销售分公司财务控制

　　销售财务管理的到位，是保证销售流程每一环节畅通无阻的重要因素，是企业实现销售任务和实现利润最大化的保障，销售分公司由于处于公司前线，风险点较多，容易发生舞弊行为，因而，销售财务控制是销售控制管理的核心。下面阐述销售分公司财务控制的主要措施。

　　一、财务核算模式控制。

　　总部对销售分公司会计核算控制模式可以分为独立核算模式和非独立核算模式。

　　1、独立核算模式。独立核算模式基本特征：各分公司独立核算、向总部报告在一定时期内分公司利润实现情况，编制损益财务报表。独立核算模式多适用于以分公司利润最大化为财务控制目标的分公司核算模式。

　　2、非独立核算模式。非独立核算的基本特征：销售分公司不核算利润。非独立核算模式多适用于以直接的费用控制为财务控制目标的分公司核算模式。

　　总部通过对分公司财务核算模式的界定，围绕模式制定相应的财务控制措施，以保证公司总体目标的实现。

　　二、组织控制

　　组织控制的主要职能是对组织内成员的管理和成员之间相互关系的管理。销售分公司组织控制分为对分公司财务人员的管理控制和分公司财务部门与分公司与其他职能部门之间的运行机制控制。

　　1、财务人员控制。销售分公司财务人员管理模式可分为本地化模式和委派模式。

　　本地化模式。分公司财务负责人和其他财会人员均属于分公司编制，大多在分公司当地招聘，其工资及人事关系均在分公司。

　　委派模式。委派模式是财务负责人由总部任命并统一委派的管理办法。委派财务人员在财务管理、会计核算及综合统计体系等方面对总部财务部负责。

　　两种不同的财务人员管理模式，总部对分公司管理形式也有所区别，公司应根据销售结算特点、分公司权责大小、费用成本高低等因素考虑分公司财务人员管理模式，以实现公司组织控制目标。

　　2、分公司财务部门与其他部门之间的运行机制。财务部门和其他部门之间的运行机制也是组织控制的重要内容。建立健全组织运行机制，是实现组织控制的重要保证。通常的运行机制有：

　　1、授权制约机制。分公司负责人和财务负责负责人应由总部规定相应的权责范围，职责上相互制约，对费用报销、商品出库销售、返利确认、销售合同、广告合同等重要经济事项实施连签制度。分公司所有财会人员的招聘、离职应由总部备案或审核，分公司负责人无权任命或解聘财务人员，增强分公司财务人员的独立性，以利于分公司财务对总部控制政策的独立执行。

　　2、责任与监督机制。建立实物、资金安全保全第一责任人制度。分公司财务负责人为实物、资金安全、完整的第一责任人，出现问题，分公司财务负责人为第一责任人，加大分公司财务负责人对实物资产、资金安全的监控责任感和主观能动性。建立应收帐款第一责任制度，销售分公司销售人员对应收帐款负有第一责任，加强销售人员对应收帐款的责任。

　　3、人员风险管理机制。推行分公司人员经济担保制度，分公司人员因过失、渎职等原因给公司造成经济损失，经济担保人负有连带赔偿责任，以加强分公司人员的风险和责任意识。

　　三、预算控制

　　预算控制也是广泛运用于分公司的财务控制方法。预算控制可分为预算制定、预算实施、考核评价三个阶段。

　　1、预算制定。销售预算与费用预算是分公司预算管理的两项重要内容。

　　销售预算制定。公司在确定销售计划时要符合实际，对销售人员下达销售指标时应充分听取销售人员的意见，切忌主观臆断，脱离实际将指标定得过高而严重挫伤销售人员的积极性。

　　费用预算指标制定。常用的销售费用预算方法有以下几种：量入为出法，公司在估量了自己所能承担的能力后安排分公司费用预算；销售百分比法，以一个特定的销售量或销售额的百分比来安排销售费用；竞争对等法，公司按竞争对手的大致费用来决定自己的费用预算；目标任务法，公司或营销人员首先要明确自己的特定的目标，确达到这一目标所必须完成的任务以及估算完成这些任务所需要的费用，来决定费用预算。费用预算是公司资源的配置过程，无论采用何种费用预算方法，都应根据公司现有资源状况围绕公司战略目标进行。

　　2、实施控制与考核评价。

　　分公司财务应积极对归口的预算目标进行定期跟踪、分析、控制，并及时提供给总部预算执行报告。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，总部也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。

　　四、稽核控制

　　稽核包括稽查核对。稽查主要是审计，核对包括日常数据核对和定期对帐。

　　1、审计。总部对分公司定期或不定期的审计检查，重点审查其经营情况和财务活动是否符合总公司的规定，发现分公司运行中出现的问题。审计制度可以促进分公司准确贯彻总部的财务控制政策，防止其走样。

　　2、财务数据报告。通过建立每日商品进销存报告和资金回笼报告制度，使用ERP、NOTES等远程信息管理工具，使分公司每日销售数据及资金信息及时准确传递到总部，保证总部对信息的需求及对销售分公司销售活动的适时监控。

　　3、定期财务对帐。

　　总部与分公司定期对帐。总部应定期与分公司核对资金帐、会计科目帐、实物帐等帐目，特别是加强应收应付项目的审核，以便及时发现差异和差错，发现分公司存在的问题。

　　分公司财务要形成与经销商定期对帐的制度。因产品出现平调、退货、换货；或因客户返利、破损产品货款、广告款终端销售推广费用抵货款等原因会给应收帐款的管理带来困难，因此要制订一套规范的、定期的对帐制度，避免双方财务上的差距越来越大，而造成呆、死帐现象。

　　五、“收支两条线”与收入财务控制

　　1、普遍实施“收支两条线”原则。在分公司设立货款专户，分公司货款帐户只收不支，收入资金一律汇入专门帐户，并通过总部签定银企合作协议，货款快捷划回总部。

　　2、在分公司推行使用POS机收款等禁止业务人员经手货款的货款管理机制。

　　3、制作资金日报表并上报公司总部。资金日报反映当日销售收入、当日收款金额、应收金额，累计当月销售收入、累计收款金额、累计应收等销售数据信息。

　　4、加强应收帐款管理，保障资金安全。实行“谁销谁收”原则，即谁对外承担销售业务，以及谁签定合同，由谁负责货款回收；防止内外结合，将货款私吞。控制发货节奏，降低应收帐款，按照经销商实际的经营情况，建立经销商库存数据库，通过对经销商库存的动态掌握，采用“多批少量”的方法控制应收帐款。实行通路促销政策，可以有效地降低厂家的应收帐款，在年末以年终返利为条件促使重点大客户降低应收帐款也是有效的方法。加强铺货控制，对经销商建立严格有效的资金占用预警及调控机制，设立铺货资金占用评价体系，使铺货的控制完全量化，发出商品占用维持在一个合理的水平；设立铺货担保制，经销商在交纳一定现金担保金的基础上，给予经销商一定金额的铺底，为了降低风险，通常一些公司要求分公司负责人或其他责任人为经销商共同担保。