车间现场管理论文范文篇二
浅谈印刷车间的现场管理
摘要：生产车间是一线员工的生产现场，是企业输入转化成输出，创造价值的现场，是生产企业经营的主体。生产现场中离不开人、机、料、法、环五要素。通过对人、机、料、法、环等生产要素的合理配置，使生产现场的人流、物流和各种信息畅通无阻，使生产要素在空间和时间上处于最佳的结合状态，实现安全、高效、优质、低耗、均衡生产，这也是现场管理的核心所在。
关键词：印刷;车间管理;现场管理
生产车间是一线员工的生产现场，是企业输入转化成输出，创造价值的现场，是生产企业经营的主体。
我目前任职于一家大型商业票据印刷企业，通过长期工作中的摸索和积累，谈谈在现场管理中个人的一些体会。生产现场中离不开人、机、料、法、环五要素。这几项要素也是贯穿整个生产全程，现场管理就是企业生产管理组织根据本厂生产运行特点，对车间现场进行全面的合理安排和布局，实行定置管理，做到规范化。通过对人、机、料、法、环等生产要素的合理配置，使生产现场的人流、物流和各种信息畅通无阻，使生产要素在空间和时间上处于最佳的结合状态，实现安全、高效、优质、低耗、均衡生产，这也是现场管理的核心所在。
人作为生产的主体。一个企业要满足激烈市场竞争的需求就迫切需要一支责任心强、专业技能优的职工队伍。但人员的管理是复杂的，是有个性的。会随着地点，情绪、环境等因素变化而变化。因此车间管理工作应在公平公正公开的原则下进行，制定、规范、落实相关的规章管理制度，强化管理机制，以制度管人。现场人员应时刻清楚明白自己的 岗位职责 ，作业指导书及相关的 规章制度 。按工序职能分工协调，清楚明白本岗位、本班组的工作范围与工作内容。各岗位各工序间相互紧密配合，上下工序间做好交接工作。上工序对下工序负责，下工序对上工序进行监督，以保证工作一环扣一环的有条不紊的进行。
目前，随着科技信息的发展，传统的印刷行业在技术及经营商都面临冲击和挑战。尤其是部分国企职工缺乏危机意识，学习观念落后。对新工艺、新方法没有自觉学习的动力，对企业组织的培训敷衍应付。因此，必须通过培训去引导员工去认清形势，提升素质以适应工作的需求。
设备安全是产品质量的基础。设备的管理也是日常工作中首先要解决的问题。现代印刷设备精度高、速度快、自动化程度高，集机械、电子、液气压传动、微电脑等多种控制原理与一体。因此定期的设备维护对车间正常的生产有重要的意义。
1、日常操作要按照相关制度操作，遇到异常情况要进行观察、判断、检查，弄清原因、解决问题后方可继续生产，严禁机器带病运转。
2、做好日常保养工作并拟定出周保养、月保养的时间及重点内容，针对设备保养情况定期进行检查。
设备管理要按照高标准、严要求制定并严格执行设备管理、修保规定。在搞好日常零修、配件更换等工作的同时根据生产进度、工期等状况安排设备的中、大修项目，要根据产品需要适时调整、改造设备。把工作重点放在设备保养上，做到保养到位、以养代修、以修促养，测试设备管理工作规范化、制度化。
纸张、油墨、印版等物料作为承印信息的载体对印品颜色、层次、档次起着决定性的作用。在保证生产的前提下，减少物料损耗和减少物资占用的费用。生产现场如何合理储备物资、节约使用物资，这对降低成本、加速资金周转意义重大。在物料管理方面应做到：
1、车间应设有专门的物料检验工序，对生产所需要物料进行把关在物料使用过程跟踪控制,避免造成批量材料浪费。
2、控制仓库库存，采用ABC分类法将所有物资分类，并划分号，用四号定位法定位。常用物料注意保存在安全库存，保持生产系统的稳定性。
3、严格按物料需求计划进行领料、退料、补料工作,控制生产损耗,并作相关数据记录。制定物料需求计划，保证按计划供应生产,保障生产计划顺利实施。物资消耗实行定额，包括产品净重实体消耗、工艺性损耗、非工艺性损耗、运输及 其它 过程的损耗做到合理化，及时处理帐外物资，做好退库和残旧物资的回收工作
4、生产所需物料需按“5S”进行摆放，便于日常使用。
随着市场需求的个性化、多样化车间内存在着不同客户、不同类型的产品，生产计划安排的合理性直接影响到了生产的效率和效益。他需要调动各种资源利用各工序的生产能力按质、按量、按时的完成生产任务同时尽量的提高企业的经济效益。要合理的安排好车间作业计划要注意一下几点：
1、各工序间的节拍衔接，保证产品在各个工序见的平行流转，避免工序的“饥饿”和“堵塞”，提高劳动生产率和设备使用率。
2、做好不同产品的生产排序工作。可根据最短加工时间(SPT)、和最早交货期(EDD)、关键比率(CR)等规则，针对同类型的产品结合设备插件安装情况进行产品生产排序。及保证按时交货，减少生产准备时间。
3、针对大批量产品要做好期量计划，做好生产物料的计划，保证每班次物料供应充足。既保证主打产品的生产同时尽可能不延误其他产品的交期。
此外，还要做好车间环境管理工作也是必不可少的，脏、乱、差的环境会影响员工的情绪、工作的完成质量、设备的安全生产以及物流的畅通。因此优化通风和照明设施，降低噪音和空气污染，控制车间温湿度这些对产品的质量，员工的安全工作起着重要的作用。
以上从“人、机、料、法、环”五要素简述了现场管理的一些事项。除此外质量管理也是现场管理中的一项重要内容。我们的管理者能够及时敏锐地发现质量隐患并制定相应的预防措施。将事故消灭于萌芽状态。避免质量事故，减少质量差错是印刷企业增效的一个重要途径。在印刷企业的质量管理中应做到以下几点
1、做好产前计划工作，在生产的每一个环节要严格执行生产的工艺标准和产品的质量标准。只有事前准备充分才能在流程中应付自如。
2、强化细节管理，确保作业工序执行标准有力，产品的品质管控到位。
3、建立全面质量管理体系。质量管理是全员参与的，也是全流程管控的。通过流程的管控我们往往能够发现一些问题是可以改善的，这就要求我们的现场生产和品质管理人员关注细节，充分学习，积累和丰富自己的现场管理经验，为企业产品质量管理的持续进步打下扎实的基础。印刷企业质量管理方面只要坚持坚持不懈地持续改善内部管理，那么一定就会在企业的全面质量管理方面取得突破。
在成功的现场管理中一些软件方面如：工作的目标、品质标准、工作氛围、安全措施等方面也要加以完善。现场管理的好坏有利于成本的降低，有利于保证产品质量，有利于提高员工队伍的综合素质。在现代成功的企业中无不高度重视现场管理，现场管理水平的高低决定了企业产品的质量、生产效率、成本和效益。现场管理作为企业展示其形象、技术实力和扩大知名度的窗口，客户往往通过现场管理这面镜子，就可看到企业的产品质量、服务质量、劳动生产率、安全生产、经济效益状况、员工的精神面貌和形象，直接或间接地反映出企业生产的产品在市场上的内在竞争力，并可衡量出 企业管理 的优劣。由此可见提高现场管理水平科大大提升企业的竞争力，对于企业的生存与发展起着至关重要的作用。
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我写的《S公司工业工程技术生产管理应用研究》，开始也不太懂的，还是同学给的莫文'网，有专业的辅导就是轻松多了
这是思路：动作研究,车间布局以及人因工程作为工业工程的几个重要技术手段,是现代企业提高生产率,优化生产系统的重要方法。本论文主要是运用经典的工业工程思想,针对公司的生产做出合理的优化。主要是对生产车间和工作台进行了优化布局,并做出了合理的改善。
工厂管理论文范文参考篇二
国有企业辅助机加工工厂管理浅谈
摘要：文章分析了国内国有企业辅助机加工工厂普遍现状、主要问题，讨论了如何提高生产效率，由对内变对外，应对复杂的市场经济，要想站稳脚跟，必须精细化管理，使工厂成为企业经济增长点。
关键词：国有企业;辅助机加工工厂;现状;市场;精细化管理
ˎ ̥ abstract: the article analyzed the domestic state-owned enterprise auxiliary machining factory general situation, main problems, and discusses how to improve the production efficiency, the internal variable foreign, coping with the complicated market economy, to gain a firm foothold, must be fine management, make the factory to become the enterprise economic growth point.
Keywords: state-owned enterprises; Auxiliary machining factory; Present situation; Market; Fine management
中图分类号：DF412.1文献标识码：A 文章编号：2095-2104(2012)
一、前言
国有企业辅助机加工工厂，一般都是为主业服务，以完成生产线交给的备品备件订单为目标，很少为社会服务，致使工厂管理粗放，效能低下，面对市场难以应对。当前，由于企业产业转型，传统生产线关停，新行业需求备件少，致使机加工工厂人员富余，设备闲置，加上目前世界经济低迷，企业经营状况普遍不好，辅助机加工工厂成为企业的负担之一，要想生存，不堪于现状，必须充分利用现有人员、设备优势，解放思想，努力开拓市场，强化为社会服务的功能，在市场经济的大潮中与同行一样，不断探索工厂发展的新课题。这就是以精细化管理为目标，深化改革，全面提升工厂的综合实力，为公司创造经济效益。
二、工厂普遍现状及主要问题
1.“大锅饭”的问题，没有市场竞争力。国企工人的终身制，使人员懒散，由于是公家的，赚赔都与自己无关，反正就是厂子倒闭，国家也得管这些人!所以懒散的作风严重，经营管理能力差，市场竞争力弱;2.机制僵化，信息传递过程缓慢，决策和沟通效率低。国有资产缺乏灵活性，一个破凳子，一般情况下搬出去扔掉，但是国企不行，还得写处理报告，一级一级的批准，购买东西同样，部门之间交流少，生产中出现互相推诿扯皮多，信息传递缓慢，决策和沟通效率低;
3.机构臃肿，干活人少，人浮于事，技能单一。国有企业机构设置全面，管理规范，这是优势，但机构重叠、管理人员多，责任区分不清，协调能力差，上班混事，技能低还不愿意学习，干车床的只能干车床，不会干别的工种，也不了解上下工序的工艺技术要求，工序之间衔接能力弱;设计人员不了解机床加工性能、加工范围，闭门造车;不了解市场需求，下达的工艺、设计的图纸不适用，增加了不必要加工工序及工艺要求，造成加工成本增加或无法正常加工;4.缺乏核心技术产品，设备利用率差，浪费严重。由于长期为单一产业服务，设备单一性也强，面对公司新产业，需求备件又少，加工完成这些备件仅使用一部分设备即可，又缺乏自主高附加值产品，数控、加工中心等有时只能加工一些“粗活”。其它独特加工如电镀每年还要进行环保维护，利用率仅30%，不能发挥批量加工优势，造成很大的闲置和浪费，产生不出应有的价值。
三、浅谈工厂管理，精细化势在必行
国有企业的机加工工厂，必须实现向市场经济转型，而机加工是传统产业，利润率薄，如何在经济市场中站稳脚跟?国有企业机加工工厂的发展不缺乏人才，缺乏的是精细化的现代管理，要充分挖掘、利用好工厂制造业的优势，进一步定位营销、人机物、生产、质量等环节加强精细化管理，走高精尖制造之路，向现代化的工厂迈出关键的一步。
精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
(一)实行工厂定位精细化、营销管理精细化，拓展市场
工厂准确定位，就需要精细化，充分发挥和利用工厂优势，扬长避短，常规机加工件利润率低，可以做为工作间隙、锻炼队伍的生产任务;但长远看，还是要形成工厂自身的拳头产品，做一般企业不能完成、不具备生产条件的，强力培养科研技术队伍，研制高利润率产品。工厂的发展也离不开营销管理，要增加订单，促进营销与生产和谐，就必须细化营销管理。确立战略客户、大客户、中小客户等，对营销人员，加强培训，使之更专业化，使工作更规范，市场更广阔，服务更准确。
(二)实行人、机、料精细化管理，做好生产的基础工作
1.实行人员管理精细化，打造过硬团队，提升员工素质
面对一方面人员过剩，另一方面急需的技术高超人才严重不足矛盾，必须进行改革。建议实行全员岗位竞聘，使人才脱颖而出，形成人才竞争的局面。实行分配制度改革，使工资向技术业务骨干倾斜，打破工资分配上的大锅饭。推行岗位技能工资，细化岗位职责，根据不同职务、技能、责任和贡献，设定不同的工资标准，实行灵活的奖励机制，多劳多得，少劳少得，充分调动技术骨干的积极性、创造性。在生产过程中，加强人员培训，使工厂每个岗位都储备多个能手，满足工厂发展对人才的需求，而不是等靠要。加强员工的团队意识，进一步凝聚工厂的团队精神。工厂和员工都从团队的合作中得到回报，特别当生产任务多时，员工能自愿加班加点工作，工厂效益增加，员工收入也就增长，工作环境也会得到进一步改善，要使员工从“要我干”转变到“我要干”。使大多数员工实现了一专多能，促进人力资源的开发。
2.实行设备保养维修精细化，为生产稳定奠定基础
设备管理精细化，时刻要以提高设备完好率、保证设备稳定运行、确保设备精度为工作目标;同时要减少备品备件购买支出、缩减设备保养维护费用、改善设备技术精度状态、延长设备使用寿命，降低费用，责任到人，落实管理监督制度。这样，才能把设备管理工作越做越好，为生产稳定进行保驾护航。
3.实行物料管理精细化，充分节约挖潜生产成本
加工环节物料消耗占成本的很大部分，控制好物料就能降低成本。物料要进行精细化管理，每种物料均要建立档案，对性能、产地、规格、价格等都有明确记录和对该物料负责的人员，设置物料的最低储备线。所有物料都根据需求进行申购，根据生产任务进行领用，物料的运行状态变为动态，定时提供给需求者。物料的清理和盘点变成日常工作，所有问题都能一目了然，更加透明公开，提高物料利用的及时性和准确性。全厂上下牢固树立“节约光荣，浪费可耻”的理念，精心设计、精心加工、精心回收边角余料。对浪费物料的员工进行处罚，节约挖潜工作才会收到成效。缩减采购程序，降低资金占用。
(三)实行生产管理精细化，提高生产效能
粗放型管理条件下，也能加工出产品，任务也可以完成，但往往质量和效率低下，问题成堆。要把生产流程管理进一步细化，层层明确和落实责任，人机料的选配都以生产加工出优质产品为标准，加工的过程不仅要凭人员的经验，更重视加工的程序和标准，员工加工前要对数据进行核对，加工后要将加工信息进行确认，生产进度能否保证工期，使用的物料是否有节余，产品质量是否合格等都要及时上报，管理要全过程进行跟踪，从而形成高效、畅通的生产流程管理机制。生产过程中全面实行劳动定额管理，超产予以奖励，短产减发工资，提高生产效能。
(四)实行产品质量管理、售后服务质量精细化，赢得良好信誉、市场
产品的质量保证来自于生产过程的正确管理和加工，要重过程轻结果，杜绝或减少返工。从加工任务信息的接收，质量管理控制也就开始了，各工序的自检和互检，质检的抽检和专检，均要实行双人检查双人签字的“双检双签”制度，直至成品的入库、出库跟踪，都通过数字化来进行管理分析、检测、控制，生成每批次产品的质量情况报告。工厂根据影响产品质量的因素，重新修改工艺流程和参数，为改进工作和提升质量做准备。还要根据现场的执行情况，落实到影响质量的具体岗位和人员，让其明确给产品质量带来的损失，依据损失程度确定责任的大小进行处罚，让操作者心服口服地承担责任，改进工作，有这样的监管手段，特别是一些低级错误就不再发生了。对于客户反馈的产品质量问题，我们要高度重视，妥善处理，达到客户满意。提高服务意识，建立良好的市场口碑，才能得到市场认可。
面对竞争日趋激烈的机加工市场，特别是在应对当前的经济危机中，我们坚信，功夫在其内，把活做得精细了，才能以不变应万变。只有精细化管理才会让我们工厂有长足的发展，全面提升我们工厂的实力，成为企业经济增长点。
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狭小车间的布局，应该从利于工人操作和运输入手。
首先，再狭小的车间，也要留出工作材料运输的场地。这样工作起来，工人们才能很快的把工作材料运进车间。以保证下一步工作的顺利进行。
那么涉及材料的摆放问题。当然不能随地放置材料，会阻碍工人的工作。如此，可以在狭小空间的两侧，用分层等、比较高的置物架啦放置材料。轻的放上边、重点的放下边，利于取放。
还可以用有脚轮的置物架，直接推着它去取材料，进车间后，直接把脚轮车停在两边就能开始工作了。这样，能节省工作中很多的搬运时间，使工人很快就能进行下一步工作。而且也不会因车间狭小、回来码放材料而互相影响...
再有就是，需要频繁出车间运输材料的工序，要尽量靠近车间门口。进而，不需要频繁出车间取回材料的工序，最好在车间靠里边。所以，要按照运输材料的频繁度来合理安排各个工序在狭小车间的位置。
初步设想就是这样，狭小车间预留出运输通道。空间两侧用有脚轮的置物架、置物车放置取来的工作材料。工序按照出入频繁度的繁简进行有序安排～...
我认为传统的小型车床布置还是比较合理的，这样视角比较广，既可以安心操作机床，又可以观察周围情况，如工件运输情况，其他机床加工进度，安全问题等。一般的大型卧式车床，镗床等都是需要纵向布置的，而且操作人员是面对安全通道的，小型车床也可以纵向，操作人员可以面向运输通道的，为什么要背对呢。
