第1篇：财务销售制度范文
关键词：财务 销售 销售财务管理 策略
引言
财务与销售作为企业两个重要的智能部门，两者具备各自的特性，但又存在密切的关联。大多数企业财务管理人员不断认识到，伴随市场经济的飞速发展，销售财务管理在企业财务管理中扮演着愈来愈重要的角色，过去计划经济留存的销售财务管理模式，已经无法满足当前形势需求，为了确保企业在激烈的市场竞争中获得有利位置，务必要对企业销售财务管理展开完善、发展。由此可见，基于财务与销售的关系，对企业销售财务管理进行研究分析乃当务之急。
1、当前财务与销售的主要关系
广义而言，财务与销售是企业经营管理的两个重要环节，相互间应当互助配合。但是在企业经营管理实践过程中，企业财务部门与销售部门却极易出现相互竞争、攀比或误解等矛盾。“资金流”问题是导致财务与销售关系紧张的一个重要原因，财务部门的常规业务为收入与支出，实质与销售部门核心业务买入与卖出为同一业务范畴。通常情况下，只有得到财务部门的前提核算，在财务部门对销售部门行为的严格把关下，销售部门方能够健康稳步运行。未能够拥有财务部门科学管理的促进，销售部门健康稳步运行势必受到不良影响；换角度来说，企业财务管理有效与否，销售的业绩高低是有效的评价标准。
2、现阶段企业销售财务管理面临的主要问题
2.1、企业销售财务管理目标不明
企业销售财务管理目标伴随企业的发展不断变化，由企业利润最大化到股东财富最大化，在到企业价值最大化等等[1]。企业销售财务管理目标不断向企业价值最大化靠拢，取代了企业利润最大化及股东财富最大化等在企业销售财务管理目标中所占的份额[2]。新会计制度推行使得企业销售财务管理目标发生了很大程度转变，同步对企业销售财务管理模式也形成了影响，企业一方面要对这些转变、影响做好应对调整，一方面还要加强对企业价值创造的关注度，防止企业资金及现金流管理疏忽。
2.2、企业销售财务管理体制不完善
现阶段，我国销售财务管理约束机制还不够完善，企业销售财务管理过程中，严格的法律与责任约束办法未得到全面应用。企业销售财务管理的相关实施方案多种多样，销售财务管理规模持续扩大，销售财务管理压力巨大；不合理的销售财务管理框架，无法进行有效去除；企业成本的重复性，企业资源严重肆意浪费；财务管理工作效益低下[3]。
2.3、企业销售财务管理不受重视
通常企业正常运转情况下，企业可通过精准的财务管理来对企业资源进行科学、合理分配。然而在物资供应企业实际财务管理工作期间，却要涵盖面十分广泛，包括企业的各个部门、流程，一定程度上加大了财务管理工作的难度。因此，在企业销售财务管理工作中，部分企业财务管理人员对销售财务管理工作一笔带过，面对财务管理过程中出现的细微偏差，睁一只眼闭一只眼，致使企业销售财务管理出现错误。
3、企业销售财务管理策略
3.1、明确企业销售财务管理目标
紧随社会经济发展脚步，明确企业价值最大化作为企业销售财务管理核心目标。同时，企业不能仅仅企业价值理解为账面资产的总价值，而因对企业潜在、预期获利能力进行一并的科学合理地评价[4]。评价工作应当自预期投资时间角度出发，将企业发展未来收入按照预期投资时间统一口径进行折现，经概率核算未来收入。通过此类方式完整估量资金时间价值、风险价值等，促进企业资产保值、企业资产增殖，防止企业销售出现短期行为，实现企业资管配置合理化。
3.2、完善企业销售财务管理制度
在当前市场经济大环境下，企业应结合自身特点构建独立的销售财务部门，作用于全面统一管理用户信用等级，迅速核对预收款项、应收款项等，核算销售费用、梳理欠款等会计工作，同时与销售业务人员进行融洽的关系调节，作用于一并分析、开拓市场与用户构建长时间的合作伙伴关系[5]。企业还可结合我国现行的经济、会计法律法规，构建完善“款项专用管理制度”、“销售财务人员工作职责考核标准”等企业内容考核制度，促进销售财务管理工作顺利运行。
3.3、设立企业财务会计控制准则
通常情况下而言，财务可分为财务管理和会计管理。但是在实际工作中，介于财务管理和会计管理关系紧密，人们约定俗成地会将投资、分配及筹款等财务行为，会计涉及的报账、记账、算账以及开展会计管理、研究等整体工作合并称作财务管理或财会管理。财务信息是企业制定销售决策和实行销售控制一项重要凭证，企业财务部门可通过企业销售部门活动获取重要的信息。企业销售部门根据企业自身的财务信息，能够充分地认识到企业的相关财务状况，尽可能对企业存在的财务漏洞进行补缺，打破企业财务壁垒，正确理解企业财务目标，制定发挥企业财务优势、满足企业财务方针和目标的销售战略和策略。
4、结语
总而言之，企业经营管理中财务管理扮演着重要的角色，是企业全面管理体系中必不可少的一个环节。优基于财务与销售关系的企业销售财务管理要求，企业要根据自身经营特征，分析企业销售财务管理面临的主要问题，建立与企业自身发展相匹配的财务管理章程，提升对销售财务管理工作的重视程度，结合行业形势市场动态，及时做出经营战略转变完善，促进经营目标的灵活性，实现企业的可持续发展。
参考文献：
[1]陈邵芳.企业销售环节财务管理方法研究[J].现代企业教育（上月刊），2012，（08）：209.
[2]高莹，.论财务与销售关系视角下的企业销售财务管理[J].现代商业，2014，（12）：211.
第2篇：财务销售制度范文
一、财务核算模式控制。
总部对销售分公司会计核算控制模式可以分为独立核算模式和非独立核算模式。
1、独立核算模式。独立核算模式基本特征：各分公司独立核算、向总部报告在一定时期内分公司利润实现情况，编制损益财务报表。独立核算模式多适用于以分公司利润最大化为财务控制目标的分公司核算模式。
2、非独立核算模式。非独立核算的基本特征：销售分公司不核算利润。非独立核算模式多适用于以直接的费用控制为财务控制目标的分公司核算模式。
总部通过对分公司财务核算模式的界定，围绕模式制定相应的财务控制措施，以保证公司总体目标的实现。
二、组织控制
组织控制的主要职能是对组织内成员的管理和成员之间相互关系的管理。销售分公司组织控制分为对分公司财务人员的管理控制和分公司财务部门与分公司与其他职能部门之间的运行机制控制。
1、财务人员控制。销售分公司财务人员管理模式可分为本地化模式和委派模式。
本地化模式。分公司财务负责人和其他财会人员均属于分公司编制，大多在分公司当地招聘，其工资及人事关系均在分公司。
委派模式。委派模式是财务负责人由总部任命并统一委派的管理办法。委派财务人员在财务管理、会计核算及综合统计体系等方面对总部财务部负责。
两种不同的财务人员管理模式，总部对分公司管理形式也有所区别，公司应根据销售结算特点、分公司权责大小、费用成本高低等因素考虑分公司财务人员管理模式，以实现公司组织控制目标。
2、分公司财务部门与其他部门之间的运行机制。财务部门和其他部门之间的运行机制也是组织控制的重要内容。建立健全组织运行机制，是实现组织控制的重要保证。通常的运行机制有：
1、授权制约机制。分公司负责人和财务负责负责人应由总部规定相应的权责范围，职责上相互制约，对费用报销、商品出库销售、返利确认、销售合同、广告合同等重要经济事项实施连签制度。分公司所有财会人员的招聘、离职应由总部备案或审核，分公司负责人无权任命或解聘财务人员，增强分公司财务人员的独立性，以利于分公司财务对总部控制政策的独立执行。
2、责任与监督机制。建立实物、资金安全保全第一责任人制度。分公司财务负责人为实物、资金安全、完整的第一责任人，出现问题，分公司财务负责人为第一责任人，加大分公司财务负责人对实物资产、资金安全的监控责任感和主观能动性。建立应收帐款第一责任制度，销售分公司销售人员对应收帐款负有第一责任，加强销售人员对应收帐款的责任。
3、人员风险管理机制。推行分公司人员经济担保制度，分公司人员因过失、渎职等原因给公司造成经济损失，经济担保人负有连带赔偿责任，以加强分公司人员的风险和责任意识。
三、预算控制
预算控制也是广泛运用于分公司的财务控制方法。预算控制可分为预算制定、预算实施、考核评价三个阶段。
1、预算制定。销售预算与费用预算是分公司预算管理的两项重要内容。
销售预算制定。公司在确定销售计划时要符合实际，对销售人员下达销售指标时应充分听取销售人员的意见，切忌主观臆断，脱离实际将指标定得过高而严重挫伤销售人员的积极性。
费用预算指标制定。常用的销售费用预算方法有以下几种：量入为出法，公司在估量了自己所能承担的能力后安排分公司费用预算；销售百分比法，以一个特定的销售量或销售额的百分比来安排销售费用；竞争对等法，公司按竞争对手的大致费用来决定自己的费用预算；目标任务法，公司或营销人员首先要明确自己的特定的目标，确达到这一目标所必须完成的任务以及估算完成这些任务所需要的费用，来决定费用预算。费用预算是公司资源的配置过程，无论采用何种费用预算方法，都应根据公司现有资源状况围绕公司战略目标进行。
2、实施控制与考核评价。
分公司财务应积极对归口的预算目标进行定期跟踪、分析、控制，并及时提供给总部预算执行报告。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，总部也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。
四、稽核控制
稽核包括稽查核对。稽查主要是审计，核对包括日常数据核对和定期对帐。
1、审计。总部对分公司定期或不定期的审计检查，重点审查其经营情况和财务活动是否符合总公司的规定，发现分公司运行中出现的问题。审计制度可以促进分公司准确贯彻总部的财务控制政策，防止其走样。
2、财务数据报告。通过建立每日商品进销存报告和资金回笼报告制度，使用ERP、NOTES等远程信息管理工具，使分公司每日销售数据及资金信息及时准确传递到总部，保证总部对信息的需求及对销售分公司销售活动的适时监控。
3、定期财务对帐。
总部与分公司定期对帐。总部应定期与分公司核对资金帐、会计科目帐、实物帐等帐目，特别是加强应收应付项目的审核，以便及时发现差异和差错，发现分公司存在的问题。
分公司财务要形成与经销商定期对帐的制度。因产品出现平调、退货、换货；或因客户返利、破损产品货款、广告款终端销售推广费用抵货款等原因会给应收帐款的管理带来困难，因此要制订一套规范的、定期的对帐制度，避免双方财务上的差距越来越大，而造成呆、死帐现象。
五、“收支两条线”与收入财务控制
1、普遍实施“收支两条线”原则。在分公司设立货款专户，分公司货款帐户只收不支，收入资金一律汇入专门帐户，并通过总部签定银企合作协议，货款快捷划回总部。
2、在分公司推行使用POS机收款等禁止业务人员经手货款的货款管理机制。
第3篇：财务销售制度范文
关键词：市场营销；财务管理
中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-0-01
一、财务管理行为对市场营销的影响
（一）市场营销是企业赖以生存的必要手段，而企业生存又要以有良好的财务管理为基础来支撑。（二）企业存续期间，只有良好有序的财务管理行为才能让企业有足够的资金链条和实物链条，才能保证企业各种市场营销手段得以执行，也为企业发展提供支持和保障。（三）通过科学的财务管理行为，可避免盲目的、财税风险较大的市场营销行为，使企业利益最大化得以保证。
二、做好市场营销环节的财务管理工作
（一）各项制度的建立健全
组织机构、职责分工、业务流程、信息传递反馈流程等各项制度应制定完善，尤其应注重市场营销部门与财务管理部门的职责分工应便于两部门的沟通交流，在兼顾各自部门使命的同时，更应加强互相协作的要求及为便于对方部门的工作而对本部门的工作质量的要求，如财务管理部门应对市场营销手段的财务风险、税务风险进行分析并提出完善建议，而市场营销部门应对财务管理行为制约销售发展提出合理化建议；建立健全两部门例会制度等。只有这样，两部门才能在即严格执行各项规章制度的同时，又协同和完善对方部门的工作。
（二）企业领导层的重视
任何一项制度的顺利实施，都要有管理层足够的重视才能大力推进并得以常态化执行，各管理层人员不应片面重视销售工作而忽视财务管理工作，也不能一味强调财务管理工作制约销售行为的发展。管理层人员应站在企业利益最大化的高度，以企业战略目标和市场需求为导向，辩证地利用好两部门的信息资源，使两部门协同发展，为企业决策做出应有的贡献。
（三）财务分析
1.针对不同营销方案的比选，财务风险及税务风险分析，参与决定市场营销方案的优化和决策。2.对待执行的营销方案做较全面的销售预算，为企业购买、生产、销售等经营活动提供决策建议，销售预算的编制必须科学、合理。既要关注销售预测，还要避免过高风险。 财务人员在编制销售预算时要考虑多个因素，现阶段销售预算可包括以下方面：销售净额预算、销售成本预算、销售毛利预算、营业费用预算、应收账款回收预算、存货预算等。3.依据所记录的实际销售数据，进行预算与实际的差异分析，找出偏差的原因，采取措施纠偏，或者通过改变销售预算来对营销进行有效管理。
总之，财务分析贯穿于整个销售行为，要不断的记录、分析、改进，纠偏，这样才能指导市场营销行为，使企业在前进中不断扬长避短，丰富营销经验。
（四）销售过程的财务管理
1.财务核算：针对销售业务首先应建立清晰的业务流程，只有这样，才能据以制定票据传递流程，实物传递流程、货币回收流程和财务核算流程。销售过程的财务核算应适应销售行为，并对销售行为加以规范和监督，最终达到服务于销售，服务于企业战略目标。
2.库存管理：首先，伴随着销售过程的财务核算，应定期进行产品账面财务信息与库存实际信息的核对盘点工作，以做到账实相符，使财务信息能真实地反映实际销售情况及库存情况。其次，要按时对库存状况做库存分析，为管理层的决策提供依据。财务人员的工作主要是：在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；掌握库存量动态、适时、适量提出订货，避免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转等。
3.费用控制：采购部门、销售部门、财务部门的岗位应合理设置及其职责权限应合理划分，坚持不相容职务相互分享，确保权责分明、相互制约、相互监督。并随着单位内部环境外部环境的变化，不断修订不断完善，以始终保证内部会计控制的适应力和活力。财务人员要严格遵守内部控制制度，从经费来源和使用的源头上进行监督把控，对采购成本及营销费用的控制，应遵循授权、批准、经办、核算分离的原则，杜绝越权行事的现象。如遇大额支付，应执行领导集体会签制。
采购成本的控制可采用集中采购、联合采购、招标采购等方法，并尽量通过相关合同条款达到延后付款或降低先付货款的比例，较多采用对方提供的商业信用等方法来达到控制总成本的目的。
营销费用的直接管理者应该是销售部门的管理者，但是他只是负责按预算计划执行，包括其中机动部分的执行，财务管理部门应将营销费用按类别、作用、可确定的项目（包括经常性项目）进行细分，留有机动余地，并与业绩挂钩。预算总体以及其中的大项目应当由总经理审批，财务管理部门对费用作总体审核后备案，作为拨付资金或报销依据。公司的财务管理部门应当对业绩与营销费用的配比情况、预算执行情况和营销投入的效益性进行检查分析，以提高营销费用使用的效益。
（五）风险控制
1.客户信用：在新客户关系确立之前，企业首先要对产品进行市场调研，然后才能针对市场需求建立相应的客户关系，进而搞好销售风险控制。市场调研的目的主要是寻找产品需求量大、综合风险因素较小的客户。这时，财务管理人员的工作应该是尽可能的记录并分析客户的相关财务信息，以确定对方的信用，从而为是否确立长期客户关系提供决策依据。
2.应收账款管理：企业在市场中经营发展，必然会发生应收账款。销售企业要做的是尽量减少应收账款的发生和坏账损失的出现。此时财务人员要做的工作有：充分利用客户信用档案，积极分析、科学确定赊销对象；分类别、赊销期等及时登记发出商品电子台账，对到期的赊销合同及时通知相关销售人员提醒客户，对逾期未收回的款项，及时提出坏账申请报告，对已确认的坏账损失，做出相应账务处理等。
参考文献：
第4篇：财务销售制度范文
关键词 ERP系统；销售；分销；管理；企业
ERP(Enterprise Resource Planning-企业资源计划)是一种20世90年代以来在国际上通行的、以现代化的先进管理思想为基础的、应用现代信息技术的管理系统，它为企业提供了决策、计划、控制和经营业绩评估全方位的管理平台。通过对企业拥有的制造资源(如人、财、物、信息、时间、空间等)进行综合平衡和优化管理，并协调企业生产经营各个环节，以市场为导向开展企业的各项业务活动，全方位地提高企业的市场竟争能力，从而取得较好的经济效益。
ERP系统一般包括采购、生产、库存、销售、设备、财务等信息的整体化管理系统，而销售与分销管理是产生企业经济效益的主要环节，其在系统内实现的目标是通过计算机进行客户管理、合同管理、订单处理、发货及开票管理、市场信息收集、销售统计与分析等工作，来使销售人员充分了解销售情况，作出及时合理的反应，满足用户需求，从而促进销售业务的顺利进展，增加企业的市场竞争力；同时通过发货和票据处理与财务系统之间建立有效的联系，即：在发货、开发票时同时记帐到对应的财务总帐科目，实现了业务与财务的自动集成。销售与分销通过系统的自动信用控制、自动价格管理和自动库存分配，减少定单积压，提高了发货的准确率，降低了企业经营风险，并且为生产和财务预算提供准确及时的信息，实现了数据的高度共享。
为了实现销售业务的顺畅进行，主数据是业务的基础，主数据规范了，会提高销售的工作效率。销售与分销模块涵盖的主数据包括物料主数据、客户主数据、价格主数据和信用主数据。主数据流程主要针对这些主数据的建立、修改及删除制定了严格的控制流程。而且对于产品及客户的编码、分类及名称进行了标准化，以在系统中进行统一维护管理。销售管理中涉及到的客户、物料、信用、价格等信息都会对销售效益产生重大影响，销售统计分析会对销售决策提供强有力的依据。因此，销售分销中涉及到的客户主数据、信用主数据、价格主数据、物料及物料的批次主数据、消息主数据等内容，对销售有重要影响，其中物料主数据一般是放在物料管理模块来进行维护的，销售的目标只是对销售工厂下的库存商品。
客户主数据是销售业务、交货和付款的基础数据，它贯穿于整个的销售过程，主要包括一般数据，公司代码数据，销售范围数据，内容涉及客户的基本数据信息，如：全称、地址、银行帐号、税号等，财务数据如付款条款、统预科目、往来帐属性、单位属性等，销售数据包括销售地区、装运条件、统计数据、价格等与销售有关的内容。通过系统实现了客户信息的准确性，规范了客户管理，为实现客户关系管理奠定了基础。
信用主数据包括信贷限额、风险类别、信用控制范围往来帐、应收款、风险总额、销售值等数据。信用主数据是比较敏感的数据，其中的信用额度需要由销售部门和财务部门共同确定审核，然后由财务部门在系统中维护。信用主数据启用，加之销售业务进行信用控制，对于外部先款后货的客户，需要财务先收款，后在系统内做业务，这样严格控制了销售经营风险，禁止形成欠款，减少了销售呆坏账的形成，最大限度的实现销售利益。对于信用较好的用户，系统内可以赋予客户一定的信用额度，经销售、财务严格审批后，在系统内维护，这样可以维持与信誉好的客户的销售交易，保证效益最大化。
价格主数据是与物料、销售组织、分销渠道、产品组、销售工厂、客户等与定价有关的内容，系统里边可实现灵活的业务价格策略，保证了灵活的销售政策的实现。价格在销售策略中是很敏感的，价格策略的正确与否，直接影响了销售效益的大小。ERP系统灵活的定价策略完全适应销售的市场价格的变化，适合企业的销售业务，通过价格的统一管理，实现了价格的最合理性。
第5篇：财务销售制度范文
关键词：TP公司；销售与收款；内部控制制度
众所周知，一个企业的主要经济业务离不开款项和有价证券的收付、财产物资的收发、债权债务的发生和结算、收入、成本和费用等方面的核算。在这些环节发生期间，难免会出现差错及舞弊情况，导致企业发展的缓慢，甚至是危害企业的发展。此时，内部控制制度便营运而生了。但很多企业在销售与收款环节内部控制制度还存在很多问题，极大地影响企业业务活动开展。
一、销售与收款业务内部控制的概念
销售与收款业务是指企业通过对外销售商品、产成品或者提供劳务，而收取款项的行为。这项业务主要包括接受顾客订单、批准销售折扣和赊销信用、填制销货发票、发运商品、核算销售收入与应收账款、办理和记录销货退回及销货折让、处理坏账等内容。加强对销售与收款业务会计制度的设计，有利于规范销售与收款业务活动，全面与系统地记录销售过程，监督和控制商品的发出和货款收回，提高企业营业收入的质量。
二、TP公司销售作业流程所涉及的主要业务活动分析
（一）公司简介
TP公司是一家研发、生产和销售于一体的现代大型民营建陶企业，位于资源丰富、风景秀丽的广东省。公司占地面积约1 000余亩，主要生产瓷质哑光砖、瓷质波光砖、瓷质抛光砖、内墙瓷片及产品配件。公司引进国际先进的管理模式，公司拥有强大的经营管理实力和过硬的技术创新能力，并与意大利、德国等多家国际著名的陶瓷企业及研发机构保持着广泛的技术合作与交流，产品研发能力及生产技术始终保持行业前列，综合实力处于国内领先水平。公司通过对资本、知识、人才、技术和信息资源的整合运营，在市场上获得了广泛的认可。其产品具有吸水率低、硬度高、耐磨度好、色泽统一、档次高、质量好、品种多、价格优等多项优点，销售网络遍布全国所有大中心城市，产品远销欧洲、北美、东南亚、西亚等海外市场。
（二）销售作业流程所涉及的主要业务活动分析
1.销售部门根据客户要求编制销售订单
购买者提出订货要求>接受订单后报销售主管审核>签字盖章，编制产品销售订单>再报请销售主管审核、销售经理审核>最终签发产品销售通知单。
2.仓库部门根据产品销售发货单发货
销售助理根据产品销售通知单编制产品销售发货单>送到仓库部门>发货出库。
3.财务部部门开具销售发票
销售助理将发货单送交销售部经理审核>编制开具发票申请书并由销售部经理审批>财务部门开具产品的销售发票>财务部门登记发票信息>一将发票联交给销售助理。
4.审核销售发票是否记录正确
销售助理依据销售发货单登记产品的销售日报表、财务部门的会计人员检查销售发票的编号是否连续、编制相应的记账凭证>登记销售总账、定期检查销售明细账与销售总账是否一致。
三、TP公司销售与收款环节内控管理中存在的问题
（一）企业内部存在问题
1.组织结构不合理，存在缺陷
我国财政部对企业内部控制做了如下定义：内部控制是由董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的，旨在的实现控制目标的过程。然而有些企业并没有妥善设置以上控制主体，导致内部控制管理不到位。
2.尚未建立客户的信用管理制度
企业对客户的资信情况没有做好调查，在不清楚客户是否有付款能力的前提下，只一味追求销售量，最后导致款项无法收回，形成坏账、呆账。
（二）销售环节存在问题
1.合同的制定不够规范，存在漏洞
在制定合同时，应该明确双方的权利与义务，对相关条款的描述应准确无误。然而有些企业忽视合同的某些要求，如产品的规格型号、计量单位、供货时间等细节问题，导致经济纠纷，使企业的合法利益受到损害。
2.销售的产品质量参差不齐，引发退货风险
有些企业为达到一定的销售指标，将劣质产品高价出售，客户购买后发现质量问题，向有关部门反应，要求退货处理，损害了企业的直接利润，更损害了企业的信誉和形象，最严重的是将迫使企业倒闭。
3.赊销问题严重，应收账款增加
某些销售企业为了拉拢客源，占据市场，完成年度销售的指标，采用了赊销的手段，完全忽视由此带来的生产成本、费用，以及坏账损失的增加。
（三）收款环节存在的问题
1.销售人员私吞货款、中饱私囊
销售人员一人包揽了合同签订、产品发货、收取款项等工作，这么做虽然简化了工作程序，提高了工作效率，但是也由此带来了隐患。某些销售人员肆意更改发票价格，私吞货款的情况也时有发生。
2.财务处理不及时，资金周转困难
有的企业存在大量的应收账款，回收期过长，周转速度慢，坏账随时产生，导致资金回笼困难，影响企业经营发展。
（四）在控制环境方面存在的问题
TP公司大部分员工对企业内部控制的了解很少，内部控制意识淡薄，而对内部控制稍微有点了解的员工只是认为内部控制就是公司制定的有关规章、制度。此外，TP公司只注重对员工的制度约束和奖惩措施的制定，不注重对员工道德层面的精神鼓励，缺乏道德指导方面行为准则的制定。
（五）在风险管理方面存在的问题
1.风险管理机制不完善
从其组织结构中可以发现TP公司没有自己的信用管理部门，没有建立完善的风险管理机制。TP公司的做法是把信用赊销的权力授权给了销售部门。销售部门的销售人员在审核赊销客户的赊销额度时主要是根据客户购买产品熟练的多少以及销售人员自己与客户的个人关系的好坏确定给客户的赊销额度的大小。这样做的后果就给TP公司日后回收所欠货款带来了很大的风险。
2.不相容职务未分离
TP公司出于节省成本的考虑销售部门的工作人员大部分是一人身兼数职，接受客户产品订单的人员和审核赊销客户信用的人员往往是一人兼任；财务部门开具产品销售发票的人员与进行产品销售发票审核的人员也是一人兼任；在仓库部门的产品出库的环节，没有设置相应的审核岗位，无人监督发货环节。发货执行者与检查者、出库单填制者为同一个人，没有独立的第三个人进行监督，使得其控制政策形同虚设，未能防止货物被擅自运出仓库。
3.销售发票的开具缺乏严格控制
开具销售发票时，TP公司财务部门只是根据销售部经理审批过的销售发货单就开具产品销售发票，缺乏与产品销售订单和仓库部门的产品出库单互相核对，这样做的结果可能会导致部分销售收入账不及时或不准确，也可能会导致产品销售发票上的商品销售数量与仓库部门的产品出库数量不相符或者重复开具产片销售发票的情况出现。
（六）在监控方面存在的问题
销售与收款环节控制制度的最后一个重要环节就是制定相应的监督检查制度。没有有效的监督检查制度，再完善的销售与收款流程也必将流于形式。我国《内部会计控制规范
销售与收款（试行）》规定：
“单位应建立对销售与收款环节控制的监督检查制度，明确监督检查机构或人员的职责权限，定期或不定期的进行检查。”，而TP公司没有设置独立的监督检查机构，也没有设置专门的监督检查岗位，TP公司仅在销售部门设立了一名财务内勤人员，财务部门缺乏对销售业务的审核工作，缺乏监督机制。四、TP公司销售与收款环节内控优化对策
为了解决TP公司销售与收款环节内控管理中存在的问题，下面对TP公司销售与收款环节中应关注的控制点做一下重新设计，以达到使TP公司销售与收款环节的内部控制制度更加科学有效，并防止内部舞弊案件的发生的目的。
（一）TP公司销售与收款环节控制环境及制度的再设计
1.设立信用管理部门
TP公司应该设立信用管理部门并制定该部门相关的规章制度及岗位职责。TP公司应将由销售部门的销售主管进行客户审批的责职拿出来放到设立的信用管理部门中去，使对客户的审批能够独立于销售部门和财务部门。
2.严格职责分工，着重解决企业内不相容职务分离的问题
针对发现的问题可做如下调整：接受客户订单和审核客户信用的人员进行的分离，分别由销售部与信用管理部门负责；开具的产品销售发票的工作由财务部门的会计人员负责，财务部门的会计主管负责对产品销售发票的审核，产品销售发票的审核工作也可以由总经理助理承担：应收账款的总账和明细账的登记由财务部门的会计人员来做，财务部门的会计主管或总经理助理负责产品销售发票的审核：在仓库部门产品发货环节中，销售部门制定的销售发货通知单可由仓库部门的主管检查，仓库员负责而发货，出库单的填制则由另一人负责。
3.完善合同的管理制度
在合同制定时，应该通过会计部门与法律机构的审核，确保合同的相应条款准确无误，不存在含糊不清的情况；确保签约双方具有履行合同的能力和资格，维护企业的合法利益。
4.制定严格的质量管理标准
从产品开发、工艺流程设计到原料采购，从第一道工序到产品下线，从装箱到运输，每个环节必须制定详细的、可控制的质量管理标准，落实质量管理责任制。同时要明确谁应该对哪一个生产步骤负责、产品需要达到什么标准，以及谁来检查、谁来对绩效打分等责任，将质量管理的理念贯彻到生产的各个环节。一旦发生由于质量问题导致退货的，先查出问题所在环节，而后由负责该生产环节的人全权负责。
（二）TP公司销售与收款环节风险控制方面的再设计
TP公司要建立客户信用档案，在客户信用档案中要详细登记以下资料：客户的基本情况信息、信用历史记录及相关交易信息、客户的市场占有率等等。TP公司信用管理部门根据客户档案将客户分类，并给与不同的销售政策。对客户信用进行动态管理，每年至少对其复查一次，出现大的变动要及时进行调整，调整结果要经公司授权审批人批准。
（三）TP公司销售与收款环节关键控制点的再设计
1.组织发货控制
TP公司发货部门要严格按照销售发货单中所列示的产品出库时间、送货方式、发货品种、型号以及商品数量组织发货，还要明确仓库管理人员的岗位职责以保证发货的安全性。
2.销售发票的控制
为避免TP公司财务部部门开具销售发票过程中出现风险，故作如下控制设计：①开具销售发票应由TP公司财务部门制定专人负责开具：②开票人员必须以客户的购货合同和销售业助理开出的销售发货单、出库单为依据：③应依据已授权批准的商品价目表编制销售发票：④独立检查销售发票计价和计算的正确性；⑤将装运凭证上的商品总数与相对应的销售发票上的商品总数进行比较；⑥财务部定期对销售发票开具进行检查。
3.销售账务登记控制
为完善TP公司的销售账务登记控制，应从以下几个方面人手。①编制销售记账凭证时要有证明产品已经销售的运输部门的运输发票和销售部门制定的销售发货单为原始凭证。②TP公司财务部门要设立专职人员审核已经开具的产品销售发票上的货款、税款和总账、明细账上登记的金额是否一致。③TP公司财务部门要设立专职人员审核应收账款的明细账同总账是否账账相符。④TP公司应定期与客户对所销售的产品进行核对并给对方客户寄送对账单，若发现异常情况应及时向会计主管报告。
4.加强企业应收账款的管理
对于应收账款的管理可以分为事前控制、事中防范、事后监督。事前控制应制定科学严谨的计划，对对方的经营状况做足调查，确定其是否有偿债能力；事中防范应建立应收账款的责任制度，明确规定责任单位和责任人；规范合同条款，防止某些企业钻法律空子，损害本企业的利益。事后监督应注重款项的收回，对单位发生的各项坏账，应查明原因，明确责任，并在履行规定的审批程序后作出会计处理。注销的坏账应当进行备查登记，做到账销案存。已注销的坏账又收回时，应当及时入账，防止形成账外款。
第6篇：财务销售制度范文
1引言
随着我国金融业的快速发展与国内居民财富的不断积累，银行个人金融理财市场的需求日渐凸显，与此同时，大批外资银行与投资机构的加入使得各商业银行迫于形势都先后推出了多种多样的个人理财产品与服务，但是由于我国商业银行个人理财产品推出的时间较短，个人理财产品的相关制度以及产品本身都不尽完善，因此银行个人理财产品在实际的销售过程中会产生一系列的风险。早在2005年一季度，中国银监会就针对商业银行个人理财产品进行了一次内部通报，通报明确指出，商业银行之间不能进行相关理财产品收益率的盲目攀比，禁止存款与人民币理财产品的搭售，告知了银行理财产品的风险性特征。监管通报内容说明了银行个人理财产品在销售的过程中存在一定的风险。与此同时，银行个人理财业务的快速发展使其相关业务收入在银行总收入占比中大幅度提高，而我国加入世贸组织后，我国金融市场大量对外开放，我国金融业直接面对国际金融机构的挑战，外资银行通过个人理财业务直接对我国金融市场内高端客户进行抢夺，使国内金融市场个人理财产品销售竞争日趋激烈，所以，商业银行只有通过提高个人理财产品的营销策略，才能在激烈的市场竞争中获取市场，保持竞争优势。
2商业银行个人理财产品销售存在的不足
21分销渠道不够完善
目前，我国商业银行的个人理财销售大部分局限于前台销售，而理财的前台销售受到时间与地点的限制不但增加商业银行网点的工作量，也降低了客户的满意度，这种“被动式”销售只能通过网点销售人员的讲解使客户了解理财产品，在一定程度上不能使客户主动根据自己需求选择合适的金融理财，而是被动地接受产品。具体来说，国内分销渠道的不完善表现为以下几个方面：首先，我国股份制商业银行成立较晚，且在机构设置上受到较为严格的监管，当前理财产品销售主要的销售渠道仍是银行网点销售，由于银行网点的设立需要商业银行内部层层审核经过相关监管机构批准，才能开设银行网点，一些中小银行由于网点数量有限，因此理财产品的销售受到制约。其次，我国实行保险、证券、银行分业经营，国内商业银行理财销售不允许代销、代收，只能通过银行自身进行销售，这就减少了银行理财产品销售的渠道；最后，客户理财销售自助渠道有待进一步提高。目前，不少商业银行都开通了网上银行客户服务端与手机金融客户端，但是由于网络风险性较高的原因，客户在通过自助渠道办理理财业务时往往顾虑重重，而商业银行在进行网上银行等业务宣传的过程中，对电子理财功能的宣传力度不够，不能有效提高客户的体验满意度，一些银行出于安全考虑，对网络渠道销售进行了严格的审核制度，顾客往往需要到前台开通网上银行的理财功能，方能进行理财交易，这在一定程度上降低了网络渠道的使用率。
22个人理财产品销售人员资质参差不齐
伴随着国内居民家庭财富的快速增长，越来越多的居民对个人资产管理、财富增值、财富安全等财富管理目标给予关注。金融理财师应根据客户的实际情况，分析客户风险承受能力与金融产品适合度，对客户的资产提出个性化与差异化的理财综合服务，使客户资产得到安全增值。目前，通过部级的金融理财师考试与当前商业银行理财规划人员有一定的差距，国内金融理财师人员相对匮乏，大部分银行理财销售人员都只是通过了银行内部相关资质考试，这些人员在专业能力上与国际金融理财顾问具有一定的差距。而且由于个人零售业务投入大且见效慢，商业银行更偏好于资金量较大的对公客户，大部分商业银行在理财销售的业务扩展过程中，更重视对公客户的营销，这样的营销模式在一定程度上可以快速为商业银行带来规模效益，而忽略了个人理财业务的开展。但是，商业银行往往忽略了对公客户数量的有限性，个人理财销售人员的资质与理财水平往往低于对公客户经理，这在很大程度上降低了商业个人理财产品的销售量。
23理财产品透明度偏低
当前我国金融市场发行的个人理财产数量众多，但是根据其保本程度可以划分为保本浮动收益型产品和非保本浮动型收益产品。在购买银行理财产品的过程中，客户更为关心理财的收益率高低，而往往忽略了理财产品本身所具有的风险性，客户明知理财有风险，但是受到长期购买理财的惯性思维影响，对理财产品缺乏综合性的分析，只是简单对比各理财之间的年化收益率，加上银行个人理财的销售人员也过分强调理财的收益率，使客户更淡化了对理财风险性的关注。因此，多数客户在购买银行理财的过程中，都只是单纯的关注理财的收益率，对该理财的资金流向与风险性缺乏深入了解，甚至一些客户根本不知道所购买理财产品的资金投资方向，而商业银行在销售活动中避重就轻，没有详细说明客户所购买的理财资金的投资范围，以及该客户是否真实符合该类理财产品，完全以销售理财为目的，为客户进行风险评估与产品适合度调查，最终为客户办理相关理财业务。这样不透明的理财产品销售行为势必会产生隐患，例如2013年以来，有多家商业银行，因理财产品销售未达到预期收益率而遭到客户投诉，不但使银行流失了客户，也降低了银行的公众信任度，给银行带来巨大的损失。
24个人理财产品创新力度较低
目前，我国各家商业银行发行本行品牌的理财产品，但是这些理财产品在根本上来说只是利率的差异化，可以说市场上个人理财产品的差异化程度较低，个人理财产品创新力度较低，个人理财产品很难从产品特性上来吸引客户，都是单纯依靠产品收益率来抢夺市场，因此，在金融市场上，每家银行都会不断地提高理财产品的预期收益为手段吸引客户眼球，进而抢夺市场，这就致使银行发行理财产品的预期收益率逐步攀升，一些银行因为理财到期实际收益与当初预期收益差距较大，而与客户产生纠纷。如果只是靠提高理财的预期收益率来赢得客户与资金，这就形成了银行之间个人理财产品的恶性竞争，使理财产品发展受阻，而解决的唯一方法就是提高个人理财产品的创新力度，这样才能保证银行个人理财产品的良性发展。
3商业银行个人理财产品营销策略改进
31加强个人理财产品开发与创新
我国银行个人理财业务起步晚，与发达国家银行理财业务相比具有一定的差距。当前，国内个人理财产品类型相似，产品同质化程度较高，因此，进行银行个人理财产品开发与创新，打造具有鲜明特性的金融理财产品才能抢占先机，赢得市场。商业银行应当根据详细的市场细分，积极开发与引进新的理财产品，通过不断地产品创新，针对不同的客户群体开发不同的理财产品，最大限度地满足客户当前需求。具体而言，商业银行要对产品结构、安全性、流动性、收益性等方面进行探索与创新，进一步完善产品开发与设计，运用全方位地运用风险判断技术和收益测算技巧，同时加快理财产品的集成化、专业化发展。要特别注重提高投资和管理效率，加强产品设计的专业化，不断推出专业性、针对性更强的产品，注重适销对路，有效推动理财产品的专业化发展，塑造良好的理财产品品牌，逐步提升客户的信赖度与产品认知度。
32建设多渠道的产品销售体系
当前我国商业银行理财产品销售仍旧严重依赖前台销售，单一的销售服务渠道制约了银行个人理财业务的发展，而前台销售模式属于被动的营销方式，这就难以满足客户的理财产品需求，因此，商业银行应当积极建立多元化的营销渠道，通过完善个人理财产品销售体系，赢得更为广阔的市场。所以，商业银行在拓宽个人理财产品销售渠道的过程中，要充分对银行营业网点，网点自助设备以及网上银行等渠道进行整合，尤其是重点加速建成以手机银行、网上银行为依托的，涵盖全国乃至全球的多渠道网络体系，提高客户自助设备购买理财产品的利用率，不断优化和改善理财产品的营销体系，使理财销售体系向立体化，全方位化的方向发展。
33加强个人理财团队建设，培养专业化人才队伍
首先，建立健全从业人员资格考核与认定、培训、跟踪培训等管理制度。当前，我国实施的两级金融理财师认证制度，即金融理财师（AFP）和国际金融理财师（CFP），且国际金融理财师为行业内最为权威的理财师认证。商业银行应当根据自身情况，制定科学的理财师系统培训机制，严格实行持证上岗的制度，同时，进一步完善专业人员的竞争与激励机制，做到优胜劣汰，给予员工充分的发展与提升的机会。其次，提升银行理财销售从业人员职业素养。商业银行要特别注重对理财销售人员的职业素质的培养和从业道德教育。理财销售人员在与客户进行业务往来的过程中，要始终保持良好的服务礼仪、平和的服务心态、良好的服务品质，为客户提供优质的理财金融服务。
第7篇：财务销售制度范文
关键词 石化销售企业 财务内部控制 优化措施
企业财务内控是石化销售企业内部管理和控制的重要组成部分，不但具有经济监督的职能，还是一项管理制度，能够保障和维护企业各个方面的利益。财务内控不但具有防范和监督企业干部和经营管理者出现腐败风险的责任，也能够起到推动石化销售企业和谐、持续发展的作用，它是企业提高经济效益、遵守法律法规、保证资产完整、实现经营目标的有效方式。本人总结多年在石化销售企业从事财务管理工作积累的经验，在大量查阅资料的基础上，对石化销售企业在财务内部控制方面出现的问题进行研究，提出一些完善财务管理的建议和策略，希望为石化销售企业增强财务工作质量做出些许贡献。
一、石化销售企业开展内部控制的意义
石化销售企业是石油产业链条的销售终端，也是体现石油产品最终价值的重要环节，具有资金密集、规模较大、网点众多等特点。对石化销售企业进行内部管理和控制具有现实的意义，这不但能进一步完善企业内控体系，也能提高石化销售企业的市场竞争力。
第一，财务内部控制有利于石化销售企业推进国际化战略。从2002年开始，美国更加重视企业财务内控的监管和建设，制定并实施相关法案，要求对企业内控进行有效的自我评价和测量，并形成书面报告提交相关机构审核，上市公司要按照其规模和类型，逐步提高其内控的质量和效率。在这种环境下，我国石化销售企业想推进国际化战略，就必须重视财务内部控制。第二，内部控制是石化销售企业规避和管理风险的需要。目前，我国企业的利润水平和利润率都处于低位运行，逐步走进微利薄利时代。在这种经营环境下，企业的经营领域和经营方式要逐步向资本运作领域发展，这提高了企业的经营风险。同时全球一体化和全球经济化提高企业经营环境的复杂性，在如何规避和防范经营风险时，财务内部控制是有效的方式之一。第三，内部控制是石化销售企业提高管理水平的需要。企业内部控制质量和程度是衡量其经营管理水平和企业制度的重要指标，是增强管理能力的重要标志。建立完善的内部控制制度是石化销售企业实现程序化、规范化、制度化管理的重要方式，也是促进企业从传统管理模式转变成现代化管理模式的重要手段。
二、石化销售企业财务内控出现的问题
（1）石化销售企业内控执行力仍然需要提高。自2003年中国石化启动内部控制制度和体系建设以来，经过十多年的努力，公司内部控制体系建设取得了可喜进展，建立健全了一套涵盖法人治理、信贷管理、财会管理、人事管理等内容比较符合中国石化实际的内部控制体系及相关配套的规章制度。这虽然对规范高管人员和从业人员的行为起到一定的制约和监督作用，但违规违纪案件仍然时有发生，笔者认为，制度再多、再完善，执行者不去执行或执行不到位，再好的制度也发挥不了应有的作用。因此，制度建设是业务稳健发展的前提和保障，而执行力才是制度得以落实的关键。
（2）石化销售企业财务预算控制方式不科学。石化销售企业只有清晰地认识到企业财务预算管理的意义，采取科学的管理方式进行财务预算，才能够推动企业全面、持续发展。但我国石化企业的财务部门以会计为工作重点，对预测和分析财务状况则重视不够，或者说没有发挥足够的辅助生产经营效果，影响企业战略目标的实现。
（3）石化销售企业防范财务风险的意识较差。目前，全球经济化以及网络覆盖率的不断提高，为企业提供机遇的同时带来挑战和风险，很多石化销售企业缺乏防范和控制财务风险的意识，没有建立起完善的风险防范机制，提高企业经营风险系数，一旦出现问题就会造成重大的经济损失。部分企业没有充分发挥出内部审计的管理监督职能，使其成为企业财务管理的薄弱环节。
（4）石化销售企业财务管理工作人员及基层人员素质有待提高。要有效地开展内控，就要提高销售企业财务部门工作人员在专业技能、职业道德等方面的要求。通过强化思想教育和岗位培训，促进员工熟练地掌握业务知识，提升规章制度的执行力，达到依法合规经营的目的。另外信息的真实性有待提高，会计资料失真、附件不完整的情况时有出现，难以充分发挥出内控制度的作用。
三、石化销售企业优化财务内控的策略和措施
（1）石化销售企业要建立健全财务内部的控制制度。第一，要在法律法规的范围内，逐步完善和健全财务内控的机制，提高财务监督所具有的公信力，分析企业财务内控制度存在的问题，对石化销售企业填制会计凭证和管理流程进行规范。石化销售企业财务人员，要了解财务方面的法律法规以及企业的岗位要求和业务流程，让每项管理都具有规范性。第二，扩大财务管理部门的职责范围，提升管理人员对财务工作的重视程度。建立起财务管理的内部信息网络，对各部门具体的财务工作进行监督和控制，以增强财务监管的水平。笔者认为应该建立健全财务风险机制，提高财务风险意识，增强防范和应对风险的能力，努力将防范思想与行动相结合，以切实的减少财务风险。
（2）全面管理和监控财务预算。为了避免出现“重会计、轻财务”的现象，企业应该科学全面的管理财务预算。第一，以规范预算编制的流程为切入点，严格管理预算编制。第二，科学分析财务预算，以增强其准确性，以谨慎的态度对待预算执行，确保其得以落实，增强对预算控制结果的关注度，准确分析业绩考核与财务预算指标，建立起风险预警的指标系统，以促进财务管理规划的执行与实现。
（3）企业要提高内部审计的工作。第一，要建立起良好的内审环境，健全内审的规章制度，对内审的责权利进行明确，监督企业领导的权利，增强治理结构与内部审计的协调水平，提高它们的衔接程度。第二，企业内部审计要重视风险评估工作。建立起风险管理机构，负责对内审风险进行评估。要引进科学识别风险技术，建立起相应的风险评估模型，评估可能出现的风险与隐患，量化风险，增强企业识别风险的意识和能力。最后，提高企业员工职业道德建设，让审计部门以诚信为行为规范，避免违法乱纪事件的出现，企业管理者要以身作则宣传诚信的必要性和重要性，奖励表现优秀的员工，惩罚、批评违反制度规定的员工。
第8篇：财务销售制度范文
一、公司财务预算管理的流程优化策略
1.预算编制组织流程。成立预算管理委员会，成员包括总经理、销售总监、生产总监、牧业总监、财务总监、信息总监、行政总监和执行秘书等八人；公司预算管理委员会根据董事会制定的长期战略目标，确定本年度预算的重大前提条件，并编制预算样本格式下发各部门；销售部根据市场形势和公司经营目标制定年度销售计划；牧业部根据牛群存栏情况和育种情况制定年度原奶产量计划；公司预算委员会审查销售计划与原奶产量计划后，审议通过或退回修改；各部门根据预算委员会审议通过的销售计划和原奶产量计划，编制本部门预算；财务部审查、平衡各单位提交的业务预算，汇总出公司的总预算；预算管理委员会审议财务部提交的公司总预算，同意提交董事会批准或退回修改；董事会审议通过或退回修改年度总预算；批准后的全面预算下达给公司各部门执行，做到预算指标层层分解，全面落实。
2.全面预算编制业务流程。每年10月-12月为下一年度预算制备期。10月末，预算委员会将公司董事会审批的经营目标分解，下达给销售部、牧业部、生产部和其他各管理部门。销售预算制定，销售部根据经预算委员会审批的总销售计划和目标市场份额，制定销售品种数量、价格策略、销售渠道比重和销售费用预算；并在11月20日前将销售计划提交给生产部门；11月30日前将销售费用预算和应收账款账龄计划提交财务部；牧业预算制定，牧业部根据经预算委员会审批的总饲养计划，首先制定四个牧场的分别饲养计划，并制定畜牧饲喂计划；并在11月20日前将下一年度原奶产量计划提交给生产部门；在11月30日前将牧业部采购预算、应付款账期计划、畜牧饲喂计划提交财务部；生产预算制定，生产部根据销售部提供的销售计划和牧业部提供的原奶产量计划，制定产品生产成本、包材采购、制造费用预算；并在11月30日将采购预算、制造费用预算，提交财务部；行政部、物流部、信息部等管理部门在11月20日前将本部门下一年度的费用预算提交财务部；财务部汇总上述预算与经营计划，在12月10日前制备财务费用预算、资金预算和预计财务报表，并提交董事会审核；董事会不通过，则返回到相应的部门重新制备；董事会审核通过则执行。
二、公司财务预算管理的执行与监控优化策略
1. 预算执行的原则。一是严格按照年度预算和分解到月度的预算内容执行；二是有预算不代表一定要执行，预算金额不一定是执行金额；三是无预算的项目原则上不执行；四是对于特殊情况确需增加的项目要严格按照《公司预算外支出审批流程》执行。销售部执行销售预算，包括销售计划预算、销售费用预算和应收账款预算，由财务部监控销售计划完成率、销售费用率和应收账款周转率指标。生产部执行生产成本预算，包括原材料耗用计划、直接人工预算、制造费用预算，由品控部监控原材料耗用、产出率指标；人力资源部监控人工率，财务部监控销售毛利率。牧场执行牧业预算，包括原奶产量计划、饲喂计划，牧业部监控原奶产量计划完成率、成母牛单产指标、繁殖率指标，财务部监控原奶成本单价指标。物装部执行采购预算，包括采购计划预算，财务部监控采购计划完成率，应付账款周转率、存货周转率指标。每月月末的固定日为预算报告日，财务部汇总品控部、人力资源部、牧业部提供预算指标完成情况，向董事会报告预算执行情况，并组织召开预算执行分析会，就每个指标的差异分析讨论其原因，并对未完成指标进行预警。
2.单项指标预警。对以下指标的当期单项指标值超过年度目标值的则进行预警：产成品资金占用、生产资金占用额、内部质量损失额、外部质量损失额、采购资金占用、索赔净损失额、资产负债率。对以下指标的当期单项指标值低于年度目标值的则进行预警：货款回收率、净资产收益率、现金流动负债比率、应收账款周转次数、存货周转次数。对以下指标的当期单项指标值低于月度预算值的则进行预警：销售收入、净利润。对以下指标的当期单项指标值超过月度预算值的则进行预警：销售费用、管理费用、财务费用。对以下指标的当期累计单项指标值低于年度目标值进度的则进行预警：其他业务收入、利润、采购降成本、质量降成本、制造降成本、经营活动现金净流量、管理降成本、消耗物质降低率。
3.成本费用指标预警。部门费用指标的当月值超过预算值的则进行预警，同时冲减次月费用预算指标。生产制造部成本费用指标的当月值超过预算值的则进行预警，同时冲减次月成本费用预算指标。
4.发现差异的处理办法。内部可控因素引起的不利预算差异，由对应的部门调整其经营活动，采取措施消除差异产生的原因，并尽可能在后续月度消化已形成的预算差异。结合公司为消除不利差异所做的调整，由财务部对初始编定的后续各期预算进行调整，以保证在完成年度预算目标下，月度预算能及时反映经营活动变化。
三、公司财务预算管理的考核评估优化策略
月度考核，各部门考核指标如下，考核结果与部门领导绩效挂钩。销售部考核销售收入、销售费用率、货款回收率、应收账款周转天数、残次率五项指标；生产部考核成品产出率、生产资金占用、制造费用降低率、消耗物资降低率四项指标；牧业部考核原奶产量、存栏数、繁殖率、被动淘汰率、存货损失、原奶成本单价六项指标；物装部考核采购资金占用、存货周转天数、应付账款周转天数三项指标；信息部考核日配收入、开发费用完成率两项指标；财务部考核财务费用、净利润、净资产收益率、资产负债率、经营活动净现金流量五项指标。
第9篇：财务销售制度范文
纵观中国企业的沉浮，我们发现，越是发展快的企业，其失败的概率也越大。一个十分棘手的问题摆在了企业家们的面前———驻外机构的管理难题。新市场越开越多，销售额不见上升，销售成本却急剧增加；驻外机构就像藩王割据，独霸一方，总部的各项政策却执行无力；总公司派下的财务，却帮着分公司做假账；外派人员拿着企业的工资，却做着个人的生意；诸如此类的问题不胜枚举。
每个企业设立驻外机构的初衷，都是想把企业的触角向更远处延伸，加大企业的市场竞争力度。但是往往事与愿违，驻外机构设置以后，随后出现的诸多问题成了让老总头疼不已的事情。
天高皇帝远，驻外机构的权责应该有多大？如何管得住？放得开？市场情况不一样，销售计划与目标却千人一面，因循守旧的市场运作如何调整与改变？总部的财务与驻外机构的办事人员之间，似乎永远存在矛盾，怎么调和？驻外机构的开发与设立都应该注意什么问题呢？
6月份《月度话题》栏目特别推出"驻外机构”系列话题，包括驻外机构设置篇、发展篇、管理篇和细则篇，敬请关注。
6月主题之一：驻外机构设置篇
由于销售拓展的客观需求以及财务、仓储的便利性需求，组建区域市场所在地的驻外机构成了企业水到渠成的选择。所有驻外分支机构的工作都是围绕销售展开的，因此无论是驻外机构选址、人员编制、战略目标、财务流程还是仓储运输都要服务于销售这个核心，并把创造价值和利润作为驻外机构生存之根本。但是，在区域选择和财务系统的设置上出现的一些设置之初的弊端，往往会成为驻外机构管理过程中的诸多不完善的因素。因此，在建立驻外机构时，一定要注意到这些问题，才能服务于企业，并且形成驻外机构的系统独立性。
建立驻外机构的区域市场分析
对于企业来说，在驻外机构设置之初，最为关键的是要充分了解区域市场的情况，很多企业设置驻外机构最终失败，很大程度上是因为对区域市场没有足够的了解，就盲目地运作，最后因为不能够适应市场而被淘汰。可以说，区域市场分析是企业设立驻外机构，进行市场开发过程中的一项非常重要的营销活动，也是开发区域市场迈出的关键一步。对于企业营销环境分析不足，将直接导致对市场机会、市场威胁的认识模糊及企业运营过程中对政策把握的偏离。所以在区域市场营销环境分析时，一定要做到深入的了解。
以下是以经营白酒为例所做的市场分析：
假设一个县，有人口100万。A酒厂生产白酒，定价为15元／瓶。在该区域设立驻外机构，需要做如下分析：
1．人口分析：
100万人口，按实际情况男性占总人口的50％，女性占总人口的50％，其中：
（1）非白酒消费者
18岁以下的未成年人占总人口的30％，100×30％＝30（万人）；
70岁以上的老年人占总人口的10％，100×10％＝10（万人）；
另外，不喝白酒的人群（以女性居多）占总人口的40％，100×40％＝40（万人）。
（2）白酒消费者
剩余人口为白酒消费者：100－30－10－40＝20（万人）。。
2．以20万人为基数，进行人口购买力分析（以月收入为准）：
1000元以下，占25％：
20×25％＝5（万人）；
1001－2000元，占35％：
20×35％＝7（万人）；
2001－3000元，占30％：
20×30％＝6（万人）；
3000元以上，占10％：
20×10％＝2（万人）。。
3．根据以上资料，人口购买欲望分析：
设消费者欲购买白酒价格为X；
10元＞X，约占20万消费者的35％ 即20×35％＝7（万人）；
20元＞X＞10元，约占25％
即20×25％＝5（万人）；
30元＞X＞20元，约占15％，即20×15％＝3（万人）；
50元＞X＞30元，约占15％，即20×15％＝3（万人）；
X＞50元，约占10％，即20×10％＝2（万人）。。
由此，我们基本上可以分析出该酒厂在这个县的最大目标消费量为5万人。
4．竞争环境分析：
假设在该县还有9家酒厂设有驻外分部营销机构，价位和A酒厂相同，那么在这个县级市场内就有10家酒厂瓜分这5万的消费者。我们再来分析一下品牌知名度和受欢迎程度。
我们知道，消费者对品牌的认识有三个度：
品牌识别度：即在提示的状况下，消费者对品牌的记忆状况；
品牌记忆度：即在未提示的状况下，消费者对品牌的记忆状况；
品牌第一提及率：即在未提示状况下，消费者第一个回忆起的品牌比例。
我们将消费者对品牌的认识度、喜好程度以及忠诚度、第一购买率综合分析，得出A品牌预计在该县的市场占有率为15％，位居第二，其他品牌分布如图（四）。
由此我们可以预测出A品牌白酒在该县大概拥有50000×15％＝7500名顾客，假设每位顾客一年消费100元，那么A酒厂给设在该县的分部营销机构的年销售额应定在75万元为宜。 如果A酒厂要扩大经营，除了降低成本之外，应该和另外9家酒厂竞争，争夺他们的客户源，多增加10万～30万元的销售额应该是可以让分部营销机构接受的。
当然，此分析只是一个假设例子，和市场实际情况还是有一定区别的。在实际市场分析过程中，还应该包括消费者使用后的反馈信息，比如情感诉求、需求潜力、消费欲望等细节，对于商品本身，还应该包括市场地位、产品包装、服务态度等细节。企业驻外机构只要在区域市场分析上下了工夫，就可以切实感受到区域市场中消费者的不同需要，才能把握全局，打开市场。
我们要明白，驻外机构的设置，并不是随意而为，在一定的市场需要的前提下，还要进行科学的市场分析，只有这样，才能让驻外机构的设置更有效。
规范驻外机构的财务系统
文/冯 启
××分公司库存和财务不符；××分公司经理携货款潜逃；经查××办事处促销员的工资一直不是按照公司标准执行的；××办事处的陈列奖金没有足额到位，但公司财务已经给予核销和划拨；××大区办公室离职人员的欠款一直没有解决……
诸如此类的财务问题往往会导致驻外机构的工作无法正常进行，甚至总部颁布的法令也不能彻底地解决问题。因此在设置驻外机构之初，就应该想到这方面的漏洞和解决之道，给驻外机构工作的顺利开展打好基础。
财务弊端和漏洞出现的原因：
1.一般企业为了更好地服务于公司，基本上是分支机构的财务受分支机构经理管理。甚至挂销售的编制，脱离了公司的财务体系，使得财务的制约功能很难真正地发挥出来。很多企业也尝试过建立各司其职的财务和营销体系，使分支机构和睦相处，互相促进。但大多是互相抱怨，财务抱怨销售特例太多，很多票据以及手续不符合财务规章；销售投诉财务不会变通，不了解销售，制度僵硬，导致很多商机流失。于是更多的企业屈服了销售的压力，给了驻外经理更多的职权。因为驻外机构本身就是为了更好的销售，这在一定程度上埋下了销售不遵守财务流程，甚至暗箱操作的祸根。
2.财务人员不懂销售，很多制度生硬缺少变通，在一定程度上负面影响以及特殊处理事件的增多会导致财务制度成为一纸空文。比如借款制度和回款制度，如果规定每月借款不得超过5万元，但当月分公司搞了大型的促销活动，不能特通处理，会导致促销中断或是挪用其他的款项。规范财务流程从源头上需要财务系统联合销售系统出台一套务实、高效、可行性强的财务规章制度，并力求全面灵活，阐述清晰，防止擦边球的出现，以适应现代市场的激烈竞争。
3.分支机构的经理职权过大，掌握着巨大的营销资源，使得驻地财务往往监控起来十分困难。很多区域经理主管几个省的销售，大大小小的市场几十个，市场发展的程度不同，所需的政策和方案都不同，力度大小都有差别，包括各种返点、促销、DSR、搭赠、品尝、破损等等，因此财务往往很难分清真伪，而其又没有一套强大的监督体系。所有这一切既考验着区域经理对基层主管的工作监督质量，也考验着区域经理的品德和素质，特别是在金钱面前的原则。
4.财务功能与销售系统互相包庇，被边缘化的财务与销售一起蒙蔽公司财务系统。很多企业的驻外经理一旦在财务上被查出腐败现象，往往牵出财务一同下水，特别是分公司的财务体系，不管是底薪加平均提成系数还是固定薪水，都比销售人员开的要少些，这几乎是个通病。是行业结构不同造成的，越是成熟的市场，差别越大。因此不平衡感和对金钱的追逐很容易使天高皇帝远的驻外财务失去职业道德，一同陷入了不能自拔的漩涡。
5.粗放的营销政策导致漏洞百出，不贪污就等于白白看着浪费，粗放的财务政策导致什么票据都能报销。一些消费品企业对市场的费用计算很简单，容易操作，即严格按照百分之几的比例，不够不再追加，多销多投。这样导致区域销售好的，费用比较充足的区域经理，开始琢磨着把钱转移到自己的账户上，因为市场的费用很富裕，投多了就浪费了，而其长远的投入又是公司市场部的事情，于是漏洞总是会被找到或是创造出来。而不好的区域会失去良好的心态，琢磨把不该拿的钱先花着，于是导致很多花样的财务作弊出现。
治标治本的几剂良方
"我把煤气票子贴上了，财务都给报了，以后还要贴上喝茶的发票啊？”粗放的财务体系一般只控制总额，对细小的环节往往不是很留意，结果会导致很多不符合制度要求的造假行为出现。
健全可执行的财务体系是企业壮大的根本保证，也是企业在具有良好核心竞争力的情况下能快速发展的充分必要条件之一。因此需要一个凝聚营销和财务共同心智的财务制度，即符合财务的科学操作规范和流程，这个财务制度还要体现驻外机构的财务特点，把工作和监督管理结合起来。
1.销售的财务政策要不折不扣地执行，不能随意变通和更改，领导也不能擅用权威使制度变成摆设。只有严格的执行才能使各种监督和制约发挥作用，才能使投机者畏难而谨慎行事。
2.做好驻外财务和销售的定位和协调工作，各司其职，互为一体，互相促进，又都有其独立的组织性。分公司的财务要受公司财务系统的纵向领导，向其负责和汇报工作，同时做好销售的服务和监督工作，包括支付和汇总的功能。销售要充分配合财务的工作，按照财务的流程和制度开展工作，不能轻易逾越制度的约束。
3.建立严谨的财务监督体系和核查机制，并组织实施。包括财务和销售本身要有自己的监督管理办法，如财务纵向账目的检查，现金与市场费用是否有市场部的检查和确认等，销售的库房盘点、费用的花销，票据的真伪等。一旦发现问题，一查到底，决不手软。
