第1篇：部门绩效考核方式范文
关键词：绩效，考核，指标，设计
一、.绩效考核体系存在的不足
在绩效考核实践中，仍有部分电力企业绩效考核的传统方法是所有员工采用同一的考核量表，考核的实质性内容缺乏区分度，没有考虑不同工作性质和不同层次岗位之间的差别。论文格式，考核。缺乏对不同岗位的针对性，无法体现企业的战略导向，指标标准的设定过于宽泛，不容易掌握，使考核流于形式。论文格式，考核。在选择考核主体的时候，一般是民主评议的工作方式，由企业不同层次员工代表对被考核者进行评议打分，这种方式转移了考核中容易产生的人际关系矛盾，很多代表并不了解被考核者的工作情况，因此考核结果带有一定的随意性。考核一般间隔期限很长，有的甚至仅仅每年进行一次，根本无法有效获取员工信息，缺乏有效的绩效沟通，更不用说进行有效的管理。
二、绩效指标体系的建立思路
为了适应市场经济的需要，笔者认为要遵循“稳中求进”的原则，针对电力企业管理基础还比较薄弱、但有一定目标管理经验的实际情况，采用以目标管理模式为主，多种管理方法结合的方式建立绩效考核指标体系。。
笔者的具体设想是根据企业战略分解“企业——部门——个人”的目标体系和“企业——部门——个人”的指标体系。在分解的过程中，运用 BSC思想分解企业指标体系给部门，用“流程分解法”[27]再将部门指标分解给个人，构建公司的绩效管理模式。
三、绩效指标体系的建立
绩效指标是绩效管理的基础，所以，绩效管理方案必须对关键绩效指标的设计做出说明，并建立相适应的绩效指标体系。
绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。
（一）建立企业绩效指标
国家电网公司提出了“一强三优”（“一强”，就是电网坚强， “三优”就是“资产优良”、“业绩优秀”、“服务优质”）的战略目标,各级供电企业都要执行为完成这个战略目标的各种措施。笔者在制定绩效指标时主要运用平衡记分卡的思想和目标分解法将企业战略目标进行分解，建立相应的企业绩效指标。论文格式，考核。（如图1，公司战略指标分解示意图所示）
图1，公司战略指标分解示意图
（二）针对不同部门、不同岗位的特点设计不同的指标
1．部门/分公司绩效指标
由于部门的关键绩效指标一要充分体现公司战略、策略及其相关的关键绩效指标、重点工作任务的执行；二要体现公司的系统管理和工作创新，以推动公司经营管理系统的提升和改善，为公司的经营目标实现提供系统的保障；三要基于组织绩效管理的特性，体现组织绩效管理的结果导向。因此，部门的绩效指标重点是关键绩效指标、围绕关键指标开展的重点工作任务和体现部门的基础管理要求等三个方面（表1，部门/分公司绩效主要内容）。由职能部门结合公司“一强三优”企业战略经营目标，运用目标分解法从职能管理和职能实现的角度，提出各部门具体的关键绩效指标及其目标、评价标准等。
表1，部门/分公司绩效的主要内容
第2篇：部门绩效考核方式范文
【关键词】绩效管理 大学生 校内创业团体
一、西南财经大学学生广告实验公司简介
西南财经大学学生广告实验公司（以下简称学广），成立于2008年5月4日，向广大在校学生提供体验公司运作机会的实习平台。目前为止，学广已形成由股东大会、董事会、经营管理层组成的公司制结构。经营管理层主要是由总经理层、内勤部门、外勤部门组成。内勤部门包括办公室、人力部、运营部、财务部，每个部门设立一名经理，两名专员和五名左右实习生。外勤包括市场部、创意部，市场设立三名部门经理，创意设立一名部门经理，每个部门有四名专员和八名实习生。
二、学广绩效管理制度分析
学广为了完善薪酬管理体系，提高工作绩效，提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据，保障组织有效运行，人力部专门制定了学广绩效管理制度。主要为绩效考核以及绩效反馈两个部分。
（一）绩效考核
范围。全体员工（实习生照常参加月度考核，但无工资考核。）
内容构成。KPI（Key performance index）：即关键业绩指标。综合考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。（如兄弟部门的同事，或者人力资源部的监督人员）。个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为鉴定。
考核公式及其换算比例。员工绩效考核计算公式=KPI绩效（岗位绩效40%+部门绩效40%）+综合考核（10）+个人行为鉴定（10）。部门经理绩效考核计算公式=KPI绩效（岗位绩效60%）+综合考核（部门员工40%）。总经理层考核计算公式=综合考核（部门经理100%）。
绩效考核细则：①KPI绩效。②岗位考核，岗位考核考察值班与填单情况。具体考核办法如下。每人每月按4次值班为标准。即每次值班占该月考核的10%（10分）。③部门考核，根据部门工作性质和内容制订，每个部门被考核人有x项考核内容， 根据各职责权重比例分配分数。部门考核总分为40分。（由部门经理打分）。④综合考核，实习生每月给公司拉来淡季：一笔；旺季：大于50元以上额外业务。正式员工每月给公司拉来淡季：两笔；旺季：大于100元以上额外业务。综合考核总分为10分。⑤个人行为鉴定考核，对于重复出现同样错误的员工采取错误升级制，一个月内重复出现相同错误即将此错误视为上升一个等级处理；累积重复出现同一错误三次以上，对责任人加以警告，出现累加被两次警告的员工扣其当月绩效30%。个人行为鉴定考核总分为10分。
（二）绩效反馈
人力资源部经理以及负责人员各或部门主管权责主管必须在考核结束后一星期内安排绩效面谈，普通员工可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的10日内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。
三、学广绩效管理中存在的主要问题
（一）绩效考核层面忽视整体绩效的考核
学广绩效考核的对象，仅针对学广经营管理层成员个体层面进行绩效考核，虽然强化了对学广这一创业团队成员的管理，但常常促使团队成员过分重视自身的个体绩效，而有个别员工会忽略、脱离团队整体绩效的目标趋向，影响团队成员之间的密切配合。
（二）绩效考核的权重不合理
学广所有经营管理层的员工的绩效是直接跟员工的工资挂钩的。而纵观各项考核指标可以发现内勤部门的指标普“遍过分注重员工的德与能，相对压低了绩和勤的权重”，而外勤部门则是刚好相反，这不符合考核的主要目的，也不符合考核对象的实际情况。
（三）绩效考核方式不全面
学广绩效考核范围是所有员工，建立了较为全面的考核体系。然而学广总经理层的绩效考核，完全是由各部门经理进行打分作为最终绩效得分的。这并非真正意义上的360度全方位的评估，带有本身的主观色彩的评估体制，这样容易让绩效评估失去公平性，并使绩效评估流于形式，影响绩效管理的效果。
四、完善建议
（一）进行学广整体层面与员工个体层面的双重绩效考核
学广应当进行团队整体层面与团队成员个体层面的双重绩效考核，进一步完善利用KPI 体系，将大学生校内创业团队两个层面的绩效考核有机地衔接起来，既要在学广整体绩效考核中纳入成员个体的绩效；又要在团队的背景下考核团队成员个体绩效，考核团队成员对团队的贡献、对其他成员的支持等。
（二）对学广战略目标进行分解，重新选择合适指标及权重
学广应将与工作绩效无关的指标略去，将学历、道德素质、职业道德等与员工从事工作关系不大且变动幅度较小的指标固定下来，只在年终考核时加入到考核表中。在平时的月度考核中，则可以不重新评估这类因素，只是用相对较小的权重沿用上年度考核结果，把考核重点放在与企业效益紧密相关的勤绩上。
（三）实行360度全方位绩效评估，考评结果公开
绩效考核时绩效管理的核心环节，是通过评估者与被评估者之间有效的双向或多向沟通，一句考评标准完成情况的相关资料，在分析和判断的基础上形成的考评成绩。对量化指标坚决按照量化目标评分，对不能量化的指标采用全方位评估，通过由被评估者自己、上司、同时等全方位的各个角度了解个人绩效情况，避免上级评价和自我评价的主观考虑。其次，绩效考核结果必须公开公示，使员工了解自己的业绩状况和考核结果。
（四）提高对绩效反馈作用的认识，增强绩效反馈的意识
学广的人力资源部门应该对绩效反馈的作用做反复的宣传和说明，要求各个绩效考核的执行部门必须履行绩效反馈这一程序环节。可以在绩效考核表设置了绩效不佳的原因分析、以及绩效改进建议，绩效考核结果要被考核者本人签字认可才能生效等，这些都是值得借鉴的促进绩效反馈的做法。
第3篇：部门绩效考核方式范文
关键词：KPI绩效核算考评；建设银行；基层银行部门
在企业绩效考核中推行关键绩效指标考评（KPI），能促进组织结构集成化，提高绩效考核效率。将此种模式应用到商业银行绩效管理工作中，能够不断提高优化商业银行管理系统职能。建设银行作为我国首家上市国有商业银行，在开展KPI绩效管理方面取得重要进展。但是，对于基层银行部门来说，KPI考核模式仍有一定欠缺，因此应借鉴成功经验，对基层银行部门绩效考核问题加以解决。
一、基层银行部门员工绩效考核存在的主要问题分析
基层银行部门属于一级支行，近年来发展状况良好，但是在内部绩效管理上存在一定问题，主要体现在绩效考核与绩效管理脱节，且未对两者进行综合考量。以现阶段所实施的绩效考核制度来说，其存在一定弊端。通过与不同岗位员工的交流发现，基层银行部门绩效考核存在以下三点问题。
1.绩效指标与实际工作不相匹配
对于基层银行部门来说，其内部各部门绩效评价指标主要依据岗位来设置。虽然如此，但是由于一些指标指向性不够明确，价值针对性不强，导致绩效指标设计不够科学，不仅影响到最终考评的质量，也会使绩效考核流于表面。在这种情况下，导致员工绩效评估很大发挥药效作用，严重制约员工工作主动性。很多员工虽然付出巨大努力，但是实际收获比较少，久而久之形成消极、倦怠思想。
2.绩效考核过程无法体现整体绩效
从基层银行部门绩效考核现状来看，其考核过程、流程相对简单。一般情况下，由部门经理填写员工绩效考评表，分管行领导签字后，作为季度绩效的主要发放依据。对于国有商业银行来说，绩效管理存在类似“大锅饭”通病，若对其重视程度不够，则会导致绩效考核趋近于平均分配。此种考核方法比较机械，未能将员工的劳动成果充分兼顾，失去激励作用，从而无法在内部形成较强的凝聚力。
3.绩效考核权重设置不科学
对绩效考核密度、权重进行科学设置，能够促M员工主动性及积极性，但是若考评相关设计不够科学，则会导致考核指标缺乏目标导向性。一般情况下，根据省行及市行的要求，对支行进行统一考核，且需按照上级银行部门所制定经营范围执行相关工作。这样一来，基层银行部门无法按照自身实际情况开展特色性较强的经营业务。考核指标不具创新性，且将是否完成统一目标来作为考核标准，无法对基层银行部门的经营状况进行准确衡量，从而直接影响到员工收入，对整体工作造成严重影响。
二、KPI绩效核算考评在建设银行基层银行部门的应用设计
1.完善组织架构，形成全面绩效管理体系
对于建设银行基层银行部门绩效管理工作而言，其在构建绩效考核机制及体系过程中，主要问题在于缺乏整合。也就是说，绩效考核方法很多，但是每种方法各成体系，之间联系性较差，缺乏整体协调及调控，因此无法在实际工作中形成管理整体。总体来说，基层银行部门绩效考核主要以经济附加值作为考核的核心指标，并将各部门或个人的业务完成程度作为辅助评价指标。一级分行在开展KPI绩效管理模式时，要发挥协调及领导作用，支行充分运用上述评价指标，并将其作为绩效考核的主要指标。
2.做好工作分析，重新梳理基层岗位职责
对工作进行分析，是执行KPI绩效考评的前提，传统方法未兼顾到前期工作，导致大量问题。因此，在基层银行部门设计KPI绩效核算考评时，要对基层员工开展全面的职位分析，并对其岗位权限及责任进行明确。例如，邀请省行制综合管理部门及人力资源管理部门权威人员，对绩效考核及职位分析进行详细讲解，保证顺利完成相关准备工作。结合自身实际情况，保证职位分析内容的全面性，突出其客观性及公正性，并保持职位分析过程的严谨性。做好总结，了解基层银行部门情况，结合业务特征，详细做好记录。
3.关键绩效指标（KPI）提取
以柜员（包括现金柜员和非现金柜员）为例，对其关键绩效指标的提取方法及权责设计进行分析，见表1。
4.关键绩效指标（KPI）权重设
所谓“权重”，是评价指标自身作用的主要反馈，对绩效考核指标权重进行科学设计，能够突出考评重点，同时能够发挥导向作用，可反映出绩效管理及考核的客观结果。对于柜员来说，无论是现金柜员岗位，还是非现金柜员岗位，在对其进行权重设计时，可遵循相同考核指标。是否能够为客户提供连续性优质服务，且在实际工作中做好银行产品宣传及有效营销，是柜员的主要岗位职责。柜员岗位是基层银行部门开展日常业务的核心力量，对其绩效考核指标进行明确，并合理设计权重，能够有效机房柜员工作积极性。柜员岗位权重设计见表2。
5.KPI绩效考评结果应用分析
开展KPI绩效考评，目的在于将结果运用与管理工作中，只有通过不断实践，才能检验其合理性，并对基层银行部门管理工作提供动力，从而不断提高管理能力。采用KPI绩效考评模式，并将结果进行充分应用，主要体现在以下三个方面：其一，KPI绩效考评结果应用在薪酬分配上，根据考核结果，为季度、年度表现优秀的员工给予物质及精神方面激励，充分体现出考核的导向性作用，改善“大锅饭”状况。其二考评结果为员工晋升提供支持，在岗位设置上设置一定梯度，从而满足广大员工晋升及成长需求。其三，考评结果应用在员工培训工作上，使组织及个人能力得到有效提升。
三、结束语
长期以来，基层银行部门为不断扩大经营规模，对自身绩效考核进行不断改进，并在此基础上总结出较多极富特色及效率的考评体系。但是，从实践效果来看，其在执行过程中仍然具有很多障碍。KPI绩效管理过程比较复杂，如何保证的灵活运用，并发挥出更大应用价值，是现阶段基层银行部门应该重点思考的问题。立足于问题本身，提出具有针对性的解决措施，并对KPI绩效核算考评模式进行不断优化，从而促进绩效管理工作进步。
参考文献：
[1]张伟.工商银行石臼支行基层员工KPI绩效考评方案研究[D].吉林大学，2015.
[2]于相泳.中国建设银行黑龙江省分行绩效考核指标体系研究[D].哈尔滨工业大学，2014.
第4篇：部门绩效考核方式范文
关键词：矿山企业；绩效考核；考核指标
中图分类号：F270.7 文献标识码：A
1 部门绩效考核
矿业部门绩效考核指标设计应参照平衡计分卡的模式，Kaplan和Norton提出的平衡计分卡包括四个维度：财务维度、顾客维度、内部业务流程维度和学习与成长维度。矿业绩效考核指标设计应结合其生产和销售实际，必须强调成本控制、定额完成情况、质量管理、安全生产和内部市场化管理等。本文设计的矿业部门绩效指标包括四类，即财务效益类、计划完成类、业务管理类和学习创新类，我们将这种设计方法称之为准平衡计分卡。部门绩效的一级指标权重的设计适宜采用专家直观判断法，二级指标权重的设计可以采用层次分析法，也可以采用“月亮图法”等专家直观判断法，在部门绩效考核打分时采用百分制。本文对此不作深入研究，重点探讨在确定了考核指标、权重、标准和评分规则之后，如何计算部门绩效得分。
部门的绩效初始得分PT为：
（1）
式中：PT为部门绩效初始得分；Wij为二级指标Iij所对应的权重；Pij为二级指标Iij的绩效考核得分；Wi为一级指标Ii对应的权重。
由于我们设置了安全管理类指标，意味着一旦出现安全隐患或安全事故，前面所计算的绩效得分PT并不是最终的部门绩效得分，为了区分PT与最终绩效得分，我们将后者定义为P'T，其计算式为：
（2）
式中：P'T为部门绩效考核的最终得分；P0为安全管理类指标考核时的扣分；其余符号含义同上。
2 个人绩效考核
我们将矿山企业的个人分为三类，即企业经营者（矿长、党委书记及其他分管副矿长）、部门负责人（各科室科长）、普通员工。为了充分体现对员工“德、能、勤、绩”的全方位考核，在设计个人考核指标时一级指标Ii可从工作业绩（I1）、工作态度（I2）和工作能力（I3）三个方面考虑，可以看出他们都属于不可量化的指标。其中工作业绩的二级指标包括工作数量（I11）、工作质量（I12）和工作效率（I13）；工作态度的二级指标包括纪律性（I21）、出勤率（I22）、责任心（I23）和事业心（I24）；工作能力的二级指标包括专业知识能力（I31）、团队合作能力（I32）和创新能力（I33）。采用层次分析法确定个人绩效指标的权重，进行评分时以“非常差、较差、一般、较好、非常好”作为衡量差别的标准并以20分为极差采用百分制打分。本文在此基础上，重点探讨在确定了考核指标、权重、标准和评分规则后如何计算得出个人最终绩效得分。
2.1 普通员工的绩效考核
普通员工的个人绩效初始得分PI为：
（3）
式中：PI为个人（普通员工）绩效考核的初始得分；Wi为个人（普通员工）绩效考核得分PI所对应的权重；其余符号含义同上。
为了充分体现个人在团队中的价值和作为，弥补不可量化指标在绩效考核中主观性过强的缺陷，矿山企业在计算普通员工的最终绩效得分（用P'T表示）时，应将个人绩效初始得分（PI）与所在部门的最终绩效得分（P'T）进行加权平均，计算式为：
（4）
式中：P'T为个人（普通员工）绩效考核的最终得分；WT为个人（普通员工）所在部门绩效得分P'T对应的权重；K为普通员工岗位系数；其余符号含义同上。
式中，WI+WT=1，一般WI可取0.7～0.8，WT可取0.2～0.3。不同部门的不同岗位可依据其岗位性质的不同对权重比例自行调整。得到每位普通员工的绩效考核得分后再乘以各岗位评估得到的岗位系数，得到个人绩效最终考评结果，以此作为工资分配等的依据。
2.2 部门负责人的绩效考核
部门负责人负责全面管理所在部门的日常工作，其所在部门的最终绩效考核得分 即为部门负责人工作业绩（I1）指标考核得分；对工作能力（I2）和工作态度（I3）考核指标、标准及评分规则与前文普通员工的考核一致。
部门负责人的个人绩效得分P'T为：
（5）
式中：P'T为个人（部门负责人）绩效的最终得分；K为部门负责人岗位系数，以矿劳资科为例，部门负责人即科长的岗位系数设定为1.8；其余符号含义同上。
2.3 经营者的绩效考核
对经营者的考核与普通员工、部门负责人存在显著的不同，因为企业的经营者需要对集团负责，需要承受保证安全生产与企业盈利的双重压力，企业绩效在很大程度上就是衡量经营者绩效最有力的数据，因此对经营者主要依托企业整体绩效进行考核，而不再以工作业绩、工作能力、工作态度等不可量化的指标进行考核。与部门绩效考核指标设计类似，经营者绩效考核指标设计也是通过准平衡计分卡进行的。根据平衡计分卡设计的经营者绩效一级指标（Ii）包括财务效益类（I1）、服务经营类（I2）、学习成长类（I3）和内部管理类（I4），本文在此基础上，重点探讨经营者绩效考核得分的计算。
经营者的绩效考核初始得分PI为：
（6）
式中：PI为个人（经营者）绩效考核初始得分；其余符号含义同上。
同部门绩效考核的计算相类似，由于我们设置了安全管理类指标，因此上式所计算的绩效得分PI并不是最终的经营者绩效得分。为了区分PI与最终绩效得分，我们将后者定义为P'T，它是由经营者绩效考核的初始得分扣除安全管理指标后的得分乘以经营者岗位系数求出的，计算式如下：
（7）
式中；P'T为个人（经营者）绩效的最终得分；K为经营者岗位系数；其余符号含义同上。
结语
绩效考核是企业绩效管理中最关键的一个环节。绩效考核结果可以应用于薪酬管理、人员调配系统、人力资源管理、人力资源规划等系统，分别作为绩效薪酬和部门奖金、职位升降和内部劳务市场管理、员工培训和员工职业生涯发展设计、人力资源需求计划等的依据，使企业能够通过提高员工的个人绩效来提高部门工作绩效，从而提高企业的整体绩效。
参考文献
[1]罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿.综合计分卡--一种革命性的评价.
估和管理系统[M].北京：新华出版社，1998.
[2]谭章禄.煤炭企业人力资源管理[M].北京：煤炭工业出版社，2006：189～235.
[3]周萍，王治超.绩效管理的三种模型[J].现代企业教育，2004（7）：43.
第5篇：部门绩效考核方式范文
截止2006年6月30日，公司总人数为1254人，参加考评人数1220人（包括门点26人）。综合半年的绩效考核情况，我们从数据及填写情况进行分析：
一、生产质量中心：
一月二月三月四月五月六月
90分以上99342619
80—89分242242227317372
70—79分15015092171198
60—69分101063931
60分以下00040
优点：1、部分中心领导对分管部门责任人的考核比较有针对性，能体现部门阶段目标，考核有重点，如程总每月对质检部负责人的考核就对加强质量管理方面提出了要求和方向；
2、中心部门大部分员工对考核总结都比较重视，基本上反映了其上月工作情况，填写也较规范，如生产部大部分员工填写很规范，有自评和领导考评，有分析和改进方向及措施；
3、分管领导大部分都较重视绩效的填写质量，如每月中心主要领导张总对生产部、质检部所交绩效都进行查阅；
4、部门员工对照其具体工作，能有针对性地提出一些好的建议，如生产部部分员工经常对如何改进工作环境、提高工作效率、提升工作质量提出了一些不错的建议；
当然从整个中心的填写及交纳情况，也存在着不少问题：
1、虽然大多数中心领导比较重视，但还是有部门领导不重视，如维修部连续几个月无领导考评，部门员工考评有人的情况还时有发生；
2、交纳《绩效考核表》时间不及时，在六月份整个中心《绩效考核表》都未能及时上交，直至人力资源部多次催交才于7月7日左右陆续交齐；
3、员工自评还有计流水帐的现象，如质检部部分一检，特别是新员工对工作总结无分析无改进计划，月小结形同流水帐，对自己工作的分析和查找不深入，甚至有个别的根本没有开展，改进措施针对性不够强，不具有持续性，特别是质检部大部分一检和二检，绩效考核如同打草稿，随意性太强；
4、绩效考核没有进行有效的公示和反馈，不能形成一个很好的考核渠道，甚至有时出现“上传下不达，下请上无示”的局面，部门间的信息（特别是管理信息）不畅通，对员工的心声、思想动态不能有效及时地把握；部门没有及时做好沟通，如生产部、质检部有些员工对照其工作提出了一些好的建议，而部门领导或分管负责人没有重视或根本没有细看，致使这些建议和意见无反馈，问题还是存在，成了一个长期的问题；
5、考评流于形式，有的只提优点，不指出缺点，不能全面地反映各工岗的实际工作情况，或考评无依据，尺度不一，有打人情的现象，如质检部5月份各班班长对班组员工的绩效考评没有针对性，不能真实反映其工作中的优、劣处，更谈不上指导工作了，而且不同班组间考评分的数值相差较大，致使表现相近的人分值相差较大，不能很好的评价员工工作的好坏，如质检部5月份绩效考核表中，杜祖灯共考评27人，其中75分以下的有11人，占40.7%；而同部门的张家平考评的21人中，低于75分的仅有2人，占9.5%；
6、填写不规范，情况很多。如维修部4月份陈新文的绩效考核可以明显看出字迹是他人代填的，维修部部长考核表无人考评（其绩效考核是），且部长对员工的考核由统计人员。
二、供应中心：
一月二月三月四月五月六月
90分以上11141
80—89分2525241420
70—79分11111353
60—69分22500
60分以下00000
优点：1、由于年初供应部实施了绩效与奖金挂钩的绩效制度，在一定程度上促使供应部由上自下都比较重视绩效考核；
2、原料仓储部大部分员工都能认真填写《绩效考核表》，填写比较工整和规范，反映的工作比较实在和有针对性，对下一步的工作都提出了计划和目标。
但从供应中心上半年绩效总体情况看，我们也可以看到供应中心也存在着一些问题：
1、原料仓储部交绩效考核表一直很及时，但由于6月其部门人员分散，给绩效考核带来困难，因此未能及时交人力资源部；
2、供应部绩效考核表一直未能及时交人力资源部，在七月初才将其部门4、5、6月绩效一起交人力资源部，给绩效考核总结与分析带来了极大的麻烦。可以想象该部门的绩效一定缺乏反馈与沟通，更谈不上发现和解决绩效考核中存在的问题。
三、技术研发中心：
一月二月三月四月五月六月
90分以上223131
80—89分303025303016
70—79分77810139
60—69分001200
60分以下000000
优点：1、大部分员工都比较重视绩效考核，如应用技术、推广部员工很重视填写绩效考核表，从该部门5月份的绩效考核表中可以看出，员工在填写绩效考核表时很认真，充分总结、分析了自己的工作，且提出了很多建议
2、考核内容修改较为及时，有一定的针对性，对考评提供了一定的依据，起到了一定的以数据、指标考核人的作用。
缺点：1、交表不及时，技术研发中心各部门交绩效考核表都很滞后，研发部在六月中旬才将其部门1、2、3、4、5月的绩效考核表交人力资源部；
2、领导考评由上自下的表现得十分随意，考评评语没有很好地对照其工作实际，无太多依据、不严谨，甚至无考评，还有如售后服务部4、5、6月绩效考评部门领导对员工的考核评语比较雷同，无针对性；
3、部门领导不重视绩效考核，如应用技术部5月份绩效考核没有一张考核表有部门领导意见，更谈不上与员工沟通、反馈；
四、管理中心：
一月二月三月四月五月六月
90分以上1313710108
80—89分9393999512087
70—79分222221292120
60—69分115432
60分以下000000
优点：1、管理中心交绩效考核表相对比较及时，尤其是成品仓储部、保卫部、法规部等部门1—6月份的绩效考核表一直都比较及时的交人力资源部；
2、考核有一定的针对性，一定程度上反映出工作中存在的不足和问题；且考核比较重视员工的思想状态，特别是在管理中心有些部门在落后于市场要求时，部门对员工的思想引导特别重视，如厂办、人力资源部等；
3、绩效有一定沟通，在整个管理中心，领导考评后大都能与被考核者见面，进行一定的绩效沟通，一定程度上起到了指导下一步工作的作用。
但从管理中心上半年绩效考核情况看，主要存在着如下问题：
1、有些部门的绩效考核中，分级考核时太过于细化，考核未进行反馈，未形成畅通的绩效沟通渠道，致使一些员工思想或工作上的信息变化部门负责人未能及时掌握，如市场管理部对员工的考核，往往出现部门负责人考核主管，主管考核员工，但主管未将考核和考评意见向部门负责人反馈，致使绩效信息渠道不通畅，造成了部门负责人在管理工作中不能及时了解员工动态，管理不具针对性；
2、不同职位的员工，其职位要求是不同的，而考核的项目是相同的，没有侧重点，这样得出的结果对公司和员工本人都缺乏指导意义。如：市场管理部员工反映绩效考核表内容没有针对性，很难起到考核作用；
3、有些部门不能很好地利用绩效考核，对绩效考核重视但不落实，特别是有些部门的负责人对绩效考核的重要性没有一定的认识，往往借工作忙为理由而晚交绩效或未交，不能用绩效考核考核人、激励人、提高人；如劳资基建运行部3、4、5月的绩效考核表一直迟迟未交；
4、负责人考评有的只提优点，不指出缺点，不能全面地反映各工作岗位的实际工作情，如行政部、策划部、法规部不能用绩效指导工作，不能起到激励和导向作用。
五、营销中心：
一月二月三月四月五月六月
90分以上13132131510
80—89分40406364317
70—79分363610162316
60—69分2828913910
60分以下6635107
优点：综合今年上半年营销中心绩效考核情况，首先是上交比较及时，填写较去年规范，部门负责人比较重视绩效管理，也有一定的绩效沟通，而且因为实施电子绩效，绩效传递较去年快捷。
但是从其填写质量来看，也存在一些不足之处：
1、考评流程方面的问题。一些区域经理未对本区域业务人员进行考评，就直接将业务员给其发送的邮件转发给人力资源部，另有些区域经理也未将自己的绩效考评表传至其分管副总邮箱，而直接将自己的自评结果发送到了公司人力资源部，没有遵从公司绩效考评的程序；
2、填写不规范，有部分区域上的业务人员的《绩效考核表》都由区域经理一手代劳，往往只有领导考评，没有其工作小结、问题分析及下一步规划，这类现象比较集中在区域销售人员比较分散的区域，如山东、河北、湖南、西南等地；
3、技术方面的障碍。相当多区域经理因为电脑操作不够熟练，不能准确快捷地进行邮件收发，致使邮件出现格式错误以及漏发、重复等现象。同时公司的邮箱也经常出现问题，导致很多区域的绩效不能收到。
综上所述，我们可以看到，绩效考核流于形式，大多部门没有将之与部门的实际管理工作相结合，没有发挥绩效管理的作用，管理方法单一，管理思想浮于表面，没有切入工作实践和员工思想动态中。
绩效考核管理的最终目标就是配合公司战略，提高公司的核心竞争力，提升员工绩效，并通过绩效考核进行激励与淘汰，进一步优化人才机制。但是，在进行考核时，简单的加权打分，连面谈都不进行，更别说对员工进行职业生涯的规划、明确下一步的工作方向和发展目标了。
现在公司的绩效考核给我们员工的印象是绩效考核就是扣分，扣了分就是扣点工资，最重要的是为什么要扣就不得而知了，一切都是部门负责人的感觉。而主管们也不把绩效考核当作员工业绩管理的工具，感觉到十分麻烦。这样的绩效考核能产生什么样的效果可想而知了。
各自为阵、部门利益至上，同样导致了考核流于形式。公司各个部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责，对各自部门需要处理的事件都是优先处理。各个部门都尽可能地占有公司资源以及获得最大利益，很难达到整个协调、沟通过程的整体最优。也就是说公司的部门之间没有密切配合，直接影响了公司整体优势的发挥。不仅如此，部门间拖后腿的现象也时有发生。
目前公司大部分员工认为人力资源管理是人力资源部的工作，对人力资源管理工作仅仅是配合，而没有各自部门人力资源管理的宏观规划，就更没有各自部门的员工职业生涯规划了。
管理观念的落后是导致绩效考核工作流于形式的根源。公司有些部门的管理模式基本上还停留在企业一次创业阶段上，管理模式没有跟上公司规模的扩大而改变，管理人员与员工在工作中的随意性较大，没有意识到管理应该是一种有章可循的模式。致使部门的绩效考核投入与产出比失衡。绩效管理在其部门被片面地理解为绩效考核，导致了考核只是流于形式。
要使绩效考核真正落实到实处，不仅仅是方式方法的问题，关键是认识问题和执行问题。要以考核促进员工的发展，通过考核发现员工的不足，进行人力资源开发，纠正员工在目标的实施过程中的偏差，才能利用好绩效考核这一工具。
针对企业绩效管理的现状，我们制定下一步的改进方向和措施：
1、抓好员工关于绩效考核方面的培训工作，在新员工培训过程中加入绩效管理的培训，使新员工在进入公司时便了解绩效、重视绩效。同时加强中层管理者的培训，特别是一些绩效考核技能的培训，使管理者能充分的运用绩效考核这一工具，为企业服务。
2、加强部门间的沟通与协调。人力资源管理是以人力资源部组织、策划、管理、指导、监督，各部门管理者应积极主动参与、配合、执行，有效运用好这个管理工具。人力资源管理的工作并不仅仅是人力资源部的工作，而是全公司本身的工作。部门利益至上只会导致公司资源的浪费，当公司发展到一定的规模之后，整合公司的资源就显得尤为重要和必要，让公司的整体利益最大化，发挥公司整体优势。
第6篇：部门绩效考核方式范文
一、2010年之前公司绩效管理实践的简要回顾
2002年初公司引入目标管理，以双文明综合承包业绩责任书为载体建立业绩责任书考核体系；2003年引入过程管理考核机制，建立与责任书考核体系相对应的绩效监控手段；2004年起推广实施员工绩效考核，基本形成公司层面绩效管理体系的初步框架。在多年实践过程中，遇到的一些问题与不足有：
1、考核指标仍比较粗放，未覆盖重点工作任务；业绩目标不够明确，缺乏有效考核手段；部门绩效与员工绩效之间未形成有效衔接；
2、员工绩效考核周期过长，考核时效性有所欠缺；上下级之间缺乏有效沟通；360度测评方式在实践中容易产生评定误差；
3、考核执行力度不够，未能有效区分业绩差距，薪酬分配未能完全反映绩效；考核职能部门未能严格执行考核规定；
4、绩效管理机制上缺乏有效跟进和持续改进。
二、公司2011年绩效管理的主要做法与成效
（一）主要做法
1、重视宣贯培训。召开专题宣贯会和系列讲座，精心编写绩效管理办法讲义，对公司各类员工分层级进行宣贯培训，深入推广绩效管理理念和方法。
2、落实各级责任。根据年度业绩责任书及年度重点工作编制公司168项关键绩效指标和各部门业绩责任书，组织签订员工绩效责任书，分解落实并有效传递各项指标和任务，明确考核目标和标准。
3、完善管理体系。将责任书指标和绩效计划有效结合，围绕KPI指标，分解落实每个季度的重点工作，制订各部门季度绩效计划；落实绩效经理人制度，新增专项考核办法39个。
4、优化评价方法。更注重季度绩效计划评价，引入ABC分类权重法、绩效计划评价系数、KPI专项考核等评价方法；中层干部评价在部门绩效基础上引入直接上级评价与职务表现评价方式。
5、引入工作写实。开发应用工作日志管理模块，实现按分管权限定期审阅与检查。通过记录工作日志，提高工作时效，及时回顾和检查自身绩效，并使评价更有依据。
6、注重成果应用。优化调整薪酬分配方案，与工作业绩挂钩考核的绩效奖金提高到工资总额的32%并逐年提升。考核结果与评先评优、职业发展、培训开发挂钩。
7、定期编辑简报。每季度编辑绩效管理简报，对季度绩效评价情况进行总体概述、存在问题分析，提出改进建议。
（二）基本成效
1-3季度绩效评价工作总体进展顺利，并取得了实质性成效。
首先，从考核扣分内容来看。各部门被考核扣分事项主要有：重点工作督办事项完成时效、电网建设与改造项目进度、物资保障、客户投诉、同业对标排名、安全督察、违章作业、抢修超时、施工质量、舆情处理、预算执行、信息安全、技能培训、员工违纪等各个方面。
第二，从考核扣分情况来看。被考核部门数量分别在25-27之间，占参与考核部门总数的75%。考核职能部门能认真对照考核办法严格考核，考核体系逐渐开始发挥作用，各部门更加注重绩效计划完成的时效性，工作质量有所提升。
第三，从部门评价结果来看。各部门绩效评价平均分为96.1，平均每季度考核扣分为3.9，考核力度比较明显；部门最高与最低分差平均为2.84，其中2季度最大分差3.46。绩效评价得分直接与部门绩效奖金系数挂钩，部门之间考核分配差距比较明显。
第四，从绩效评价效果来看。一是，部门绩效评价得分直接与绩效奖金系数以及所在部门中层干部绩效得分挂钩，使得中层干部和员工更加关注绩效，关注工作质量、完成时效和业绩目标的实现，各项工作任务、目标的传递以及相应的责任分解、落实更加有效。二是，公司整体业绩全面提升，同业对标各项指标进步明显，前三季度综合排名位居全省第二位，取得历史性突破。三是，各部门之间沟通明显加强，团结协作更为明显，各项重点工作推进以及KPI指标基本上可控、在控。四是，公司分管领导更加关注分管部门的业绩评价，并深入指导、主动协调相关专业管理工作。
三、实施情况调研与存在问题分析
公司就绩效管理情况进行专题调研，通过实地调研、专题座谈会、个别访谈等多种形式，及时研究、分析各部门在实施过程中遇到的问题、困惑以及绩效改进等情况，发现以下问题尚需改进与完善：
1、对不同层面的宣贯、培训还没有做到全部覆盖。宣贯、培训不到位，则绩效管理的动力机制、压力传导、过程控制、持续改进等优越性就难以在实践中得到充分、有效的体现。一些部门虽然也自行组织内部学习与宣贯，但未做到全面覆盖，部分员工仍一知半解；一些部门主观上重视程度不够，学习、理解不够深入，容易将绩效管理混同于单一的绩效考核。
2、职能考核部门的过程监控与考核力度不够深入。部分职能部门对于分管范围内的绩效计划以及KPI的过程监控并未引起高度关注，对于具体执行不到位或完成情况不理想的情况，没有及时跟踪或督促，考核时缺少充分依据和说服力，或存在考核不严、考核遗漏等。
3、不同层面KPI的过程追踪与修正机制有待完善。需要进一步明确不同层面KPI的提炼、选择的基本原则，尽快建立并完善KPI的动态跟踪、修正以及考核机制，明确追踪步骤、修正原则和审批流程。
4、部门层面的绩效考核实施细则有待进一步完善。一些部门对于内部二级部门或管理专职以及班组之间的绩效目标分解以及评价方法、基本原则等研究不够深入，描述过于粗略；员工绩效评价标准的评定，缺乏充分依据和区分原则。
5、绩效反馈与沟通等重要环节尚未引起足够重视。一些部门对于绩效结果的反馈与沟通环节重视不够，没有注重对员工绩效提升的主观引导。绩效计划制订环节缺乏必要的沟通与指导，个人绩效与部门绩效之间缺乏有效关联。
6、绩效经理人主动评价意识和评价力度有待加强。部分绩效经理人缺乏合理利用绩效评价手段的主动意识，对计划、辅导、反馈等重点环节重视不够。评价力度有待加强，大平均、小差异现象依然存在，过于注重内部“和谐”与“平衡”，对优秀员工的倾斜力度不够。
四、关于2012年绩效管理工作的思考与研究
（一）着力于做好部门内部的二次分配考核
着重解决好部门内部二次分配考核以及实施细则的优化，这既是把全员绩效考核真正落实到位的基础，也是绩效管理体系实现持续改进而避免最终流于形式的根本前提。
1、进一步加强对各个层面绩效经理人的宣贯培训。从管理理念、组织体系、管理流程到实施方法、评价标准、沟通技巧等各个环节进行系统培训；以典型案例分析、专题座谈讨论、举办培训班等多种形式，注重培训实效，使绩效管理学习与研究定期化、常态化。
2、及时引入部门负责人绩效管理执行力评价机制。绩效管理压力传导机制不畅的核心原因在于中层干部，应对其所在部门工作成效和实施力度进行专项考核，优化群众测评模式，引导中层干部将更多精力用于绩效管理与考核，敢于动真，严格考核。
3、加大二次分配的考核力度，合理体现分配差距。督促各部门尽快修订、完善内部绩效考核实施细则，进一步加大考核分配力度。充分考虑员工的技能水平、承担责任、劳动态度以及工作质量等因素，从考核分配中有效体现出主要业务骨干与辅助人员之间，以及有效工时多、工作绩效好与工作量少、工作绩效一般人员之间的差距，进一步发挥薪酬分配的激励导向作用。
一是充分体现工作中承担责任的大小，包括实际从事工作过程中的安全风险责任、业务技术含量、管理协调能力等因素；二是有效区分劳动态度和工作质量的差别，主要体现在完成工作的数量和质量，以及主动接受工作任务、发挥团队协作精神等方面；三是合理体现业务技能水平差异，以实际操作水平或解决实际问题能力为重点，向业务全能型、一专多能型员工适度倾斜。
4、深入做好班组长层面以及班组内部的绩效评价。应根据班组在部门各项生产或管理工作中所承担的责任、工作任务、贡献程度以及班组管理工作状况等，合理体现不同班组班组长之间的收入分配差距。充分鼓励和支持班组长积极主动地开展绩效考核工作，班组长要研究制订适合班组实际的内部考核办法，合理安排工作任务，有效评价工作质量，加强沟通和辅导，积极倡导团队协作精神。
（二）深入做好绩效管理体系的评审与优化
为确保绩效管理体系的先进性、有效性和实用性，以持续改进为宗旨，坚持做好绩效管理体系的评审与优化。
1、定期做好绩效管理体系评审。根据具体实践和成效，围绕绩效目标和评价标准的合理性，利用有效形式，定期组织对绩效管理体系满意度以及评价制度可操作性、适用性等进行调查、分析，不断修正与完善。
2、建立企业文化建设评价标准。适时引入企业文化建设评价机制，将企业文化建设工作成效评价纳入绩效管理体系。既要让绩效管理为培育优秀企业文化提供有力支撑，也要让绩效管理体系成为传递优秀企业文化理念的有效载体和重要平台。
3、逐步优化KPI指标专项考核。2012年KPI指标制定要从关键性、典型性、有效性、操作性、可控性等各个环节注重优化与精练。要重视对KPI的动态监控和考核跟进，部门KPI指标评价应体现不同部门承担公司KPI指标数量、关联程度的差异。
4、修订完善专项考核评价标准。根据“五大”体系建设后组织机构、部门职责、管理模式、业务流程的调整，以及各项专业管理工作要求以及评价标准的调整，从有效性、操作性、适用性、合理性、完整性等方面对现行专项考核评价标准进行修订完善。
（三）高度重视绩效评价的沟通与反馈环节
应对绩效沟通与反馈环节的重要意义引起高度重视，着力于改善绩效经理人与员工之间的关系。要注重对绩效经理人关于绩效沟通与反馈技巧的培训与指导，并注重在实践中不断总结提高。
（四）继续加大与绩效挂钩考核的分配力度
积极推进绩效管理与薪酬分配相协调的激励机制建设，进一步优化调整公司薪酬分配方案，继续加大与绩效挂钩考核的工资总额比例。合理体现员工的绩效差异，积极探索薪酬分配向优秀专业人才、关键岗位、一线人才倾斜所对应的分配激励措施。
第7篇：部门绩效考核方式范文
一、基本原则
1、 激励、督促员工完成岗位绩效指标，从而确保分公司关键绩效指标的完成。既要增强员工工作的主动性、积极性和创造性，又要提高团队精神和竞争意识。
2、 客观、公正的评价员工工作业绩，充分体现“薪酬靠绩效，岗位靠竞聘，易岗就易薪”的管理宗旨和按绩效分配的原则。
3、 员工绩效工资不但与个人工作业绩挂钩，而且与分公司的业绩紧密挂钩。根据每个员工的岗位特点和市场信息，将制订每个岗位员工的绩效考核目标。
4、 实行员工月绩效工资零基数，强化收入能增能减的激励和约束机制，打破收入分配的平均主义，合理拉开差距，坚持按劳分配。
5、 强化面向市场、突出前端的薪酬分配价值导向，加大对前端考核力度和绩效工资分配倾斜力度。
6、 绩效考核采取公平、公正、公开的方式进行，并按期将月绩效考核结果及月绩效工资总额使用情况进行反馈。
7、 建立月绩效工资总额计划使用制，公司司务会可结合当月业务发展及其它综合情况对市分公司核定的绩效工资总额进行计划使用，既在业务发展不理想的月份或在未来几个月内有阶段性冲刺任务时，预留当月绩效工资一部份至业务发展任务重或有阶段性冲刺任务的月份加大奖励力度，以便激励员工更好地完成任务。
二、组织机构和职责
（一）、县分公司成立绩效考核领导小组
组长由分公司经理担任，副组长由分公司副经理担任，成员由营销部、维护安装部、综合办公室二部一室负责人及工会副主席组成。领导小组成员随着岗位变动，自动作相应调整。
（二）、县分公司绩效考核领导小组职责
1、 负责分公司绩效考核工作的领导和监督，以及重大制度、事项和考核结果的最终审议。
2、 负责年中及年度进行绩效考核工作小结，对各部室、三大客户分部、中心、支局（所）绩效考核工作进行评价。
3、 营销部、维护安装部、综合办公室按前端、后端、管控三条线根据县分公司经营目标及员工职责、任务、计划，共同制定县分公司前端、后端、管控各部门绩效合同及相关考核办法，负责组织考核实施，将结果与被考核的员工进行沟通，处理员工在绩效考核方面的投诉，将绩效考核的结果运用到专业管理工作的各个环节中。
4、 县分公司设绩效考核管理员一名，负责每月按时收集前端、后端、管控三系列各部门考核月绩效工资的绩效合同打分表及提供的考核数据归档作为进行年中、年度绩效考核的依据，并将月绩效工资考核结果汇总上报市分公司。
5、 前端、后端、管控三系列绩效考核负责人于每月10日之前将本系列各部门绩效考核数据及绩效合同打分表交绩效考核管理员存档。
（三）、各考核责任部门职责：综合办公室财务人员提供财务指标数据，营销部提供经营数据、服务类指标数据，维护安装部提供通信建设维护指标数据，相关考核责任部门提供扣分指标及重大事项等否决指标数据。
三、 绩效指标
（一）、绩效考核指标
绩效考核指标分为部门绩效指标和员工绩效指标。
1、 部门绩效指标是分公司与部门通过绩效合同签定的关键绩效指标（kpi）。具体分为：财务/效益（成本费用）类指标、服务/经营类指标、内部管理类三大类。其中内部管理类为绩效考核扣分指标，其他二个指标为记分指标。
2、 员工绩效指标是各岗位员工所在岗位需完成的指标，是部门绩效的组成部分。具体包括：岗位工作业绩指标（即形成绩效合同的kpi指标）、工作能力指标、工作态度指标三部分。
（二）、kpi指标设置
1、根据部门工作性质和内容，首先设置财务/效益类、服务/经营类二类记分指标及其所占权重。然后，将二类记分指标分解成不同权重的具体关键绩效指标（即kpi指标）。
2、内部管理类指标为扣分指标，不给权重，直接扣分。在该项指标中也可根据工作需要增加加分指标及其他扣分指标（即在日后工作中逐渐产生的考核事项）。
3、关键绩效指标权重的设置需经绩效考核领导小组会上进行讨论后予以确定，并可随日后工作任务不同重新修改再确定关键绩效指标。
4、关键绩效指标（kpi指标）权重确定原则：每个kpi指标权重在5%-30%之间，权重具体数值应根据不同部门、不同岗位工作职责进行设置。
四、绩效考核体系
（一）、考核的周期
考核周期分为月度考核及年中、年度考核
（二）、月度考核
部门的月度考核由县分公司考核领导小组考核，员工的月度考核由所属部门组织实施，以岗位工作业绩指标为主，考核结果由各部门自行备存一份，上交绩效考核管理员一份备案，并作为员工发放月度绩效工资的主要依据。
（三）、月度考核方式
月绩效考核执行分级考核的方式。
县分公司领导与每个部门签订绩效合同，通过签订绩效合同，建立县分公司同部门的月绩效工资一级考核。各部门可根据部门实际，在不与公司有关精神相抵触的前提下，制定本部门二级绩效考核办法，并组织员工参考部门绩效合同讨论建立员工绩效合同，通过负责人与员工签定绩效合同，建立负责人同部门员工的月绩效工资二级考核。（各部门绩效合同见附件1）
各部门的二级绩效考核办法及员工绩效合同须报绩效考核管理员备案。
（四）、月绩效工资分配
根据省电信有限人力[～]4号文（《xx省电信有限公司绩效工资分配指导意见》）指导意见，按前端、后端、管控部门岗位设置的要求及向前台倾斜的原则，设定不同的部门绩效工资系数和员工绩效工资系数。
1、部门绩效工资系数
前端部门绩效工资系数为1.3，后端部门绩效工资系数为1.1，管控部门绩效工资系数为1.1。
每连续三个月未达到80分的单位，从第三个月开始部门绩效工资系数下降0.1；连续三个月达到80分及以上，部门绩效工资系数在下降的基础上上调0.1；当月达到95分及以上的单位，当月部门绩效工资系数加0.1。
2、员工绩效工资系数
正式员工绩效工资系数基数为1.0，劳务工绩效工资系数基数为0.6。二部一室负责人、工会副主席、三大支局支局长、三大客户分部主任在本部门绩效考核得分达85分及以上时，另奖励系数0.1；三大支局副支局长、挂点分支机构的管理人员及各中心主任在本部门或挂点单位绩效考核得分达85分及以上时，另奖励系数0.05。
3、 绩效得分和绩效工资计算公式
（1）、部门当月绩效得分＝本部门kpi得分×（正式员工人数＋劳务工人数×0.6）×部门绩效工资系数＋本部门kpi得分×奖励系数之和
说明：奖励系数之和为部门或挂点单位考核分在85分及以上该部门所有人员的奖励系数汇总之和，部门绩效工资系数为下降或增加后的系数。
（2）、部门绩效工资总额＝（县分公司绩效工资总额－农村统包酬金）／县分公司所有部门当月绩效得分之和×部门当月绩效得分
（3）、员工月绩效工资＝部门绩效工资总额/部门当月绩效得分×员工绩效工资系数×员工kpi得分－扣分指标扣款。
说明：员工月绩效工资的计算公式各部门可参考执行，也可根据各部门二级考核办法另行制定。
（五）、年中、年度考核
年中、年度考核以月度考核为重要依据，兼顾工作能力指标和工作态度指标，年中、年度考核由县分公司考核领导小组组织进行，考核结果上报市分公司人力资源部备案。
（六）、年中、年度考核指标
年中、年度考核指标为：岗位工作业绩指标（既kpi指标）、工作能力考核指标、工作态度考核指标三项指标。
员工绩效考核指标权重分配：岗位工作业绩指标占80%、工作能力考核指标占10%、工作态度考核指标占10%。
员工岗位工作业绩指标形成员工绩效合同，作为考核员工月绩效工资的主要依据。
（七）、年中、年度考核方式
1、员工岗位工作业绩指标得分为当年月绩效合同得分之和的月平均分。
2、工作能力和工作态度二项指标应采取多视角考评，即从部门员工互评（占30%），再归入各系列中评分（占30%），最后由绩效考核领导小组评分（占40%）等多个视角来考评。计算公式如下：
工作能力（工作态度）考评得分＝员工互评分×30%＋系列内评分×30%＋考核领导小组评分×40%（两项指标详细考核内容及评分细则见附件2）。
3、员工的年中、年度绩效考评得分计算公式如下：
个人绩效考评得分＝岗位工作业绩月平均得分×80%＋工作能力考评得分×10%＋工作态度考评得分×10%
（八）、年中、年度考核结果，应呈正态分布
1、 年度考核按前端、后端、管控三系列分类进行，结果按绩效考核得分高低排名通过比例最终评为优秀、称职、基本称职、不称职4个等级，每个专业岗位按比例排名末位人员为不称职候选人员，并通过比例最终确定全公司不称职人员。
2、 年度终了，前端、后端、管控将本系列的员工年度绩效考核结果（含考核得分、考核排名、考核等级情况）按从高分到低分的方式报绩效考核管理员汇总，再上报绩效考核领导小组审定。
3、 年度考核结果的各等级所占比例按市分公司当年有关文件规定执行。
4、 年度考核结果从高分到低分按比例划定。
5、 绩效考核结果是员工绩效管理、员工培训、职业发展以及奖惩的重要依据，其结果将运用到人力资源管理与开发的各个环节。
（九）、有下列情况之一的员工，可直接考核为不称职：本资料权属文秘资源网，放上鼠标按照提示查看查字典更多资料
1、违反劳动纪律，经常迟到、早退、脱岗、屡教不改或连续旷工3天以上，一年内累计旷工10天以上的。
2、违反通信纪律，造成通信设备严重毁坏或人为阻断通信。
3、违章作业或违章指挥，造成重大责任性事故的，损害企业形象，造成恶劣影响的。
4、不服从工作分配，不听从工作指挥调度的。
5、以权谋私或发生向用户吃、拿、卡、要、强买强卖或强行搭售业务行为的。
6、犯有其它严重错误的。
7、凡无理取闹者，扰乱正常生产、办公秩序的。
（十）、 年度绩效考核结果应用
1、 年度考核结果为“优秀”者，优先参加各类发展性培训及评先评优、疗休养、竞聘等。
2、 对年度考核结果为“不称职”或连续两年为“基本称职”的各部门负责人及管理人员，其岗位空出纳入竞聘流程，其他人可竞聘该岗位。
3、 对年度考核结果为“基本称职”者，须报人力资源部安排培训，本着“缺什么，培训什么”的原则，侧重改变工作态度、培训技能和操作规程等。
4、 对年度考核结果“不称职”的员工，按公司有关规定进入待岗、转岗培训或内部下岗流程。
5、 对年度考核结果为“不称职”的劳务工，予以辞退。
五、其他
（一）、县分公司绩效考核管理员每月根据市分公司核发的绩效工资总额减去农村统包单位的统包酬金后的余额进行分配，农村统包单位酬金考核见农村统包管理考核办法。
（二）、凡发生安全事故、服务曝光、重大差错、重大违纪违法，给企业造严重损失的按相关规定执行。
（三）、否决指标及扣分指标扣款是指分公司规章制度规定的有关扣款项。
（四）、各单位于每月8日前将本单位员工上月kpi得分呈报给绩效管理员；各职能部门要加强相关职能考核管理，并于每月8日之前把本部门上月对各单位进行考核管理的扣分和扣款详细情况说明交考核管理员，逾期则直接扣相关部门负责人当月绩效考核分3分。
（五）、辞职、辞退、开除、除名等与公司解除劳动合同的员工至解除劳动合同之日起停发绩效工资。
（六）、 员工对绩效考核有异议，在公布之日三天以内可向所在部门或县分公司绩效考核领导小组申诉，由相关部门认真进行核实。
（七）、本办法解释权属xx县分公司绩效考核领导小组，此前有关规定与本办法相抵触的，以本办法为准。
（八）、遇有与上级有关文件精神相抵触的，则按上级有关文件精神执行。
第8篇：部门绩效考核方式范文
【关键词】绩效考核 多维度应用 轮流坐庄
1 管理目标描述
1.1 理念或策略
在公司全员绩效管理工作取得阶段性成果的基础上，以建立多维度激励机制建设为目标，以“夯实绩效管理制度基础―规范绩效评价实施流程―开展多维度激励机制建设―营造积极绩效文化氛围”为主线全力推进全员绩效管理体系完善工作，在提升绩效管理体系的科学性与公正性的基础上，构建公司对员工差异化、多维度激励机制，以促进现有绩效管理中不合理现象的改善。
（1）夯实绩效管理制度基础，完善科学的绩效考核评价方式。建立科学的绩效评价方式，是保证绩效结果的公平合理性的基础：一是完善绩效指标体系，实现企业战略目标任务向各部门、班组的分解和落实。二是分解设定合理的个人绩效指标，指标应符合工作实际，注重以结果为导向，并尽可能地细化和量化。三是明确考核指标的标准和结果， 考核目标要详细具体、且实可行并富有挑战性，评价标准应明确并附有具体的指标说明。
（2）规范绩效评价实施流程，保证绩效评价过程与结果客观有效。有效降低绩效评价过程中的主观因素，是保证绩效结果客观实际性的前提，人力资源部加强对绩效经理人在绩效评价执行过程的监督与控制，加强对绩效经理人履职情况的考核管理。
（3）构建多维度激励机制，建立导向明确的绩效结果应用方式。建立的多维度激励机制，实现绩效结果在各渠道的应用，是全员绩效管理体系实施的最重要目标。改变以往较为单一的激励模式，实施物质与精神激励、正向激励与负向激励、短期激励与中长期激励相结合的多维度的激励机制，针对不同层级的员工，以及员工在不同成长阶段的差异化需求，将薪酬福利、人才储备、成长发展、目标成就、尊重信任、沟通参与、荣誉认可等激励方式有机结合、综合运用，发挥组合激励手段的效果。
（4）营造积极绩效文化氛围，提升全员对绩效管理与激励的认同。树立科学绩效管理理念，塑造积级的绩效文化氛围，引导建立竞争性、自我激励与共同成长的组织环境。实现激励机制与企业发展战略、企业文化的对接，用优秀的企业文化来激励员工，推动外在的物质激励逐步内化为内在的自我激励，推动员工自我成长需要。
1.2 范围和目标
1.2.1 范围
2015年，公司全员绩效管理体系已全面落实。2016年主要进行多维度激励机制建立、绩效结果深化应用和绩效管理运行方式完善，深入实施与提升工作。
1.2.2 目标
（1）完善科学化的绩效考核方式，为多维度激励体系构建奠定基础。
（2）明确绩效管理程序，培养绩效评价执行者掌握正确的理念及方法，提升绩效评价过程的客观性与合理性。
（3）实现绩效结果在人力资源各领域的应用，促进全员绩效管理的实际落地。
（4）提升全员对绩效管理的科学性、公平性、激励性等方面的满意度。
（5）在多维度激励体系建设和绩效结果深化应用基础上，总结提炼绩效管理与员工激励方法论，形成可推广实施经验，为扩大试点与体系推广奠定基础。
1.3 专业管理的指标体系及目标值（表1）
2 主要管理做法
2.1 开展绩效管理满意度调研，聚焦轮流坐庄问题
公司人力资源部组织各部门开展绩效管理满意度调研，调研以人员访谈及调查问卷等形式开展。此次调研以专业部室为重点，人员涵盖部门主任、管理类员工、技术类员工、班组长及一线员工。调研样本量丰富，200多人参与此次调研，参与调研人员占人员总数的20%；调研范围覆盖调控中心、运检公司、营销部等核心专业科室及班组，以及发展策划部、人力资源部等管理部门及科室；调研问题聚焦于绩效管理实施情况及其对业绩与成长的影响程度。
2.2 完善绩效考核评价方式，建立科学的衡量标准
2.2.1 绩效指标与标准适用性分析
（1）绩效考核评价方式的适用性分析。公司“轮流坐庄”的现象较为普遍，80%左右管理部门及科室以及近40%的班组的存在明显的“轮流坐庄”的倾向。
公司目前实行全员绩效管理体系，调研结果显示60%的员工认为使用目前的评价方式得出的绩效结果不能完全反映出员工的实际工作表现：管理类员工工作不易量化，相互之间差异性较大，评分方式与评价标准设定不够细化；部分班组一线员工工作积分项与积分定额标准设定不太符合工作实际，不易执行。
（2）选取绩效指标与评价标准改进试点。考虑强制分布法的理论假设及适用情况，在选取改进试点部门时选取样本量在10人以上，工作性质类似或有可比性，管理基础较好，员工对绩效管理接受度较高的部门/班组作为试点部门进行深入研究。
2.2.2 绩效指标与评价标准的优化
从互动公平的角度分析，如果强制分布法依据的是客观标准而非主观标准，则绩效经理人在与被考核的互动中可以更容易做到对事不对人，而且客观标准可以拿到“桌面上”来讨论，以增强被考核者的互动公平感。
（1）进行工作分析，明确岗位工作职责。组织试点部门开展工作分析，研究和分析每个岗位被考评者的工作内容、工作职责以及完成这些工作需要具备的条件，作为建立对绩效目标完成情况的判断依据，并有助于区分工作量、工作难度及所需完成该任务工作条件及所需的能力。
针对高绩效员工，可以通过安排富有挑战性的职位和制定辅导计划锻炼他们的多种能力，促进他们的全面成长。对于绩效中等的员工，则可以帮助他们进行自我分析，然后选择合适的培训项目开发自身优势， 以改进自身的不足并发展新的能力。对于绩效等级最低的员工，则应当与员工达成共识，确定员工应当在既定的时间范围内需改进的具体技能、行为和结果，并且在员工进步的过程中对他们提供充分的培训以及时的反馈，通过多种方式督促和引导这些员工尽快提升自己的素质能力与业绩水平。
2.6 绩效管理的保障手段
2.6.1 绩效管理组织
建立“绩效管理委员会―人力资源部―各级绩效经理人”三级绩效管理组织，明确各级绩效组织的职责与权限，人力资源部负责绩效管理组织实施及监督工作，各级绩效经理人是绩效管理直接实施者。
2.6.2 绩效管理文化
组织绩效管理相关培训、讲座，制作绩效文化相关展板，通过各种形式的活动，塑造积级的绩效文化氛围，引导建立竞争性、自我激励与共同成长的组织环境。
3 评估与改进
3.1 评估方法
公司对管理机关及班组绩效考核结果多维度应用及激励效果进行过程管控和评估。主要采取以下方法：
3.1.1 数据对比统计法
通过多维度激励体系深化应用前后绩效指标情况进行数据统计对比分析，科学评估实施绩效考核结果多维度应用的效果。
3.1.2 职工满意度调查
每个单位抽取6-8个职能部门或科室、6-8个一线班组，进行绩效满意度调查，了解员工对绩效理念各方面的满意程度。
3.1.3 信息系统数据检查与分析监控
通过绩效管理信息系统抓取各部门绩效管理过程数据，对绩效指标设定、绩效考核结果等进行分析与评价，确保执行无偏差。
3.2 实施效果综述
3.2.1 有效改进绩效管理方式，增进了绩效体系科学性
试点部门就绩效管理方式进行了进一步的细化与完善工作，通过与部门同业对标指标挂钩，有效增加了管理类员工绩效指标的刚性。
3.2.2 规范绩效管理评价过程，提升了绩效管理满意度
明确绩效考核评价流程，并通过各种形式进行制度宣传，让员工充分了解程序的执行过程。充分发挥人资部门对绩效评价的监督审核作用，提升被评价者对绩效管理评价过程公平、公正、公开的感知程度，提升被评价者绩效管理满意度。
3.2.3 推进绩效结果实际应用，减少了轮流坐庄的现象
公司通过改善了强制分布的比例、建立多维度的激励机制、绩效结果的实际应用及各种激励方式的开展、公布各种形式激励机制的限定条件等各项措施，轮流坐庄的现象在试点部门/班组比上一年度减少了39%。
3.2.4 总结提升实施过程经验，在公司范围内推广
从试点部门的实施效果来看，推进考核结果多维度应用，改善了绩效经理人的履职成效，提升了员工绩效管理满意度，下一步应总结完善绩效管理方式实施过程中积累的经验，在公司范围内进行全面推广，并为天津市电力公司减少轮流坐庄问题提供方案思路与可借鉴的经验。
3.3 存在的问题
鉴于中国传统文化的影响、国有企业管理思想惯性以及绩效文化的宣传时间、范围与力度不够，员工对绩效管理的认识度有待进一步提升，部门和绩效经理人绩效管理实施主体作用仍有待进一步发挥，人资部对绩效管理工作监督作用有待进一步提高。
从目前考核结果多维度应用看，绩效结果的多维度应用难以一步到位，只能有所侧重，以点带面，逐步推开。绩效考核结果与薪酬兑现、岗级调整、专业人才选拔以外的其他专业的对接机制有待进一步深入研究，绩效考核结果应用的范围和深度有待进一步拓展，以更好的发挥绩效管理支撑保障作用。
3.4 今后的改进方向或对策
以拓展多种激励方式，加大激励力度为重点，以绩效结果深化应用为手段，以绩效管理方式持续改进为保障，促进多维度激励机制建设：
（1）塑造积极的绩效文化氛围是需要人资部及各部门长期不懈的努力。通过各种媒体采取多种形式广泛宣传和培训绩效管理的理念、工具和方法，进一步提高各级绩效经理人的绩效管理主体意识以及员工对绩效管理方式的认同度。
（2）进一步拓展考核结果应用范围，提高刚性，以绩效结果应用促绩效水平提升，促进绩效管理自身工作的发展和完善，以发挥绩效管理的激励约束作用。
（3）绩效结果多维度应用需进一步落实到公司各部门、班组及岗位。
（4）推动各绩效体系与激励机制协同运转、持续优化，提升公司绩效管理水平。
第9篇：部门绩效考核方式范文
关键词：绩效管理 kpi 国有企业 民营企业
0 引言
随着市场经济的不断发展，对于一个企业来说，企业绩效体系对于企业的管理和发展至关重要，而在这些复杂的绩效指标体系中，kpi绩效指标体系[1]，即关键绩效指标体系是通过寻找关键工作点之间的关系而建立kpi之间的关系。通过这种方式可以将企业未来的发展战略转变为企业内部各部门之间的关系机制，从而提高企业的整体竞争力。而如何设计符合企业自身的kpi绩效指标体系成为了引导企业良好发展的关键。
1 案例分析
本文以国有企业和民营企业为案例，来说明不同性质企业中如何设计kpi。
某国有电力公司根据企业自身的发展，采取了以结果导向的绩效管理[2]方法。该公司使用如下方面实现公司的绩效管理。
1.1 以年经营目标为方向，规划公司的kpi指标考核体系 根据公司内部各部门和组织机构的不同，采用金字塔塔式的方式将公司的kpi指标分解为公司kpi指标、部门kpi指标和岗位kpi 指标。公司的考核指标体系如图1所示。公司kpi指标主要由公司的最高决策层负责，由公司的上层领导进行考核；部门kpi指标由承担该项目的部门负责，通常由部门上级领导进行考核；岗位kpi 指标由岗位的员工负责，由员工所在的部门负责人进行考核。通过对这三层绩效的监控，来指定公司的管理责任制，最终确保公司业绩的实现。
1.2 按照部门的工作标准和岗位职责，制定过程指标考核标准 采用过程控制可以更好的实现kpi指标。公司按照各部门的性质，可以将公司分解为多个部门进行管理，这样使得各部门的工作标准和各个岗位的员工职责也有很大差异。通常按照部门的不同，可以将考核标准分为行政考核指标、生产考核指标、安全监督考核指标和人力资源考核指标等过程指标考核标准。由公司主管对各部门进行考核，各部门负责人对各部门的员工进行考核，并按照考核结果按照kpi指标考核标准换算到本月绩效成绩，以此做为绩效结果。
1.3 采用相互评价监督的方式，执行特征绩效考核标准 就市场而言，企业的目标是实现企业和客户的双赢，这样才有利于自身的发展，对于自身而言，企业要做到提高生产效率，提高工人素质。要提高生产效率需要良好的监督和评价体系，公司提供多个平台供员工，员工可以针对对部门管理中的不足提出建议，部门领导要及时反馈员工的建议。同时各部门要按照实际情况对员工的素质给予正确的评价，及时发现员工的不足，并提供良好的学习环境，对员工加强学习不断的提高员工的自身素质，从而建设成一支素质高的团队。
1.4 贯彻落实全部员工的绩效管理 对于现在的企业来说，绩效管理既是熟悉的又是陌生的，绩效管理是较为科学的管理方法，需要企业不断的摸索改进。为了让绩效管理能够发挥更有效的作用，公司进行了大量的宣传和指导，让员工充分的认识到绩效管理对公司发展和自身发展的影响。邀请绩效管理专家对公司的全体员工进行绩效管理知识讲座，并印制大量的关于绩效管理的手册供员工进行学习，对各部门的主要负责人参加绩效管理方面的专业学习，争取利用最短的时间让全体员工切实的明白绩效管理的管理体系和它所发挥的作用。实行按月为周期的跟踪考核，这样可以根据完成的进度来调节下个月的进度，从而确保整体进度。员工奖金的发放主要按照绩效成绩进行发放。
1.5 实行计量工资制度，辅助绩效管理 推动员工积极进步的主要动力是发放给员工的工资和奖金，但是绩效管理还存在一定的不足，在管理种发现，实行绩效管理后存在“多做多错，不做无错”的现象，使得处在公司前线的部门所得的绩效成绩较低，如果只按照绩效成绩发放相应的奖金，会导致严重的奖金分配不均的问题。在进行绩效评价中还应该根据相应岗位的工作性质和工作强度来适当修改绩效方法。
以某钢铁民营企业的kpi绩效管理为例，企业使用鱼骨分析法[3]将企业的战略目标进行分解，如图2所示。然后使用头脑风暴分析法提取分解目标的主要业绩指标。
通过以上指标分解后，获得企业的主要指标，然后再将主要指标细分为多个关键指标。分解如下：将财务指标细分为获利能力和资产运作；顾客、市场和员工指标细分为顾客、市场和员工；内部业务指标分解为产品质量和安全；创新与学习指标分解为学习角度。然后企业各个部门的主管根据该部门的性质将关键指标再进一步细分，分解为更细的kpi。公司具体的实施步骤如下。
公司的职能部门使用平衡积分卡将公司的战略目标进行分解，寻找战略目标中的关键要素；将目标分解后，使用分解矩阵的方式，将关键要素对应到相应的部门身上，从而明确相应的目标负责人；规划年度目标，提出本年的全年工作量和预期目标，然后将全年的工作量和目标下发给各个部门，各个部门根据自身情况在保证完成计划任务的情况下制定详细的工作计划。从而制定每个部门及每个岗位的考核指标。
2 两案例中kpi设计的对比
对案例分析后，首先两个公司的企业性质和发展不一，两个企业都属于国民生产中的支柱企业，从企业发展角度来看，人民用电量在不断的增加，公司正处于高速发展阶段，适合采取结果导向型的方式进行管理[4-5]，而民营钢铁企业要考虑到自身存在和发展的需要适合采用稳健的过程导向的方式进行管理，所以从管理方式上两个企业就有着本质的不同。其次在指标分配上，由于电力部门属于垄断地位，受到的竞争压力较小，所以国有电力公司采取的是根据公司内部职能对kpi指标进行分解，然后分配到每一个岗位，该方式更有利于对公司内部进行监管；而钢铁公司则是根据公司发展所涉及到的各个因素进行分解，更有利于拓展外部市场和提高市场竞争力。
3 总结
良好的管理绩效体系对企业的发展至关重要，在实施绩效管理时，企业应当根据自身的特点和发展需要制定相应的kpi指标，要不断的将kpi指标体系进行细分，随着企业的发展，要不断的对kpi指标进行更新，不断制定适合企业自身需要的绩效管理指标体系。
参考文献：
[1]苏义林.基于kpi的绩效管理体系设计[j].科教文汇.2010:187-189.
[2]徐珊珊，郑建辉.论kpi在电力企业的有效应用[j].中国电力教育.2010（24）:233-234.
[3]阿热孜古力.吾布力.民营企业基于kpi的智能部门绩效考核设计[j].中国管理信息化.2008.11（15）:100-103.
