企业人力资源的成本管控与完善论文
一、企业人力资源成本控制现状
在现代的许多企业中，对企业内部的人力资源成本控制都有一定的认识，而且在企业的运行过程中也在进行一定程度的人力资源成本控制。但是，这并不意味着他们在具体的行为中加深了对其的重视程度，许多企业都是在大张旗鼓的进行人力资源成本控制的改革，但这仅仅适用于企业的常规运行状态，当企业遇到一些突发状况或者是企业面对一定困难的时候，企业就忽视了人力资源成本控制问题。甚至在一些小型企业中，他们根本没有时间去进行人力资源成本控制，在人力资源成本控制上没有形成科学化和规范化的体系。第三，企业对人力资源成本投入不稳定。企业按其规模来划分，可以分为大型企业、中型企业、小型企业，这些企业因为规模不同，其所拥有的资产也会不同，不同的资产导致了不同的分配模式，在人力资源成本控制投入上，不同的企业投入也有所不同。投入与产出的比例是客观存在的，在人力资源成本控制上低投入在很大程度上会导致低产出，人力资源成本控制效果不明显，甚至是因为人力资源成本控制失误而导致的企业资源的流逝，这样的情况也必然存在。从目前来看，企业对人力资源成本控制的投入相对较少是中小企业中客观存在的问题，也是中小企业需要客观面对的问题，恰当的放大对人力资源成本控制投入，对于企业发展来说具有重要意义。
二、企业人力资源成本控制优化
针对每一个企业的自身属性不同，其生长环境和竞争环境也有所不同，企业要结合自身人力资源管理实际情况，进行适当的改革，加大对企业内部人力资源成本控制度力度，提高员工和企业管理者对人力资源成本控制的认识程度，革新人力资源成本控制对策，制定有效的人力资源成本控制方案，通过对企业人力资源成本的控制，促进企业协调其他各部门之间的关系，充分发挥员工的积极作用。从目前来看，企业需要进行如下努力：
1.提升认识任何事物的改革与革新都需要对事物本质进行客观的认识，只有认识程度提升了，人们才能够更好的进行事物的改革，就如同人们对大自然的开发和利用一样，人们只有对大自然发展规律和发展本质有着深刻的认识，才能在不破坏大自然自身发展规律的基础上，进行合理的开发和利用，才能真正的实现人与自然的和谐相处。企业人力资源成本控制问题亦是如此，只有对企业人力资源成本控制有自己独特且客观的认识，才能在企业进行人员的录用、人员的培训、人员的使用等等各个环节优化成本控制。从我国各种类型的企业来看，无论是大中型企业，还是一些小企业都存在着对人力资源成本控制认识不清的问题。企业需要真实的认识到，企业的人力资源成本控制问题是关乎于企业生死存亡的大问题，是企业发展和取得竞争胜利的关键所在，在企业的发展过程中，需要正视国家与企业自身发展之间关系，处理好集体与个人的关系，正确对待员工与企业之间的关系，只有这样才能做到理性的进行人力资源成本控制。企业在进行人力资源成本控制的过程中，要具有一定的理念指引，需要清楚的认识到企业人力资源控制在企业发展中的作用，制定与企业发展相适应的人员录用、使用、培训等理念，使企业优化人力资源成本控制方案。例如联想集团在我国乃至世界的电子行业中都占有举足轻重的地位，联想收购IBM就足以证实了联想的实力，在这样的一个不断发展的企业中，其在人力资源成本控制的过程中，首先就明确了自己的录用理念，其强调“正直诚信”，将正直诚信视作为联想集选拔人才的一个理念，他们坚信，只有正直诚信的人才会有无限的发展潜力，这与联想集团自身的发展不谋而合。因此，要想使企业在人力资源成本控制上有出色的表现，人力资源成本控制理念是不可或缺的，明确认识是企业人力资源成本控制的第一步。
2.科学管理科学管理是人力资源成本控制优化的又一个重要方面，仅仅依靠强有力的理念支持是不够的，需要在实际的工作过程中优化控制方案，在企业进行人力资源成本控制的过程中，需要集中力量进行管理方案的优化，这不仅仅需要理念的支持，还需要员工的参与，引进一批优秀的人力资源成本控制人才，制定优秀的人力资源成本管理方案，将企业的人力资源成本控制问题进行详细的分析，结合企业自身发展的实际情况进行人力资源成本控制的研究，促进企业在人力资源成本控制的过程中，能够有科学的管理方案作为后备力量。这样，无论在企业进行常规的人力资源成本控制，还是面对突发事件的过程中，都能将成本控制在最佳范围内。因此，科学的管理是企业进行人力资源成本控制的.一个有效途径。
3.重视员工对于员工的重视首先要体现在对员工的尊重，尊重员工的劳动成果，尊重员工的意见，在企业人力资源成本控制的过程中发挥员工的积极因素，使企业人力资源成本控制取得胜利。同时，对于员工的重视还体现在对员工知识的尊重上，从企业出发，要为员工创造更多增长知识和提高技能的空间和机会，为员工制定科学的培训方案，以等比例的投入获得最优的效果，切不可盲目的投入，不能只注重培训的过程多样化而忽视培训成果的有效性。因此，企业要想进行有效的业人力资源成本控制，就必须对加大对员工的重视程度，尊重员工的劳动成果和员工自身的发展空间，使员工在企业中获得认可，让员工自主的为企业服务，并从企业中获得认可和自我价值的提升。这样才能实现企业的人力资源成本控制优化。同样以联想为例，联想集团设既有对新进员工的培训计划，又有对资历较深员工的培训，在培训计划的制定上，以不同的分工部门为单位，比如说有针对生产部门的培训，有针对技术部门的培训，有针对物流部门的培训，还有针对领导阶层的培训，培训方案的制定是具有一定的针对性的。重视员工是企业实现人力资源成本控制一个最佳途径，在重视员工的基础上进行人力资源成本控制，能更好的促进人力资源成本控制优化。
4.改进激励制度激励制度是从人的本性出发的，无论是员工也好，企业的领导者也罢，都需要一定的认可和激励，只有在动力充足的情况下，才会有向前的意识和想法。对于员工来说，适当的激励制度是十分必要的。在企业人力资源成本控制过程中，制定员工激励制度是关键所在，在企业中，员工的劳动获得认可的最有效方式就是对员工进行奖励，以工资或是奖金的形式对员工进行激励。联想集团的员工激励制度不仅仅体现在工资上，联想集团实现了工资加奖金加福利这三种形式，在这种形式的共同作用下，促进员工工作的积极性。联想集团出了为员工提供五险一金的福利以外，还会为员工设立一定的带薪休假时间，对一些老员工又会有特殊的福利待遇，这种激励制度为联想集团的人力资源成本控制提供了优势。因此，改进激励制度是进行有效的人力资源成本控制的关键所在。
重视人的主观能动性，充分发挥员工主观能动性的积极作用，通过对员工的管理来提升企业的竞争水准，活化企业的人力资源成本管理方式，不断的引进先进的管理和控制方案，更新控制理念是当今任何一个企业都需要做到的。不可否认是，我国一些大型企业对于人力资源成本控制环节十分重视，但是，重视有余而力度不足的现象依然存在，从我国的国情和市场经济运行环境角度出发，要大力进行人力资源成本控制工作的研究，使企业通过改革对人力资源成本控制方式而获得新成就。
作者：武海英 张振林 单位：北方学院法政学院 中国农业发展银行康保县支行
完善的薪酬管理制度是企业 人力资源管理 的核心,对企业的发展影响巨大。我把整理好的薪酬管理论文分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
薪酬管理的论文
第一章 知识型员工的含义与特征
一、 知识型员工的含义
关于知识型员工的概念学术界尚无公认的定义，相近的提法有知识工作者、知识劳动者、知识工人、知识员工等等。管理大师彼得·德鲁克早在20世纪50年代中期就首先提出了“知识型员工”这一概念，他将知识型员工描述为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。他当时指的是某个经理或执行经理。50多年后，知识型员工实际上己经被扩大到大多数白领，已成为现代社会中的一个新兴阶层，并且必将成为企业组织中的一个特殊团体。加拿大著名学者弗朗西斯·赫瑞比(Frances Horibe, 2000)认为:“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”她认为管理人员、专业技术人员以及销售人员都属于知识型员工的范畴。
本文所探讨的企业知识型员工是指在企业中从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业(或组织)带来知识资本增值并以此为职业的人员。这一概念有三方面的内涵:一是自身必须具备、掌握一定的知识和技术;二是直接致力于与知识相关的活动;三是以知识工作为职业，为实现企业(或组织)知识资本增值为目的。具体指研发人员、管理人员、工程技术人员及专业人员(财会人员)等。
二、 知识型员工的特征
知识型员工劳动复杂性程度高，劳动过程难以监控，劳动成果衡量难度大。知识型员工所从事的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定的流程和步骤，工作 说明书 及固定的劳动规则越来越没有用，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既没意义，也不可能。
知识型员工自我意识高，工作主动性强，创造性能强，流动意愿也比较高。知识型员工具有较强的自主意识，他们能力越强，独立从事某项工作的意识越强。知识型员工由于拥有知识资本，具有某种特殊技能，依据这种心理，主观上不愿意受制于人，客观上不情愿受制于物。因而在组织中有很强的独立性和自主性。而且，他们对自己职业感觉和发展前景有着强烈的追求，他们不希望终身在一个组织中工作，所以他们由追求终身就业的职位转向追求终身就业的能力，由忠于自己所在的企业转向忠于自己所从事的事业。这种追求的转向必然导致人才的频繁流动。
知识员工追求高薪，但关心薪酬的差别程度高于关心薪酬水平。知识型员工因为他们获取知识所投入的成本高，他们自然想以获取高薪来补偿，另外，知识型员工的工作是创造性的工作，所以也必然要求高薪水。但是，有专家研究后发现，他们追求公平的天性使他们关心薪酬的差别程度高于关心薪酬水平。
知识员工具有强烈的自我价值实现愿望。知识型员工的需求一般在比较高的层次上，他们更在意自身价值的实现，并且强烈期望得到单位和社会的认可。因此他们更热衷于做具有挑战性的工作，渴望自我价值的最大展现。
第二章 企业知识型员工薪酬管理方面存在的问题
(一)从观念上看
虽然很多管理层已经开始逐步认识到资源、尤其是知识型员工对企业创造的重要意义，但是还没有形成对知识型员工的深人认识，对他们的工作动机和工作方式还缺乏必要的了解，不可能接受让知识型员工参与价值分配的制度安排，不可能通过企业的激励机制设计对知识型员工的人力资本进行充分补偿，从而导致管理上对知识员工与一般员工的一视同仁。
(二)从机制上看
绝大多数企业还没有建立有效的业绩评估机制，考核结果与薪酬管理缺乏联系，知识型员工的劳动成果缺乏保障，这就使薪酬的长期激励效果得不到体现和发挥。因而我国知识型员工 离职 率普遍较高。特别是30岁以下知识型员工。据有关统计，我国30岁以下员工中，平均每3一4年就要换一个单位。
(三)薪酬内容上缺乏创新，依然以货币形式为主，缺乏对员工更高层次需求的满足
薪酬的激励缺乏长久的支持力。虽然近几年也出现了向西方学习的“股权激励”新气象，但是，依然没有脱离金钱激励的老套路，而且在今天国际经济大滑坡的背景下，股权激励的激励效果更加难以发挥，对全面薪酬的实施还巫待加强。
(四)从手段上看
以高薪为留人的主要杠杆。忽视了薪酬设计的基本原则，即对外具有竞争性和对内具有公平性以及对个人的激励性。所以有些企业就走上了另一个极端，以高薪来吸引和留住一部分高层管理人员，甚至不惜以“天价”来博得他们的眷顾，这对其他知识型员工则显失公平。
(五)从战略上看
缺乏宏观指导，不能通过薪酬设计来关注和反映企业目标，不能有效地激励员工行动与企业目标保持一致。
第三章知识型员工薪酬管理策略
(一)更新观念，引入全面薪酬理念，指导知识型员工薪酬设计
全面薪酬战略就是外在的薪酬和内在的薪酬紧密结合、相互补充的薪酬支付战略，这是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。具体可从以下几个方面人手:一是对不同的人员要用不同的薪酬激励 措施 ;二是将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用;三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。
(二)引入报酬风险机制，明确薪酬的激励导向功能
这就要求企业根据实际情况确定工资占全部报酬的比例，一般而言，基本工资应占全部报酬的40%一50%，如果基本工资偏低，对于员工利益会有损害，影响工作积极性，属激励性报酬的奖金和股权部分要明确发放方式和标准，如果采取一定的公式计算，根据经营业绩，由于个人努力而增加绩效的按规定发放奖金，而如果绩效是由全体员工共同努力的结果，则可用股权及分红的方式让员工共享。一个明确公平的奖金分配方式，是把员工的目标与企业目标联系起来的最佳途径。
(三)切实加强薪酬管理基础工作，建立科学全面的绩效考核机制，并把考核结果落实到薪酬管理中，加强薪酬的长期激励功能
第一，必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评，调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收人的差别提供量化依据;第二，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。在进行薪酬制度改革当中，要注意企业人力资源管理的系统性，配套实行人事、用工制度改革;第三，建立简便易行的业绩考核制度。任何优秀的薪酬管理若想成功，必须有一个科学有效的考核制度和考核办法，多数企业由于绩效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功亏一赘。因此，企业必须建立公平、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核体系。
(四)实现价值分配要素的多元化
在当今社会，价值分配的要素远远超出了有竞争力的薪酬本身。比较而言，机会是激励知识型员工创造、传播和应用知识的更具影响力的要素。知识型员工的特征决定了他们对尊重需求的强烈，他们非常希望自己的能力与工作绩效得到组织的认可和赏识，非常重视所在组织管理者对自己的评价，因此，企业还有必要在引人多元化价值分配要素的基础上建立一个客观公正、科学合理的价值评价体系与价值分配体系，使企业能够全力地创造价值，科学地评价价值，合理地分配价值。
(五)及时了解知识型员工的需求，实行差别化管理
企业在对知识型员工进行激励时应充分了解、掌握他们需求及需求特征，只有对知识型员工实行按需激励才能达到理想的效果。按需激励有两方面的施展空间:一方面，发现需求—按需激励;另一方面，引导需求一一按需激励。尤其是后者，一改以往被动迎合员工需求状况，而改为引导员工向更健康、更高层次需求发展，组织再依此进行激励，往往会达到另一番绝妙境地。满足企业知识型员工的需求是调动他们积极性的基础，根据前面对企业知识型员工的研究分析，企业应重视知识型员工需求的满足，引导知识型员工的需求，最后要依据他们需求特征来实行差别化管理，切忌采取“一刀切”的办法对待所有企业知识型员工，否则必将造成知识型员工需求难以满足的现象。
参考文献
1. 夏兆敢，<人力资源管理>(CIP). 上海 财经 大学出版社，2006.11
2. 左葆瑜.透视人力资源管理系统(HRMS).IT经理世界.2001.6
薪酬管理论文：中小企业薪酬管理研究
摘要:完善的薪酬管理制度是企业人力资源管理的核心,对企业的发展影响巨大。建立与现代企业制度相配套的、适合企业自身发展的薪酬管理制度与分配方案,成为每个中小企业当前的重要课题。本文分析了中小企业在薪酬管理中存在的主要问题,并提出了相应的对策。
关键词:中小企业 薪酬 薪酬管理
0 引言
据统计我国中小企业约占全国企业总数的九层以上,在满足人们多层面需求、实现社会化专业协作、增加社会就业总量、缓解了社会压力等方面发挥着重要的作用,对国民经济的贡献率越来越高。由于中小企业在资金、规模、稳定性、企业知名度和 企业 文化 等方面同大企业相比处于劣势,往往导致企业吸纳不到人才或留不住人才。其中原因之一是很多中小企业薪酬体系不合理,在 企业管理 中对员工没有起到激励作用。
薪酬是一般员工主要的经济收入来源,直接关系到其生活水平和和质量,也是员工地位和成功的重要标志之一,对于员工的态度和行为有着重要的影响。薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能,应服务于企业人力资源管理的总体发展战略,根据企业不同时段的生产经营目标,设计制定出科学的薪酬制度,通过薪酬制度的贯彻和落实,来调整企业内部劳动关系,稳定员工队伍,激发员工的工作主动性、积极性和创造性。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设、经营管理和保持竞争优势等影响极大。
1 中小企业薪酬管理中存在的主要问题
薪酬管理的根本目的是帮助企业实现其经营和管理目标。但是一些企业在进行薪酬设计的过程中,薪酬管理理念相当滞后,薪酬设计缺乏战略思考,只是就薪酬论薪酬,没有考虑如何发挥薪酬的功能和作用,或只对与生产相关方面具有投资热情,对提高员工薪酬水平却很不情愿,认识不到员工个人目标与组织目标的统一关系。
目前很多中小企业仍旧没有形成科学合理的薪酬管理制度,欠缺现代薪酬管理 方法 与技术,薪酬制度很不规范,薪酬弹性较差。员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定,员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法,员工无法通过薪酬制度来了解自己的收入状况。另外薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少、工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少、员工之间的工资差距较小、员工的工资起伏小等现象,薪酬自然就没有起到激励作用。随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧,管理者们面对瞬息万变复杂市场,如果采用创业初期方式方法来划分员工绩效等级,随意发放员工薪酬显然已不合时宜,急需专业人才为其提供系统的现代薪酬设计方案。
薪酬与绩效挂钩是制定科学合理薪酬制度的基本原则,薪酬制度要有效发挥其激励作用就必须建立在公平基础上。有些中小企业工资的分配主要依据工龄、学历、职称、行政级别等,而没有以工作内容、技能要求、对组织的贡献以及外部市场等为综合依据的工作评价。这种制度看上去似乎很公平,但因为没有充分考虑员工工作岗位的差异性及对实现企业目标贡献大小的区别,影响到薪酬的内在公平性。薪酬与工作绩效的关联度太低,实际上是对工作价值的否定,其结果只能是平均主义的“大锅饭”。有些中小企业虽然制定了绩效考核制度,但在执行过程中掺入很多主观因素进去,导致员工极不满意。
一个企业所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力强弱。薪酬调查是了解市场工资水平的手段,即调查本地区、本行业、尤其是竞争对手的薪酬状况,对调查的结果进行统计和分析后,为企业制定和调整薪酬福利政策提供有效依据。它是解决企业薪酬对外竞争性和公平性问题的途径之一。很多中小企业只是粗略地考察市场总体薪酬水平,薪酬设计并未考虑市场的竞争性。经营者对员工的薪酬水平依据个人的主观判断,经常随意变动,在某种程度上挫伤了员工的工作积极性。
很多中小型企业在设计薪酬方案时往往只重视外在薪酬,不够重视员工的内在薪酬,有的甚至是完全忽略。外在薪酬是以货币形式表现的、被看成是对员工付出劳动的回报。而内在薪酬则是对员工精神上的激励,包括工作保障、身份标志、挑战性工作、晋升、成绩的认可、培训机会等。
2 中小企业薪酬管理问题的对策探讨
根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题及其原因分析,按照薪酬管理的成功规律和结合国内中小企业的实际情况,中小型企业薪酬管理问题应采取应对措施。
任何企业都有自己的战略规划、行业特征、用人机制、企业文化等特殊情况。企业薪酬体系构建首先应与企业发展战略有机结合起来,并与企业的中长期目标相一致。由于企业的战略发展决定了要开发人力资源,吸引优秀人才,因此,薪酬体系的规划就必须符合这一要求。为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时,还应设计出有重点、有区别的薪酬政策,以更好的实现企业的发展战略。
其次要不断优化公司薪酬管理体制,规范员工薪酬标准,达到有法可依,并与市场接轨。中小企业通过 市场调查 来确定具有竞争力的薪酬政策,企业应合理分配有限的人工成本,充分发挥薪酬的激励作用。对于重要的技术人员、管理人员,可以将薪酬水平定位于市场水平之上;对于一般工作岗位的人员,由于人数多,替代成本低,则薪酬水平可与市场平均水平相近或略低,以保证企业有能力支付给重要岗位人员具有市场竞争力的薪酬水平。根据企业的支付能力、生活费用和物价指数、地区、行业间薪酬水平及劳动力市场供求状况来确定薪酬标准;以务实为前提,以个人技能、岗位能力需求和工作贡献为配置,本着激发工作热情、提高工作效率的原则,合理、公平、公正地进行利益分配;打破固定薪酬制度,将岗位津贴、绩效工资从固定工资中分离出来。加强绩效考核,制定一套完备而科学的绩效评价系统公正地将报酬与绩效挂钩引导和激励员工的行为,根据员工的自身素质和能力、所在的岗位和职务、个人的技术、水平、工作环境与强度、工作责任、工作业绩和贡献等综合因素来确定薪酬分配依据。 再有中小型企业在开展薪酬管理工作时,应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距,企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小,需要企业在市场薪酬调查的基础上,结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏,这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。
另外在员工需求日趋复杂化的今天,中小企业经营者应该在重视外在薪酬的同时,给予内在薪酬更多的关注。在生产力水平和员工素质日益提高的今天,薪酬制度的重心理应转移到满足较高层次需要的精神激励上。目前,劳动力市场上出现了一些愿意进入中小企业,寻求个人发展的技术人员和管理人员,中小企业如果能给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感,就会吸引这些人才为企业服务,促进企业的发展。员工需求是有差异的,不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。如果领导者想使对下属激励水平达到最大化,就必须对员工的需要有充分的了解,看重他们的需求,并做出积极的反应,并针对这些需要设计出相应的制度,从而保障员工自我价值的实现。真正把人力资源作为企业的第一资源,吸引人才,留住人才。
最后要提高薪酬管理的透明度。薪酬方案应该公开让员工了解自己得到的利益,并且了解所得利益与其贡献、能力、表现的联系,以充分发挥物质利益的激励作用,否则会引起不必要的矛盾。
参考文献:
[1]刘昕.中小企业职位分析的障碍及基本对策[J].中国人民大学书报资料中心.2007.(11).
[2]杜海玲.中小企业薪酬管理策略探析[J].黑龙江对外经贸.2007.(8).
[3]黄健.论中小企业的人才管理策略探析[J].企业家天地.2007.(9)
[4]滕兴乐.浅析中小企业薪酬管理中的常见问题[J].商场现代化,2007,(4).
以上就是我为大家提供的薪酬管理论文，希望能对大家有所帮助
企业人工成本控制及实践路径论文
在学习、工作中，大家都写过论文，肯定对各类论文都很熟悉吧，论文是学术界进行成果交流的工具。你知道论文怎样写才规范吗？下面是我整理的企业人工成本控制及实践路径论文，欢迎阅读与收藏。
摘要： 当前我国已经进入了全球化经济市场，迎来了新时代发展时期，在这个发展过程中我国的企业得到了迅速的发展，企业管理体制也不断创新完善，不过当前如何在财务管理视角下开展好企业人工成本控制成为很多企业管理者所要研究的问题。因此，本文以此展开详细的分析研究，并提出一些关于在财务管理视角下有效开展企业人工成本控制的实践路径，期望能够对我国企业的管理者起到一定的参考作用，从而促进我国企业能够更好地发展建设。
关键词： 财务管理视角；企业人工成本控制；实践路径；
人工成本控制是企业财务管理中的重要组成部分，其作用关系到企业的健康发展建设，首先人工成本控制有效保证企业的人工成本科学合理，其次在一定的程度上帮助企业提高效益。因此，企业中做好人工成本控制工作是具有极为重要的意义。
一、企业人工成本控制存在的问题
(一)未正确认识人工成本控制。
很多企业在发展建设的初期都是过度重视企业的经济效益收入，没有正确地认识到企业人工成本控制的重要性与意义，对企业进行科学合理的人工成本控制可以为企业带来资产增值，实现减少企业人工资源消耗的目的。而一些企业不重视人工成本控制就导致企业内部会出现许多人工成本问题，为企业的资源带来极大的损失。
(二)无法有效控制人工成本控制范畴。
上面提到过人工成本控制为企业带来资产增值，不过前提是必须要有效控制人工成本范畴。如果人工成本控制范畴无法明确，那么就会给企业内部工作人员带来很大的负面影响。例如，工作人员对自己薪酬、福利以及相关待遇的预期想法，会因为无法有效控制人工成本范畴对其预期想法造成改变，从而会使得企业工作人员在工作中失去积极主动性，工作质量和工作效率都会产生明显的下降，最后为企业的发展建设带来极大的阻碍。
(三)人力资源分配不合理。
能者居之，能者多劳一直都是我国各大企业的传统用人理念，不过在新时代发展背景下这种传统用人理念已经逐渐被遗忘，因为这种传统用人理念虽然存在着一定的道理，但是应用到全球化经济市场中，是无法满足企业的发展需求的，并且这种传统用人理念还会导致企业人力资源分配不合理，使得企业的运营能力会下降，所以这种传统用人理念逐渐被淘汰掉。因此，想要在财务管理视角下做好企业人力成本控制工作就必须要重视对企业的人力资源分配工作，保证人力资源分配科学合理，以此来帮助企业控制人力成本，提升效益。
(四)企业的薪酬分配制度未得到优化。
当前我国很多企业的内部薪酬分配制度都较不合理，其原因主要是因为在企业发展初期时建立的薪酬分配制度在后续发展过程中没有得到优化完善，企业工作人员一直保持着原本的薪酬待遇，所以无法有效满足当前企业的发展需求，从而导致企业工作人员在工作中逐渐缺少积极主动性，最后导致企业在开展人工成本控制时受到阻碍。因此，在财务管理视角下开展企业人工成本控制工作时，必须要优化完善企业的薪酬分配制度，要让企业实行的薪酬分配制度激发出企业工作人员的积极主动性，如此一来企业的'人力成本也会得到有效控制。
二、在财务管理视角下开展好企业人工成本控制的有效策略
(一)提升人工成本控制意识。
想要在财务管理视角下做好企业人工成本控制工作，首先就需要让企业领导人提升人工成本意识，明白人工成本控制对于企业发展建设的重要性和意义，然后再采取有效措施科学合理地对企业人力成本进行控制。人工成本作为企业财务管理中的重要组成部分，所起到的财务管理作用很大，领导人必须周全地制定人工成本控制计划，保证其工作能够顺利开展，为企业带来更大的资产增值。
(二)优化企业薪酬分配制度。
优化企业的薪酬分配制度要从两个方面入手:一方面必须要有效控制人工成本控制的范畴，并对企业人工成本控制范畴进行明确，然后再按照企业工作人员不同的工作情况与水平质量来进行科学合理的薪酬待遇分配;另一方面针对企业内部有购买五险一金的工作人员对其进行具有针对性的薪酬管理，让企业能够有效降低为工作人员购买五险一金等相关费用的支出。
(三)合理分配企业人力资源。
因为企业具有一定的规模，因此在内部包含的工作人员种类是很多的，在这样的情况下如果只是开展一种人工成本控制方法，那么所起到的效果就不理想，所以必须不断完善企业内部的人工成本控制体系，科学合理地分配企业人力资源，将每一位工作人员调配到最合适的工作岗位上。这样企业工作人员就能够在工作岗位上将自己的作用发挥到最大，做到有效降低企业人工成本的目的。而想要顺利开展这些工作就需要建立出完善的企业人工成本控制管理体系，在建立企业人工成本控制管理体系时需要注意这项工作不是光靠企业领导人和管理人员就能够做好的，是需要企业每一位工作人员都积极主动参与出来，提出自己的建议来共同建立出完善的企业人工成本控制管理体系。考虑到当前我国企业的内部管理制度不够完善，在建立人工成本控制管理体系时暂时只需每一个部门积极参与进来，让各部门之间优化协调，以此来保证企业能够正常运营发展。
(四)企业对人工成本的实践与途径。
当前我国大多数的企业在发展过程中都是因为人力资源管理方面的问题而对企业的发展建设带来很大影响，同时还对企业开展人工成本控制工资带来极大的阻碍。因此，为了能够帮助企业更好地开展人工成本控制工作，做好人力资源管理，可以从以下几个有效的实践途径来进行：
第一，企业在开展人工成本控制工作之前，必须要对企业内部的财务管理工作进行优化完善同时要让企业的每一位工作人员具有足够的企业人工成本控制意识，以此来促进企业有效控制人工成本控制的范畴，来对企业的薪酬管理体系进行完善，实现科学合理的薪酬分配。
第二，企业还需要在人力资源管理中选择有效的措施来结合企业的实际运营发展情况实施人力资源分配，构建出完善的企业人工成本控制管理制度。另外，还需要注意在实践时必须要站在财务管理视角去开展企业人工成本控制工作，因为人工成本控制工作本身就是企业财务管理工作的重要组成部分，故而在开展人工成本控制时必须要考虑到企业财务管理因素，站在财务管理视角下对企业进行有效的人工成本控制。
第三，企业想要通过人工成本控制工作来为企业带来资产增值，必须要明白构建完善的薪酬分配制度极为重要，在企业构建出完善的薪酬管理体系后就需要建立出完善的薪酬分配制度，根据企业工作人员的不同工作情况来进行科学合理的薪酬分配，让工作人员能够在完善的薪酬分配制度下展现出积极主动性，提升工作热情。这样就能帮助企业顺利地完成人工成本控制工作，同时还能帮助企业提升工作人员的工作效率和工作质量。
三、结语
总而言之，在新时代发展背景下我国的企业得到了迅速的发展建设，企业管理体制也不断创新完善，不过当前在如何在财务管理视角下开展好企业人工成本控制成为很多企业管理者所要面对的问题。在这种情况下需要对企业内部人工成本控制存在的问题进行分析，然后根据存在的问题来采取具有针对性和有效性的策略来加强企业的人工成本控制力度，使得企业的人工成本控制工作能够顺利完成，为企业带来资产增值与一定的效益收入，促进企业能够在全球化经济市场中更好地发展建设。
四、参考文献
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[3]付雪玲.财务管理视角下医院人工成本控制及实践路径分析[J].纳税,2018(5):84.
浅谈人力资源中的薪酬管理的重要性
在学习和工作的日常里，说到论文，大家肯定都不陌生吧，论文是我们对某个问题进行深入研究的文章。你知道论文怎样才能写的好吗？以下是我收集整理的浅谈人力资源中的薪酬管理的重要性的相关论文内容，希望能够帮助到大家。
关键词： 宽带薪酬 绩效管理 薪酬管理
摘要： 薪酬管理是人力资源管理的核心，薪酬的指示作用不仅可以引发员工做出企业所需要的行为，还可以强化这些行为，从而确保企业竞争战略的实现。随着以人为本的现代管理思想的建立，宽带薪酬作为一种新型的薪酬结构设计方式应运而生，为企业带来了更大的灵活性。从现有的关于宽带薪酬理论的研究中不难发现，目前的学术界缺乏从宽带薪酬人力资源管理的相互关系的视角进行研究，文章在研究宽带薪酬的内涵及其设计过程的基础上，对宽带薪酬与人力资源管理各职能之间的相互关系进行了分析。
一、宽带薪酬的内涵
宽带薪酬又称海氏薪酬制，是由美国薪酬设计专家艾德华·场薪酬水平，将原来较多的薪酬等级重新组合成少数几个薪酬等级，同时拉大每个薪酬等级所对应的薪酬浮动范围，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程。宽带薪酬以绩效和能力为本质内容，弱化员工对职位名称和等级的重视，注重员工的个人成长和多种职业轨道的开发。宽带薪酬的设计思想将薪酬与新技能的掌握、能力的开发、更为宽泛职责的承担以及最终的绩效联系在一起，在促使员工实现自我价值的同时也实现了企业的长远发展。
二、宽带薪酬体系的设计
1、判断企业是否适合进行宽带薪酬体系的设计
企业在决定采用宽带薪酬体系的时候，必须首先审查本企业的类型、企业战略和核心价值观、组织结构以及企业文化是否与宽带薪酬设计的基本理念一致。有关研究表明，宽带薪酬只适合于那些创新型、技术型的企业。此外，清晰明确的企业发展战略、扁平化的组织结构和强调公平、沟通、积极参与团队合作同时又承认员工个人之间具有能力差异的企业文化也是设计宽带薪酬体系的前提条件和实施基础。
2、制定支持企业战略实现的薪酬战略
人力资源战略是联系企业战略与薪酬战略的桥梁。当依据企业的战略目标确定了人力资源战略后，再结合外部的市场环境、法律环境、行业特点和企业的内部情况制定符合企业需要、有利于企业战略实现的薪酬战略。
3、确定采用宽带薪酬的职位
企业在综合考虑企业类型、组织结构、薪酬成本、工作性质等因素后，既可以针对其所有的职位创建薪酬宽带，也可以针对某些特定的职位，如管理类、专业类、技术类及事务类职位来创建薪酬宽带。其中，工作性质是企业判断某个职位是否适合采用宽带薪酬的重要因素。
4、进行市场薪酬调查以保持企业薪酬的外部竞争性
对第三步确定采用宽带薪酬的职位进行市场薪酬调查，这样做不仅有助于企业了解整个劳动力市场的现行工资率和所要调查职位的市场行情，还有助于了解同行业企业薪酬的发放形式、时间、范围以及其他非货币报酬等。薪酬调查数据大多被用来确定基准职位的价格，企业内其他职位的薪酬水平都围绕它来确定。
5、进行工作分析、岗位评价以确定职位的相对价值，进而保持企业薪酬的内部公平性
企业通过工作分析形成的最终成果之一—岗位说明书，对每一个岗位的权限、职责、胜任条件、工作量等进行了定性和定量的明确规定与要求，这为岗位评价提供了科学依据。岗位评价的目的在于确定职位的相对价值，具体来说就是确定基准职位相对于其他职位的价值，进而根据职位的相对价值并围绕第四步确定的基准职位的价格来制定其他职位的薪酬水平。
6、将类似的职位归入同一个薪酬等级并对其进行合并
企业可以根据排序情况以及点值大小将难度或者重要性程度大体相当的职位划分到同一薪酬等级中，然后采用从低到高或从高到低依次排序合并的方法，将若干薪酬等级合并为一个薪酬宽带。在每一个薪酬宽带内职位的变动范围相对较大。
7、确定薪酬宽带数量、薪酬级差及薪酬浮动范围
首先，在确定薪酬宽带数量时应当依据能够给企业带来附加价值的不同员工的贡献，合适的贡献等级数量就是薪酬宽带的数量。宽带之间的分界线往往是在工作或技能、能力要求存较大差异的地方。在企业实践中，大多数企业设计4-8个薪酬宽带，有些企业设计10-15个宽带，有些企业甚至只设计出两个薪酬宽带。其次，薪酬级差就是确定不同等级之间薪酬相差的幅度。岗位价值的差别决定了薪酬级差的差距，即岗位之间的价值差别越大，则薪酬级差的差距也就越大。最后，确定薪酬浮动范围的一种可行做法是将宽带内最低薪酬等级的最低薪酬水平作为宽带内薪酬浮动的下限，将宽带内最高等级的最高薪酬水平作为宽带内薪酬浮动的上限。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能达到200%一300%，而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%一500%。
8、进行重新竞争上岗
薪酬是企业的价值分配机制，因此为了确保价值分配的公平、客观，企业在重新制定了每一岗位的薪酬水平后，还要对全体员工进行重新竞争上岗。具体做法是，首先成立企业岗位竞聘领导委员会。竞聘委员会在公布竞聘岗位的同时，还要公布该岗位的权限、职责要求、任职资格、岗位起薪、岗位价值系数等有关信息。其次，就地免除企业相关管理人员和员工的所有岗位职务，令其先暂时待业，然后再自由择岗竞聘。最后，完善企业员工的选拔程序并将其制度化。
9、宽带薪酬体系的控制和修正
宽带薪系建立起来以后，还要根据企业内外环境、主客观因素的变化、宽带薪酬体系实施过程中出现的各种问题及员工反馈的意见等对薪酬方案进行及时的修正，从而确保宽带薪酬体系能够更好地支持企业整体战略的实现。
三、基于宽带薪酬的人力资源管理
1、明确的人力资源战略
人力资源战略的作用就是通过协调各种人力资源管理活动使每一种人力资源管理(如绩效、薪酬)都能适应特定的企业战略及竞争战略。企业必须在战略目标和核心价值观的指导下制定人力资源战略，然后在创建宽带薪酬体系时，计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通，都要紧扣企业人力资源战略，对于有助于提高企业核心竞争力的行为，在薪酬政策上要重点倾斜。当宽带薪酬与企业战略、人力资源战略相匹配时才能提高企业的整体绩效，否则会产生截然相反的效果。
2、人力资源规划
人力资源规划是制定报酬分配政策的基础，而员工对薪酬的公平性感受反过来也会影响人力资源规划的制定。人力资源规划的前瞻性能够降低企业未来人力成本的不确定性，把人力成本控制在合理的支付范围内。由于宽带薪酬结构缺乏严格的增薪自动控制机制，所以在实施宽带薪酬体系之前必须进行人力资源规划。人力资源规划的内容主要包括企业未来成功需要什么样的人才以及如何获取这些人才。
3、工作分析
工作分析是宽带薪酬体系设计与实施的基础。首先，工作分析形成的岗位说明书描述了每一个岗位的工作性质、工作内容、工作联系，也明确规定了岗位的职责、任务和绩效标准等，它为实施宽带薪酬所需开展的竞争上岗和配套的员工培训计划提供了标准，同时也为进行岗位价值评估、确定薪酬等级和进行薪酬等级的合并提供了依据。其次，工作分析形成的任职资格说明书阐明了任职者为圆满完成此职位工作所必须具备的知识、技能和能力，即任职资格要求是进行员工任职能力评估和员工薪酬等级定位的基础。更为重要的是，企业必须围绕任职资格说明书建立与宽带薪酬相匹配的任职资格体系、工作评级标准及办法，这样做是为了抑制实施宽带薪酬结构后可能带来的短期内人力成本大幅上升。
4、进行员工的有效配置
宽带薪酬有助于实现员工的合理配置。首先，宽带薪酬注重按绩效付酬而非按岗位付酬，所以员工并不一定要通过晋升而获得薪酬的提高，他们只要通过努力工作达到高绩效同样可以获得高收人，从而有效地避免了“波得高地”一一在一个等级制度的`组织中，每个成员趋向于上升到他所不能胜任的地位一一现象的产生。其次，宽带薪酬有利于员工的职位轮换，使其可以发现自己的职业兴趣所在并且可以安心地长期保持在他能够发挥最大效用的职位上，发挥人力资源的最大效用。
5、培训与开发
(1)提供配套的培训计划。培训主要是指宽带薪酬体系实施前和实施后的培训。实施前的培训是为赛带薪休系的设计与开展做好员工的思想准备工作，向他们宣传、灌输有关的理念，打消他们存在的顾虑，争取获得大多数员工的认同。实施后的培训主要是针对直线经理人员和员工开展的。企业采用宽带薪酬体系以后，员工的直线经理在薪酬决策方面拥有更多的权力，相应的也要承担更多的责任，因此需要对部门直线经理人员进行一些关于执行力、参与管理以及薪酬决策等方面的培训。同时，企业还要就各职位需要具备的知识、技能和能力制定配套的培训方案，这样才能使员工不断地获取新技能，帮助他们充分利用宽带薪酬制度所提供的平台。此外，培训在管理层与员工间建立了沟通机制，它一方面为直线经理和员工提供他们完成工作任务所需具备的各种知识和技能，另一方面通过他们的反馈意见，人力资源专业人员可以发现宽带薪酬体系实施过程中存在的问题和不足之处并加以及时修正和改进，同时还可以为遇到问题的直线经理和员工提供咨询、指导等帮助。
(2)重视员工的职业生涯发展。宽带薪酬为员工的职业生涯发展提供了更大的空间。首先，企业要通过培训让全体员工理解企业的发展战略和报酬决定因素，从而有助于员工有针对性的制定个人职业生涯规划，进而将个人的职业发展与企业的战略实现结合起来。其次，宽带薪酬体系下的绩效评价，为企业根据员工的优点和弱点来审查员工的个人职业生涯发展机会，提供了一个良好的机会。同时，宽带薪酬提供的具有较大灵活性的职业发展通道和人力资源专业人员提供的职业发展辅导，为员工实现职业发展奠定了基础。最后，配套的员工培训方案也为他们指明了实现个人职业生涯发展的努力方向。
6、健全完善绩效管理
企业在实施宽带薪酬时必须要健全完善绩效管理，这需要从以下三方面着手：绩效界定、绩效评价、绩效反馈。绩效界定是指管理人员及其下属对于下属的土作标准达成一致，而且绩效标准要明确清晰、客观公正。绩效评价过程要有可观测的准则，采用可衡量的指标，还要注意评价内容的全面完善。绩效反馈是为了消除或部分消除员工对宽带薪酬体系公平性的怀疑并为其提供指导和帮助。值得注意的是，宽带薪酬强调员工积极参与团队合作，所以企业在对团队作业进行绩效评价时，要注意找准员工个人努力和团队绩效之间的平衡点，否则会影响员工士气、挫伤员工的工作积极性。
7、妥善处理劳工关系
人力资源专业人员在实施宽带薪酬体系时要注意处理好劳工关系问题。企业在进行宽带薪酬体系设计，发现冗员必须进行解聘时，除了要做到有理有据外，还要保障被解雇者的各种合法权益。宽带薪酬水平、工作时间、加班工资及员工的社会保障等要符合《劳动法》、《工会法》等法律法规。
公司薪酬管理问题与对策论文
从小学、初中、高中到大学乃至工作，大家都不可避免地会接触到论文吧，论文的类型很多，包括学年论文、毕业论文、学位论文、科技论文、成果论文等。为了让您在写论文时更加简单方便，以下是我收集整理的公司薪酬管理问题与对策论文，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
摘要： 随着市场经济的不断深化，企业间的竞争也日趋激烈。而薪酬管理作为企业人力资源管理问题的主要内容之一，在现代公司管理中发挥着重要作用，成为经济界和管理界深度关注的问题之一。本文就目前我国大部分公司在薪酬管理中存在的主要问题进行分析，并提出合理有效的对策，以完善公司薪酬管理的不足，从而促进我国企业的发展。
关键词： 薪酬管理;薪酬管理问题;薪酬管理对策
一、引言
公司薪酬管理是公司对公司员工的劳务输出给以经济上的酬劳，采用合理标准进行确认和分配的一个过程，主要包括基本工资、绩效工资、奖励薪资与公司福利四个方面。通常情况下，员工为公司辛勤劳动，希望得到应有的回报，而公司为保留优秀人才，提高员工工作积极性，就需要良好的薪酬管理做员工和公司间的连接纽带。然而由于我国大部分公司薪酬管理制度的滞后，跟不上现代公司薪酬管理的节奏，使的公司员工思想消极，工作效率得不到提高，不能使公司效益最大。那么如何激励员工，调动员工工作积极性、开发员工潜力，提高工作效率，保障和维护公司的持续稳定发展，已成为公司管理中一项新的任务，也成为公司现代薪酬管理的当务之急。
二、公司薪酬管理中存在的主要问题
(一)薪酬管理与公司发展战略不符
薪酬管理应该和公司战略相互紧密联系，要让员工明确公司的发展目标和怎样增强公司在市场竞争中的优势，提高公司收益。更要让员工明白公司收益，又是如何提高员工自身薪资的水平。从而在让员工和公司之间，通过公司薪酬联系起来。目前我国大部分公司在薪酬管理中，不仅没有重视公司薪酬的管理，而且没能根据市场确定合理的员工薪酬水平，导致公司在薪酬的管理和公司发展战略上的脱节。
(二)公司薪酬管理制度不合理
我国大部分公司的薪酬管理制度不科学，薪资管理中对工作的随意性和不透明性，造成公司内部薪酬标准错乱，主要体现在三个层面。首先是公司的薪酬管理意识不强，大部分公司没有完整的薪酬管理体系，充分体现了公司对于薪酬管理的重视程度不够和意识淡薄。其次是薪酬管理者尤其是公司领导随意决定员工的薪资发放的标准，说明了公司薪酬管理的不科学，也充分体现公司自身能力的不足。然后是大部分公司在对员工的奖励上，没有明确的制度或者制度的不完善，缺乏参考。
(三)绩效考核中存在主观成分
目前虽然我国关于绩效考核的方法很多，但大部分公司在员工薪酬发放中，绩效考核取决于员工平时表现，就会出现人为因素而导致绩效考核的偏差。一方面大部分公司没有制定出工作业绩、能力、态度、出勤率等为指标的综合绩效考核体系，另一方面绩效考核的指标又缺乏针对性和明确的考核标准，造成大部分公司在对员工的绩效考核中存在许多主观成分。同时对员工进行绩效考核过程中，公司主管领导对下属的评估不同，宽松不均，也会使得绩效考核出现偏差。
(四)公司薪酬管理中激励作用缺失
目前我国大部分公司在薪酬管理上以节约公司成本为目标，减少对薪酬的支出，导致薪酬激励不足。
1、员工薪金低
物价上涨和最低工资标准的提升，拉大了员工和社会平均收入的差距。而目前大部分员工的主要收入来源与为公司的劳动劳务输出，薪金作为对员工的最直接回报，低于行业平均水平或者无法满足员工的社会需求，员工对公司的满意度下降，消极情绪不断加大，甚至跳槽。
2、员工晋升途径有限
随着部分员工在公司的经验积累，个人能力的提高，更多的人注重个人在公司的职位的晋升。而在公司内部，一方面职位有限、晋升考核不透明，另一方面晋升渠道单一、竞争激烈，使得员工的晋升困难或者受到阻碍，引发员工对晋升的失望，导致公司的薪酬管理起不到激励作用。
3、员工福利较差
目前，我国大部分公司的福利制度并不完善。一方面是奖金、津贴等水平较低，另一方面是公司对员工的精神层面关注严重不足。员工是为公司创造经济效益的主题，而大部分公司忽略员工的价值，甚至存在有的公司管理者对员工进行辱骂和体罚等现象。
三、公司薪酬管理的对策
(一)薪酬管理与公司战略目标相紧密联系
公司领导层要公司的长远发展和公司的薪酬管理紧密联系。不仅要把公司的发展作为首要目标，还要保障员工利益。重视薪酬的管理，人增强人力资源的竞争优势，以社会均衡工资水平为依据，增加对员工收入的支出，调动员工的积极性，进而提高公司在市场中的竞争力。良好的薪酬管理，在支持公司取得稳定收益和持续发展上，起积极促进作用，也为公司实现战略目标奠定坚实的基础。
(二)增强公司薪酬管理意识，建立完善的公司薪酬管理制度
薪酬管理关系到企业的经济效益，和企业的稳定持续发展息息相关，因此公司的领导层应该切实提高薪酬管理意识。统一目前薪资发放标准和薪资发放项目，建立完善的薪酬管理制度。对于大部分公司薪资发放过程中，不同部门见薪资项目不统一，会使员工间产生强烈的不平衡心理。以及员工存在对薪酬公平度质疑的情况，要通过对职工薪酬的调查，统计数据，根据员工的职位、表现、环境以及工作强度进行级别确定，从而在保障员工利益的基础上，建立良好的薪酬管理制度。
(三)提升员工晋升渠道，充分发挥公司人力资源作用
公司要根据自身实际情况，科学规划公司组织机构和职位需求。首先，分批确定岗位以及岗位数量，定时发布公司空缺职位，让员工更主动地参与公司的'组织活动，推动公司的发展。其次，可以实行双轨制职业发展通道，让员工自身约束，充分发挥公司人力资源的作用，从而达到更好的管理企业。
(四)规范公司绩效考核得方式，杜绝不公正因素
规范绩效考核方式，要实现绩效和薪资相互联系，尽量避免人为因素的考核，从而排出不公平因素的掺杂。绩效考评应该多重考核方式并举，落实绩效考核公平公正原则，确定明确的考核指标。绩效考核要遵循公开透明的原则，及时的沟通和交流，在肯定员工的基础上提出并提出不足和需要完善的地方。
(五)关注员工的精神领域，加大激励力度
作为公司领导层，要多倾听员工的心声，不断肯定，微笑面对员工，赞美表扬员工长处，尊重肯定员工的价值和贡献，增加员工自豪感。定期和员工举行联欢活动，使员工倍感公司的温暖和关怀，同时，提高薪金水平，发放公司福利，使员工得到激励，充分调动自身的积极性，提高工作效率，为公司的效益和稳定发展起积极推动作用。
四、结论
随着行业、企业间的竞争加剧，公司薪酬管理在对提高公司的竞争力上，作用越来越明显。从公司管理者角度来说，良好的公司薪酬管理，可以吸引员工，创造更多的收益，对于企业稳定持续发展有重要意义。从公司员工角度来说，良好的薪酬管理，使员工发挥主观能动性，有积极的促进作用。面对现代薪酬管理存在的主要问题，根据公司自身情况，作出针对性的对策，进一步促进我国经济发展。
参考文献：
［1］康士勇.薪酬设计与薪酬管理［M］.中国劳动社会保障出版社，2005：93－98
［2］黄胜华.民营企业薪酬管理思考［J］.合作经济与技术，2010(1)：45－49
