第1篇：财务部标准化流程范文
一、XBRL简介
可扩展商业报告语言，简称XBRL（ExtensibleBusinessReportingLanguage），是一种编制、公司财务报告和其他信息的标准化方法。实际上XBRL是一种平台式的数据描述语言，他通过一种编译来达到财务信息交流的目的，其实质是会计信息的一种读取方式。XBRL被广泛应用于财务报告、审计报告等方面，是现代财务信息管理的重要方法。
二、XBRL在会计信息标准化中的应用
XBRL是会计信息标准化的重要推动力和催化剂。由于XBRL的介入，会计信息标准化的步伐进一步加快，财务信息处理的速度和效率、质量都得到迅速的提高。
1、XBRL推动了内部控制标准化。会计信息标准化中的内部控制标准化指的是组织通过制定财务相关的规章制度以及防控方法及流程，防止和减少会计遗漏、营私舞弊等带来的财务失真，保证财务信息的真实性和资产的安全、准确。XBRL利用自身的标准化优势驱使组织按照其标准模式进行操作，使财务会计信息控制更加透明化，增加可控制性，减少因人为或主观因素导致的财务信息失真，进而控制财务信息的内部标准化。会计信息标准化的首要设计目标就是内部控制的标准化，其意义在于只有内部形成统一的控制标准才能真正实现财务信息的可对比性和对查阅性。XBRL利用标准化的控制体系要求组织按照其标准执行财务信息的标准统一控制，这在一定程度上来说使得组织内部控制标准化得以实现。组织实施XBRL在无形中推动了会计信息标准化的进程。
2、XBRL推动了会计流程和财务信息处理标准化。XBRL是一个完整的体系，它按照标准的流程来处理问题和实现财务信息的交换。而在会计信息标准化过程中，核心实现的是会计流程和财务信息处理的标准化。随着组织的不断扩大和会计信息标准化的不断加深，会计流程和财务信息处理的标准化逐步被提到议事日程上来，如何利用信息化手段实现会计流程和财务信息处理的标准化，有效防范会计风险成为一个重要的课题。XBRL在实施过程中利用自身标准化的优势，为会计流程和财务信息处理的标准化提供了便利。
首先，会计流程标准化和财务信息处理标准化需要完整的标准化数据交换作为支撑，XBRL作为一种基于信息化条件下实现的数据交换及解析工具，具备了提供这种支撑的条件。会计流程标准化其实是会计流程再造的一种形式，其本质在于在现代经济环境下实现会计流程的合理化和严谨化，规避会计流程风险；财务信息处理的标准化是在原有的帐务处理以及财务数据及信息交换基础上，转变非结构化财务信息的处理方式，逐步实现财务信息处理的规范化和标准化。XBRL利用自身规则要求会计流程和财务信息处理必须按照固定标准执行，这就在根本上约束了会计流程和财务信息处理的随意性。
其次，财务信息处理日益纷繁复杂，传统的信息处理方式已经无法满足各部门对于财务信息的需求。传统的财务信息处理难以实现共享，其他部门要使用还需要专门人员进行翻译。这就消耗了大量的人力和物力，并且在翻译的过程中由于种种原因不免产生误差和错误，这就造成了财务信息的失真。另外，财务信息在处理过程中，由于审批、传递环节往往需要经过不同的部门，各部门难以了解财务信息的真实意义，导致审批失效，达不到预期效果。因此，XBRL在财务信息处理过程中的应用也就显现的更加必要。将XBRL应用于财务信息处理可以规范化各类财务报表和财务信息，使各部门实现共享，有效避免在审批和传递环节出现的失真和脱节现场，实现财务信息的可重复利用性。
第三，非结构性财务信息的处理日益成为会计信息标准化的一大障碍，消除这一障碍将有效促进财务信息处理的标准化。合理利用XBRL，建立一整套的财务信息处理标准，利用标准化的处理方式来解决非结构性财务信息处理问题，将有利于非结构化财务信息处理的结构化处理，从而扫除财务信息处理标准化进程上的一大障碍，保障其顺利推进。
第四．财务信息处理注重提高财务信息，尤其是会计信息的质量，而这一质量的提高需要依靠信息化的现代信息技术。传统会计信息质量往往通过投入大量人员进行反复核算来实现，不仅浪费大量人力，还有可能造成会计信息的失真。XBRL作为信息交流的平台类语言，其可以使用统一的标准来约束会计行为，从根本上杜绝会计信息质量的失真。
3、XBRL促进财务信息分类汇总的标准化。财务信息纷繁复杂，尤其是在现代商业模式和经济运行水平下，财务信息的收集、整理和分析显得更加重要。财务信息的分类汇总使得财务信息应用更加方便，传统的汇总手段多采用纸质的档案形式，在现代信息条件下，网络和数据化存储成为主流，新的财务信息分类汇总方式要求新的标准化流程来操作。XBRL在操作过程中要求财务信息分类汇总标准化的出现，这在一定程度上促进了其标准化的过程。
第2篇：财务部标准化流程范文
【关键词】财务基础工作 标准化 建设
一、财务基础工作标准化的内涵
本文提出了以业务流程为导向，以流程梳理为基础的企业财务基础工作标准化的体系建设，达到经济活动依法合规、财务核算客观真实、财务风险可控、业务规范更有效率的目的，实现财务管理制度规范化、财务操作流程明晰化、财务档案管理统一化、业务管理精细化，防控财务风险，提高财务保障和服务能力，进而提升企业财务管理水平。
二、财务基础工作标准化实现的路径
（一）建立财务基础工作标准化体系
为强化制度管理，注重管理提升，梳理业务流程，实行统一的财务基础工作标准化管理，实现财务基础工作标准化的总体目标和具体目标，应当在公司专门成立财务基础工作标准化小组，本着根据岗位分工、责任划分，专人负责的原则，对会计业务流程进行分析，将财务基础工作划分为会计基础工作、财务管理工作、专项业务工作、意识教育与工作行为基础等四大类内容。
标准化管理是企业提升核心竞争力的重要手段。财务管理工作是企业管理的核心工作之一，财务管理标准化则是财务管理水平提升的必经途径。财务基础工作标准化的总体目标是达到经济活动依法合规、财务核算客观真实、财务风险可控、业务规范更有效率，进而提升企业财务管理水平。财务基础工作标准化的具体目标是防控财务风险，提高财务保障和服务能力，解决好财务人员在实际工作中“四按四干四查”问题，即：按程序（流程）办、按制度办、按时间办、按标准办；干什么、怎么干、什么时间干、干到什么程度（目标）；谁来检查、什么时间检查、检查什么内容、检查标准是什么，实现财务管理制度规范化、财务操作流程明晰化、财务档案管理统一化、业务管理精细化。财务基础工作标准化的内容包括会计基础工作标准、专项业务工作标准、财务检查（审计）工作标准，及财务人员意识教育和工作行为标准四部分内容。
（二）制定统一规范的业务流程
首先要在会计业务流程分析的基础上，针对基础工作中存在的共性问题及日常监督检查审核存在的问题，对业务流程进行梳理，比如：财务档案管理、资金收支管理、往来款项管理、税务管理、材料管理、合同管理、财务分析、财务预算、薪酬核算、意识教育与培训、工作行为等，这些业务流程基本上包含了公司主要业务活动的财务行为。
在梳理流程的基础上，依据《会计准则》、《会计手册》、公司《内控实施细则》》等相关规定与核算办法，对重点业务的流程进行了分析与优化，绘制重点业务的流程图，制定出详尽的工作流程，按照业务进程、责任部门、流程目的、使用范围、控制点、审批权限等用流程图的形式表示出来，明确什么时间、什么岗位（人）、做什么事、提交什么资料、提交给谁（部门）等，进一步明确了责任人和责任目标及工作标准。
（三）制定并统一规范的基础标准
在梳理业务名称、优化业务流程的基础上，制定出与这些业务流程相关联的工作制度、流程表单、文件以及标准化的表格、附件等。
以财务档案管理工作为例，该标准涵盖了单据的粘贴，凭证的填制、装订，账簿的装订打印等内容，对原始凭证、记账凭证、装订厚度等具体内容统一标准，做出详细规定，并提供相应的参数、照片等附件便于参照，为财务人员基础工作提供了参照与要求。
（四）基础工作标准的培训、优化与考核
财务基础标准化管理是财务实务与理论的结合，是一个不断运用、发展、完善的过程，为确保顺利推行财务基础工作标准化，要对各级财务人员开展专项培训，对标准化的体系、内容、考核等内容进行宣贯，强调基础工作的重要性，明确重点检查与考核的对象，反复宣贯学习标准，确保各级标准人人熟知熟用。同时要对各业务人员平时反馈的意见和建议进行记录，对标准中不明确或者确实存在的问题要及时进行修正。另外要制定考评标准，定期对基层单位的财务基础工作进行考核检查。
三、标准化将带来的积极意义
经过对财务基础工作标准化，它的意义不仅仅是对财务管理的提升，对公司业务管理也会起到较好的推动和引导作用。
（一）规范财务业务行为，提高工作效率
通过标准的制定和实施，首先在制度建设方面会进一步细化和完善管理制度及流程。其次在管理上，按照统一的标准和流程进行管理，提高了工作效率；第三在核算上，按照业务流程的顺序对会计核算流程进行补充和优化，更加贴近公司业务的实质，准确反映业务信息。第四在业务上可以有效规范财务人员的工作行为，夯实会计基础工作，实现会计信息质量的要求，从而提升财务人员工作水平。
（二）提升业务管控效率，加强风险管控
对于那些财务人员流动比较频繁的公司，财务基础工作标准化的实施可以确保不会随人员的流动而流失经验，同时通过标准化手册，引导各部门针对各项财务活动推进，使参与财务活动人员清楚自己的职责及标准要求，将人为因素可能造成的差错降到最低。通过财务基础工作标准手册，统一与业务衔接的各项财务活动中的处理依据、时点、单据，使各级领导能够清晰地了解本部门的经营业务活动与财务流程的衔接，准确把握本部门的关键控制点与控制环节，与内控制度相结合，确保各项业务活动合规、高效的完成。以业务驱动流程，以流程规范业务的标准化体系，可以充分结合公司的实际情况，既可以考虑业务活动的特点，又能充分满足内控的要求，提升业务活动管控效率的同时也强化了风险控制。
（三）可以推进会计职能的转变
财务基础工作标准化，简化了工作流程，通过标准化手册引导与考核，能够加强业务人员在业务流程中对原始单据的收集、记录和时点的重视，降低了岗位轮换学习成本，有利于财务人员全面提升业务素质；通过梳理业务流程等，极大的有助于解决财务信息滞后的问题。通过优化管理流程，统一业务流程、统一核算标准、统一台账管理，为及时发现问题并进行管理决策提供保证； 同时，财务人员能够把更多精力放在管理上，放在强化企业风险防范上，会计人员由事后处理的“核算会计”转变为事前预算、事中控制、事后分析的“管理会计”，真正实现会计职能的转变。
（四）能够推动企业财务文化建设
通过财务基础工作标准化管理的推进，让财务人员更新观念，保持优良的传统经验的同时，财务人员不断改进工作方法，主动地进行自我素质的更新和提高，财务基础工作标准化手册也使其他业务部门对财务工作会产生充分理解和支持，财务业务活动变成全局性的工作，有助于促进企业财务团队形成一个安定、积极奋进团结的局面，推动企业财务文化的建设，会有利于建立“以财务管理为核心”的公司管理文化。
第3篇：财务部标准化流程范文
关键词:整合;财务组织;风险;绩效
中图分类号:F230文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)27-0094-02
引言
各个运营单元不同的绩效指标,导致不能整体地描画出协同合作的潜在效益。降低财务部门的整体成本,建立共同的会计科目表,确立一致的数据,提高财务部门的灵活性,加快月末财务的结算速度,并加强对分析和业务问题的关注,将财务部门工作从“回顾型”转变为“前瞻型”,财务管理系统可为公司提供切合的信息和灼见,从而为营运提供指引。通过整合的财务组织降低风险,提高绩效。由于CFO要关注所有问题,通过分析商业模式、运营模式和风险影响,全球化和广泛的风险为他们原已非常紧密的财务工作事项增添了额外包袱,难以区分处理先后次序,必须整合财务组织,进行标准化处理。
一、整合财务组织概述
(一)整合财务组织定义
整合财务组织是通过制定通用标准、实施标准会计科目表、建立通用数据定义、在整个财务组织内采用通用流程,企业可实现整合财务组织的转型,提高响应速度和灵活性,超越同行其他企业的绩效。
(二)整合财务组织与传统分散管理比较
传统的分散管理的财务组织规模过大,效率低下,公司的财务专业人员人数是其他类似企业的两倍;数据不可用、不可靠,从财务数据收集中通过统一形式能够有效使用数据不到1%;风险察觉能力低,通过普通的电话网络进行风险管理,察觉速度慢或风险规避困难。
而整合财务组织进行管理一是制定、执行标准,CFO制定了标准会计科目表和标准数据的定义,规定了财务流程的责任制;集中交易处理型任务,但在业务单元内仍保留决策支持活动,便于业务单元的特定需求和决策能力相匹配;提供唯一的真实情况,建立起有利于“提供唯一真实情况”的公司文化,从唯一的可靠来源获取财务数据;整合的财务组织有助企业取得更佳绩效,拥有整合的财务组织的企业,其收入增长率差不多是同行其他企业的两倍;更易察觉风险,整合的财务组织可对风险有更好的准备。
(三)整合财务组织实施思想
整合财务组织不仅要集中会计核算而且要集中财务组织。财务是通用的管理语言,集中管理前提条件是要整合全集团的财务资源,建立一级集中的会计核算体系,统一的信息平台,统一的管理流程,从而实现财务集约化管理。标准统一化、交易流程化、报表自动化、内控程序化、系统集成化等能为财务人员提供全方位的财务管理应用,并可以对以财务管理为中心的经营管理体系提供强大的决策信息支持。这样满足总部的综合管理,同时也满足下级单位的个性化需要。
二、财务组织整合流程
全球化的威胁仍然停留在理论层面上,不构成实际的商业问题,所谓实现“全球化”的企业也只是设立了多个名称和品牌相同的跨国企业或自治实体而已。从外部情况看,金融、实物、人力、社会和智力等形式的资本正发生深刻的转移,改变着其来源和用途,创造新的市场,产生新的威胁。因而财务管理模式是否具备足够的灵活性,能否适应并推动这种转型当前企业应该应全球整合趋势而行动,但财务活动仍保持跨国公司原有的运作步调。但是许多公司对全球化的认识都不符合当今全球化的真实情况,他们制定出各种本土标准。为了提高公司治理、透明度、信息完整性,通过制定通用标准、实施标准会计科目表、建立通用数据定义、在整个财务组织内采用通用流程,企业可实现整合财务组织的转型。CFO应负责建立企业级财务流程,简化技术和实现模式,为企业提供全新、唯一的真实情况信息。
(一)整合财务组织风险
整合财务组织执行正式风险识别,并将其正式纳入组织责任制度中的比例比非整合财务组织略高,风险管理需要整个企业内部的团体努力和合作。风险管理需要董事会到中层管理人员之间的协调,从简单的风险/回报等式也可看出,所有绩效问题在本质上都和风险相联系,企业必须统一绩效和风险管理。
风险管理包括变幻莫测的市场、企业筹资、融资过程所带来的风险以及现金流管理。一方面,财务总监可以通过优化流程、设计比较完善的预算管理制度、资金管理制度、财务人员管理制度、对外投资管理制度和财务核算及报告制度等,尽可能有机融合控制制度与财务管理系统,将人工的柔性控制转变为信息系统的刚性控制,保证企业各部门间信息的透明、真实和正确,提高风险防范和控制的能力。另一方面,CFO可以帮助公司“首席”管理人员平衡企业风险承受力和容忍度,更好地了解企业整体风险概况从董事会到中层管理人员由上至下传达正式的企业风险承受能力和风险容忍度,从而协调风险与绩效。
(二)业务流程简化
1.流程简化的方式。企业内通用流程标准和数据标准有助于简化推动系统和实现模式。整合财务组织可消除结构,以提高配置速度和财务活动执行速度。推动技术和实现模式有助于维持全球标准,增强财务组织的灵活性,适应不断变化的商业模式。整合财务组织从各个方面简化其运作环境。一是企业标准有利于简化技术,实现模式则有助于维护标准。二是简化实现模式还具备优化作用,交易处理型活动中将常规性和重复性活动合并,以实现规模经济效应、劳动力专业化、应用通用最佳实践,尤其是世界各国做法类似的活动,应该实现标准化。外包作为优化战略的一部分,非常适合用于合并常规性和重复性任务企业实现流程和数据标准化之后,可以选择执行流程的地点和人员。三是全球流程责任制起到推动财务组织整合作用。四是分析型活动上的时间和技能分配,交易处理、校正、手工活动通常占用了组织宝贵的分析时间,整合财务组织使用标准通用流程、技术、实现模式从而缩短时间,充分利用技能。
2.简化创新点:外包。财务会计流程外包,通常将非核心的财务活动进行外包:工资和津贴发放,采购、应付账款和税收,固定资产,信用评定、债务人和收账。财务外包的公司的公司在成本方面取得显著节约,外包可以减轻财务经理复杂的日常工作负担,让他们将更多的精力放在高层次、能够增值的业务活动上,外包促使公司能够回顾和再造整体业务流程,外包可以使公司执行改革计划。一般先将那些商品化的业务外包出去,相对需要分析能力的工作,经理人员更愿意将那些重复的日常工作外包,工资发放经常是最先外包。进行共享服务,通过将财务会计业务标准化和集中化以及把分散的IT系统整合到一个平台,有助于减少人员数量和巩固各地区和各国的后台业务,有助于合并后的整合,加速变革以及推动成本节约的创新。企业可以把非流动资产转移给外包服务提供商,减少了在招聘、培训、激励和管理企业的员工上的再投资,共享应用平台、人员、设备可降低成本。通过外包财务处理的主要组成部分,许多程序能够得以控制,从而能对应收账款、财务预测和流动资金方面产生积极的影响。
一个强有力的、集合化的财务操作方案能够为企业提供新的、令人振奋的解决问题能力。一方面能提高运营效率,各个供应链内贸易伙伴可以快速调查延迟原因、纠正错误,做出预防改进,财务供应链能为各利益相关者提供分析工具;另一方面改进客户服务,确保付款协调,得到及时迅速数据来解决客户服务。
(三)统一绩效与风险管理
CFO应充分利用自身的实力和知识,进行规划、预算和预测,帮助制定风险管理战略。企业必须同时提出关键风险指标和关键绩效指标,并根据其对价值驱动力的实际影响考虑优先顺序。有效组织会主动管理风险,以弥合风险管理与绩效管理之间的差距,这种差距主要体现在风险管理一些高级层面上。风险管理将在决策流程中发挥更大的作用,和整合财务组织运营方法类似,风险管理策略有赖于高质量的信息,可通过流程责任制、标准、数据治理、简化运营实现。
(四)整合财务组织转型
转型不仅是简单的制定规划和战略方案,还需要新的管理能力,甚至痛苦的企业重组。经验丰富的财务专业人员可能在概念上深刻了解制定全球标准、实施标准会计科目表、遵守通用数据定义、采用企业级通用流程包含的详细内容,但首要挑战是如何真正了解自身所在财务组织的现状。
虽然定义一系列“正确的”流程和标准本身就是一项庞大而富有挑战性的工作,但它远没有让公司严格遵守该流程和标准重要。开始整合,如果不能确定流程责任,企业整合所需的时间将延长。随着公司逐渐进步,财务组织的角色将从处理棘手问题转变为通过强大的风险管理体系积极寻求新优势,提供“真实情况”。判断所在组织在路线图上的位置是成为整合财务组织和有效管理风险的组织的第一步。每条前进的路线也都有特别之处。决定正确的线路是寻求打造整合财务组织的CFO第一个、也是最关键的一个决定。
随着企业整合财务组织不断走向成熟,它在整个组织内部的权威性和影响力将不断提升。其他职能的领导成员逐渐将财务组织视为“了解真实情况”的部门,更多地邀请财务组织参与关键业务决策活动,即使新产品概念和市场评估等业务发展和创业性活动也不例外。财务部门因而能更多关注“前瞻性”事务,更好地为业务决策提供支持。
总结
CFO应负责建立企业级财务流程,简化技术和实现模式,为企业提供全新、唯一的真实情况信息,通过制定通用标准、实施标准会计科目表、建立通用数据定义、在整个财务组织内采用通用流程,企业可实现整合财务组织的转型,提高响应速度和灵活性,超越同行其他企业的绩效,这些建立在治理、透明度、信息完整性基础上,还必须正式定义风险项目,使整合财务管理在风险管理中发挥积极作用。
参考文献:
[1] Loughridge.通过整合财务组织平衡风险和绩效――2008全球CFO研究[J].首席财务官,2009,(1).
[2]胡贵毅,任荣明,王漫天.财务组织整合过程中的集中与分散――基于某大型超市集团的案例分析[J].生产力研究,2009,(9).
[3]“2010中国CFO生存状况”调查问卷[J].首席财务官,2010,(2):47.
第4篇：财务部标准化流程范文
关键词:财务共享；利弊分析；应对措施
为进一步适应经济形势新常态，满足作为跨国企业集团财务核算与管理需要，从强化经营管理、堵塞管理漏洞、降低运营风险、提升公司价值等多角度出发，顺应互联网+发展趋势，积极建设和利用大数据平台，实施财务共享平台建设，并积极筹建财务共享服务中心。现结合财务核算与管理实际，就实施财务共享的利与弊进行分析：
1利
1.1可有效降低运营成本
财务共享之所以能够得到大多数跨国企业集团的青睐，究其原因，可最大限度降低跨国公司运营成本将是其最大的优势。具体表现在：
1.1.1降低人工成本
传统的财务部门仍用超过80%的资源进行简单的交易记录和活动控制，造成了人力资源的严重浪费。实施财务共享服务后，可有效降低人工成本，实现人力资源效用的最大化。主要表现在两个方面：首先，在资源、业务集中之前，虽然员工的工作量很有可能不饱和，但是仍必须为每个单位或地区设置相同的岗位、人员。而将资源、业务集中到共享服务中心处理后，不必再单独为每个地区、单位设置岗位、人员，一个人员就可以处理几个单位或地区相同岗位的业务，从而实现业务量不变的前提下业务人员的减少或者是业务量增加而人员不变。其次，实施共享服务后，业务操作得以精细化、标准化，甚至有的操作被极大简化，因此，某些岗位对人员的学历、技能等要求会有所降低，低层次的人员就可以胜任。
1.1.2降低管理成本
财务共享服务通过对业务流程、规则进行标准化、流程化管理，消除了多余的协调以及重复的、非增值的作业，在规模经济效应下，极大提高了工作效率，间接地降低了管理成本。
1.1.3降低监督成本
财务共享服务，实质上是对各业务单位的日常经营行为进行集中监督，这在很大程度上降低了以往分散核算时的监督成本。据著名咨询公司博思艾伦公司的调查显示，实施共享服务后，可在成本上获得更多的节约，且随着时间的推移，在不同发展阶段成本降低幅度也各不相同：在启动期，最为直接的成本降低是通过集中整合的方式，利用规模经济减少多余的管理成本，该阶段可实现10%~20%的成本降低；在成长期，通过流程改进和流程再造寻找最佳实践，实现标准化的服务，此阶段可实现成本15%~50%的减少；在成熟期，通过长时间的运作，成本管理更为精细化，技术不断创新，累计了丰富的管理经验，共享服务中心走向成熟，最终达到“学习曲线”的后端。
1.2可提高服务质量和效率
共享服务中心以其专业化的服务，高质量、高效率地面向客户提供财务及信息技术等支持服务。通过集中规模把复杂的工作变得更简单、更标准、更精细，工作质量和效率将进一步提高。首先，共享服务的实施，对原分散在各个单位独自处理的业务进行整合规范，对经办人的要求统一，财务处理的口径和尺度一致，最终实现了业务的高度标准化。而业务的高度标准化为流程再造和持续优化提供了基础，财务共享服务中心雇佣基础的员工从事标准化的业务，同时聘请专业人士成为流程专家，持续优化流程、提高效率。其次，支持共享服务实施的相关信息系统的上线是共享服务实施的必要前提。如在财务共享实施中，解决异地票据传递问题的影像系统、员工在任何时间任何地点自助完成网上报销的网络报销系统、公司快速支付的银企互联系统等都为财务共享服务中心业务处理的高效要求提供工具支持。另外，通过建立员工绩效考核、服务管理、质量管理等运营管理手段，可保障共享服务中心的工作质量和效率的持续提升。如实施财务共享服务后，对业务人员推行绩效考核，以月度内记账凭证的完成数量及质量作为其领取薪酬的唯一标准，充分调动其工作的积极性和主动性，以形成业务人员"抢"着做的良好氛围。最后，通过建立内部服务支撑体系，使得共享中心能够及时响应前段要求，不断提升客户的服务满意度。
1.3可提高经营决策水平
在实现企业价值最大化目标的驱使下，战略决策支持要求财务提供支持的呼声越来越大。一方面，实施共享服务后，通过基础业务的规模化、制度化、流程化处理，使财务人员的精力能够从大量重复的基础核算业务中释放出来，进而投入到公司的经营及战略决策支持中去。公司财务部门的职能从后台处理、事后记录到多层次战略支持职能的转变，从价值守护到价值创造的转变，可以为公司提供强大的分析和决策服务，以及丰富的决策信息，促进企业核心业务的发展，增强公司综合竞争力。二是公司管理会计通过与财务共享服务中心融合，在决策时，充分利用财务共享服务中心提供的历史数据来支撑，从而可以构建一个决策支持系统。财务共享服务中心将成为公司的财务数据中心，推动公司有效利用管理会计，提升公司价值创造能力。
1.4可加速公司标准化进程
建立财务共享服务中心之前，各业务单位的资源是分散的，业务操作方式、操作流程、财务管理制度、信息支持系统都是不同的。而共享服务中心将原来分散在不同业务单位进行的活动、资源进行整合，为公司业务流程的标准化以及各种管理数据的统一与综合提供了平台，也为公司管控的统一奠定了基础。（1）共享服务实施之前需要对原分散在各组织自行处理的业务先行标准化，包括业务流程的统一、管理制度的统一、数据口径的统一等。这一统一过程加速了公司管理制度与信息数据的标准化。（2）在流程整合、统一的过程中，同步明确出每个岗位的操作细则，确保业务最终在任何人员的手上操作时都是标准的动作。操作的标准化提升了工作的效率。（3）财务共享服务在流程管理、业务标准化等方面的管理经验可以为公司其他领域提供借鉴，也可为其他共享中心标准化管理提供参考，从而营造标准化的企业环境，加速公司的标准化进程。
1.5可有效规避经营风险
一是对业务流程整合设计时，在考虑简捷高效的同时，更加侧重风险控制的需要，所有业务流程均需满足内部控制的要求；二是实施财务服务共享，强化了对业务单位的财务监督。1.6可实现外部增收创效公司可利用“共享服务中心”向其他外部公司提供有偿服务，通过市场价格参与服务外包竞争，也使财务服务能力成为公司增收创效新的增长点。
2弊
2.1因远程服务可能导致沟通不畅
财务共享采用的是远程集中服务，因此与业务单位的沟通至关重要。财务工作是业务单位重要的业务，涉及到采购、计划、生产、销售、发运等各方面，沟通业务多，沟通范围广，远程沟通显然不如面对面沟通效率高。由于各公司或部门分处不同地区，财务信息由各部门传递至财务共享服务中心时，可能会因系统不稳定，造成数据缺失或丢失的现象。
2.2因权责不清可能导致效率低下
以前由业务单位自行操作的业务，现在改由财务共享服务中心和业务单位共同承担，在该种模式下，两者在操作过程中可能会因权责不清而产生矛盾，进而导致系统效率低下。
2.3可能导致其他信息化资源闲置
财务共享服务系统是高度集成的信息系统，其将以财务核算为中心，涵盖采购、计划、合同、风险、销售、发运等多项业务。该系统的实施与运行后，绝大部分业务审批及结算均将在系统内实现，若该系统无法与其他现有信息系统实现无缝对接，则可能导致现已存在的合同审批、计划管理、资产管理等信息系统闲置，造成资源浪费。
2.4可能会加大财务运行风险
实施财务共享服务，一方面，受各种因素影响，业务流程设计可能不够严密、合理，存有漏洞，产生系统运行风险；另一方面，实施财务共享后，实质上是加大了对各业务单位的财务监督，各业务单位的经营管理行为完全被公司控制和监督。为回避这种监督，个别单位可能会铤而走险，通过“账外账”或其他手段处理相关费用，进而产生经营风险。
2.5不利于财务人员的综合发展
实施财务共享服务后，财务集中打破了传统的分散式财务管理结构，将财务人员明确划分为财务会计与管理会计两大类，实现了财务会计与管理会计的分离。财务会计隶属于财务共享服务中心，严格按标准流程和操作标准进行最基础的重复劳动；管理会计隶属于业务单位，以财务共享服务系统提供的财务数据为基础，为单位经营决策提供相关信息。从形式上看，财务会计与管理会计各自按照业务权限行使职能，但从长远来看，财务会计只会“记账”，管理会计只能“分析”，直接导致管理会计与财务会计相脱离，不利于财务人员的综合、平衡发展。
3应对措施
3.1合理界定财务共享服务中心的业务与职责范围
财务共享服务模式，适用于具有同质性的、高度重复、可标准化的业务，其业务区域具有明显的特征。相对而言，融资、投资、税务筹划等业务类型，就很难显现财务共享服务模式的优势，因此，需明确划分财务共享服务中心的业务范围。另外，还需明确界定财务共享服务中心与各业务单位的职责权限，以避免因权责不清导致的工作效率低下。
3.2充分借助科技力量确保系统安全与资源合理配置
实施财务共享服务后，海量数据汇集于共享服务系统，且财务数据直接体现公司经营运行成果，系统运行的安全性及数据的保密性至关重要；另外，共享服务系统的设计与开发，应考虑兼容性与开发性，最大限度实现与现有其他管理信息系统的融合与对接，充分利用好现有信息系统，以减少资源闲置与浪费，实现资源优化配置。上述目标的实现，需借力于IT界精英的力量。
3.3优化流程设计以提高系统运行效率及应用扩容性
流程设计质量直接影响财务共享服务中心的运作效率，是财务共享服务中心能否成功运营的重要因素。一是流程设计的合理性。如果流程设计不合理，可能为财务共享服务中心的运营带来极大的阻力，导致流程冗余，成本消耗加大，甚至无法实现系统配合等；二是流程设计的扩容性。随着公司规模的逐步扩大，新兴业务也将随之而来，应增强流程的扩容能力，以满足系统处理新兴业务的需要，避免因系统不完善导致新兴业务处理不及时，进而影响公司利益。
3.4统筹协调因实施财务共享服务产生的矛盾与问题
（1）合理安排因实施财务共享服务而释放出的财务人员。在业务量不增加的前提下，实施财务共享服务后，财务核算人员将得到极大释放，需重点考虑该部分人员的转型问题，如若安排不当，易带来整个组织的负面情绪。（2）强化系统外相关业务的管理力度，最大限度堵塞管理漏洞，从源头杜绝账外资金的形成，规避财务与经营风险。（3）建立财务从业人员内部轮岗机制，实现个人综合发展与公司战略需求的有机结合。
作者:孔梦 单位:新疆财经大学
参考文献：
第5篇：财务部标准化流程范文
信息时代的来临，使得企业经营环境以及财务会计信息的使用环境等发生了显著的变化。为此，笔者从探究我国各类企业以往的财务会计流程所存在的缺陷入手，在会计信息化的基础上，提出优化财务会计流程的具体措施。
关键词：
财务会计流程；会计信息化；优化
在信息化环境下，企业财务会计工作遇到了新的问题。这使得以往的财务会计流程无法适应企业发展要求，也严重制约了企业的经济发展。所以在会计信息化的背景下，优化企业的财务会计流程成为了必然趋势。
1财务会计流程存在的缺陷
（1）核算子系统的连贯性不强。以往的财务会计流程是以手工账务系统为主，在顺序化业务流程的基础上，采取的是劳动分工方式，简单的模仿手工会计流程，各个核算子系统间的信息无法共享，相互分离。（2）注重的是小部分的企业信息，无法准确、全面地反映出整个企业的经营实况。以往的会计流程会受到技术水平、会计核算体系等方面的制约，无法将整个企业的全部业务数据集中起来，只能加工整理部分数据信息。这也就影响了会计流程的应用。（3）无法及时更新会计数据，无法实时掌控会计信息。以往的财务会计核算流程和企业业务相分离，业务业务发生后，才能够采集、整理会计信息。这使得会计数据难以及时更新，会计信息滞后，最终影响到企业领导阶层的决策[1]。
2会计信息化下，财务会计流程的优化
笔者针对以往的财务会计流程中存在的各种缺陷，在会计信息化的基础上，提出相应的改进措施，以此优化财务会计流程。
（1）建立财务数据标准。首先，企业应分析以往的财务会计流程。企业应对自身的财务会计流程进行全面分析，明确财务会计流程中的问题，为优化财务会计流程打好基础。然后结合会计信息化条件，针对原始数据进行整理，结合信息化要求，建立新型财务会计流程，以此实现企业财务数据资源的共享。通常情况下，笔者认为应按照财务会计软件的数据接口标准，设置凭证、报表数据结构以及账簿等，以此实现财务会计数据的标准化、规范化建设。
（2）打破以往的财务会计操作顺序。我国各类企业要想优化会计流程，就需要打破以往的会计操作顺序。以往的会计操作顺序是以劳动分工为基础，财务会计和经济业务是相分离的。在日常工作中，财务工作人员只需要做好业务单据的记录以及流转工作即可，并不会涉及到经济业务内容。因此财务部门与其他部门是相互独立的。这样势必会造成企业内部信息的不完整。但是在会计信息化的基础上，企业会计核算并不需要采取人工方式，通过计算机软件，加强对财务输入环节的监控，财务数据处理失误更小[2]。
（3）采取简便实用的财务核算流程。企业应建立财务会计一体化IT模型，利用动态型会计IT模型，实现财务会计、业务的一体化操作，保证采取信息及业务信息，以此提高了本企业财务会计工作效率。此外，企业应建立财务会计一体化操作流程，防止财务会计数据的重复处理。在发生经济业务后，企业的业务部分应将已确认无误的单据保存到数据库中，而财务部门则按照这些单据完成财务数据采集工作，然后进行数据加工处理，最后通过系统软件，将加工处理后的财务信息转化成记账凭证，按照需求自动形成财务报表。
（4）“事件驱动”操作程序的建立。“事件驱动”指的是按照某种特定事件的代码进入到工作状态后，开始执行程序指令。在“事件驱动”操作程序的基础上，财务会计流程能够按照本企业的实际要求，将财务信息设计成相应的“过程程序”模型，企业在经营管理过程中如果需要某种财务信息，利用“事件驱动”操作程序就能够获得所需财务信息[3]。
（5）充分利用财务管理软件，制定实时操控方案。在财务会计流程的初始设置过程中，财务工作人员应将会计控制的有关标准纳入到数据库中，如果企业发生经济业务，管理软件将会按照数据库内的会计控制标准，对本企业的经营管理活动进行准确的分析，从而发挥出财务会计流程的实时控制功能。此外，在发生经济业务的情况下，企业财务工作人员可以通过管理软件，对所出现业务信息进行实时判断，并及时为企业管理阶层提供准确的数据，以此预防各种经营风险。
3结语
综上，我国各类企业在优化财务会计流程的过程中，首先应对自身财务会计流程进行全面分析，树立财务会计流程重组理念，充分运用会计信息化条件，改进业务流程，确保所建立的财务会计流程能够对本企业的财务信息、会计业务信息等进行全面的加工整理，并能够为企业管理阶层提供更多科学、有效的财务会计信息。
参考文献：
[1]卢佳铭.会计信息化下的财务会计流程优化[J].科技创新与应用,2013,11(24):224-225.
[2]张玉涛.会计信息化形势下财务会计流程优化研究[J].现代营销(学苑版),2012,10(02):556-557.
第6篇：财务部标准化流程范文
［关键词］信息化视角；财务会计流程；优化
0前言
随着现代信息技术的快速发展，互联网日益普及，社会进入信息化的时代，这给各个行业的经营环境及财务会计信息的使用环境带来巨大的冲击，也对会计工作提出了更高的要求，传统的财务会计流程难以适应时展及企业发展的需要，成为制约经济发展的重要因素，因而从信息化视角来说，优化财务会计的流程势在必行。
1信息化视角下优化财务会计流程的意义
财务会计流程是企事业单位实际流程中的重要组成部分，主要通过获取企事业单位在业务流程中所产生的业务信息，并进行加工，将其提供给管理流程，帮助管理者有效地计划、控制并评价管理活动，可以说，财务会计流程的设计思想、信息获取、信息加工成效，直接影响着企事业单位经营管理活动的质量及成效。而信息化视角下，传统财务会计流程理论基础落后、仅反映小部分企事业经营状况、不支持实时控制等不足，已经难以满足信息化时代对会计工作的需要。财务会计流程理论基础落后主要体现在严格按照“填制凭证—登记账簿—编制报表”这一顺序化的业务流程，造成财务会计的各个核算系统彼此分割，各个模块形成孤岛，难以实现会计数据传输的系统性、实时性及一致性；传统财务会计流程只能反映企事业经营活动的小部分信息，而难以全面、准确地反映单位经营状况，使财务会计信息的相关性、一致性及有用性大打折扣；此外，传统财务会计流程中常常存在财务及业务相分离的状况，财会核算反映出的资金流信息大多滞后于物流信息，会计数据不是实时采集，而产生于业务发生滞后，而财务信息的加工及财务报告也需进行一系列排序、过账、汇总、对账、后台加工等过程才能交付给使用者。信息化视角下，应采取行之有效的策略，积极优化财务会计流程，改变传统财务会计流程存在的不足，才能切实满足现代社会对会计工作的需要。
2财务会计流程优化策略
2.1简化流程
信息化时代中，财务会计信息量呈井喷式发展，信息处理日益繁重，而以往财务会计、业务分开的流程造成工作及数据的充分处理，因而简化会计核算流程是优化财务会计流程的重要举措。企事业可根据自身需要，构建财务业务一体化的流程，将制记账凭证等不增值的环节摒除，充分利用网络信息技术，实现财务部门信息及业务部门信息的实时共享、传递，大大减少出现重复处理财务会计数据的情况。简化流程后，发生经济业务时，企事业的业务部门将确认无误的单据保存在单据数据库中，财务部门则根据这些单据采集财务数据，并加工处理数据，继而借由系统软件，将其转化成为记账凭证，保持于记账凭证数据文件当中，并根据要求生成相应的报表，借助报表生成系统，从共享数据库文件中获得实时数据，自动生成财务报表。
2.2打破顺序
以往的财务会计操作顺序体现了劳动分工的原则，财务会计和经济业务是相互分离的，财务会计工作往往不涉及经济业务内容，只限于记录业务单据和流转工作，不利于企事业内部信息的完整性、全面性。信息化视角下，现代财务会计流程的优化需要打破以往严格遵照“填制凭证—登记账簿—编制报表”这一顺序化的业务流程，可利用财务软件，实现会计业务流程的再造，保留软件中会计线索功能，便于财务信息的顺序化查询和反向查询。实施“事件驱动”的方式，依照不同的使用动机，将财务信息若干种事件，并为各种事件设计对应的过程程序模型，如此以来，使用者可根据不同事件启动相关的过程程序，以获取所需信息，借助计算机软件监控财务数据的输入环节，能最大限度地减少财务数据处理失误率，每一笔数据处理的录入、改动、删除均有记录并留有痕迹，为会计工作提供了线索及便捷。
2.3建立规范
信息化视角下，企事业单位根据自身所处行业及规模等实际情况，制定切实可行的财务会计优化实施办法，并借由恰当的引导机制，引导财务会计规范，强化制度建设，使之更好地规范财务会计工作，促进财务会计流程的优化。与此同时，企事业应全面分析自身的财务会计流程，找出并明确自身财务会计流程中存在的不足，为财务会计流程的优化奠定基础。此外，做好对原始数据的整理工作，根据数据的特性将其归纳整理为账务相关、项目经费、职工收入、往来账数据、收费相关和票据等多个部分，结合自身信息化条件及要求，构建新型的财务会计流程，依照财务会计软件的数据接口标准，设置相应的标准编码源数据、报表数据结构、账簿、凭证等，给财务会计数据设定统一的标准，提高数据输入及输出的正确性。促进财务会计数据的规范化和标准化，便于存储和查找，切实实现财务会计数据资源的有效共享。
2.4实时控制
在企事业经营管理过程中引入控制机制，利用财务管理软件，实施实时控制的方案。一是在对财务会计流程进行初始设置时，财会人员应将各项控制标准及准则纳入到系统或数据库中，以支持会计控制，一旦发生经济业务，管理软件接受到事件信息，会根据数据库中的会计控制标准及准则，准确判断并分析经营活动的合法性、合格性，体现出财务会计流程中的实时控制功能。二是在经济业务发生的情况下，财会工作人员可利用管理软件实时判断业务信息及其性质，实时控制经济过程，并迅速为管理决策层提供准确有用的数据，有效预防并抵御经营中存在的风险。
3结语
总之，信息化视角下，企事业单位财务管理应积极优化财务会计流程，掌握主动，简化流程，打破顺序，建立规范，实时控制，从而为企事业单位的战略决策提供有效依据，促进单位的持续性发展。
主要参考文献
［1］杨小玲．浅谈财务会计流程优化的探索［J］．中国新技术新产品，2012（2）．
［2］王赣．财务会计流程的优化问题研究［J］．现代经济信息，2014（20）.
［3］王天一.如何优化财务会计流程［J］．现代经济信息，2014（19）.
［4］邹存艳，程杰．传统会计流程的缺陷分析［J］．农业机械化与电气化，2006（6）.
［5］陈军．无现金报账的风险管理研究［J］．武汉理工大学学报：信息与管理工程版，2012（3）.
［6］吴亚炳，黄晓东．成本会计流程及税收问题思考［J］．会计师，2012（9）.
［7］周改艳．浅谈构建医疗机构信息化会计流程的内部控制体系［J］．现代商业，2013（5）.
第7篇：财务部标准化流程范文
华北电网有限公司于2009年开始启动财务风险管理系统建设项目。目前已经初步建成理念创新、方法先进、亮点突出、体现华北公司业务特色的风险管理系统。（1）风险管理组织架构建设：按照国资委建立风险管理三道防线的要求，以及国家电网的建立风险管理架构要求，华北公司建立了包括全面风险管理委员会、全面风险管理办公室、公司各业务部门的组织架构，且在各直属单位建立了同样的组织架构。（2）逐步形成公司风险管理文化：完成《财务风险管理手册》中《资金分册》、《预算分册》、《基建分册》、《会计报告分册》和《产权分册》的编写；完善公司的《风险管理数据检查方案》用于规范各单位的数据使用；制定《华北电网有限公司财务管理定性评价办法》，使综合管理和专业管理相结合，逐步形成公司财务管理评价的制度体系；初步编写完成《华北电网公司财务风险管理使用规范》，规范上线单位和非上线单位的风险管理工作。（3）公司提出“三条主线”的风险管理核心思路：提出指标预警看风险、内部控制查风险、管理评价控风险的核心思路。通过设定指标阀值对风险情况进行分级预警，以此对指标异动分析发现风险；将风险管理活动嵌入在业务环节中，及时发现业务缺陷，促进各单位完善各项内控措施；通过管理评价，促进财务工作标准化、规范化、流程化和绩效评价科学化。
二、华北电网有限公司财务内部控制体系建设的现状
自2009年开始，华北电网有限公司开始建立企业内部控制管理体系。公司与2010年颁布《华北电网财务内部控制手册》，用于规范企业财务管理。财务内部控制手册是对华北电网有限公司有效执行内部控制规范做出的具体规定和详细说明。财务内部控制手册按照公司财务不同业务将财务内部控制划分为15项具体内容：资金管理、采购、收入、工程项目、固定资产与无形资产管理、存货、融资、对外投资、预算管理、生产成本、担保、关联交易、税金、财务报告及信息系统。财务内部控制手册以业务流程为线索，每一项具体内容即为一个业务流程，通过对每一项具体业务的分析，识别财务部在该业务中的风险点，找出或设计应对风险的控制点，以完善财务内部控制建设。财务内部控制手册适用于华北电网有限公司本部、直属公司、分支机构及下属地市公司财务部。手册中国家电网公司总部简称国网总部，华北电网有限公司简称本部，省网公司简称省公司，华北电网有限公司的直属公司、分支机构及下属地市公司简称地市公司。为提高公司财务内部控制执行力，建立健全财务内部控制体系，规范财务管理，防范财务风险，实现国有资产保值增值，促进公司持续健康稳定发展，制定本办法。公司于2010年下半年，正式颁布《华北电网有限公司财务内部控制评价指引》，对各单位财务内部控制体系的建立健全和执行情况，开展调查、测试、分析和评估的工作。同时，公司不断地通过信息化手段促进制度的落实。公司财务风险管理系统建立了财务管理评价子系统，用于对地市级公司及县级公司财务管理工作的评价。管理评价子系统分为：评价指标库和管理评价流程两大功能。其中，评价指标基于国网公司管理内部控制评价指引的要求建立，形成了具有华北特色的业务类别，共有100多项评价指标。管理评价流程基于华北特色，形成了自评打分和二次评价打分相结合的评价机制，更好地体现了评价的科学性，增强了评价结果的可信度。
三、华北电网有限公司财务管理与内控管理的实施
华北电网财务风险管理和财务内控管理的建设分为三个阶段：风险管理咨询阶段、风险管理系统建设阶段、风险管理推广实施阶段。表1是关于风险管理和内控管理的重要时间表。其一，风险管理与内控管理的系统外结合———财务风险管理手册（见图1）。财务风险管理手册作为财务风险管理系统的有机组成部分，其测试结果与系统内特定风险事件相关联，可追溯至特定风险源及相应防控、缓控措施。财务风险管理手册内容架构财务风险管理手册分为资金管理、预算绩效、资产与产权、电价管理、会计核算与财务报告、财务信息系统六个业务分册。每个业务分册包含华北电网对应业务方面的主要业务流程，每个业务流程由若干子流程构成。每个主业务流程包含结构索引、业务概述、华北电网业务概况、流程描述四大部分。（1）结构索引。结构索引为编制本手册的内在理论逻辑。以财政部颁布的《企业内部控制配套指引》为基准，扩展到对应业务点的标准化内控流程———包括控制目标和控制活动及测试方法。在章节的子流程中，控制活动与华北电网的具体业务环节相对应。特定的业务环节作为控制活动保证企业控制目标的实现，并从风险管理角度对应到相应风险事件及防控缓控措施。见表2：结构索引以《企业内部控制配套指引》为基准，为企业内部控制制度的全面性和合规性提供依据。标准化内控流程为内控指引在企业实际业务中的具体运用，包括特定控制目标、保证目标实现的控制活动及针对性的测试方法，有助于检测企业具体业务流程中内控设计的完整性和合理性。对应风险为特定业务环节保证失效时产生的企业经营风险，以及针对风险应采取的事先防控和事后缓控措施。（2）业务概述。业务概述为该业务流程的普遍定义及一般性内容。（3）华北电网业务概况。华北电网业务概况为华北电网该业务流程的特点。包括业务内容特点、业务权限特点、业务范围特点等。（4）流程描述。流程描述为该主流程下的子流程内容细化，每个子流程包含六个部分：一是业务流程图。业务流程图为该子流程主要操作的图形展示。按照业务环节操作关系进行环节编号，表示其先后时间或逻辑顺序。环节编号与下一步内容中的业务环节描述相对应。二是业务环节描述。业务环节描述是对流程图中每一个业务环节的细化描述，包括每个业务环节的操作部门及职位、操作内容、流转单据等，其环节编号与流程图内环节编号对应一致，并与主流程结构索引中的内部控制-控制活动相对应，是标准化内控在企业具体实务作业中的展现。三是业务风险索引。业务风险索引是针对每一个业务流程中的业务环节与控制活动、风险事件建立的对应关系。四是业务记录。业务记录是该项业务进行过程中流转的单据及保存的记录，是内控测试的主要对象。业务记录既包括企业的内部业务单据如支付申请、系统发票等，也包括外部第三方的原始单据如银行进账单、供应商发票等，还包括企业账务处理的记录单据如入账凭证等。财务风险管理手册的业务记录包括单据及其编制人、审核人、审批人及其所对应的业务环节编号，是业务记录与业务流程的对应和统一。五是账务处理。账务处理为该子流程中涉及到的会计处理内容，部分流程如采购合同签订、年度资金计划编制等不涉及该部分内容。账务处理是内部控制手册与华北电网标准化会计核算流程的统一，其目的是为企业的财务信息准确性和完整性提供保证。见表3：六是内控测试数据。内控测试数据为该子流程对应的内控测试内容，是财务风险管理手册系统化的关键内容。其主要包括该子流程中的主要业务记录及流转单据间的逻辑关系。其逻辑关系是通过各记录及单据主要字段间的追踪匹配来实现的。以目前系统内已实现的采购流程为例，采购合同、采购订单、支付申请、资金计划、入账凭证、银行单据等构成采购流程的主要业务记录。对各记录的主要字段进行数据抽取，对照企业业务规范进行测试，对异常记录进行汇总报告。财务风险管理手册宏观上以《企业内部控制配套指引》为基准，微观上落实到流程中的具体业务环节，业务环节描述、业务记录、账务处理、业务流程图中的业务环节通过统一的环节编号相互索引，并同时关联到标准化控制活动及控制偏差引发的风险事件。见图2：其二，风险管理与内控管理的系统内结合———财务风险管理系统。风险管理与内控管理的系统内结合主要体现在：风险基础信息库、风险地图、内控测试、内控任务、日常工作稽核。（1）风险基础信息库。风险信息库是风险识别的成果，把识别出来的风险事件库转化到信息系统中，是整个财务风险管理系统的基础，包括风险管理的所有基础信息。风险信息库有效结合了风险管理体系中的风险事件库和内控管理体系中的控制矩阵。以控制活动与风险事件的对应关系为切入点，把风险管理与内控管理相结合。通过风险事件库的核心风险—风险事件、内控矩阵中的控制活动，搭建风险管理和内控管理的结合点。（2）风险地图。根据财务风险管理手册，结合财务风险管理系统开发风险地图功能模块，把手册中的流程图、业务环节描述、风险点索引、业务记录落地到系统中。通过风险地图上的操作可以查看风险点、分析风险点、测试风险等。（3）内控测试。内控测试是对业务流程中存在的风险点、控制点进行的测试，包括穿行测试和控制测试。通过内控测试发现问题可以在风险管理中进行风险应对。穿行测试是指选择具有代表性的经济交易事项作为测试样本，对贯穿业务流程中所有控制点进行检查的活动。测试的目的是验证风险控制矩阵（索引）中描述的控制活动是否正确，各环节是否按照其相关规定进行运行，是否存在控制设计及执行缺陷。测试对象为流程中各个子流程的所有控制点。控制测试是指根据既定的抽样原则、方法和样本量规定，对控制点是否按照内部控制手册和控制矩阵（索引）的规定持续有效的执行进行检查的活动。测试的目的是确认各子流程中关键控制点、重要控制点、一般控制点是否按照既定的控制设计持续有效执行。测试对象为各个子流程中的关键控制点、重要控制点、一般控制点。（4）内控任务。内控任务是指企业根据内控测试、专项稽核等工作中发现问题，通过内部的自查、抽查、整改进行内控管理的一种机制。内控任务的系统实现如下：通过内控测试报告中发起整改，进入系统中的发起整改页面，可以对相关单位的人员发起整改，并在整改完成后系统自动通知整改发起人。在任务表头可以填写任务部门、计划完成时间、任务岗位等。通过抄送可以把任务说明抄送给相关部门领导。通过内控任务将企业的内控流程固化到系统中。（5）日常工作稽核。稽核本身是企业内部管理的一种手段，日常稽核是对会计凭证、账簿、财务报表等相关会计资料，以及会计岗位设置、会计核算、财务报告、档案管理等财务基础工作的审核，是保障日常财务工作的真实、合法、合规的必要手段。日常稽核的目的是及时纠正或者制止会计核算工作中的疏忽、错误，有效预防差错和舞弊，保证会计信息的真实、准确，提高会计核算工作的质量。日常稽核的系统化本身就是对内控管理落地的一个体现。通过日常稽核的发起、审批、稽核、复核、反馈、评价等完成日常稽核的落地。综上所述，华北电网财务风险管理和财务内控管理的思路、发展情况反映了风险管理与内控管理在系统外和系统内的有效结合。
作者:胡汇 单位:武汉科技大学城市学院
参考文献：
第8篇：财务部标准化流程范文
财务共享服务中心模式简称FSSC，形成于20世纪80年代，是指企业通过充分整合相关资源，构建统一的财务信息共享平台，实现企业价值的最大化。在财务共享模式下，企业总部对共享中心具有管理权限，下级公司只有业务交流权限，所有的会计数据都在共享中心完成，这对企业整体财务核算水平、内部控制和管理能力都提出了更高的要求。采用财务共享中心模式后，企业总账、应付账款、应收账款以及固定资产等会计业务不再由子公司进行核算，而是通过信息资源共享的形式由总公司进行集中化处理，有利于降低财务成本。财务部门可运用ERP系统处理会计数据，使会计流程更加合理、规范、标准，信息传递更加实时、透明、高效。企业采用统一标准进行整体规划，有利于加强内部控制，消除信息孤岛，实现事前、事中、事后全过程控制，强化风险管控能力，并能为预算管理和资金管理工作提供数据支持，夯实企业的核心竞争力。
二、当前企业财务共享模式面临的实际难题
财务共享模式是一种新兴的财务组织形式，我国企业应用的时间不长，实际工作中面临很多风险和问题：（1）财会系统风险。大多数企业的财务共享中心离不开IT系统集成，但多数企业的财务信息系统仍旧建立在原有的财务软件基础上，与其他子系统的端口未能实现连接，系统数据还无法实现同步。（2）企业架构风险。新的模式牵涉到财务部门组织架构调整，包括人员调整、利益划分以及管理权限调整等，一些人员对财务共享中心模式持有抵触情绪，导致该模式实施进程缓慢。（3）业务程序风险。各分公司以及各个部门需要适应和消化新的业务流程，变更相应业务单元，难免出现疏漏和错误，影响会计工作的顺利开展。
三、基于财务共享模式的企业内部会计控制策略
1.健全企业内部会计控制体系
企业应对财务部门和内部控制部门进行合理的事权划分，确保各部门明确自身职能、责任与义务，并建立起完整的内部会计控制体系。其中，财务部门应当根据《会计法》等相关法律的要求，制定出一套完整的内部会计控制制度，对会计相关岗位加强监督和检查，对财务人员的行为进行规划和约束，及时防范和规避财务风险，使企业资产安全和经营活动最大程度得到保障。而内部控制部门及审计部门应当从企业实际情况出发，制定出合理的内部审计制度、风险管理制度以及《内部控制手册》，同时加强对各部门的监督检查，定期进行内控检查的考核与评价。在此基础上完善企业治理结构，促使企业各部门恪尽职守，为企业内部控制与管理建设的顺利进行保驾护航。此外，有条件的企业还可以建立外部监督机制，使之与内部监督制度紧密结合，共同监督内部控制活动的执行情况，最大限度发挥监督管束职能。
2.优化财务共享模式服务流程
相较于国外发达国家，我国企业实施财务共享服务模式时间较短，缺乏实际经验。所以，企业应当基于自身经营状况，有针对性地优化财务共享信息服务流程。具体地说，企业财务部门要以盘活财务人力资源为出发点，对各个子公司和各部门所反馈的信息进行整合、统计，然后兼顾子公司财务情况和法规章程，制定一套科学合理的会计业务处理流程，明确部门和岗位职责，整合同质或重复的业务，确保业务和财务融合顺畅，提高业务处理效率，加强内部控制标准的适应性，加大财务对业务的管控力度。其次，要在实际财务工作中总结经验，通过搭建学习、交流、考察平台，积极借鉴同行企业成功的管理经验，规范报销、报账、记账、报税等业务流程，采取软性引导和硬性要求相结合的方式督促子公司及时变更相应的业务单元，为企业会计工作的顺利开展奠定坚实基础。
3.建立财务共享中心信息平台
沟通是管理的基础，企业应当重视对自身财务共享中心系统的构建和完善，以内部控制目标、财务管理目标和企业发展目标为出发点，投入一定人力、物力和财力，针对企业实际情况建立财务共享服务中心信息平台，将财务系统、预算管理系统、电子报账系统进行整合，实现总公司与子公司、财务部门与业务部门的信息数据共享，使数据流、资金流和信息流更加畅通，保证信息数据的准确性、真实性、完整性。同时，及时对信息管理系统升级更新，加大对ERP系统的监督管理力度，明确财务人员的职责和权限，在系统后台设置严格的标准和权限，对于不符合标准和规定的报销内容以及部分人员的越权行为，一律不予受理。
第9篇：财务部标准化流程范文
【关键词】企业流程再造 会计信息化 重新设计
网络时代下，信息技术正广泛而深入地在企业中得以应用，它彻底颠覆了企业的商业模式和管理思维，使社会经济发展进入到了信息化时代。信息时代的CFO应该在掌握先进的IT理论并深刻理解IT环境的基础上，掌握流程再造的方法和工具，思考优化或者重组会计流程，制定财务业务一体化策略，制定实时控制策略，最大限度地保证财务信息真实、正确和有效。
一、财务会计流程的定位
根据达文波特关于流程的定义，其有两个重要特征：一是面向顾客，包括组织内部和组织外部的顾客；二是跨越职能部门、分支机构或子单位的既有界限。
企业在经营过程中的实际流程通常可以分为三大类：业务流程、财务会计流程和管理流程。企业在经营过程中形成一系列业务流程，产生了大量的业务信息；财务会计流程获取这些信息，经过加工后，将信息提供给管理流程；管理流程利用会计流程提供的信息进行管理活动，对经营过程进行计划、控制和评价。财务会计流程的设计思想、数据采集效率、加工的正确性和有效性，直接影响到企业管理活动的质量和效率。
二、传统财务会计流程的缺陷分析
第一，传统财务会计流程的理论基础落后。传统财务会计流程是建立在劳动分工论下的一种顺序化业务流程，必须严格按照“填制凭证-登记账簿-编制报表”的顺序、按照从金塔底端-层层向上的顺序进行，不可跳跃，使各个核算子系统之间彼此分割，缺乏会计数据传输的实时性、一致性和系统性，各核算模块成为彼此独立的“孤岛”。
第二，传统财务会计流程无法准确、全面地反映企业的经营状况。当某项经营业务发生时，传统财务会计系统只将反映该经营活动的一小部分信息作为会计信息进行反映，不能准确、全面地反映企业的经营状况，降低了财务会计信息的一致性、相关性和有用性。
第三，传统财务会计流程不支持实时控制。传统财务会计核算流程所反映的资金流信息往往滞后于物流信息，财务与业务相分离。会计数据通常在业务发生后而不是实时采集，信息的加工是将滞后采集的数据进行排序、过账、汇总和对账，财务报告必须经过若干后台加工才能提交到使用者手中而非直接可用。
三、财务会计流程优化的核心理念――企业流程再造（BPR）
流程再造是企业管理从传统管理到信息化管理变革中不可或缺的关键环节。其主要包括以下三个环节：
第一，流程分析与诊断。在进行流程重组之前，需要对原有的工作方式进行分析和诊断，以确定重组的范围、深度和方式。流程分析与诊断是对企业现有流程进行描述，分析其中存在的问题，并进而做出诊断。
第二，流程的再设计。在流程分析与诊断的基础上，需要重新设计或改进现有的流程，使其趋于合理化。流程再设计不是照搬手工流程，而是应该将信息技术、先进的企业管理思想和管理方式融入流程设计，尽可能体现信息集成，支持实时控制和快速响应。
第三，流程重组的实施。这一阶段是将重新设计的流程真正落实到企业的经营管理中去。这是一项艰巨而复杂的过程，涉及组织的调整、人员权力和地位的改变、集成信息系统的建立等方方面面。流程重组的成功实施会带来业绩的巨大进步，但若实施不当，也会给企业带来极大危害。
四、基于会计信息化的财务会计流程优化
第一，加强数据标准建设，建立、应用会计数据和信息的完整统一的标准。新的财务会计流程应能将原始数据加工成标准编码的源数据，实现数据资源共享。根据会计核算软件数据接口标准设置凭证、账簿和报表的数据结构，按照会计核算软件基本功能模块正确地进行数据输入、处理和信息的输出，逐步实现了会计记录的电子化、无纸化和标准化。
第二，简化会计核算流程，消除不增值环节，构建财务业务一体化流程。应用流程再造，消除编制记账凭证等非增值环节，借助网络信息技术财务和业务部门的信息实时传递和共享，减少数据的重复处理。在优化了的财务会计流程下，当经济业务发生时，业务部门将经过确认的单据保存在业务单据数据库中，通过财务会计一体化IT模型将业务信息自动转化为记账凭证，并保存在记账凭证数据文件中；但企业需要生成相应报表时，通过报表生成系统从共享数据库文件中实时获取数据，自动生成报表。
第三，打破顺序化业务流程，实施“事件驱动”。“事件驱动”是一种计算机术语，是指当某一特定事件要求代码进人工作时程序指令开始执行。在事件驱动的方式下，可以把信息使用者所需要的信息按使用动机不同划分为若干种事件，为每一种事件设计相应的“过程程序”模型，当决策者需要某种信息时，根据不同事件驱动相应“过程”处理程序，从而得到相应的信息。
第四，应用动态会计平台IT模型，实现财务业务一体化策略。构建财务一体化流程，需要借助动态会计平台IT模型，自动将业务单据转化为记账凭证，保证财务和业务信息的一致性和可靠性。动态会计平台IT模型的基本要素包括事件接受器、凭证模板、生成器和实时凭证。
第五，将控制机制嵌入到企业经营过程中，实施实时控制策略。一方面，将支持会计控制的各项控制准则和标准嵌入数据库（系统）。在初始设置时，财会人员将支持会计控制的各项准则和标准嵌入数据库，当经济业务发生时，事件接受器接受事件信息，控制器根据数据库中的控制标准和控制准则，自动对经营活动的合法性和合格性进行判断，从而支持实时控制。另一方面，将财会人员嵌入经营活动过程，使其发挥实时控制作用。当经济业务发生时，财会人员利用管理软件提供的信息判断经济业务是否合法、合规，并对经济过程进行实时控制，以抵御经营风险。
参考文献：
[1]田海洋.中小企业会计信息失真问题研究[D].云南：云南大学硕士学位论文，2010.
[2]乔元芳.略论《小企业会计准则》的主要内容和重大改革[J].新会计，2011，（11）.
