目标和高校总目标融为一体,高校管理者通过目标对所有部门和个人进行管理的一种管理方式[3]
绩效是一个外来词,最早在工商企业中使用。基本包含了成就、成绩、效率、行动完成的过程。本文研究的只是高校部门绩效考核。绩效考核是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评估。是一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统,以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能,从而使员工本身、组织及社会都受益。它可以通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。部门绩效考核是对部门的一种考评制度,它是通过系统的方法、原理来评定和测量部门在职务上的工作行为和工作效果 。
2、部门目标管理绩效考核价值取向:以人为本
校本位是以高校的意愿、期待和要求作为高校部门绩效考核的出发点和归宿点;人本位则是以民众的意愿、期待和要求作为高校部门绩效考核的出发点和归宿点。随着时代的变革,高校部门绩效考核的价值取向必然由校本为转向人本位,人本位的价值取向,客观要求高校部门绩效考核过程中注意下列四个问题:明确高校的具体服务对象、把握部门成员的需要结构、实现部门的价值期望、提高部门的满意度。[4]
3、部门目标管理绩效考核体系构建:
(1)科学设定部门目标管理绩效考核体系。高校可以根据学校实际情况,制定部门绩效考核工作方案,从指导原则、方式步骤、时间安排、工作措施等方面进行科学设计。并且公布部门绩效考核的指标体系、考评办法、结果运用等,广泛征求群众的意见或建议。按照部门目标管理总要求,制定详细的量化考评目标及评分标准,考核内容尽可能地体现部门综合指标考核部门,同时,在目标体系设置中,还根据各部门的不同特点,把反映部门特色的重点内容、创新发展等关键性绩效指标,作为部门绩效考评的重点指标,并赋予较重分值,以增强考核的针对性与实效性。
(2)严格操作部门目标管理绩效考核程序。要做好部门绩效考核工作,必须严格操作、规范程序。为此,可以具体分五个步骤进行:一是各部门自评。各部门根据部门目标管理绩效考核体系和量化考评目标及评分标准,认真做好本部门的自查自评,做好自查报告上报人事部门。二是人事部门核实。人事部门对各部门上报自查报告进行核实,组织相关资料供校级组织考核。三是校级组织考核。校党委组成考评组,采取看现场、查资料、走访、抽样调查、核实材料等形式对部门绩效进行考核评价。四是群众民主测评。组织教职工代表召开会议,对部门满意度进行测评,最后把这两个层次的测评结果分别按分值比例综合汇总,量化计入绩效考核结果。五是进行及时公示。考评组将认定后的部门绩效考核结果报校党委审定后,进行公示,并接受全体教职工的监督。
(3)合理运用部门目标管理绩效考核结果。部门目标管理绩效考核结果应得到有效使用:一是作为部门干部选拔提升、降级撤职或罢免使用的重要依据。根据考评结果,把部门工作绩效作为部门干部任免的重要依据。对考核不合格的部门,责令限期整改,如整改不合格的部门,依照高校人事规定对部门领导给予撤职或罢免。二是作为落实部门奖金待遇的重要依据。配合部门绩效考评的推行,工资由基础工资与绩效工资两部分组成。其中绩效工资部分主要按部门绩效考核结果分档次进行发放。三是作为部门中层干部评优重要依据。根据部门绩效考核结果,开展评比竞赛活动,对优秀部门进行重奖。
(本文为2013年江西省高校党建研究项目阶段性成果,项目编号:JXGXDJKT.YB-201384)
[参考文献]
[1][2]鲍传友、毛亚庆、赵德成 . 高校行政管理干部绩效考核指标体系的构建――基于A大学的案例研究[J]. 国家教育行政学院学报,2010(06 ).
第7篇:部门的绩效考核制度范文
关键词:公务员;绩效考核机构;考核指标;绩效考核方式
我国《公务员法》规定,对于我国公务员的绩效考核,依照公务员的职权和能力等特性,从公务员的德、能、勤、绩、廉五大方面进行全面考察,重点考核项目应为公务员的具体工作成效。然而,现实操作中,公务员绩效考核不仅无法有效激发公务员工作的积极性,反而成为公务员领导部门的一种负担。
一、我国公务员绩效考核存在的问题
自90年代,我国开始绩效考核,同时于2006年将绩效考核纳入《公务员法》,我国公务员考核制度完善过程中,也出现了一定的问题。
(一)缺乏独立的考核机构。针对公务员独立的考核机构应该隶属于政府内部的公务员管理部门,专门负责公务员的绩效考核工作。缺乏针对公务员的独立考核机构,公务员绩效考核很容易流于形式,缺乏实质性的推进。从中央政府到地方,各级政府大都设有公务员管理部门,但是我国大多数政府内部公务员管理部门中缺乏独立的、常设的公务员绩效考核专门机构。一般情况下,公务员绩效考核机构由政府内部的公务员管理部门临时组织,没有固定机构。设置专门的、独立的考核机构是公务员绩效考核制度的重要内容之一,缺乏相应的机构,这极大的影响了公务员绩效考核工作的推进。
(二)考核指标难以明确。我国现行的公务员绩效考核制度中规定:“针对公务员的考核,以公务员的职位职责和所承担的工作任务为基本依据,全面考核德、能、勤、绩、廉,重点考核工作实绩。”在理论层面上来看,这五个方面涵盖了公务员的重要考核指标;但在实施过程中,依此对公务员进行绩效考核,特别是作为主要指标,仍然不够合理。由于这五个方面的指标多是主观体现和表述,缺乏实际工作内容呈现,对考核指标只能进行定性的描述,无法进行定量测量。
考核指标不清晰不明确,使得绩效考核在很大程度上流于形式,难以反映公务员的工作作风、工作状态和工作实绩等实际绩效,严重影响了考核的公平与效度。此外,部门不同、职务不同,其工作性质和具体内容也不同,因而对他们的要求也不尽相同,应以职务为分类依据,制定不同的考核指标,才能全面、具体地反映公务员的工作绩效。由于现行的考核指标以德、能、勤、绩、廉五项来笼统的考核不同岗位工作的公务员,指标设置缺乏特殊性和针对性,也使得考核难以发挥应有的作用。
(三)考核的方式不够系统科学。采用科学合理的绩效考核方式,公务员绩效考核结果的公平程度和效度将会提升,反之考核会使容易流于形式。一般而言,公务员绩效考核中,经常采用的考核方法主要有考勤、民主测评、个人测评、领导测评等。
在日常的考核中,主要采用的考核方法是考勤;在部门年终的考核中,主要采用的方法是个人测评和民主测评两项。而除了考勤是一种较为客观的考核方法外,民主评议等其他方法都很容易主观化,从而冲淡绩效考核的客观性。因此,采用主观色彩较为浓厚的方法,很难客观准确地反映公务员的实际绩效,也会影响到公务员绩效考核的实际效果。
二、我国公务员绩效考核的完善途径
影响我国公务员绩效考核的原因有很多,因为造成上述问题的原因也是多方面的,针对以上问题,应该主要从以下几个方面进行完善。
(一)成立独立、专业的考核机构。我国各级政府内的公务员管理部门基本没有设立专门的绩效考核机构。每到考核时,公务员管理部门会成立临时领导小组,领导小组便行使考核职能。现有的考核机构不仅不能够完满完成考核任务,反而给自身的工作造成了影响。
目前各级政府内部都设有与人力资源与社会保障相对应的部门,可以在其中下设公务员管理部门,到考核时由该部门负责所辖公务员的考核管理工作。由于各级人事管理部门已经在行使着公务员绩效考核的具体职能,基于此职能而言,不必要在人事部门之外再单独成立一个考核管理机构,可以将绩效考核的专门机构设置在人事部门内部。
公务员绩效考核是一项具有很强技术性的工作,行使公务员绩效考核的人员应该设置专门的工作人员,也应当针对他们进行培训,使绩效考核人员逐渐掌握绩效考核的相关理论与方法,从而对公务员绩效做出更准确和客观的判断和评价。
(二)绩效考核指标体系的标准化。我国虽然没有政务官与事务官的区分,但是在制定考核体系时应充分考虑政务性的公务员和事务性的公务员之间的工作内容差异和职位要求差异,从而建立不同的考核标准。政务性以政治性、公正性、民众的满意度要求等为主;事务性则以工作能力、政策执行效果、工作态度等维度为重。
确立的指标应有定性和定量相结合。定量指标容易测量,有助于进行比较,客观性强,因而在设计考核指标时应当以可以量化的指标为主。企业员工考核多为工作业绩,但公务员的工作绩效目标较为多元同时大多数指标很难准确测量,所以也需要采用一定的定性主观指标,采用主观与客观相结合、定性定量相结合的指标体系。主观指标设计中同样应该进行标准化的设计和量化。例如对对工作能力可从文化水平、业务熟悉程度、岗位经验等方面进行考核;工作态度的考核,可以将其细化为接待民众的态度、工作积极性和责任心等。
(三)科学运用综合考核方法。公务员考核过程中可以参考企业对于员工考核方式选用,综合运用360考核法、KPI考核法等多元化考核方法进行考核。随着考核任务的不断复杂化,使得广泛应用计算机、网络、心理学等现代化科学化手段进行公务员绩效考核逐渐普遍化。例如电子政务中的民意测验,公众问题反馈。政府部门可以利用门户网站针对民众对本部门公务员的总体绩效的反馈信息做调查,这些数据反馈可以作为绩效考核的重要信息数据。再如,相对比较法作为企业考核中广泛应用的手段,是由评估者对每一被评估者与其他被评估者一一对比,两者之中优胜者加一份,较差者减一分,最后相加比较出每个组织成绩状况,按照最高分进行排列。
考核只是手段,考核结果产生激励效果才是目的。因此,在考核结束后,需要注意考核结果的运用。要将公务员的考核结果与奖惩、辞退、晋升及职务、职级和工资的调整紧密结合起来,使考评结果成为激励依据,真正实现考核的绩效化。根据考核结果,逐步加大奖惩力度,奖励、发掘优秀人才,惩戒不称职的公务员。充分发挥考核结果的激励作用,为优秀公务员的选拔创造良好的机制,推动公务员绩效考核的科学化、规范化、法制化。
(作者单位:武汉大学)
参考文献:
第8篇:部门的绩效考核制度范文
【关键词】科学管理;绩效考核;行政部门;改进策略
科学管理是所有组织单位永恒的话题。绩效是反映人们从事某一种活动所产生的成绩和效果,绩效考核是科学管理重要方法之一,加强绩效考核对于提升组织管理水平、整体效益具有重要意义。医院是一类特殊的组织机构,在编人员往往十分庞大,管理对象较多,管理难度大,随着卫生市场经济改革的深入,医院竞争日趋激烈,对学科管理的需求增强,行政部门工作绩效一定程度上决定医院长远发展。本次研究试分析医院行政部门工作绩效管理存在问题,并提出解决对策。
一、医院行政部门工作绩效考核存在的问题
医院行政部门改革一直是医院改革的重点难点,与其他企业事业单位不同,医院是一个非常注重经验、技术的组织机构,一线临床是医院管理工作的重点,又因属于事业单位,科学管理水平参差不齐,对行政部门工作绩效考核缺乏足够的重视。当前,许多医院特别是大型医院在地区内仍具有相对垄断地位,地区间医疗壁垒仍然存在,客观上将患者固定在户籍所在区域,医院外部竞争不足,行政部门绩效考核停留在纸面上,实际效果差,主要问题体现在以下几个方面。
(一)绩效考核指标不科学,缺乏自身特色
许多医院行政部门引入绩效考核理念后体会不到位,未能深入理解绩效考核内容,照搬照抄其它医院甚至其他类型组织结构绩效考核模式。医院常常采用传统的人事考核模式、方法,实行传统的院、科二级负责制度,绩效考核指标中经济收入权重仍较高,这种情况在基层医院尤为突出。当前,医院管理人才知识层面仍相对狭窄,许多由一线临床工作者转型而来,天然上存在管理缺陷,致使基层管理人员在进行绩效考核时,科学管理理念未能落实到实处。管理层设置绩效指标设立不够系统、完善,定性指标仍普遍存在,定量指标比重较低,此外部分定量指标缺乏公允,无法充分的体现岗位价值,体力劳动不受尊重。学历、职称对绩效的影响仍十分突出,聘用合同制度履行不够彻底,转其他非技术岗位较困难。
(二)考核体系不完善
现代医院行政部门日趋庞大,但一定程度上仍属于后勤保障部门,一人多岗情况普遍存在,岗位职责不明确。整个绩效考核中指标确立、考核结果获取、反馈等一系列流程不够规范。许多医院在设立指标后,多年不曾变动,绩效考核仅仅在年终、月末得以体现,考核过程自身效率低下。当前许多医院采用三级成本核算进行绩效考核,管理上细化至具体工作单元,量化职业道德、成本控制等指标,衡量单元贡献,建立激励机制,但考核体系人治化内容仍较多,考核缺乏监督管理,未能充分体现公平公正制度,如在病人满意度调查方面,不注重信效度、患者人群特征考量。
(三)绩效考核主体内容不全
为适应市场经济需求,当前许多医院普遍“以结果论英雄”,设立终端指标将患者满意度、工时、接待患者例数等指标作为绩效指标,未能充分体现员工工人能力、综合贡献、工作作风、团队能力,考核过程死板,给工作人员带来较大的压力。
(四)考核结果运用不充分
绩效考核的最终目的是为了提升科学管理水平,绩效考核的结果是开展科学管理重要依据。但实际情况上,当前许多医院绩效考核结果由组织掌握,行政职能部门情况更甚,内部仍十分突出,绩效考核结果不对外开放,反馈不足,未能与医院战略相结合,绩效考核沦为薪酬制度、职称制度、岗位调度的工具,随意性较强,部分医院人员调动、升迁甚至也不考虑绩效,而是凭领导个人喜好、关系亲疏远近[3]。
二、医院行政部门工作绩效考核改进策略
(一)考核前准备工作
首先,应确立科学管理思想,确立绩效考核思想,将整体质量管理理念扎根于行政部门,医院行政部门工作多为事务性工作,成效不明显,更应树立科学管理思想。其次,统一思想后,制定科学的绩效考核流程,建立指标体系,考核方法需要简单、可操作性强,指标需具有针对性、客观性,能准确反映被评估者工作性质、真实情况,注重定量与定性相结合,可通过专家会议法,设立绩效指标体系、考核流程。
(二)考核过程控制
绩效考核方法众多,医院行政部门规模日趋庞大,工作小组较多,工作内容涉及医院方方面面,不同医院行政部门工作内容存在较大差异,医院应据自身实际情况选择合适的考核方法。如全方位绩效考核适用于中层管理人员,岗位计件、工时绩效考核适用于基层工作人员,绩效考核方法也可进行多模式组合,但不可过于繁复,应易于操作。在进行绩效考核时,应选择具有高度责任感的人员,注重双向监督,提高信息真实性,同时适当进行公开,接受他人监督,保证考核公开、公正。当前,部分医院人事部门存在人浮于事、尸位素餐、裙带关系现象,这便需要医院自上而下做好廉政建设,领导须发挥带头作用,唯才是举,创造和谐的科室文化,这样才能为绩效考核打下基础。绩效考核是一项系统性工程,对人员的工作能力要求较高,应注重人才引入、内部挖潜,提升人员专业技术能力,考核者应深入体会考核内涵,熟练的掌握先进的考核方法、工具,注重团队协作,团结同事。
第9篇:部门的绩效考核制度范文
关键词:事业单位;绩效;考核指标;定性定量
2011年3月23日,中共中央国务院《关于分类推进事业单位改革的指导意见》指出,事业单位改革以促进公益事业发展为目的,以科学分类为基础,以深化体制机制改革为核心,总体设计、分类指导、因地制宜、先行试点、稳步推进,进一步增强事业单位活力为指导思想。当前,随着全面深化改革的推进,越来越多的事业单位将绩效考核纳入职工考核,并决定绩效工资的发放。因此,含绩效考核、绩效工资发放在内的科学、合理、可行的绩效管理对事业单位和职工个人都有十分重要的现实意义,做好了可以调动职工工作积极性、创造性,达到增强事业单位活力的目的。为了帮助事业单位建立合理的、具有可操作性的绩效考核制度,本人根据绩效、绩效的影响因素、绩效考核标准等理论研究认识,以所在单位的工作性质、相关职责为基础,分析适合于事业的绩效考核模式,包括考核标准、考核方法和绩效工资发放方式。
1事业单位绩效管理的重要性
一般来说,事业单位通过参与社会事务管理,在法律授权下履行一定社会管理和服务职能,宗旨是为社会服务。因此,服务性和公益性是事业单位的首要特点,同时也应是其价值追求、是政府、社会对事业单位的绩效要求、绩效控制原则。2014年7月1日起施行国务院公布的《事业单位人事管理条例》中指出,在工资福利和社会保险方面,国家建立激励与约束相结合的事业单位工资制度。事业单位工作人员工资包括基本工资、绩效工资和津贴补贴。条例实施后最大的转变是将事业单位与职工确定为“合同关系”,事业单位的用工采用聘用制,单位与职工签订聘用合同,发生劳动争议时可能发生仲裁。从这个意义上讲,事业单位绩效考核可能不仅仅是一般意义上的工作考核、年度考核,还可能涉及法律方面的纠纷。因此,事业单位绩效考核及其制度一定需要科学性,科学性是合法性的基础。我国现有事业单位行业面广,涉及教育、科技、文化、卫生等。每一行业均有其明显的自身行业特点,甚至同一行业中,由于单位所处区域、单位的规模等不同也会有自身的特点。因此制定国家层面统一、科学的绩效制度是十分困难的,需要分行业、分级、分区研究。我国的事业单位是一个重要的力量,同时又是个复杂的群体。事业单位绩效管理、考核是影响事业单位管理、业务人员工作积极性、主观能动性发挥的重要因素,需要实事求是地、认真地进行分析。
2事业单位部门、职工考核评分方法分析
根据各部门年度工作任务、岗位职责、工作情况的评分细则为依据。主要考核各部门管理、业务、工作态度3个方面情况。部门和个人考核成绩均由定量部分、定性部分、加分项3部分共同构成。1)定量部分:根据各单位部门的工作性质制定出相应的岗位职责,再将各岗位的相关工作具体量化到个人进行评分考核。2)定性部分:根据年终考核时的领导评鉴意见及民主测评投票打分情况进行考核。3)加分项部分:所产出的学术论文数量、通过的课题及项目、获奖情况、工作创新及在关键或重大时刻的突出表现。
3事业单位部门及个人绩效工资发放形式研究
首先根据职务、职称的不同确定合理的档次系数(如一档次对应A、B、C等的档次系数为1.2∶1.1∶1.0,二档次对应A、B、C等的档次系数为1.1∶1.0∶0.9),用加权平均法,测算出每个档次人员的奖励性绩效工资额度。1)个人绩效。根据个人年度考核结果,对应“A、B、C”档次系数,计算、发放个人年度绩效工资。年度绩效工资=与考核结果相对应的档次系数×年度人均基数;年度人均基数=(年度绩效工资总额×30%+其他绩效)/个人档次系数总和。2)部门绩效。根据年度部门考核结果,对应“A、B、C”档次,计算、发放部门年度考核绩效部分,可与年度人事考核统筹进行。年度绩效=与考核结果相对应的档次系数×部门人数×年度人均基数;年度人均基数=(年度绩效工资总额×30%+其他绩效)/个人档次系数总和。
4结语