11 加强国有企业内部控制的探讨 财政监督 2008/16
12 国有企业内部控制模糊评价研究 煤矿机械 2008/11
13 浅谈国有企业内部控制的现状、问题与对策 财政监督 2008/18
14 浅谈如何建立和完善国有企业内部控制系统 铜业工程 2007/01 中国期刊全文数据库
15 规范和完善国有企业内部控制 上海国资 2007/01 中国期刊全文数据库
16 大型国有企业内部控制存在的问题及对策 中国石油和化工 2007/16 中国期刊全文数据库
17 浅议集团型国有企业的内部控制 铁路采购与物流 2007/08 中国期刊全文数据库
18 国有企业内部控制存在的问题及其原因 上海企业 2007/08 中国期刊全文数据库
19 浅谈国有企业内部控制 大众科学(科学研究与实践) 2007/20 中国期刊全文数据库
20 完善国有企业内部控制的思考——一个小金库案例的评析 福建省会计学会理论研讨论文集（2007年） 2007
国有企业薪酬管理实践的论文
摘要 ：从基于集团化管控的薪酬管理架构、基于多要素分配的“五元结构”薪酬激励、基于工资总额管控与内部激励相结合的薪酬激励等三个方面出发，对国有企业集团基于人力资本价值创造的薪酬管理体系进行探讨，以期为新时代国有企业集团薪酬改革提供借鉴。
关键词： 国有企业集团；人力资本价值；薪酬管理
美国芝加哥大学教授Schultz在1960年关于“人力资本投资”的演讲中，第一次提出了人力资本的概念，并系统的阐释了其概念、性质、内容和作用等，人力资本在运营中的使用效能是由多种复杂因素耦合作用的结果，但其中“激励相容”的薪酬管理体系设计和管理实践，毫无疑问是最重要的因素。本文以某国有高科技企业集团公司实施的基于人力资本价值提升的薪酬管理体系为研究对象，探究企业如何构建驱动人力资本价值提升的激励机制，以期为新时代我国国有企业薪酬改革提出针对性的对策建议。
一、研究背景
（一）提高企业人力资本利用效率的迫切需要：国有高科技企业集团，作为承担着新时期推动国家技术进步、经济发展、以及打造大国重器的使命定位，其管理上也面临着提高人力资本利用效率的问题。迫切需要通过有效的薪酬管理创新，打破传统激励方式，满足员工个性需求，充分调动员工的积极性，不断提升企业劳动生产率，有效提高人力资本的利用效率。
（二）提升人才竞争比较优势的迫切需要：以网络化、智能制造为特征的“工业4.0”、“中国制造2025”掀起了新一轮工业革命浪潮，市场竞争愈加激烈，技术更新换代加速，人才流动更加频繁。从本质来看，最核心的竞争还是人才的竞争，在高科技行业，谁拥有雄厚的人力资本就拥有了竞争优势。吸引和保留优秀人才，建设一支稳定的高水平人才队伍，客观上要求国有高科技企业要加大人才激励的力度，提升企业外部竞争力。
（三）深化国企收入分配制度改革的迫切需要：企业内部的薪酬分配是企业发展、员工和谐的动力源泉，完善既有激励又有约束、既讲效率又讲公平、既符合企业一般规律又体现国有企业特点的分配机制是一项紧迫而重要的任务。需要国有企业加快建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和增长机制，需要推进以业绩为导向的全员绩效考核、实现收入“能增能减”的分配机制，充分调动广大职工积极性。
二、国有企业集团薪酬管理体系的实践探索
（一）基于集团化管控的薪酬管理架构
适应集团公司中长期战略规划实施的需要，首先组建了“三层两级”薪酬管理架构、薪酬业务“3D架构”和“三级三类”薪酬制度架构，实现薪酬管理的集团化管控。
1.管理组织架构：组建集团公司薪酬管理委员会、集团公司绩效考核领导小组和办公室、成员单位全员业绩考核专门机构，构建“三层两级”考核兑现管理团队。薪酬管理委员会总体负责全系统薪酬体系建设工作；绩效考核领导小组及办公室主要负责建设集团公司全面经营业绩绩效考核体系；成员单位全员业绩考核专门机构负责制定和实施本单位经营业绩考核方案。此外建立由集团公司薪酬管理专家、高等院校人力资源理论学者、知名咨询机构薪酬专家组成的技术咨询团队，形成内外部结合的薪酬管理和技术咨询队伍，作为薪酬改革的组织保证。
2.业务支撑架构：构建薪酬管理的业务共享中心、区域合作中心和专家服务团队的3D业务架构：业务共享中心由集团公司人力资源部组织搭建，负责建立全系统薪酬管理制度、规范标准体系，并指导制度的规范执行和有效运行。专家服务团队由集团公司聘任的内外部专家组成，负责为业务共享中心、区域合作中心提供薪酬管理的`专业化和差异化解决方案，解决薪酬改革中的理论指导和科学方法应用。区域分中心以相对集中片区内的成员单位为依托组成，负责片区内各单位薪酬管理工作的沟通与交流，总结分析薪酬改革与实施中的共性问题和个性问题。
3.制度体系架构：遵循系统设计的理念，建立纵向到底、横向到边、内部贯通的绩效、薪酬、福利一体化“三级三类”制度架构。纵向分为国家、集团和成员单位三级，横向分为制度、指引和规范三类。在此基础上，以问题为导向，持续完善“三级三类”制度体系：为解决集团总部绩效考核的完整性、绩效评价的系统性、激励约束的有效性问题，设计针对集团总部部门的绩效考核兑现办法等。
（二）基于多要素分配的“五元结构”薪酬管理体系
1.“五元”薪酬结构：按照基本工资、岗位工资、绩效工资、津补贴和中长期激励的“五元”规范薪酬结构与标准，形成全系统相对统一的岗位绩效工资制，其中基本工资与当地工资水平、员工学历、企业工龄等要素挂钩；岗位工资是员工履行岗位职责获得的报酬，与岗位职等、员工能力、市场薪酬水平等要素挂钩；绩效工资与部门绩效和个人贡献相挂钩；津补贴遵循国家与地方政府有关政策和集团公司相关规定。中长期激励包括员工的企业年金或职业年金、以及享有的岗位分红权、期权、股权、成果收益分享权等。同时进一步加强集团公司岗位管理，构建全系统统一的四级岗位体系，实现“以岗定薪、岗变薪变”，有效奠定全系统的薪酬管理基础。
2.多要素参与分配的利益共享机制：以“要素价值管理”为核心，建立完善劳动、知识、技术、管理、资本“五要素”参与分配的利益共享机制。完善“劳动要素”参与分配的方式，采用岗位绩效工资制，实现员工按劳分配；为推进大系统大项目大工程的谋划，探索“知识要素”参与分配的项目团队收益提成激励和成果转化收益分享激励；为激发广大技术人员的创新热情，开展“技术要素”参与分配的岗位分红权激励；为避免管理上的短期行为，采用“管理要素”参与任期激励；为调动核心骨干的积极性，采用“资本要素”参与分配的上市公司股权激励；同时建立“普惠制+激励制”的企业年金制度，解决全系统员工的后顾之忧。
（三）基于工资总额管控与内部激励相结合的薪酬激励
1.建立工资总额管控机制：构建工资总额预算与企业战略规划、年度经营目标的联动机制。包括“两预算、一调整”联动管控模型和“双挂钩、四对标”薪酬水平核定机制。“两预算、一调整”是指年初工资总额配置预算、年中的预算调整和年度工资总额清算。“双挂钩”就是单位薪酬水平紧密挂钩单位年度经济效益，紧密挂钩单位的全员劳动生产率。经济效益指标主要包括营业收入、利润和EVA及代表企业经营质量的各项指标。“五对标”就是薪酬水平对标行业薪酬水平、央企薪酬水平、地区工资水平和系统内薪酬水平，使本单位核心人才的薪酬水平匹配人才市场价位，既具有一定市场竞争力又合理控制企业人工成本。
2.建立差异化的考核激励机制：通过建立与单位规模、经营难度、同行业水平相关联的岗位序列和岗位工资标准，实现各单位之间薪酬的内部公平；通过建立全面绩效的分类考核“七跑道”，实现薪酬激励的精准性和有效性；通过全员覆盖、全过程参与，设计严格的发放过程、公正的程序流程和公开透明的制度体系，实现薪酬激励的过程公平和结果公平，充分尊重员工的价值创造。
三、薪酬管理体系取得的效果
（一）激发员工工作积极性，促进企业人力资本效率整体提升：一是实现了员工差异化激励，激发了各类员工的工作积极性，最终实现员工绩效薪酬与单位（部门）全面经营绩效考核结果直接挂钩，与个人贡献直接挂钩，真正做到考核“能高能低”和收入“能增能减”。二是提升了企业活力与创新能力，发挥了考核与薪酬的杠杆作用，使优秀的创新人才不断地向技术创新的领域聚集，有效促进了集团公司技术创新体系重构和创新战略实施。
（二）提升企业人才竞争力，保证企业经营业绩持续快速增长：通过大力推进薪酬改革，构建和实践新型的薪酬管理体系，有效激励广大职工推进集团公司战略目标逐步实现，促进集团公司协同高效运行；企业的集团化管控力明显增强，主营业绩指标实现持续增长，不断向国内卓越、世界一流企业集团目标迈进。
（三）深化国企分配改革，构建薪酬管理新模式：打破常规思想观念，融合薪酬绩效一体化设计、工资与效益挂钩分配，分类考核分路发展、指标勾稽责任联动、激励与约束相结合考核与分配理念，成体系的构建了新型激励体系；创新方式方法，采用了“对标管理，分类考核，总分结合，多维矩阵赋值”等多种考核计分方法，形成了与企业经营目标责任体系相关联的薪酬激励体系，大幅度提升了企业考核与薪酬工作的科学性和有效性，能够实现薪酬激励的效率优先、兼顾公平，有效激发了广大员工的创造力和创新活力，极大促进了集团公司战略目标的实现。
参考文献
[1]邢赛鹏等.全面薪酬激励如何驱动企业人力资本价值提升?[J].中国人力资源开发,2017(11)
[2]林新奇,苏伟琳.经济新常态下企业员工福利管理创新研究[J].中国劳动,2017(07)
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国企改革“四点"论
中国的国有企业改革，我个入认为现在处
在一个很微妙而且很关键的时刻有两种可能都
存在:其一是排除二扰，推进国企改革向纵深发
展;另一种可能则是出现一定曲折。我个人的观
点是以下四点:珍惜改革成果，正视深层矛盾
排除两种千扰，瞄准“三重”推进。
珍惜改革成果根据实际调研及总体评估，
我认为，前一阶段国企改革取得阶段性成果。具
体表现祖一是改}!J据本人调查及推算一在国企
改制方面小型国企改制约实施}o%}gs}o;中型
国企改制约实施SL?%".}60%;大型国企(特别是
。央企·)改制也开始启动。二是破产:据初步估
算，需要退出市场的大中型?特困企业和“资源
枯竭企业”_，约50%实施政策性破产。下一步要由
“政策性破产”向·依法破产·过渡。三是人员安
置:近几年国企下岗分流人员累计约2600万-
3000万人其中六成左右实现再就业。一些企业
实行“两个置换刀相结合即“资产置换”和·职
工身份置换。，对一部分职工解徐劳动关系，并给
予了经济补偿」相当不易·四是资产变化据统计
资料夕国有企业总资产(不含金融类)1998年底
为13.s万亿元:2003年底达一19.'7万亿元泅有企
业净资产〔不含金融类)1998年底为5万亿元
2003年底达8.4万亿元。可见，无论总资产还是净
资产都是增加的而且增加幅度不小事实说明
改革以来国资总量并没有减少，而是有所增长。这
些成果必须珍惜。
正视深层矛盾。我认为，有四个深层矛盾应
当正视:首先就是国有经济布局和结构不合理状
况尚未根本改变。目前国有资本仍然分布在众多
的行业和领域特别是近万户国有及国有控股企
业处于亏损状态。战略性调整的任务仍然十分艰
巨。第二，现代企业产权制度尚未建立。产权界
定、产权配置、产权流转、产权保护四大产权制
度尚未落实;相当一部分国有大型企业国有资本
比重过大甚至是“一股独占”;有些企业虽已改
为股份公司并已上市」但“形似而神不似。。近
日爆发的“中航油事件、。伊利事件”等等，
暴露企业内部治理结构很不完善三是理顺劳
动关系与社会稳定之间存在一定矛盾。在产权改
革中，按规则有些企业需要解除劳动关系但考
虑到社会稳定，难以推进，有些单位已处于停顿
状态此问题如何解决一颇为棘手。最后一些
国有企业改制不够规范损害了投资人和职工的
利益给国企改革造成负面影响
排除两种干扰，我认为当前及下一步国企
改革面咋方面的干扰。第一种:某种否定国企
改革方向的倾向对国企改革的干扰。近来这种倾
向已经露出苗头有人讲国企改革方向错误“应
当停}e性ha国走“高度集粉，的体制道路。
按照这种理论模式前一段国企改革的方向应当
一}.}} }}lc}}-};}JI,}}n}J0I}},i}7一: }';}}}
度’还灵不灵?这涉及改革的基本战略问题，第
二种;党内币亡社会上的腐败势力对企业改宣的工
扰。来出表现在国企改革中的违规操作及“官商
联手，)o在腐败势力的干扰r.一些正当的制度
安排1如中小企业hlBo制度职工持股制度·
民企参与国企改造制度等)均不同程度“异化’
然后又将“异化”后造成的恶果扣到制度设计
者、经营管理者及广大职工的头上。上述两种倾
向的出现，使我们面临相当复杂的情况和局面。
瞄准“三重”推进。在此情况下，我认为
应继续加快调整国有布局和结构坚持国企改革
方向。不要动摇和后退;同时要坚决打击改制中
的腐败行为，注重国企改革在规范中顺利推进
不要经不起历史的检验。至于如何推进在此
重申我的“三重”思路向重点地区推进:东
北、西北和中央直辖市;向重点行业和领域推
进:基础设施领域和公用事业领域待别是推进
垄断性行业改革:向重点企业推进特别是中央
企业:除极少数外，绝大多数要改成;},合所有
制”企业。口
