现代酒店管理中的激励机制构建及创新
李樵
摘要：我国酒店人力资源管理存在不足的根本原因在于没有把人作为一种资源来对待；在人性化的管理中进行充分激
励，可实现资源的可持续发展。
关键词：酒店；激励；机制
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1673-1999（2009）03-0126-02
收稿日期：2009-01-07
旅游业在国民经济和社会发展中发挥着重要作用。酒店是
旅游产业一个不可或缺的组成部分。目前，我国酒店业在规模
迅速扩张并朝着集团化方向发展的过程中出现了一系列的瓶
颈问题，而激励体系是其中的关键所在。因此，如何提高酒店员
工的满意度，建立系统的激励体系，充分调动酒店企业员工的
积极性和创造性，以实现企业的目标，是值得研究的课题。
一、激励机制在酒店业人力资源管理的作用
第一，把握激励机制的人性化特点，是酒店人力资源管理
水平提高的关键。酒店业的生产经营活动是靠人来进行的，因
此，使参与酒店活动的人始终保持旺盛的士气、高涨的热情，是
酒店人力资源管理的重心。把握激励机制的人性化特点，改变
管理者的思维模式，建立起适应酒店特色、时代特点和员工需
求的开放型的激励体系，提高酒店人力资源管理的水平，成为
现代酒店业发展的关键。
第二，正确使用激励机制，是提高酒店员工素质，完善酒店
工作制度的重要手段。加强对员工的培训，使员工与酒店一起
成长。员工通过培训，可以改变其工作态度，增强素质和能力，
提高企业运作效率和销售业绩，从而完善酒店工作制度。
第三，激励机制是酒店人力资源管理的良性竞争机制。运
用激励机制把竞争引入酒店业人力资源管理中，建立以竞争为
主要形式的有效管理机制，是现代酒店业管理的重要环节。
二、我国酒店业激励机制存在的问题
世界旅游组织（WTO）预测，21 世纪初期世界最大的旅游
市场是中国， 中国酒店业能否适应21 世纪最大旅游市场的需
要呢？WTO 专家费雷多先生在考察了我国14 个城市112 家涉
外酒店后认为， 中国酒店的硬件———有形设施已赶上国际水
平，但酒店人员的素质、管理水平和服务质量都落后于同行业
的国际水平。
酒店人力资源的利用和管理，就是要求酒店的各级管理者
学会运用现代管理学、心理学的激励原理，最大限度地挖掘员
工的潜在能力，充分调动他们的积极性，激发其主动性和创造
性，使酒店有限的人力资源发挥出尽可能大的作用。目前，我国
酒店业的激励机制普遍存在如下问题：
（一）缺乏良好的企业文化
企业文化直接影响着企业员工的价值观和职业操守。当前
酒店业中普遍存在两种企业文化：一种是“以老板为中心”的企
业文化；另一种是“以顾客为上帝”的企业文化。两种不同的企
业文化会培育出不同素质和理念的员工，因而在工作中会给客
人以不同的感受。
(二)缺乏培训与发展机会
培训是酒店的一项关键工作， 它关系到酒店的生存和发
展。酒店管理层对于员工的培训存在着矛盾的心理：一方面，由
于市场竞争的激烈，酒店经营的利润有所降低，而培训需要经
费；另一方面，酒店业人员流动频繁，酒店决策者对培训的投入
有所顾忌，不愿意为他人作嫁衣。这种矛盾心理限制了酒店对
培训的投入，直接影响了酒店人员的素质提高。
（三）薪酬福利缺乏竞争力
经济的持续良性发展，给个人的发展带来了更多的就业选
择机会。国内多数酒店实行的是按岗定级定薪，一般员工的工
资大体上由基本工资、效益工资以及福利三部分组成。员工在
酒店中要提高报酬是不容易的，只有通过职位的升迁或极优秀
的表现而得到奖励，在一般情况下，员工的工资只是被动地与
酒店的经营状况相结合。薪酬结构的呆板，使得薪酬对于员工
的激励作用不强，一些素质较高的人才纷纷流向更有发展前途
的其它行业，从而放弃在酒店发展的机会。
（四）对员工的潜能开发重视不够
人们在选择职业时往往希望通过该职业获得一定的技能，
即通过职业掌握技能， 但是对于服务行业尤其是酒店行业而
言，属于人们常说的“吃青春饭”的职业，这使得人们在选择酒
店职业时有所顾虑， 同时由于酒店对开发员工潜能重视不够，
没能建立起适于员工主观能动性发挥的机制。
三、我国酒店业激励机制的构建与创新
（一）建立“以人为本”的企业文化
酒店文化是酒店在经营实践中形成的价值观和行为方式的
整合体， 是一种浓缩于酒店每个成员而又独立于酒店活动之外
的酒店精神。优秀的酒店文化成就优秀的酒店，甚至可以成就百
年老店。酒店文化没有好坏之分，适合的才是最好的。任何企业
文化的价值本质都是以人为本，激发员工的凝聚力和创造力，从
而形成一种催人奋进的企业精神和良好的企业氛围。酒店文化
更是如此，“以人为本”要贯彻到酒店文化建设的每一环节。
如果酒店把“以人为本”作为企业管理的信念，那么，我们
就必须创造出一个与“以人为本”一致的文化环境，即酒店员工
的行为和企业倡导的价值观一致；顾客的反馈意见和企业的价值观所期望的结果相一致； 酒店对待员工的价值观和对待客
人的价值观相一致。
（二）建立科学的培训制度
服务基本上是由人表现出来的一系列的行为， 它是由服
务人员提供的。服务人员的服务意识、服务技能、服务心理对
服务质量具有极大影响。要确保服务质量的一致性，就必须对
酒店服务人员进行系统严格的培训。
首先是酒店意识培训。它包括:(1)服务意识。服务意识是指
酒店服务人员在与宾客交往中油然而生的一种为宾客提供服
务的欲望。(2)服务质量意识。服务质量是酒店赖以生存和发展
的生命线。(3)礼节礼貌意识。酒店员工是为绅士淑女服务的绅
士淑女，礼节礼貌知识是必须要掌握的。(4)团队协作精神。酒
店服务是个整体，每个服务人员都处在服务链中的不同环节，
需要其他员工的配合或支持。优质服务是各部门通力协作的
结果。
其次是服务技能培训。高质量的服务是酒店业追求的目
标，而高质量的服务必须由高素质的服务人员来提供。良好的
服务技能是提供优质服务的基础。无论是前台接待人员、收银
人员还是餐厅服务人员、客房服务员，都必须经过服务技能培
训，掌握娴熟的服务技能，才能为客人提供高质量的服务。
最后是职业感培训。职业感是指员工的敬业爱岗精神和
对本职工作的高标准要求，以及由此而产生的岗位荣誉感。在
一些基本服务要求上， 员工职业感的作用是显而易见的。比
如，新员工上岗后对一些基本制度如仪容仪表、礼节礼貌的遵
守有时反而胜过一些老员工，原因是新员工初到岗位，对岗位
的新奇、珍惜促使其更加努力地去做好本职工作。
（三）建立富有竞争力的薪酬福利制度
薪酬福利是员工工作回报的主要组成部分， 也是影响员
工满意度的直接因素，是员工最为关注的方面。根据我国酒店
业的经营情况和社会环境， 笔者认为要完善员工的薪酬福利
体系，加大对员工的投资力度，改善员工的生活配套设施和保
险、医疗、假期等福利项目。
1.建立科学的工资制度和工资结构。工资是员工对工作回
报满意的第一感觉，也是酒店激励员工的基本手段。合理的工
资制度和工资结构不仅可以节约酒店的人工成本， 而且可以
最大限度地发挥员工的潜力，创造良好的经济效益。在工资制
度方面，可采用浮动工资制，将员工工资与酒店总体经济效益
直接挂钩，使员工收入与酒店收入紧密相连，创造“命运共同
体”，激发员工努力工作。在工资结构方面，可以使工资内容多
样化，并且向员工工作技能和综合素质的提高方面倾斜，从提
高酒店营业收入，保证员工基本生活，稳定员工队伍，促进员
工成长等方面多作考虑。
2.福利待遇。随着企业人才竞争的加剧和管理理念的不断
创新，有实力的企业开始重新看待高薪与福利的关系。企业福
利作为一项激励、吸引保留员工的手段，应从以下方面加以改
进：
首先，增加福利计划的透明度。企业有必要向员工介绍福
利的内容和相应的货币价值， 简明易懂地介绍各种收入和各
项额外的福利；企业应为员工制作福利手册，其中包括企业为
员工提供的所有福利项目及其费用数额， 员工享受这些福利
待遇的具体程序等。
其次，设计更富吸引力的福利政策。目前，一些国内外的
大酒店经常采用下列福利项目来吸引和保留人才:（1） 住房性
福利：房租补贴、购房低息贷款。（2) 金融性福利:持股计划、储
蓄计划等。（3)教育培训性福利:员工的脱产进修、短期培训、学
费报销计划等。（4)文化性福利:为员工祝贺生日，集体旅游，提
供体育锻炼设施、俱乐部会员卡等。（5)假期：按照员工的工作
年限， 适当增加员工带薪年假天数。（6)安排员工奖励旅游：在
企业预算允许的范围内， 可以针对一些需要长期留用的人才
和业绩表现突出的员工采取上述做法， 使企业的福利制度成
为有效的员工激励手段。
（四）重视员工自我价值的实现
按照马斯洛的需求层次理论， 人的最高层次需求是自我
实现的需求。这种自我实现，体现了人的本性的最高价值。酒
店的激励制度要想有效地发挥其应有的作用， 前提就是因地
制宜地满足员工的不同需求。因此，酒店管理者必须从以下几
个方面注重员工自我价值的实现。
1.重视个人需求。了解员工的个人需求并尽可能地加以满
足，这是现代管理的重要标志之一。每一个员工的需求各有侧
重， 管理人员应从各个不同的侧面了解并满足大家普遍关心
的问题，如工资和生活条件、福利待遇、住房问题、业余生活等
等，尽管繁琐，酒店管理人员也应高度重视。
2.适当放权，让员工参与管理。员工是否具有主人翁
态度决定了员工的工作热情、对酒店的忠诚度等等。适当
放权体现了酒店对员工的信任。让员工成为酒店的主人
为酒店的经营决策出谋划策， 能提高员工的能力和自信
心，对酒店管理层的信赖感也随之增强。同时， 酒店要建
立起由下至上的沟通渠道， 及时反馈员工的意见与建议，
形成酒店的民主化管理气氛， 客观上也满足了部分员工
参与管理的愿望。
3.建立合理的员工职业生涯规划。一个人进入职场以后，
并不等于他（她）就能胜任这一职业，更不等于能获得发展。每
个员工都会有从现在和未来的工作中得到成长、发展和获得
满足的强烈愿望和要求。如果一个组织能够为自己的员工进
行设计，让他（她）看到自己在这个组织的希望、目标，就能够
达到稳定员工队伍的目的。有的员工希望通过努力晋升为管
理者；有的则只想在专业上获得提升，因此，酒店应该采取双
重职业途径的方法来满足不同价值观的需求， 但同时必须使
每个层次上的报酬都将是可比的。
参考文献：
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[3] 田晓华.对饭店核心员工进行的激励管理〔J〕.饭店现代化,
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对公务员职业生涯规划的思考
摘要：公务员职业生涯规划作为一种全新的公共人力资源管理思维，对公务员实现自我价值、解决职业危机以
及增强个人素质具有重要意义，同时对提高政府绩效和整体形象意义也十分重大，但是由于受传统行政文化和现行
管理体制等方面因素的影响，推行公务员职业生涯规划面临着许多困境。将职业发展规划引入到政府部门并使职业
生涯规划的积极作用得到发挥，必须从转变公务员自身思维观念以及改革政府管理体制两个方面努力。
关键词：职业生涯规划;公务员;自我实现;政府绩效
职业生涯规划最初被广泛地用于企业的人力资源管
理过程中并取得了很好的成效，它在充分发挥员工个人
价值的同时，组织的整体竞争力也得到了提升，由此职
业生涯规划越来越受到社会的广泛关注，将公务员职业
生涯规划引入政府管理的过程中，无疑是一项有意义的
尝试。
一、推行公务员职业生涯规划的重要意义
（一）职业生涯与职业生涯规划
职业生涯这个概念是由美国人事管理专家施恩
（Edgar HSic Hein）在20世纪60年代首先提出，并系统研
究的。他认为，职业生涯是指一个人一生从事工作经历的
总称，特别包括其职位变迁、职务变化以及个人通过工作
实现理想和愿望的发展历程，反映这个人在人生不同阶段
的行为取向态度和价值观［1］。其中，个人工作期间从事的
各种活动和表现出的各种行为，是一个人的“外在职业生
涯”，而个人在工作中呈现的价值观、态度、兴趣、需求、动
机和气质、能力，则形成一个人的“内在职业生涯”。
职业生涯规划，是指员工工作及职业发展的设计，协
调员工个人的需求和公共组织的需求，实现个人和组织的
共同成长和发展。从制定者来区分，可以划分为个人职业
生涯规划和组织生涯规划。简单来说，一个人的事业究竟
向哪个方向发展，他一生要稳定从事哪种职业类型，扮演
何种职业角色，都应该事先作出设想和规划，这便是职业
生涯规划。
（二）公务员的职业特征
《中华人民共和国公务员法》规定，公务员是指“依法
履行公职、纳入国家编制、由国家财政负担工资福利的工
作人员”。公务员职业具有以下特征：（1）公务员服务于国
家公共利益，行使公共权力，因此公务员职业具有公共
性；（2）公务员实行常任制，无失业之忧，法律规定，公务
员无重大过失，不得随意开除公职；（3）公务员有国家公
共财政作保障，职业风险比较小；（4）公务员职位晋升规
范，法律对公务员的晋升有着严格的规定，一般情况下是
逐级晋升，导致其中的优秀公务员难以脱颖而出；（5）公
务员工作较稳定，外部竞争压力较小，如果缺乏必要的激
励机制，很容易影响公务员工作的积极性。从以上公务员
的职业特征的分析，可以看出对公务员进行职业生涯规划
十分必要。
对公务员职业生涯规划的研究，在国内外的理论研究
中还没有一个清晰的界定。笔者认为，公务员的职业生涯
规划就是指（政府机关工作人员）通过对决定个人职业发
展的主观和客观因素进行分析和测定，确定公务员的职务
发展，并对其职业生涯发展阶段进行合理规划的过程。因
此，公务员职业生涯规划的内容包括公务员个体的职业生
涯规划和部门的职业生涯规划两个方面。职业生涯规划对
公务员个人来说，是围绕自己的工作制定发展目标，并通
过有效的方法和手段去逐步实现目标。对政府组织来说，
是帮助公务员找到个人目标和组织发展机会的结合点，特
别是为初级公务员提供心理上的满足。职业生涯设计的本质就是基于组织价值基础上的个人实现。
（三）推行公务员职业生涯规划的重要意义
1．公务员职业生涯规划是实现公务员从政抱负的基础
（1）公务员是行使国家行政权力、管理社会公共事务、
履行国家公务的工作人员，是贯彻实施党和国家方针政策
的主导力量，在保障政府稳定和高效运作中起着重要作
用。但公务员作为自然人，在为国家和社会贡献力量的同
时，又有着与普通公民相同的权利，如生存的权利、发展
的权利、享受生活的权利以及自我实现的权利等，这些权
利的享有要有一定的经济收入作保障。而政府公务员的经
济收入往往是和他的职级相一致的，我国公务员法明文规
定，“公务员实行国家统一的职务与级别相结合的工资制
度”，“公务员的职务和级别是确定工资及其他待遇的依
据。”这说明公务员的职级越高，其薪酬待遇就越高。在现
代社会，职级和薪酬的高低往往是判定一个人的人生价值
实现程度的重要指标。公务员如何发展自己的职业生涯，
对于其实现人生价值意义重大，而公务员职业发展规划无
疑是公务员实现职务发展的重要手段。
（2）在职业生涯过程中，公务员与企事业单位员工一
样也会面临许多问题，如对工作不感兴趣，创造性得不到
发挥，对工作无所适从，晋升得不到机会，个人才华得不
到施展以及难以融入到组织生活中去等等一系列问题。这
些问题产生的重要原因之一是缺乏职业生涯规划的指导，
从本质上说，职业生涯规划是公务员个人在其工作经历中
作出的自我角色定位［2］27-29。进行职业生涯规划，可以帮
助公务员全面地把握组织的环境，了解组织环境是开放民
主型的还是封闭专制型的，以此来调整自己的工作方式；
分析其所在的职位特点，职位需要什么样的知识和技能，
面对自己所处的职位本身存在哪些优势和不足，需要补充
哪些知识；知道自己在组织中处于什么地位，扮演何种角
色；公务员职业生涯可以帮助公务员准确地把握这些情
况，预测在工作中可能产生的困难和阻碍，使公务员提前
做好准备，增强他们对工作环境的把握能力和对工作困难
的控制能力，充分发挥自身的潜能，克服工作中出现的各
种问题，避免不必要的职业危机。
（3）公务员作为国家和政府的代表，其独特的身份决
定了公务员受国家政策的影响很大。面对不断发展的新环
境、新形势，公务员要不断地调整自己，以适应时代发展
对公务员的要求，如果公务员队伍缺乏与时俱进的思维，
只知因循守旧，故步自封，将面临着被淘汰的危险。特别
是在政府机构改革这一背景下，公务员的职业环境发生了
深刻变化，新的职业环境对公务员的职业素质提出了新的
要求，面对环境变化所带来的对公务员素质要求的提高，
无论是公务员本身还是其就职部门，都要根据新的需求调
整公务员的职业生涯规划，可见，公务员的职业生涯不是
一成不变的，而是要随着组织内外环境的变化而变化。公
务员及所属部门在不断调整职业生涯规划过程中，能够对
自身的条件和能力进行重新认识，能够充分把握环境变化
所带来的各种机遇和威胁，从而确定合适的职业奋斗目
标，并为实现这一目标作出行之有效的安排。
2．公务员职业生涯规划是实现政府长远发展目标的
保证
（1）公务员职业生涯规划有利于提高政府绩效。国家
公务员是国家经济、社会等各项行政事务的直接管理者，
是政府职能得以实现的直接力量，也是当前我国政治、经
济改革的决策者和实施者，因此，国家公务员队伍素质的
高低，直接关系到整个政府组织的办事效率以及政府在国
民心中的形象，同时也直接影响到政府改革乃至社会改革
的成败［3］。将应用于企业管理中的职业生涯规划引入政
府部门，可以说是政府进行现代化改革的一个重要方面。
政府管理引入“人性化”的管理机制，使政府机构成为公
务员职业生涯规划的重要主体，政府可以通过对公务员进
行职业生涯规划，更加全面地了解公务员的价值观、个性
和能力及其发展目标，从而进行科学合理的人员配置，做
到人尽其才，才尽其用，同时将公务员的职业生涯与其工
作的部门密切联系，引导公务员的个人目标契合于组织的
整体发展目标，通过个人职业生涯的成功促进部门绩效水
平的提高，使部门获得长远的发展。
（2）公务员职业生涯规划有利于促进政府内部和谐的
人际关系的建立，提升政府的社会形象。政府通过对公务
员个性、技能和能力的分析研究，帮助公务员制定出符合
其个体特点的职业生涯规划，并根据职业生涯规划制定出
切实可行的激励办法，有利于密切政府部门与公务员之间
的关系，使整个公务员队伍保持一种朝气蓬勃、奋发有为
的精神状态［4］。政府帮助公务员制定职业生涯规划的过
程，是双方相互作用的过程，也是双方相互调适的过程。
在调适的过程中，组织与个人不断调整各自的价值观，双
方可以加深彼此的了解和信任，既实现了政府组织的社会
价值目标，也实现了公务员个人的价值，使政府利益与公
务员自身的利益需求找到了契合点，使公务员与所属部门
之间的联系更为紧密，从而有助于形成组织和谐的文化氛
围和良好的人际关系，建立团结的组织气氛。
二、影响公务员职业生涯规划设计的因素
公务员职业生涯设计是公共人力资源管理的新内容，
它受到传统人文观念、现行管理体制等诸多因素的影响，
这些因素使公务员职业规划的推进面临阻碍。
1.公务员的职业生涯规划理念尚未形成［5］，对公务
员职业生涯规划的重要性的认识还有待提高。一方面，受
传统职业观念的影响，认为公务员是“旱涝保收”的职业，
进入到政府部门工作就是捧上了“铁饭碗”，再加上由于
外部竞争压力小，导致许多公务员不思进取，开展职业生涯规划的积极性不高。另一方面，尽管开展员工职业生涯
规划已经成为许多企业组织人力资源管理中最重要的工
作之一，但在政府部门，有关公务员职业生涯规划的工作
尚未步入正轨，未能有意识地针对各部门自身的职能特点
与发展规划开展公务员职业生涯规划工作。政府在人事管
理制度改革发展过程中，自觉不自觉地受到传统观念的影
响，在人事管理上往往注重公务员的使用与管理，追求人
职匹配，却忽视公务员的经营与发展。
2.未能针对公务员的职业发展组织有关的培训。公务
员职业生涯规划的实施，有助于发现公务员本身存在的一
些不足和缺失，针对这些不足和缺失，政府相关部门展开
相应的培训，以弥补公务员的不足，促进公务员的职业发
展。然而，在现实中，对公务员的培训存在很大问题：现行
的公务员培训都是以整体公务员为对象，用同一个理念和
指导思想来进行培训，而没有采用分级分类有针对性的培
训方法；培训内容针对性不足，实用性不强，培训内容往
往是一些普及性的、政策宣传性的培训，严重偏离公务员
本身的特点和组织发展的目标，而一些能够满足公务员未
来发展需要、具有前瞻性的培训少之又少［3］；参与培训的
公务员学习热情不高，缺乏学习主动性，把参与培训看成
是应付上级的无奈之举。公务员培训所面临的问题大大影
响了公务员的学习积极性和学习效果，使公务员在职业发
展道路上，受到发展目标不明确、自我认知不清和职业技
能缺乏的巨大约束，从而阻碍了其职业生涯的发展。
3.“政治光环”和政府陈旧的人事管理思想使公务员
职业生涯规划举步维艰。受传统“政治光环”的影响，使得
公务员不敢公开追求自身的职业发展。期望事业上的成功
本无可厚非，但人们往往把要求收入增加或职位晋升的公
务员冠之以“官迷”之类的称呼，把这种正常的行为看成
是公务员思想腐败的现象，这种想法忽视了公务员作为普
通社会公民追求高质量生活的权利。另外，政府传统的人
事行政管理也认为，人的能力是一定的，个人只是实现组
织目标的工具，管理的目标就是在此条件下如何控制和使
用人，这种人事管理思想主张压制公务员个性的张扬，这
影响了公务员潜能的开发，否认公务员作为普通人的合法
需求。公务员在这种传统社会行政观的影响下，职业生涯
规划遭到压制。
4.评估体系不完善，公务员对自我发展缺乏理性的认
识。公务员评估是公务员调整职务、级别和工资的依据，
是调动公务员工作积极性、提高行政效率的重要手段，同
时也是不断调整公务员职业生涯规划的重要依据。但是，
我国现行的公务员评估体系存在很多问题：一方面，目前
政府的人力资源管理仍带有较强的人治色彩，常常用领导
个人好恶、主观臆断来取代科学、客观的评估指标；另一
方面对公务员绩效考核过于简单化，考核内容缺乏针对
性、可比性，公务员评估制度中规定的“德、能、勤、绩、廉”
五项标准只是原则性的规定，评估内容过于笼统和抽象，
没有结合组织发展和职位特点对公务员进行考核，难以给
公务员的职业发展以帮助和指导，使公务员对自我发展缺
乏理性的认识，往往看不到自我发展的潜力，使有能力的
人长期得不到晋升，失去工作热情，造成人才外流或人才
浪费，从而影响到组织的整体发展。
三、进行公务员的职业生涯规划的建议
（一）从公务员自身角度来讲
1．转换观念。公务员要转变陈旧的观念，破除“大锅
饭”“、铁饭碗”等腐朽观念，增强职业生涯规划的意识，
明确未来发展的目标，并树立终身学习和继续教育的观
念，变被动学习为主动学习，重视专业知识和技能的培
养，增强规划职业生涯的积极性［6］。要根据自身的特点以
及环境的需求，在与部门进行充分沟通的基础上，制定科
学、可实现的职业生涯发展目标，实现自我价值的不断提
升和超越，通过自身的不断进步，进而推动整个组织的不
断发展。
2．自我评估。作好自我评估是作好职业生涯规划的
前提条件。自我评估是对自己作全面的、综合的、系统的
分析和判定。一个有效的职业生涯设计必须是在充分认识
自身条件与相关环境的基础上进行的。公务员制定个体职
业生涯规划的第一步要审视自己，认识自己，弄清我想干
什么，我能干什么［7］，根据自我评估的结果及时调整自己
的职业生涯规划，构建合理的知识结构，并培养职业需要
的实践能力。
3．实施策略。为实现职业生涯发展目标，必须制定严
谨、科学的职业生涯行动方案，尽可能地把自己的职业生
涯管理与组织的人事管理活动结合起来，通过各种积极的
具体行动去争取职业发展目标的达成。实施计划要分步
骤、分阶段进行。可以通过制定长期计划和短期计划，使
计划稳步实现，要坚定职业发展目标，明确每一步行动的
目的都是为了实现职业生涯发展目标。
4．评估与反馈。整个职业生涯规划制定的正确与否
要在实施中去检验，看实施的效果如何。这就需要对计划
的实施情况进行定期的评估，将评估的结果及时反馈给职
业生涯规划者，诊断生涯规划各个环节出现的问题，找出
相应对策，并对规划进行调整与完善，在达成职业目标过
程中自觉地总结经验和教训，及时修正对自我的认知和最
终的职业目标，使职业生涯发展目标得以顺利实现。
（二）从政府组织角度来讲
1．提供职业咨询和职业管理指南，建立职业发展的
信息与预测系统［2］245-250。职业生涯有一定的发展规律，需
要公务员对这些规律有深入的理解，并能结合自己的特点
和工作实践进行判断和决策。而个人由于精力、认知能力
以及机会的限制，其所掌握职业信息的来源和通道是有限的，而组织在这方面存在着巨大的优势。组织更有能力为
公务员提供比较专业的职业生涯发展咨询［8］。组织可以
通过面谈、问卷、讲授等多种形式，由组织的领导者、部
门主管和职业研究专家，为所属的公务员进行职业咨询，
解答其在职业问题上的困惑和难题，理清其职业发展的
思路。
2．制定职业生涯通路（career path)计划，拓宽职业生
涯通路。职业生涯通路是对前后相继的工作岗位和经验所
作的客观描述，是组织参与其成员职业生涯发展，实现职
业管理的最重要部分。当一个人的工作职能和工作内容因
组织内缺少晋升机会而保持不变时，职务就会发生停滞现
象。这不仅对公职人员个人的职业发展，而且对组织的整
体绩效都有严重的消极影响。这种以晋升为主要内容的单
一职业生涯通路已越来越难以适应时代发展的要求，政府
应打破传统的单一职业发展通道，建立网状职业发展通
路，拓宽人们的职业通路，减少堵塞的可能性，为公务员
的晋升提供更多的发展机会。
3．回应和解决公务员在职业发展生涯发展中遇到的
典型性问题，采取积极应对措施。各个阶段的公务员都可
能面临一定的问题，如对新进公务员，有可能出现工作环
境不适应、工作不感兴趣、职位长期得不到晋升而气馁等
等问题，这时其所属部门应及时地帮助公务员调节心态，给
予其职位发展的指导和情感关怀等；而对比较成熟的公务
员来说，可能出现由于知识和技能的更新跟不上组织发展
的要求，而使他们工作能力下降，这时其所属部门应采取一
些积极的应对措施，包括强调终身学习，共同探讨技能发展
问题，让公务员承担具有挑战性的工作任务、对创新活动予
以奖励等；对即将退居二线的公务员，可以为他们开展退休
咨询，通过建立弹性工作方式，继续发挥他们的经验优势，
对年轻公务员结对帮带，让他们在指导年轻公务员成长的
成功中体现自身的价值［4］。
4．有针对性地开展教育、培训计划。第一，组织应根
据组织发展目标，结合公务员个体特征开展职业培训，提
高公务员的道德素质、心理素质和业务素质，使公务员不
但能够积极、有效地处理日常事务，而且能够驾轻就熟地
处理一些复杂的、非常规的问题，从而不断提高公务员职
业生涯成功的能力；第二，组织通过帮助他们制定职业生
涯规划，发现他们的优势和弱势，根据他们的优缺点开展
有针对性的培训，依照公务员的职位分类和工作需要，增
加一些实用性强的行政管理知识与技能，以此丰富更新知
识结构，适应社会和组织提出各种挑战，以符合公务员个
人职业生涯发展的资格要求；第三，打破政府部门对公务
员培训的垄断，从“政府导向”向“市场导向”转变，将市场
模式引入到公务员培训中来，使政府与高校、社会私营培
训机构共同参与培训，实现公务员培训主体多元化。
5．建立以职业发展为导向的工作绩效评估体系。组
织建立绩效评估体系有利于保持公务员职业生涯设计时
组织绩效导向，可以使公务员了解自己所设立的职业目标
进展如何，根据组织目标要求和实际情况的变化进行相应
的调整。政府部门必须打破陈旧腐朽的“人为色彩”浓厚
的绩效评估体系，推行科学的绩效评估方法，根据公务员
的职位特点和组织目标对其进行分类管理和分类评估，即
不同部门的不同类别、不同层次的公务员应按照不同的评
估指标体系进行评估［10］，并将评估的结果及时反映给被
评估者，使其了解到自己的表现和组织期望之间的差距，
及时地弥补自己的不足，以更好地促进自己的职业发展。
将职业生涯规划运用于公务员管理中具有重要意义，
应按照“人事相宜、量才适用、用其所长”的原则，对公务
员进行科学的职业生涯规划，在组织目标与公务员个人价
值契合的基础上，对公务员进行必要的培训、工作设计和
岗位锻炼，提升公务员的个人能力，着力培养适应经济社
会发展需要的经济管理型、社会管理型及流通管理型等各
类公务员。
参考文献：
［1］埃德加·H·施恩.职业的有效管理［M］.仇海清，译.北京:生
活·读书·新知三联书店，1998:392.
［2］孙柏英.公共部门人力资源开发与管理［M］.北京：中国人
民大学出版社，2006.
［3］王伟华.机构改革背景下公务员职业生涯规划研究［J］.行
政与法，2008，（1）:75-79.
［4］杨文锋.以职业生涯设计形态激发基层干部队伍活力［J］.
人才资源开发，2007，（12）:112-116.
［5］郭昌鸿，沈瑞明.开展员工职业生涯设计现状分析与对策
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［7］周敏.浅析职业生涯规划［J］.现代保健：医学创新研究，
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［8］秦文华，杨延鲁.浅谈企业员工的职业生涯设计［J］.现代
企业教育：卓越管理，2007，（4）:17-19.
［9］左霞辉.我国公务员绩效评估的问题及其改进［J］.云梦
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2022年山东人力资源正评审会答辩。《综合评审》是包括论文和论文答辩，考核的内容涉及企业人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理，2022年山东人力资源正评审会答辩，山东省，简称鲁，别名齐鲁、东鲁、海右、海岱，省会济南，是中国华东地区的一个沿海省份。
按照宁德时代985工资标准，985硕士待遇算法为：
1、硕士生集中培养计划：月薪10000元；
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3、硕士研究生在职培养计划：月薪6000-8000元；
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5、硕士研究生毕业论文答辩：月薪3000-5000元；
6、硕士学生实习：月薪1000-3000元。
Human resource management (HRM) is the strategic and coherent approach to the management of an organization's most valued assets - the people working there who individually and collectively contribute to the achievement of the objectives of the business.[1] The terms "human resource management" and "human resources" (HR) have largely replaced the term "personnel management" as a description of the processes involved in managing people in organizations.[1] Human Resource management is evolving rapidly. Human resource management is both an academic theory and a business practice that addresses the theoretical and practical techniques of managing a workforce.
Features
Its features include:
Personnel administration
Personnel management
Manpower management
Industrial management[2][3]
But these traditional expressions are becoming less common for the theoretical discipline. Sometimes even industrial relations and employee relations are confusingly listed as synonyms,[4] although these normally refer to the relationship between management and workers and the behavior of workers in companies.
The theoretical discipline is based primarily on the assumption that employees are individuals with varying goals and needs, and as such should not be thought of as basic business resources, such as trucks and filing cabinets. The field takes a positive view of workers, assuming that virtually all wish to contribute to the enterprise productively, and that the main obstacles to their endeavors are lack of knowledge, insufficient training, and failures of process.
HRM is seen by practitioners in the field as a more innovative view of workplace management than the traditional approach. Its techniques force the managers of an enterprise to express their goals with specificity so that they can be understood and undertaken by the workforce, and to provide the resources needed for them to successfully accomplish their assignments. As such, HRM techniques, when properly practiced, are expressive of the goals and operating practices of the enterprise overall. HRM is also seen by many to have a key role in risk reduction within organisations.[5]
Synonyms such as personnel management are often used in a more restricted sense to describe activities that are necessary in the recruiting of a workforce, providing its members with payroll and benefits, and administrating their work-life needs. So if we move to actual definitions, Torrington and Hall (1987) define personnel management as being:
“a series of activities which: first enable working people and their employing organisations to agree about the objectives and nature of their working relationship and, secondly, ensures that the agreement is fulfilled" (p. 49).
While Miller (1987) suggests that HRM relates to:
".......those decisions and actions which concern the management of employees at all levels in the business and which are related to the implementation of strategies directed towards creating and sustaining competitive advantage" (p. 352).
Academic theory
The goal of human resource management is to help an organization to meet strategic goals by attracting, and maintaining employees and also to manage them effectively. The key word here perhaps is "fit", i.e. a HRM approach seeks to ensure a fit between the management of an organization's employees, and the overall strategic direction of the company (Miller, 1989).
The basic premise of the academic theory of HRM is that humans are not machines, therefore we need to have an interdisciplinary examination of people in the workplace. Fields such as psychology, industrial engineering, industrial and organizational psychology, industrial relations, sociology, and critical theories: postmodernism, post-structuralism play a major role. Many colleges and universities offer bachelor and master degrees in Human Resources Management.
One widely used scheme to describe the role of HRM, developed by Dave Ulrich, defines 4 fields for the HRM function:[6]
Strategic business partner
Change agent
Employee champion
Administration
However, many HR functions these days struggle to get beyond the roles of administration and employee champion, and are seen rather as reactive than strategically proactive partners for the top management. In addition, HR organizations also have the difficulty in proving how their activities and processes add value to the company. Only in the recent years HR scholars and HR professionals are focusing to develop models that can measure if HR adds value.[7]
Critical Academic Theory
Postmodernism plays an important part in Academic Theory and particularly in Critical Theory. Indeed Karen Legge in 'Human Resource Management: Rhetorics and Realities' possess the debate of whether HRM is a modernist project or a postmodern discourse (Legge 2004). In many ways, critically or not, many writers contend that HRM itself is an attempt to move away from the modernist traditions of personnel (man as machine) towards a postmodernist view of HRM (man as individuals). Critiques include the notion that because 'Human' is the subject we should recognize that people are complex and that it is only through various discourses that we understand the world. Man is not Machine, no matter what attempts are made to change it i.e. Fordism / Taylorism, McDonaldisation (Modernism).
Critical Theory also questions whether HRM is the pursuit of "attitudinal shaping" (Wilkinson 1998), particularly when considering empowerment, or perhaps more precisely pseudo-empowerment - as the critical perspective notes. Many critics note the move away from Man as Machine is often in many ways, more a Linguistic (discursive) move away than a real attempt to recognise the Human in Human Resource Management.
Critical Theory, in particular postmodernism (poststructualism), recognises that because the subject is people in the workplace, the subject is a complex one, and therefore simplistic notions of 'the best way' or a unitary perspectives on the subject are too simplistic. It also considers the complex subject of power, power games, and office politics. Power in the workplace is a vast and complex subject that cannot be easily defined. This leaves many critics to suggest that Management 'Gurus', consultants, 'best practice' and HR models are often overly simplistic, but in order to sell an idea, they are simplified, and often lead Management as a whole to fall into the trap of oversimplifying the relationship.
Business practice
Human resources management comprises several processes. Together they are supposed to achieve the above mentioned goal. These processes can be performed in an HR department, but some tasks can also be outsourced or performed by line-managers or other departments.
Workforce planning
Recruitment (sometimes separated into attraction and selection)
Induction and Orientation
Skills management
Training and development
Personnel administration
Compensation in wage or salary
Time management
Travel management (sometimes assigned to accounting rather than HRM)
Payroll (sometimes assigned to accounting rather than HRM)
Employee benefits administration
Personnel cost planning
Performance appraisal
Careers
The sort of careers available in HRM are varied. There are generalist HRM jobs such as human resource assistant. There are careers involved with employment, recruitment and placement and these are usually conducted by interviewers, EOE (Equal Opportunity Employment) specialists or college recruiters. Training and development specialism is often conducted by trainers and orientation specialists. Compensation and benefits tasks are handled by compensation analysts, salary administrators, and benefits administrators.
Professional organizations
Professional organizations in HRM include the Society for Human Resource Management, the Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), the International Public Management Association for HR (IPMA-HR) and the International Personnel Management Association of Canada (IPMA-Canada).Management Association of Nepal [MAN]
人力资源管理，是指为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所进行的管理工作。
人力资源管理工作包括：工作分析；制定人力需求计划以及人员招募；培训及开发；薪酬及福利管理、绩效评估；劳动关系管理等。
人力资源管理愈来愈被重视。在经济发展成熟的体系下，人力资源管理必须配合以争取最佳的资源效益，若将不适当的人力配对不适当的职位，资源效益不但全无，或可能有损耗。现代经济讲求平衡及配合，提升管理效能和质素，就要人力资源配合以作平衡，个中的内容是设立人力资源架构框架，用最适合的人做最适合的工作。建立人力资源平台，作为沟通及搜集资讯渠道，将各方意见综合，舍短取长，以处理薪酬、福利等事宜。人力资源最重要是培训及发展，人力资源发展必须投资在培训方面，以发挥各阶层的人力资源潜能。
发展简史
在现实世界不同的国家人力资源的发展情况以及历史都不同。一般说来，人力资源的学术界发展经历了：人事管理（Personnel Management），人力资源管理（Human Resource Management）到现在新近兴起的人力资本管理（Human Capital Management）。其只要不同即在于公司和企业对待职员的理念的变化和发展。
在人事管理阶段，人事经理们的工作是管理职工福利，以及和工会的法律程序方面。公司的上层管理部门将人事部门的各种活动以及公司职员皆看作公司的大笔纯支出，而尽可能的削减这部分的开支。公司对人事部的活动持不积极的支持态度。
在人力资源管理阶段，企业员工被看成企业的可以增值的资产而被发展以期充分利用潜能。人力资源部门充分利用职位分析，工作分析，职位概述，人员选择和招聘，员工培训等等活动来提高企业员工的效率，从而增加企业的管理和运营更加有效。当一个公司实行人力资源管理战略的时候，人力资源部门将被纳入公司战略计划的一个重要组成部分。公司的未来发展，市场拓展，新产品研发等等都要牵扯到人力资源部门的支持，协调与合作。人力资源被作为提高公司竞争力的战略手段而被重视。除此之外，人力资源管理就是协助公司去激励员工，透过一些物质上的满足和一些财务奖励，从而增加员工的对公司归属感、增加员工士气和减低对工作的不满等¨。有高昂的士气会使工作更加有效率和使工作更加顺利，最终公司和员工也各有得益。
在人力资本管理阶段，人力部门的基本职责仍与人力资源管理时期相似，但是企业员工不再被看作有发展潜力的资产，而是公司可以利用的资本。人力资源部门的各项活动被量化与公司的利润率挂钩，并且这也是衡量职工和各部门是否有效工作的主要手段。
主要职能
人力资源管理的主要职能包括：人员招募；培训及开发；薪酬及福利管理。
人员招募：
人员招募又称为人员招聘。主要是基于组织（公司，政府，非盈利组织等）的近期及远期的业务需要，来制定人员需求的计划，并通过各种招聘手段来完成组织的人员需求。
人员招募主要涉及人员规划，简历收集，选聘，录用及员工入职培训。
培训及开发：
培训及开发主要是通过一些培训及开发的技术及手段，提高员工的技能，以适应公司所处经营环境中的技术及知识的变化。
主要的技术及手段有：
培训 在岗培训 轮岗 员工继续教育计划 辅导，训导
薪酬；福利管理：
人力资源管理的内外部条件
人力资源管理的外部条件
劳动法规
劳动力市场
当地文化
人力资源管理的内部条件
企业经营战略
国际化程度
人力资源部的组织设置
有以下三种方式：
职能型组织设置
人力规划
人力购得
培训与进修
工资和薪水
社会事业
对象型组织设置
技术类员工
管理类员工
领导层
受培训者
混合模式
