1.以可口可乐来说，收购汇源，也算是一个战略吧，它以碳酸饮料出身，现在要多元化的发展，除了自己开发新品牌的果汁饮料，并购估计算是一个最简便的方法。 汇源果汁是国内唯一一家生产浓缩果汁并进行果汁深加工的企业，汇源果汁产品直接进入千家万户，本次并购案。 自2006年开始，碳酸型饮料全球销量出现下滑，百事可乐、可口可乐两大碳酸型饮料巨头有向果汁饮料行业进军的可能。可口可乐于2007年年底在中国推出美汁源100%果汁系列（此前是果粒橙的果汁饮料），并在市场上着力推广，但随后便淹没在汇源果汁等国内果汁品牌的汪洋大海之中，偃旗息鼓，铩羽而归。相比之下，汇源果汁在纯果汁市场的主导地位短期内仍难以撼动，所以此次并购可谓一箭双雕，既融入健康品牌，又取得了纯果汁市场及中浓度果汁市场的主动权，报了“酷儿”系列果饮和“美汁源”果汁系列在中国市场惨败的一剑之仇。
2.汇源，可口可乐，双方都有意愿！
因为并购后市场份额巨大！
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记者从可口可乐获悉，可口可乐已将收购汇源的相关申请材料递交到商务部。
“我们已向商务部递交(反垄断审查)申报文件供有关官员审阅，但完成申报过程需要一段时间。”可口可乐中国副总裁李小筠昨晚对记者表示。
可口可乐对汇源果汁的收购行为，已经远远超过了上述规定所要求的标准。能不能通过反垄断审查，事实上已成为这起天价收购案最终成交与否的决定性因素。
3.为什么汇源并购案会产生这么大的影响、引起这么大的震动呢？并首次因一个商业并购事件引起了普通网友极大的关注热情。难道汇源果汁被并购，会对国家经济安全产生重大影响？答案显然不是！
不少人认为，汇源并购案产生这么大影响的主要原因，在于“汇源”是一个在中国消费者眼中颇有知名度和影响力的民族品牌，或者说是一个能够在未来若干年与外国知名饮料企业相抗衡的民族品牌。汇源被可口可乐并购以后，中国失去的不只是一个企业、一个品牌，而是中国企业在饮料行业的竞争力和地位。
能阻止可口可乐并购步伐的，一是由商务部主导的反垄断审查，二是由发改委、商务部等国家部委共同负责的国家安全审查。
如果说由商务部主导的反垄断审查属于运用法律的“技术”问题，那么由多部委联席会议主导的国家安全审查则更多地属于“政治”问题。这是可口可乐收购汇源面临的最不明朗的因素。
几乎大多数企业宣称自己被收购或主动选择被收购是为了更好的发展民族品牌，只是乐百氏、小护士等前科案例确实证实事实并非如此。但是又为什么至今没有乐百氏、小护士等方面的人出来呐喊被收购后冤枉吃亏了？
至于对汇源有什么好处，可以这样理解：第一，可口可乐既然要来，就一定得买本土品牌，为什么？因为可口可乐的酷儿和美汁源都完了，试了两次都大败而归，可口可乐不想再失败第三次。可口可乐不买汇源，会不会买农夫果园？很难讲。朱新礼想，与其多一个巨大的竞争对手，不如把自己就卖给他，省的闹心。第二，朱新礼卖的是汇源的中下游，果林基地和果品加工没卖，也就是说，原材料没卖，朱新礼想致富，所以就少生孩子多种树。可口可乐卖饮料，朱新礼卖给可口可乐原料，挣的是资源钱。第三，朱新礼的孩子太多了，丫控制着国内40%的果汁市场，摊子铺的太大，至于是不是烂摊子我不知道，但是我们这里村口的最简陋的小卖部就有汇源果汁卖，朱新礼把一个很大摊子扔给了可口可乐，自己专心种树去了。
“可口可乐收购汇源，美国的市场会了解中国的民营品牌做得不错、份额很高，但是美国的专家也会看到中国企业家的短视，把最有商业价值的'品牌'卖掉，失去了发掘更多内在价值的机会，做不出像可口可乐这样的百年品牌。”
参考资料：
调查报告一般由标题和正文两部分组成。
（一）标题。标题可以有两种写法。一种是规范化的标题格式，即“发文主题”加“文种”，基本格式为“××关于××××的调查报告”、“关于××××的调查报告”、“××××调查”等。另一种是自由式标题，包括陈述式、提问式和正副题结合使用三种。
（二）正文。正文一般分前言、主体、结尾三部分。
1．前言。有几种写法：第一种是写明调查的起因或目的、时间和地点、对象或范围、经过与方法，以及人员组成等调查本身的情况，从中引出中心问题或基本结论来；第二种是写明调查对象的历史背景、大致发展经过、现实状况、主要成绩、突出问题等基本情况，进而提出中心问题或主要观点来；第三种是开门见山，直接概括出调查的结果，如肯定做法、指出问题、提示影响、说明中心内容等。前言起到画龙点睛的作用，要精练概括，直切主题。
2．主体。这是调查报告最主要的部分，这部分详述调查研究的基本情况、做法、经验，以及分析调查研究所得材料中得出的各种具体认识、观点和基本结论。
3．结尾。结尾的写法也比较多，可以提出解决问题的方法、对策或下一步改进工作的建议；或总结全文的主要观点，进一步深化主题；或提出问题，引发人们的进一步思考；或展望前景，发出鼓舞和号召。
从汇源事件谈销售队伍管理
作为我国果汁市场的老大，汇源果汁宣布被可口可乐公司收购后，遭受到很多网民的抵制，也有很多营销专家纷纷撰稿发表自己的观点。笔者也在思考，比如汇源为什么要卖掉？汇源为什么不卖给非常可乐（娃哈哈）？因为笔者致力于研究中国销售队伍管理问题，故一直没有加入汇源卖身或汇源西嫁的事件探讨。笔者写过中国飞跃危机与销售队伍管理，从销售代表的销售道德思考三鹿事件，从销售代表的猝死思考销售压力管理，今天在网上搜索到汇源裁员，才意识到有责任与同道们来探讨汇源的销售队伍管理问题。笔者根据网络信息，浏览过200多篇关于汇源的文章，归纳出汇源的销售队伍存在五大问题，因为材料都是二手资料，欠妥的地方，敬请同道们指正。
1， 汇源的销售队伍的销售文化肯定有问题。
某汇源员工在网上公布了他给朱礼新的信中提到：现任某区域销售经理姜某，他在汇源干了十来年，无论在江苏大区还是盐城工厂，大家都能感觉到他是在用心为汇源服务，可盐城工厂总经理孙某把人家往死里整，听人说姜某在总部督察部时和他有过结。孙某来盐城工厂就职后，孙某就以市场未能搞好为由，将姜某调到仓储部做经理，姜某并没有因此而怀恨在心，反而在仓储部很努力将工作做好。去年年底发货高峰时，他每天正常休息不会超过5小时，我们员工是看在眼里，疼在心里，可到最后还是被孙某以种种理由调到市场销售状况较差的某区域。尽心为汇源办事，为汇源服务的人就是这样的下场吗？
这与汇源在网上公布的人才观非常矛盾。从朱礼新在这次汇源卖身给可口可乐事件中表现来看，如“企业要当儿子养，要当猪卖。品牌无国界。卖企业不是卖国。转战产业上游”就可以看出朱总不是有责任的企业家，不是一个诚信的商人，他的眼中只有钱。他不知道汇源的今天是他多年来挂在嘴边的民族产业而成就的，他忘掉了“汇入大海，源自中国”对国人的召唤。这是中国百姓买汇源果汁的精神因素。这就是民营企业在管理层次还落后的情况下，还可以做大的原因。
很多企业老总没有认识到这一点。在需要大家来购买的时候，就说自己是民族品牌，服务三农。而卖个好价钱的时候，却说无国界。这种没有诚信的商人，打造出来的销售文化必然是没有诚信的消极文化。
他们说的与做的完全不一样，在事情真相面前，还指鹿为马，愚弄消费者（他人），故优秀的姜某就成为这种文化的牺牲品。笔者认为销售管理的问题的根因就出在此。这种没有诚信的文化，必然会召集没有诚信的人加入其队伍，而有诚信的人则被逐一赶走。
2， 汇源的销售战略规划有问题。
从2002年开始直到今天，汇源的销售组织结构一直在“改革重组”，从营销总部制到事业制，再到大区制，再到销售子公司制，最到销售子公司专营制，销售子公司法人制，销售渠道从经销制到专卖店（终端管理制）。结果销售管理出现了机构臃肿、管理滞后、工作效力低下、资金使用不合理、单纯追求销量、销售费用高等不良状况。结果出现少数专营公司为降低经营成本急于裁减销售代表。结果出现汇源公司鼓励销售代表签约成为其经销商去开辟空白市场，目前已有647名销售代表成为其经销商。可见经销商的实力是多么薄弱。结果出现专卖店和经销商矛盾重重，相互杀价与窜货，既影响了经销商的积极性，也让专卖店难以支撑其开销，最后专卖店变成了违背汇源本意的“花瓶”。两派俱伤！
这些举措表明汇源公司的销售战略规划存在问题，笔者在外资企业从事销售管理，发现他们一般采取渐进式的销售组织变革，他们的销售组织是从销售公司转为大区制再转为事业制，再到大区与事业混合制。销售渠道管理需要向娃哈哈学习。娃哈哈成功的秘籍之一就是建立了联销体网络模式，并帮助经销商赚钱，而汇源则采取专卖店与经销商创钱赚。
有位汇源销售代表去年在网上说，汇源对于经销商的管理运作非常原始与落后，采取总代制，并按裸价供货给经销商。而终端商从订货到货上架时间长达7天左右。销售渠道管理没有理顺，源于销售组织变化无序。我们知道娃哈哈一年销售额为187亿时，只有48个办事处，2000多名销售特使（帮助经销商与终端销售商），而汇源年度销售27亿左右，全国80多家销售子公司，320多个办事处，4000多名销售员。结果汇源再2008年上半年年裁掉了1406名，从年初的3926名，裁到2520名，销售额为12.94亿。
虽然笔者没有计算过汇源的销售队伍拐点，但是笔者认为汇源的销售队伍肯定存在边际递减现象。汇源的销售队伍管理跨度与幅度肯定存在不合理，否则销售特使的销售效率不会这么低，汇源的销售代表平均销售额为600多万人民币，而娃哈哈的销售代表平均销售额为930多万。另外汇源在2007年销售额为26亿时，宣布2011年销售目标为100亿。
这就令笔者想起了杭州绿盛集团董事长在浙江大学EMBA的讲座中提到绿盛将在下个五年规划中销售额达到100亿，他说这100亿是以前五年的平均每年增长速度乘以现在的销售额而来的。笔者想汇源公司的销售战略销售目标可能也是这样毛估估出来的，是拍拍脑袋而出来的销售战略数据。可见我国的销售管理者根本不懂得用市场关键因素派生连比漏斗法与PEST分析来进行战略目标的规划。这就是我国很多企业不能突破第二次腾飞的根因所在。
3， 汇源的销售人力资源管理有问题。
有位汇源员工在网上发布了对汇源果汁销售管理的N种“不理解”。其中谈到：1，s大区在工厂调来27名营销人员，(注:大部分是刚毕业的学生，工厂z总要求他们在Z市干一个月然后回工厂，相当于实习一个月)27人知道一月之后回工厂，工作完全属于磨洋工，能少干就少干，能不干就不干；一月之后27人回工厂，总计铺货不超400箱。试问:刚毕业的学生有一线营销经验吗？一个月能熟悉Z市路线和市场吗？2，Y经理开会不在，回来之后销售代表s打小报告，将所有销售代表都告了一遍。（基本都是哪个男销售代表又和哪个女销售代表吃饭去了，哪个销售代表几点之前没有回办事处等等）结果Y经理将所有销售代表全部训斥一遍，更出人意料的是销售代表s被当场提成办事处主管，造成办事处人员人心涣散，丧失斗志，此后办事处拉帮结派，毫无团队精神。3，z市所有销售代表上岗时都没有经过任何培训，公司只发了个产品手册，到了办事处之后，Y经理也只是在开晨会的时候简单说了一下公司理念，教大家喊了一下口号，至于公司主推什么产品，如何打击竞品等支字未提，以至于许多销售代表第一天拜访终端时不知道产品价格和品项，闹了个天大的笑话。
从这些信息种可以预估到汇源公司的销售人力资源管理存在“招聘、培训与提升”种存在严重的问题。这种销售队伍的销售效率再也很难推动公司发展。而朱礼新等汇源的高管们，却把今年销售额与毛利递减归因于外部环境，如水果价格上涨与雪灾地震等。这就是汇源公司的直接悲剧所在。我们其他的本土企业要从中吸取教训，加强销售部人力资源管理的提升与训练。强大的品牌最终会因为销售队伍管理水平落后而被消灭。
4， 汇源的销售队伍辅导有问题。
我们知道销售辅导工作是指销售队伍的激励、销售队伍士气的管理、销售业务能力的实地辅导、销售过程管理、销售费用管理、销售会议管理与销售报表管理。在七大管理中，销售总监一般会偏重销售报表管理与销售会议管理，他们把很多精力用于会议的召开，疏于销售会议的管理，对于实地辅导几乎也很少进行。
汇源公司的销售管理者们也是如此，如那位汇源员工谈到“1，销售代表每天按点准时出发，但实际情况如何呢？销售代表经常漏访，公司规定每天按规定路线拜访50家，销售代表只拜访规定路线前半段或只拜访几家大店，等天一热便找地方凉快去了；销售代表经常走马观花式拜访，去了只问老板一句“要不要货”便走人，用不了一上午拜访完成，下午便去上网了；销售代表经常大单化小单，今天跑了订单20箱，回去只写10箱，那10箱干什么用？明天歇班，留着明天用。试问：销售代表这样做Y经理难道不知道？经理不看销售代表的日报表？看了就不知道查查是真是假？那样还写日报表干什么？我不理解。2，z市HY果汁市场铺货率极差，宣传画毫不夸张的说整个z市见不到几张，在z市HY百分百果汁在餐饮行业除了养加加果汁外几乎无竞品，但却放着餐饮不做（餐饮操作较为复杂，经销商不配合，不愿做，厂家业务也不会操作），更可笑的是，仲秋节临近，公司投入大费用推广礼品盒，Y经理放着生活区不做，却让销售代表把费用都用在市区的一条商业街上，主做商业街，周边没有任何生活区。”这些问题都表明汇源公司的销售管理辅导有问题，销售管理者的管理技能与进取心不足以支撑公司进一步发展。
销售代表是公司的命脉，而销售主管决定了销售代表的销售士气。如果企业不注重销售主管的管理技能，如果不加强对他们的管理，那么这支销售队伍将无战斗力。
5， 汇源的销售队伍评估有问题。
销售队伍的评估管理侧重点不在于对最后销售结果的评估，而在于达成销售目标的过程中及时对销售队伍评估，当他们取得成绩时，给予激励或奖励，为他们超越销售目标（不仅仅是销售量目标，还有如销售毛利、销售活动、客户数量）而不断地鼓劲加油，把超越目标的原因归因于其销售能力与销售努力。当他们离目标有差距时，引导他们把原因归因于销售努力不够，销售方法有待调整，而不是把原因归因于外部环境不好，销售任务太高，或销售能力不行，或销售素质不高等，与销售队伍共同努力寻找达成目标的方法，多些鼓励与辅导。
而“汇源公司对销售代表的考核非常直接，那就是完成任务，一个月完不成任务，你就别拿任务完成情况的工资，导致几任销售代表均在杀鸡取卵，谁也不愿意做市场，谁也不愿花精力去培养市场基础，因为如果连续两个月不完成任务，汇源公司就要亮黄牌警告，第三个月再完不成任务就要直接下课走人了。而此市场的经销商的库存，就够两个月销售的了，不压货没有更好的拓展方式。所以，汇源公司销售代表只能是压货，拿钱，走人，服务断档，销售政策不连续，出尔反尔，导致零售店的信誉极差。零售店就干脆不卖该产品。”
汇源公司这种评估销售队伍的做法，是导致销售队伍没有向心力与凝聚力的原因。这种评估做法的错误的根因在于其销售薪酬设计不严密。因销售考核扣罚销售代表的工资，员工没有得到善待，结果产生卡尼曼损失厌恶效应，他们自然就会去从曲棍球棒效应中找到一点点安慰。结果压货文化就出现了，厌恶情绪就蔓延开了。销售队伍就进入了“离职-招聘”的动荡期，有可能招聘中存在俄罗斯套娃现象，结果就陷入了棘轮效应，最后需要动外科手术来解决，推动重来。
根据本文的分析，汇源公司被购是有深层次的原因。那就是销售队伍管理出了大问题。尽管如此，汇源可以采取彻底自我革命，或者卖给优秀的其他民族企业，如娃哈哈、农夫果园等。在笔者看来，最强大的品牌，如果没有强大的销售量作为支撑，那个品牌就是纸老虎。而强大的销售量必须以强大的销售队伍为基础，销售队伍是成就伟大品牌（或伟大企业）的核心力量。
如果我们不来探讨汇源的销售队伍管理问题，将有更多的民族企业（无论是民营还是国营），都将面临被收购或倒闭的危险。没有了强大的企业，哪会有强大的祖国。企业兴，而国家兴。销售队伍兴，而企业兴！笔者呼吁政府与高校要加强销售队伍课程的研究与开发，为我国输送更多懂得销售队伍管理的人才，服务于我国企业。政府要扶植与大力培育销售队伍管理的研究专家与培训老师，让他们去提高企业的销售队伍管理理论与技能。美国所有高校都有“销售与销售管理”的课程给到MBA的学生，而我国几乎是空白。
欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，黄德华：浙江大学EMBA、中国销售管理学大师，中国销售管理问题研究专家，数十家企业的销售管理顾问，浙江大学MBA客座教授，浙江大学企培中心特聘老师。是把棘轮效应、曲棍球杆效应、边际效应、知觉管理、俄罗斯套娃现象与卡尼曼前景理论引进销售队伍管理研究的首创者。拥有12年的外资企业市场销售管理的成功实战经历，曾获得中国最佳销售主管、销售经理和大区市场销售总监等称号。最擅长的培训模块：战略销售管理、战略营销管理、客户需求管理、销售沟通与销售拜访以及销售成功法则。目前在《销售与市场》《中国医药报》《医药经济报》《医药导报》等杂志发表论文27篇，在搜狐的博客为：中国销售管理大学
当初汇源果汁的成功发展模式，就是以餐饮渠道为主，大中型商超作为辅助渠道。而餐饮渠道的销售主要依靠的是销售渠道的推力，不是品牌自身的拉力。
现在的销售渠道应该是 厂家-批发商-零售商（超市、商场、小卖店）
促销策略 现在广告促销为主
第一章 抉择
1．分析你的创业动机2．消除消极因素3．强化积极因素4．深思熟虑5．对照检查6．案例分析7．思考要点
第二章 调整心态1．建立自律机制2．设定自己的工作和休假时间3．发挥特长4．客户至上5．对照检查6．案例分析7．思考要点
第三章 开始创业1．了解你的产品或服务2．了解你的客户3．了解你的竞争对手4．对照检查5．案例分析6．思考要点
第四章 成功与发展
第五章 选择经营模式
第六章 寻求帮助
第七章 预见问题
第八章 管理你的资源
第九章 遵纪守法
第十章 筹集营运资金
第十一章 帐目与档案
第十二章 风险投保
第十三章 退休:
中国的中小企业的数量占据了中国企业数量的绝大部分 ，现在全国中小企业总体数量达到27.3万家，其中成长型中小企业总数量据不完全统计为1.69万家。而大多数企业管理水平 普遍不高 ，管理水平 的高低 是企业赢利能力高低的 直接原因之一 ，所以中国的中小企业在未来急需提高管理水平。做为企业的一家之长，各位老板们到底该怎样经营自己的企业。下面笔者根据多年服务于企业的经验浅谈一下企业的经营问题。
一、 企业的战略规划和管理：
1、 企业的战略规划：
对一个企业来说，战略规划相当的重要，换句话说您的企业未来想达到一个什么样的规模，想通过什么样的途径来完成，也就成了计划、执行、修正、再执行的问题。而大多数的老板对规划只是初级的幻想或者是梦想，总是人云也云，根据一时的喜好，不断的更改自己的决策，调整自己的产品，朝令夕改也就成了大多数企业老板显示的权威所在。因为在实施规划的过程中，老板更加关注的是短期利益。对短期利益的追求使企业陷入了非良性的市场运作。试想一下：在大海上航行的船只没有导航会使一个什么样的结果。企业在行业之中处于风口浪尖，短期利益的追求会使企业逐步的丢失市场，直到最终现金流的短缺葬送企业的前途。所以说人无远虑必有近忧，那么作为老板们，根据企业的状况制定合理的近期和长远目标，制定适合企业自身发展的文化理念，制定适合企业发展的经营管理理念就显得非常重要了。
2、 市场竞争策略：
有人说市场就像是染缸，根据颜料的颜色而改变。但是各位企业家们，其实颜料的色泽是由我们自己决定的。那就需要我们根据参与市场竞争的产品、行业的趋势、市场的容量、环境的优劣、地方的消费习惯和风俗、消费群细分、渠道的差异等等来制定市场竞争的制胜策略。而现阶段我国中小企业的竞争策略依旧是以低成本策略为主，其次是差异化策略。大多数企业都是通过一轮一轮的产品失败来宣布告终，还美其名曰产品策略是第一策略，试想一下你的产品市场存量到底有多少，放量的机会有多大？几年前名不见经传的汇源果汁进军西安市场的时候，“容氏果汁”在96年就已经红遍了整个西安城，面对强大的竞争对手。汇源安排人员深入市场做调查，发现容氏主要是集中在KA、B类大型买场和传统的批发渠道，学校和传统的零售店的份额较小。经过决策利用人海战瞬间将汇源的产品免费铺到学校、士多店的所有柜台，利用渠道差异几乎是在一夜之间占据了西安的市场份额。只是考虑短期的市场利益我相信汇源也不会有今天的辉煌。敢问一下各位老板们，你的营销团队有没有这种洞察力，你们自己又有没有这种判断力和决策力？
3、 战略实施程度：
每一次战役的胜利都是指挥官和士兵努力的结果，每一项策略的实施同样需要团队来完成。您的团队有没有这种作战力和执行力呢？估计大多数的老板都很难回答这个问题。因为企业内部错综复杂的人事关系根本就没有流程来定位责、权、利的问题。长征途中有非常著名的飞夺泸定桥战役，当时中央政府下令要用一天的时间走完200多里的山路，当时的红军夜以继日的赶铺泸定桥，最终获得了胜利，完成了战略转移的任务，没有形成石达开那样的悲惨结局，都是因为当时执行决策的结果。我们呢？很多中小企业的老板认为，结果的好坏都在营销，其实不然。整个企业的供应、生产、财务、内勤、销售是一个链条，随便任何一个环节出了问题，最终都会对结果形成影响。笔者曾经服务过一家快销品企业，企业部门之间没有明确的分工，责、权、利基本上没有明确，部门之间没有协调，最终都是以老板的喜好来安排工作，来决定一切。大家可想而知这家企业的经营状况。据调查中小型企业的营销之外的其他部门领导都是老板的亲戚、朋友，因为和老板的这层关系导致执行力较差。反正结果的好坏都不会影响到他们的职位和薪水，各位老板们更是司空见惯。试想一下你企业的状况，没有基本的执行力，企业还会有机会吗？
二、 员工的文化素质：
对于中小型企业，员工的组成无非就是老板的亲戚、朋友、左右邻居，外加一层就是廉价的当地的生产工人。企业没有基本的文化理念，没有适合市场的人员淘汰机制，没有人员的培训机制，没有合理的竞争机制，甚至没有合适的责权利的划分。各位老板们，等待你的结果也只能是失败了。当时张瑞敏接掌海尔大权的时候，第一步就是员工的洗脑，最终让海尔飞向了世界，这一切的一切还不能让诸位吹响员工改革的号召吗？
三、 企业的自主创新能力：关键技术、设备改造创新和产品创新：
据不完全统计，中小型企业没有关键技术的创新能力，没有设备改造的创新能力。大部分企业的产品都是在市场上跟风，依据行业内较强、较大的企业产品为标竿，进行模仿，没有属于自己企业的品牌和产品，短期的利益驱动最终战胜了企业将来市场的定位。所以说最终技术的创新、设备的改造、产品的创新，都会直接形成生产力的提高、产品质量的稳定，而生产力的提高、质量的稳定，最终会帮助企业赢得市场的胜利。河南正龙食品有限公司，通过牛面、大骨面来塑造营养型油炸食品，最终通过产品概念的创新赢取了整元面的市场份额。而广东新锦丰食品有限公司，一味的跟风白象的牛面、大骨面，甚至连名称都是一样的，最终呢？不单是迎来了和白象的一场官司，连自己味之家的市场地位都受到了严重的威胁。您说这样的低级错误还不能因以为借吗？
四、 企业的融资环境：
中小型企业为了获得成本上的优势，只有一条路可以走。那就是扩大市场份额，扩大生产规模，实现规模经济，资金就成了困扰企业家的主要难题之一，大多数企业认为融资难主要来源于企业内外的环境因素。中小企业的资金绝50％大部分来源于企业的自由资金、20％来源于银行的借贷。为了增加市场的竞争机会，我们只能通过企业内部以及市场的塑造赢得信义，通过外部环境来赢取资金。
各位中小企业的老板们，我们不是神，我们不能事无巨细，我们需要通过良好的用人机制、通过上述的系列的调整来增加管理的砝码，来完成企业市场的积累、产品的沉淀，最终赢得利润的积累。
