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希望可以帮到你关于影响员工流失的因素，许多学者从不同角度进行了研究，莫布雷模型是研究员工流失的几个著名的理论模型之一，其设计者们采用图表法将员工流出的多重变量结合起来，构造了较为全面的关于员工流出企业的理论模型。该模型指出，员工打算辞职继而从企业真正流出，主要决定于四个基本因素：工作满足与否；对在企业内改变工作角色受益的预期；对企业外部改变工作角色预期；非工作价值观及偶然因素[8]。实际上，归纳起来，可以归结为三个因素：外部环境因素、企业管理方面因素及个人因素。
（一）外部环境因素
1、竞争对手的影响
一般来说，各公司流失的优秀人才并没有转做他行，其中绝大多数直接加盟了自己的竞争对手，这些公司与各自竞争对手之间人员和技术具有非常高的替代性，其中职位结构与要求也极其相似。正因为如此，公司培养的优秀员工，极易得到竞争对手的青睐，后者为吸引这些优秀人才加盟，往往开出优厚的条件加以猎取，这也是公司员工离职的一个重要原因。
2、就业观念的转变
目前劳动者就业观念已经发生很大的变化，员工流动已经越来越有其合理性。与过去相比，今天的劳动者追求经济利益的意识在新的时代背景下，已经被刺激到了几乎无以复加的地步。另外,每个人心里都有自己的就业目标，对优越的学习、工作、生活环境和良好待遇和保障充满期待。但是理想与现实的落差使他们失去了目标，就业困难也成为现实。有的没有找到理想的工作不就业；有的对当前的工作不满，有的勉强就业却伺机跳槽，这些不稳定因素是造成民营企业员工流失的主要原因之一。
3、对民营企业的社会偏见
对民营企业的社会偏见还没有彻底消除，民营企业社会地位在人们心目中普遍还不高，人们普遍认为，民营企业重家族轻外人，对员工抱有雇佣的观念，令人缺乏归属感，它既不具备外企、跨国集团在薪酬结构、发展空间等方面的竞争优势，也没有国企在福利、职业稳定性方面的强势吸引力，这也导致了民营企业员工频繁流动，在择业上则表现为更向往国营企业和外资企业。
4、地理环境的劣势
福建省地处“长三角”与“珠三角”南北夹击之间，经济实力落后于周边地区，另外，尚未制订完整的吸引人才政策，如积极参与地区人才交流计划，设立高科技园区，增加工资与津贴，健全社会保障制度，导致“边缘化”的苗头初显[9]，加之民营企业主又存有小富即安、不求进取的思想，所以对人才的吸引力相对弱于周边地区。
（二）企业管理方面因素
1、家族化管理
民营企业的管理体制主要表现为“家庭”和“亲缘化”特征，这源于中国浓厚的文化基础。民营企业试图用这种血缘关系建立起一种天然信任关系，确保企业资产安全。民营企业是以家族势力为核心的，血缘、地缘关系仍是民营企业内部凝聚力的重要内容，如表二所示，在对福建省五市65家民营企业抽样调查中，有52.2%的民营企业家族成员任职于生产和后勤部门，有16.9%的发展比较完善的民营企业已无家族成员任职。许多民营企业虽不具有错综复杂的亲缘、血缘关系，似乎已经超越了家族企业的形式，但从本质上依然属家庭式管理的范畴中，在笔者实习的单位福建惠好药业有限公司，公司中许多重要的职位都由外人担任，但是公司采用集权管理，决策权牢牢控制在董事长手中，维系企业存在和发展的不是商业的利益关系，而是所谓个人之间的情感和信任关系，所以惠好公司仍然存浓厚的家族管理气氛。
从企业的决策权和管理权来看，民营企业的决策权和管理权是紧密结合的，个人利益和家族利益是民营企业老板优先考虑的对象，他们占据企业的高级职位，所以整个企业笼罩在一张家族、家庭的大网中。这种家族化管理很大程度上影响了企业的凝聚力和整体感，企业中的员工很难跨越血缘的界限，对企业有所认同。于是，“合则留，不合去”成为民营企业员工的择业标准，在这种情况下，民营企业的员工不可能有很高的忠诚度，频繁跳槽也就在所难免。
表二福建省沿海五市（福州、泉州、厦门、莆田、漳州）民营企业家族成员分布[</SPAN></SPAN></SPAN>
</p>高层管理 财务部门 经营部门 生产部门 后勤部门 无 12.3% 36.9% 20% 26.1% 26.1% 16.9%
2、民营企业的非规范用人制度
民营企业在人事管理方面不是特别规范，虽然现在的民营企业已不再像从前那样几乎完全从内部提拔和委任亲属，但是在招聘程序和方法上都存在较大问题，据对福建省沿海五市（福州、厦门、莆田、漳州、泉州）65家民营企业的调查，共有78.5%的企业已经设立了专门的人力资源管理部门，但是近90%的人力资源部门都缺乏规范的招聘规程，在招聘前通常没有详尽周密的招聘计划，往往呈现“现用现招”的特点[11]。另外，在新入职员工签定劳动合同方面也不太规范，在惠好药业有限公司只是与部分员工签订劳动合同，绝大多数新入职员工都未签订劳动合同。在一些民营企业中，只要同老板说一声，员工无需考核、培训和办理必要的手续，就可以到企业上班，同样，员工跳槽时也很少提前向民营企业申请辞职，说走就走，有的甚至连招呼都不打。仍以惠好药业有限公司为例，今年3月份有9名员工离职，其中有3名员工没有办离职手续就直接离开。
3、民营企业沟通工作不到位
大多数民营企业与员工在沟通环节没做到位，主要表现为招聘时的沟通与员工入职后的沟通。
在招聘时，急需人才的中小民营企业，为能尽快招聘到合适的员工，常常会在与求职者的沟通中夸大企业的业绩和发展前景，过度美化自身的工作环境，并向其作出过高的承诺（如薪酬、福利、培训机会及个人发展机会等）。而当人们开始一项新工作时，通常比较兴奋，并把未来过于理想化，但几个月后，甚至更短的时间后，他们往往会发现现实与其理想之间存在较大差距。例如，他们可能会发现工作环境并非招聘人员描述的那样好，工作内容与自己的职业兴趣并不相符，薪酬水平也较低。面临这种情形，他们就会从工作的愉悦中进入相对低落的精神状态，认为其与企业间的心理契约遭到破坏。如果此时员工发现有更好的机会，他们会义无反顾地选择离职。
在员工入职之后，民营企业的沟通工作也存在许多不足。一方面，不少民营企业老板自己兢兢业业，一心想着企业的经济效益，而忽视与员工尤其是外来人才的沟通与交流。另一方面，大所数企业老板由于社会交际，客户应酬等占据了他们大部分的时间，以至于他们只有有限的时间投入与员工的沟通上。
4、不合理的薪酬体系
目前，中小民营企业不合理的薪酬体系，在一定程度上影响了员工积极性的发挥和员工流失率的高低。我们可以从企业外部和内部来看企业薪酬体系的合理性。
与外部相比，薪酬体系缺乏竞争力。如果企业所支付的薪酬不具有市场竞争力，并与外部存在较大差距，它不仅难以吸引到所需的员工，而且必然会面临较高的员工流失率。在惠好药业有限公司，由于薪酬体系在同行业看来，属居中水平，另外，惠好药业有限公司处在创业阶段，实行高积累低分配政策，在招聘时，薪酬不能作为有利因素吸引人才，而且，在员工积累足经验后，往往利用已有的资本寻找同行业薪资更高的公司.
公司内部薪酬缺乏公平性。大所数民营企业薪资随意性大，老板一个人说的算，缺少客观的、全面反映每个员工贡献的评价标准。民营企业的内部分配，不仅仅取决于员工个人的贡献，还存在许多不合理的因素，例如与企业领导是否有血缘关系、情缘关系等，这些不公平因素常常影响员工的积极性，造成员工心理上的不平衡，从而导致员工的流动
员工福利方面还存有许多缺陷。民营企业能够从社会保障方面为员工着想的还不多,造成员工对未来缺乏安全感，不健全的社会保障的公司也相应的呈现出员工高流失率。另外，民营企业的福利制度缺乏相应的灵活性，员工没有选择余地，他们能够享受何种福利只与其职位、工作年限等因素有关，而与其是否需要无关。导致公司福利效果的不理想。企业应根据员工不同情况满足其不同的需要，例如，年轻的员工一般较注重培训和进修的机会，中年和老年员工更喜欢带薪休假，而健康状况较差的员工则偏好与医疗保险计划。
（三）个人因素
1、民营企业普遍存员工打工心态和攀比心理
目前，社会中普遍流行“打工意识”习惯性地把自己说成是“打工仔”，要么为老板打工，要么为政府打工，总之，都是为别人干，是迫不得已，恨不得与企业老板平分劳动成果，这种报着短期打工的心态最终导致员工流失成为一种常态。
中小民营企业的员工在本企业横向比较中，更倾向于比较别人与自己在职位和薪水上的差异，而不是知识、经验能力、素质和敬业精神，这种只注重企业给员工的待遇而忽略员工对企业的贡献的心态，极易造成心理的不平衡，从而导致员工的离职。
2、员工家庭生活压力
员工的婚姻状况、配偶工作状况及孩子年龄等因素都对员工流失会产生一定的影响，一般来说，一个人所承担的家庭责任越大，当其做流动选择时越要考虑家庭影响，如：追求较好的气候环境、为使子女接受更好的教育、为解决与配偶两地分居而流动等等。#H(f$q)f1s,`&m
另外，大所数中小民营企业为了能获取最大经济收益，为了能在竞争中取胜，需要员工付出更多的时间和精力，加班加点成为家常便饭，但当企业忽视员工生活质量时，就常会促使员工离开企业。以惠好药业有限公司为例，翻阅员工辞职信及离职审批表，工作量大，常加班加点，不能兼顾自身的生活是员工流失的主要原因。
福建省中小民营企业员工流失的对策
福建省中小民营企业员工流失率过高,使企业蒙受直接经济损失，而且增加企业人力重置成本，影响了工作的延续性和工作质量，也影响了企业持续发展的潜力和竞争力，企业应采取相应的措施控制企业员工流失率。根据以上对福建省中小民营企业员工流失的分析，员工流失既有企业方面的原因,也有社会和员工个人方面的原因,对于社会方面的原因,企业往往只能去面对和接受,对于员工个人方面的原因,企业只能给予员工更多的了解、引导和关心。所以，在解决民营企业员工流失率高的问题方面，最重要的是企业自身的做法，必须从企业入手。在本文，笔者从企业人力资源管理者的角度出发，分别从员工流失前的预防到员工流失过程的处理再到员工流失后的善后处理三阶段来研究福建省中小民营企业员工流失的对策。
（一）中小民营企业员工流失前的预防
中小民营企业对员工流失的处理策略应该是防重于治，在具体处理过程中，要以员工利益为重，坚持与员工积极沟通，及时了解员工心理动态，尽早发现员工的流动意向，并采取合理的改善措施。具体的针对员工流失的原因提出几点防范建议：
1、建立现代企业制度
上文已经提到中小民营企业的管理体制主要表现为“家庭”和“亲缘化”特征，民营企业的决策权和管理权的紧密结合把企业其他非关系员工孤立在外，导致企业员工的流失，所以中小民营企业必须摈弃家族式的管理模式，从根本上摆脱家族化管理模式，建立现代企业制度，即建立健全企业内部结构，实现企业经营权和所有权相分离，建立股东会、董事会、监视会和经理班子。使权利机构、决策机构、监督机构和执行机构，既相互独立、职责分明、各司其职，又相互协调，形成合力。
2、树立以人为本理念
以人为本的人性化管理思想，在思想上凝聚人心，在感情上温暖人心，是留住员工的有效方法。企业应坚持以人为本，在物质上，满足员工的基本需要，力求使员工的付出与所得相符；在精神上，应尊重人才、关心人才、爱护人才，定期对各类人才的需求进行分析，有针对性地开展培训教育工作，增强员工对企业的认同感。如果民营企业不承认人在企业的核心地位，不去了解和关心员工，即便有高薪也是很难留住人才的。
3、建立合理的薪酬体系
针对以上对福建省中小民营企业薪酬不合理因素的分析，民营企业应建立对外具有竞争性，对内具有公平性的薪酬体系。另外，还需要不断完善企业的福利制度，建立健全灵活的福利制度。企业要制定具有竞争性的薪酬福利政策，必须要做好调查分析，了解企业所在劳动力市场上的工资竞争力，在竞争特别激烈的职业上，根据劳动力市场上的竞争力和劳动力的供给和需求情况采取特别策略；企业内部薪酬应具有公正性、公开性、合理性，一方面企业必须做好岗位分析和岗位评价，另一方面企业制定薪酬制度时应遵循“按劳付酬”原则，根据员工完成的绩效给予相应的薪资。如把员工的薪资分为基本工资和绩效工资，公司每月底由专门的考核专员对每个员工的工作业绩进行考核，根据考核结果计算其薪资，这样给员工创造了一个公平的竞争环境，让每个员工知道努力的方向，相信努力会有回报。
4、招聘环节及员工任职后的有效沟通
企业人力资源部门在招聘过程中应该客观、如实地注明招聘岗位的工作内容、职业要求及现实情况。这在一定程度上可以避免员工在之后的工作中因觉得现实工作和理想状况存在很大差距其心理契约受到破坏而选择离职。
另外,在员工入职之后,要特别关心员工的心理动态,想员工所想,建立多沟通渠道,对新入职员工要定期与他们面谈,使他们熟悉公司文化、业务,使员工感到公司对他们的关心，对公司产生归属感，提高员工满意度，减少员工流失。
（二）员工流失过程的处理
员工流失不是突然发生的，它需要一个转化过程。这个过程一般会经历抱怨、倦怠、抗拒和离职四个阶段[12]，不同的阶段，企业管理者应该从不同的角度解决。
在抱怨阶段，员工往往表现为在公开或者私下场合，流露出对某事、某人的不满，主要以发牢骚、提意见、赌气或者打抱不平的形式表现出来，工作积极性和创造性受到影响，所以管理者应把重点放在及时沟通上，通过更多渠道了解情况，找出导致员工抱怨的原因，及时找当事人面谈，解释事由，纠正错误。
在倦怠阶段，员工往往表现为丧失工作热情，上班得过且过，消极否定他人，工作态度恶劣，不再追求上进。此时员工虽然未打算离职，但情绪低落，容易发火，自闭或抑郁。作为管理者在此阶段应该激发员工的活力，不仅要分析员工职业倦怠的原因，还要与员工分析职业倦怠的后果，展望职业发展前景，为其提供发挥能力的机会。
在抗拒阶段，员工主要表现为不安心本职工作，公开或者私下对管理者持较强烈的反对情绪，逆反心理严重。此阶段员工已经对管理者丧失了信心，常利用各种机会批评现有管理制度、措施，甚至出现破坏性的行为，他们已经做好了跳槽的准备，或者搜集了其他组织的招聘资料。此时的管理重点是缓和矛盾，转变态度，必要时请高层主要领导找其面谈，还可征得员工同意，实行内部流动或者提供学习的机会，让其暂时离开不愉快的环境。
在离职阶段，员工去意已决，频频找有关领导表示离职的意愿和办理离职手续，但许多人在心灵深处仍对现组织存在一定的留恋，如舍不得离开朝夕相处的同事，舍不得自己的劳动成果，此时管理重点应在尽可能挽留，留不住的人才也不能刁难，要维系人才对组织的依恋情感，为今后人才的回流、协作做铺垫。
（三）员工流失后的善后处理
在企业员工流失后，企业必须重新审视一下员工流失的过程，对组织结构和人力资源管理活动进行诊断，企业可以把员工在面谈中所说的与其直接主管的说法进行对比，也可以用其个人基本资料，培训记录及考核记录进行求证。还可以同其他在职员工谈话来验证，人力资源部门应将所有离职谈话中获取的信息在每季度、半年或一年的基础上列成一个离职原因分析统计表，通过汇总，使企业能全面了解整体的员工流失情况及其原因以便采取相应的对策。
另外，员工离职后，企业还必须进行跟踪管理，及时的了解流失员工的最新动态，关心他们的现状。应该视这些流失的员工为企业的一种资源，如有些员工离职后不久就可能购买公司的产品和服务，而且一旦时机成熟又回到原来的公司，实施离职员工管理重在理解和沟通，企业要认真了解员工离职的原因，将来的职业发展规划，通过建立离职员工关系网络保持双方的联系和交流，对于那些有意愿回来的流失员工，企业在允许的条件下，鼓励他们回来继续在企业工作，体现了企业的人文关怀，同时也增强员工对企业的认同感和归属感，这样可以有效地解决员工流失问题。
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摘要： 在市场经济体制条件下，国有企业发展壮大的条件就是有着完善的人才队伍建设。如果在企业经营过程中缺乏管理人才，会对企业发展产生极为不利的影响。加上在新的经济形势下国企改革的深入，以前人才培养模式渐渐不能适应新的情况。基于此，笔者着重强调国企管理人才队伍建设的现状及问题，最后给出相应的完善措施，以达成为促进国企发展提供源源不断人才的目的。
关键词： 经营管理 人才建设 策略研究
新经济环境下市场竞争激烈，为了让国企在这种形势下具有更强的竞争力，就需要建立完善的人才培养机制。而人才培养机制一定要合理、完善，不然很难发挥应有的作用。国企实际经营管理中，人才培养机制在各种因素影响下出现了很多问题，这些问题直接阻碍企业的发展壮大，因此做好相关机制建设极具现实意义。本文重点对此进行了探讨，希望为同行提供一定的借鉴。
一、国企经营管理中人才队伍建设现状
国有企业在实际经营管理中的问题，很多时候是因为人才队伍建设跟不上企业发展出现的。笔者结合实际工作经验，分析了人才队伍建设中出现的问题，并对这些问题进行了剖析。
1.人才培养制度不完善。
在当前的一些国有企业管理中，人才培养机制还不够完善。人才培养工作是企业活动中非常重要的环节，企业的发展需要依靠人才提供智力支持和保障。当前，一些国有企业由于培养制度方面还不够完善，导致对人才的吸引和自身人才的培养方面还略有不足，这就导致国有企业的经济发展相对较慢，企业人员的工作积极性不高，在一些经济活动中，相关的标准还不够完善，从而导致国有企业发展存在一定的障碍。
2.相关监督机制不健全。
在国有企业运行体制中，不仅要对经济活动进行规划，还要注重人才管理、人才培养的评估和监督。当前一些国有企业在人才培养中没有相应的培养体系，对人事管理监督评估还不够完善，没有对人才培养过多的关注，一些国有企业领导注重对经济活动工作的开展和部门之间的关系进行监督和协调，忽略了人才培养的重要性，使得相关的监督评估机制不够完善。在人才培养机制执行和落实过程中，由于涉及的环节比较多，不能够很好的认识到的人才培养途径和人才监督体制，人才评估监督机制不能有效体现企业管理的职能性和价值性。一些国有企业人才管理方式，没有健全的控制体系，人才培养工作不能更好的开展。
3.不重视员工的主动性。
在企业活动过程中，对员工的主体性不够重视，没有有效的针对性的解决措施，相关领导对人才主体性还比较淡薄，企业工作受到阻碍，相关的规章制度不够详细，信息平台不够完善，企业自身的管理上存在着片面追求利润增长的理念，一些企业领导有着先提升企业利润，再培养人才的思想，对于人才的主体性意识不强，企业人员缺少相关的监督，从而制约了国有企业更好的发展。
4.薪酬分配机制不合理。
物质是人们生存的基本条件以及工作的基本动力。薪酬是对员工的认可，是员工个人工作价值的标志。衡量员工的个人地位也是薪酬来决定的，因此，薪酬待遇低是造成人才流失的直接原因。随着人才市场的建立和相关政策的完善，国有企业对吸引人才的优势已逐步丧失，如住房、医疗、养老等福利保障。同时大多数国有企业在薪酬分配中重视向中高层管理人员倾斜，而忽视了专业技术人员和基层员工的待遇。与其他同行业企业相比，员工收入水平较低，福利相对较差，加之员工缺乏良好的工作环境，势必造成人才的不断流失。
二、国企经营管理人才培养机制的完善措施
人才队伍建设问题影响了国企的发展，如何在市场经济环境下完善人才培养机制，促进企业发展壮大。
1.完善党管人才原则。
人才有机结合,完善选人用人、人才开发、人才运用等方面工作机制,充分调动各类人才的主动性和创造性，凝心聚力促进企业发展。根据工作实际和不同岗位的特点,确定人才选用标准,规范选拔程序,科学选聘人才。探索国内国际高层次人才资源的开发利用,逐步建立各类专业技术和经营管理人才库。从企业战略目标出发制定人才发展规划,建立以德、能、勤、绩、廉为主要指标的考核评价体系,健全基于绩效考核的全责一致、物质激励与精神鼓励相结合的激励约束机制。
2.建立人才评价体系。
人才评价体系是在企业的人才发展规划的基础上建立的，是为企业发展战略目标服务的。建立健全以能力和业绩为导向，科学而有针对性的人才评价体系，针对不同岗位、不同层次、不同类别的人才设定岗位职责，明确评价标准，要做到指标明确、程序规范、方法科学、操作简便。重点实行实绩民主评议制，扩大员工整体参与度。同时编制人才业绩档案，作为评定考核其工作业绩的基本依据。对掌握核心技术专业人才评价的重是其创造的社会价值和业内人士认可，对企业经营管理人才评价的重点是经济效益和出资人认可，对政工人才评价的重点是思想政治工作成果和群众认可。按照业绩高低，贡献大小进一步完善薪酬分配机制；探索人才智力成果、前沿技术等入股参与收入分配，使人才的'价值得到充分发挥和认可。
3.健全人才培养机制。
不断健全人才培养机制，有计划地培养出更多的优秀人才。科学制定培训目标。实现人才培养总量同企业发展目标相适应，人才结构同各项工作开展相适应，人才素质同所担负任务相适应。突出教育培训的重点，针对各类人才的特点，设计不同的培养内容：对专业技术人才，要注重专业技术水平的提高，培养一批技术骨干和带头人；对经营管理人才，要重点加强法律法规、经营思路、管理水平等方面的培养；对政工人才，要着重提高其党性修养、理论水平和思想政治工作能力。建立健全各类培训制度，切实抓好初任、任职和在职轮训，抓好专业技术人才继续教育和执(职)业资格考试制度，加强对学历、学位和各种培训证书的管理。逐步建立适合企业经营管理人才特点的多层次、多形式、开放性的培训体系。
4.落实人才薪酬制度。
在国有企业运作过程中，评估和核算是企业用来调整经济活动的方式，同时也能够有效保障人才培养机制的标准化。在企业活动中，应该定期及时的对人员工作业绩和工作绩效进行评估，以便于能够对员工进行考核，激发员工的工作积极性，提升员工的创造力。落实人才津贴制度，加强对员工绩效考核和评估，进而提升人才培养的价值。注重人才培养机制改进和创新，结合国有企业的实际情况，科学、合理的制定有效的考核评估制度，这样才能保证人才培养机制的针对性和可实施性，促进人才成长动力。
三、提高国企经营管理后备人才的整体素质
对后备人才坚持动态管理，最首要的原则就是当关键岗位出现空缺时，要在公开竞聘的情况下对后备人才进行择优录用。其次，将国企中各级负责后备人才培养的领导作为考核对象，对这些责任人进行定期评估考核，在任期内必须培养出合格接班人，否则不能晋升。即将后备人才培养情况纳入到部门绩效考评中，这样就增强了领导对于后备人才队伍管理的主动性。第三，打破原有后备人才只能通过职务上升才能提升薪酬的做法，通过各种激励手段，为后备人才的发展和进步奠定基础。国有企业可以尝试建立非常态的宽幅薪酬体系，为后备人才设立相关津贴，通过提高薪酬的方式加大对后备人才的激励作用。最后，要对后备人才库及时更新。对于年度考核评估不称职的员工，要取消其当期后备人才的资格，对于三年内没有理论创新，五年内无突出经济贡献的后备人员，经企业讨论审定就要请其退出。
四、结语
新形势下国有企业面临着更加激烈的市场竞争，如何在这种情况下促进企业的发展壮大是决策者需要考虑的问题。现如今的市场竞争其实质就是人才的竞争，因此做好企业人才队伍的培养工作是非常重要的。但在实际工作中不能生搬硬套，需要结合国有企业的实际情况采取人才培养措施。
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前言 在中小企业的生存与发展过程中,人才起了关键性的作用,大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才,中小企业无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面，都很难跟大型跨国企业相比，吸引人才的劣势显而易见。但人才，特别是领头羊式的优秀人才的作用对中小型企业却往往更具有决定性。如何吸引人才便成为中小企业经营者都十分关心的问题。为了获得长期生存与持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。中小企业应扬长避短，建立一个有效的吸引人才的机制，具体可以从以下几方面着手： （一）、树立正确的人才观念 （1）从狭隘的人才观到全面的人才观，即从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观。 由于历史与社会的原因，中小企业普遍认为人才就是指技术人才。他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。这种狭隘的人才观，使中小企业形成一种对技术人才的依赖性，难以发现自身面临的真实问题，也不重视人才管理体制的系统建设，从而使企业难以获得长期稳定的发展。技术人才对企业经营的成败当然很关键，我们也确实看到这样的情况：一个技术上的突破，使企业面貌焕然一新。但这种情况是有条件的，它并不发生于大多数企业中。多数的情况是企业在有序的运作中推进技术进步和创新，技术人才也只是企业经营中一个重要的方面。建立全面的人才观是中小企业吸引人才的基本前提，中小企业主要应建立如下人才观： 1．人才是多样性的：企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才。除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等。应该说，一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。 2．人才是多层次性的：企业经营中，各种人才居于企业组织的不同层次。他们可以是高层的管理者，也可以是生产经营第一线的员工；可以是高级的技术开发的专家，也可以是技能娴熟的工人。 全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，使企业全面分析人力资源方面所面临的问题和机遇，从制度上建立起完整的人才体系，有针对性地招揽切实需要的适用人才。 （2）从“人才完美”到“人才不完美” 由于各种原因，中小企业有一种人才完美的错觉，甚至对人才有一种神秘感，认为人才应是全能的完人，把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上，形成了一种对人才的依赖心理。 对企业而言，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。他也许在某些方面能力突出，但在其它方面表现平平，他也会有他的弱点。只有打破人才完美的观点，企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制，而不是把企业的发展寄托于个别的“完人” 或“能人”身上。同时，它还有助于企业形成系统管理的观念。 （3）转变片面的“人才的需求”观，从人才“需要事业”到人才“要事业，也要生活”。 很多中小企业认为人才追求的是成功的事业，他们不在乎物质需求。在计划经济体制下，这或许是正确的：因为一切均在计划安排中，追求是没有用处的。然而，市场经济体制下，个人的价值观，以及社会对个人价值的判断都发生了巨大的变化，每个个体的生活质量高低已成为社会衡量其个人价值的重要方面 在这种情况下，“要事业，也要生活”成为人才的普遍需要。由于社会观念的偏见和企业财力有限，在中小企业吸引人才的难度本来就很大的情况下，企业如何 采用有效的方式，吸引适用的人才具有特别的意义。正确的认识人才的需要，有助于中小企业制定正确的引进人才的战略和政策。 （4）转变使用人才的观念。 虽然一直以来，社会广泛地批评“任人唯亲””，但仍有不少企业 “唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”，使企业发展受到严重的制约。这种情况必须纠正，但与此同时，也不可走向另一个误区－－“亲者不任”；现在有的中小企业竭力回避从企业内部培养、选拔人才，甚至认为企业内部没有人才，总希望弄个外来和尚。其实，真正的“任人唯贤”是不论亲疏的，内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。由内部选拔出来的人才对本企业比较了解包括企业发展战略、企业文化、产品特性等；个人的价值观念与企业的理念较为一致，能够较好的处理各种人际关系，可能更有助于企业的发展。而且，企业和人才之间相互了解，容易形成一种信任机制，有利于企业的经营管理，减少不必要的阻力和管理成本。
没规矩
是不成功的第一失败因素。1.薪水2.职位3.愿景
