企业文化与人力资源管理的互动研究
摘要:本文对企业文化与人力资源管理的互动关系进行深入分析,指出人力资源管理的获取、控制和激励、培训与开发、整合等各项基本功能的实现都受到企业文化直接或潜在的影响,同时这些功能的实现又反作用于企业文化的形成、维持及发展。在企业文化变革过程中,对人力资源系统进行相应的调整可以促进新的企业文化的形成。两者必须有效结合,才能实现企业成功。
关键词:企业文化;人力资源管理;变革
20世纪末,西方管理界、企业界掀起了企业文化热,这次浪潮被称为企业管理发展史上的第四次革命。作为一种全新的管理理念,企业文化从更高的起点来研究企业管理,寻求推动企业发展的动力。美国《幸福》杂志曾作出这样的评价:“企业文化是企业生存的基础,发展的动力,作为的准则,成功的核心。”
作为企业在长期生产经营过程中形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体,企业文化产生于企业自身,同时会对企业的方方面面产生影响,尤其与人力资源管理有着密切的互动关系。美国人力资源学者E·麦克纳和N·比奇指出:“人力资源的真正关注点就是组织文化,以及它的变革和管理。文化与组织战略、结构紧密相连,并对员工招聘、选拔、评估、培训及奖励等均有影响。”这个观点接触到了企业文化与人力资源关系的实质内容。因为人力资源开发管理的最终目的,不但是为人性发展寻求一条科学途径,也要使群体组织的力量得到最大化发挥,取得优异的组织效益。那么,就必须协调个体与群体之间的目标,在个人与组织利益之间找到平衡点,能够担负这一任务的就是企业文化。同时人力资源政策本身也决定企业文化的性质和强度。
一、基于企业文化的人力资源管理
人力资源管理的获取、控制和激励、培训与开发、整合等各项基本功能的实现都受到企业文化直接或潜在的影响,同时这些功能的实现又反作用于企业文化的形成、维持及发展。
1. 获取。
人力资源管理的获取职能主要指的是人才的招聘。传统的人才招聘,往往只重视学历与品德而忽略文化价值因素,将人看作无判别的同一的“类”,完全不考虑他们的兴趣爱好、工作态度、激励方式、价值取向、个人成功标准等因素。把这些所谓的“标准件”吸纳进企业后,再通过各种途径向这些人灌输公司的企业文化。尽管企业文化具有整合功能,但并不能保证对每一位成员进行有效的整合。整合失败不仅会影响企业文化的正常渗透,支解企业文化的核心力量,还使受聘方由于没有合适的生长土壤而导致英雄无用武之地,只能消极被动的处理一切工作事务,最终的结局必然是要么企业解聘,要么个人自行辞职。
国外成功企业的经验表明,企业在招聘人才时往往对应聘人进行3方面的测试:(1)知识和技能(看有无能力);(2)动机和态度(看有无意愿);(3)工作偏好(看价值观是否契合)。凡是通过这几方面测试的求职者聘用后都会有较高的成功率。其中的第3项就是从企业文化的角度出发,选择与企业现有价值观相适应的人员。一些成功企业甚至并不注重员工目前可以为公司做些什么,而是着重关注人的可塑性的大小,只要与企业有相同的价值观,企业便相信求职者定能立刻适应公司的规范从而出色地完成任务。实践证明这种选用标准也是使企业文化能够得到形成和强化的有力保证,而良好的企业文化所树立的企业形象又会增加企业对各类人才的吸引力。
2. 控制和激励。
我们处在一个人力资源决定企业成败的时代,人才竞争加剧,如何吸引和留住企业的核心人才,培养他们对公司的忠诚度,激励他们不断创新、奋斗,与企业共同成长,已成为大多数企业面临的一大挑战。企业必须通过制定合理的绩效管理制度并将其与薪酬管理以及人员的升迁、选拔相结合,来增加员工满意感,使其安心和积极工作。它一方面是企业文化的体现,同时又对企业文化的形成起到一定的强化作用。
以IBM为例,它的个人业绩评估计划从几个方面来考察员工工作的情况,即:致胜(Win)、执行(Executive)和团队精神(Team)。职员的晋升及薪金的发放严格按照个人业绩评估的结果实行,由直属经理根据个人业绩评估结果分配自己掌握的工作增长额度,并且员工如果对薪金产生不满,至少有4种制度化的通道可以提供申诉的机会。薪金构成很复杂,但里面不会有学历工资和工龄工资,员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩直接联系,与工作时间长短和学历高低则没有必然关系。通过这一系列的制度安排,IBM的薪酬并不是最高的,但是在建设尊重个人,讲求绩效的企业文化方面却是做得相当不错。
3. 培训与开发。
这一职能指的是对职工实施培训,并给他们提供发展的机会,指导他们明确自己的长、短处与今后的发展方向。组织理论学家路易斯提出,相对于民族的和种族的文化来说,个人参与一定组织文化只是暂时的,而且是自愿选择的。他认为一个人在进入一个新的组织之后,只有迅速地掌握了该组织文化中的核心思想和价值观念,并喜欢多数人赞同的信条时,才能在组织中发挥作用。因此,一般企业在对新来人员进行培训时,都要对他们进行企业文化灌输。这种灌输不仅减少了新来人员可能带来的麻烦,也给他们指明了企业期望于他们的行为,这种灌输越是正规和严密地组织,企业文化就越是被强化。
在人力资源培训与开发中必须将企业文化的要求贯穿始终,要改变以往生搬硬套的模式,而应采取一些较灵活的方式,如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式,将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工,并潜移默化地影响员工的行为。
4. 整合。
企业文化的实质是以人为本,人力资源管理中一定要建立畅通的沟通渠道,不仅保证信息从上往下流动,而且从下往上的渠道也必须畅通无阻。这样才能了解员工的真实想法,才能管理好员工,激发员工的工作热情。无处不在、畅通无阻、安全有效的对话通道是员工贴近企业的最佳通道,给员工一种心理上的安全感和随和感,进而形成健康活泼的企业文化。
人力资源的这一文化整合功能贯穿于企业发展的全过程,尤其在发生兼并和重组阶段更为明显。企业的兼并重组往往成功率不高,原因不在于战略或者资本,而是在人力资源的整合以及文化的融合上出了问题。企业在实施兼并战略以后,势必要面对一定程度上的文化差别,既可能是组织层次的也可能是行业层次上的差异,基于不同企业文化的人力资源管理方式可能会导致彼此的冲突。为了加强员工对不同文化传统的反应与适应能力,促进不同文化背景的员工之间的沟通和理解,必须进行跨文化培训,根据环境与企业的战略发展要求,建立起企业强有力的独特文化及共同的经营观,而不是简单地套用企业原有的文化模式。跨文化培训,还应该培养管理阶层的跨文化的领导能力,缩短磨合期,使员工尽早达成对企业文化的共识。
二、企业文化变革中人力资源管理的作用
人力资源系统和政策决定着公司招什么人,提供什么培训,什么样的员工可以得到提升和奖励,什么样的员工是公司重点挽留的对象,而这些都向全体员工发出了强烈的信号,影响着企业文化的形成。企业的人力资源管理系统会有力地强化企业文化。如果企业的人力资源管理的体系是强调资方特权,要求员工绝对服从,对员工进行严密的监督并以金钱和物质激励作为主要激励手段,那么企业文化就必然是以等级服从和资方决策为显着特征的。反之,如果人力资源制度是以吸引员工参与管理,创造公平、公正的内部竞争环境作为出发点的,那么企业文化往往是以尊重人、调动人的积极性和开发人力资源为基调的。
在企业文化变革过程中,对人力资源系统进行相应的调整可以促进新的企业文化的形成。企业的人力资源政策直接影响着员工的行为,当人力资源政策发生变化时,员工的行为也会发生变化。企业新的文化内涵重新定义之后,根据新的文化内涵对企业的人力资源系统进行相应调整,可以确保公司的人力资源政策、系统、关键指标等能有效地支持和强化新的企业核心价值观和公司原则,即新的企业文化。具体的影响可以从以下几个方面来实施。
1. 人员调动。通过人力资源管理过程中的人员外部招聘和内部流动。将新的思想观念和新的行为带到组织中来,影响组织文化。在一些历史沉积较深的企业内,尤其应当注意通过新成员源源不断地加入组织来增强组织的活力。有些组织的传统文化已经对组织形成了巨大的束缚力量,这时也可以考虑通过引进最高层管理人员来冲击企业的传统文化,带来企业的新发展。
2. 员工培训。当组织需要建立并巩固一种新的文化时,可以通过人力资源管理过程中的员工培训让员工了解企业的新文化,学习如何在企业的新文化基础上改变自己的行为。
3.绩效评估和激励。为了建立和推行组织的新文化,组织可以修改绩效评估的标准和奖励的标准,以此形成对员工行为的新规范。换一句话说,可以在绩效评估和奖励中植入组织文化的因素,让员工在新文化的标准基础上产生企业所需要的新的行为。
4. 沟通。组织可以通过人力资源管理中的沟通过程来向员工阐明组织文化改变的重要性及其对员工本身的影响.这种沟通过程可以是正式的,如:会议、报告、演讲等等,也可以是非正式的员工谈话、小范围交流等。
综上所述,人力资源管理和企业文化两者有着互相依赖、互相依存、密不可分的关系。企业的发展离不开人才,再好的人才也需要在特定的企业环境和文化氛围中施展才能。企业文化所提供的企业价值标准、道德规范和行为准则,不仅成为企业人力资源管理运作中的精神和行为依据,同时又为企业培育高素质的员工队伍创造一个良好的环境和氛围。反过来,一个企业如果要创建自己的文化,如果离开有效的人力资源管理体系做后盾,也很难成功。企业的成功,依赖于两者的有效结合。
企业管理的核心——实行财务标准化 财务标准化，是指将公司财务的整个过程进行规范，在符合企业会计准则和企业会计制度的前提下，对企业业务流程、部门设置、岗位分工及权限划分进行分析，本着服务业务、理顺流程、查错防弊、强化管理的目的，形成具有自身特点的标准财务管理系统。通过财务标准化，可以强化内部控制，优化财务环境，理顺财务流程，规范和细化财务手续，进而提高管理效率，控制税费支出。实行财务标准化，要求企业一切经营管理活动必须以财务为中心，强调各部门和人员的岗位职责与财务流程设计，通过财务标准化，使各部门乃至整个企业的经营管理活动与财务活动有机的结合，使各级领导能够清晰地了解本部门的经营业务活动与财务流程，准确把握本部门的关键控制点与控制环节，做到心中有数，手续透明，职责明确，权利适当。财务标准化的目标是解决企业管理瓶颈问题，既要提高管理效率，又要获得管理效益。 一、企业财务管理存在的主要问题 随着市场经济的不断发展，特别是我国加入WTO以后，我国企业得到空前的发展，上市公司、跨国公司、大型企业集团大量涌现。众多中小企业更是如雨后春笋一般涌现，在我国的市场经济建设中占有重要地位，发挥了重要作用。然而，随着经济快速发展，经济业务越来越复杂多样，企业内部管理手段、内部控制、财务标准化等方面，水平参差不齐。特别是一些快速发展的中小企业，其内部控制措施不完善，企业领导的管理水平不高，财务制度也不健全，重生产，重经营，轻管理，轻法规的现象还比较普遍。 1.由于企业规模不大，人数不多，业务简单，所以，企业无力配备合适的管理人员，没有建立完善的内部管理制度和控制措施，财务制度、财务流程也不规范，财务收支审批手续不全，造成管理混乱、账目不清，不同程度地存在影响生产经营、偷漏税款的现象； 2.企业重生产经营，轻管理。由于市场竞争的加剧，企业领导者把全部精力放在业务的开展上，夯实老业务，开拓新市场，无暇顾及企业内部管理制度建设，出现不同程度的管理混乱现象。管理混乱又反过来对业务的开展和企业的发展造成负面影响，尤其是在企业有大的发展，拓展业务，扩大经营规模的情况下，经常会出现管理瓶颈问题。这时，制度不全，流程不畅，人才缺乏，财务混乱等许多内部管理问题都会凸现出来，这些被认为可有可无，管理者常常忽略的问题往往会成为制约企业发展的主要障碍。 3.一些家族制企业，老板成为企业的中枢，企业的大小事务全部是老板说了算，老板每天处理很多事务，却难以把所有事情都处理好。因为太多的琐事缠绕着他，占据了他每天大部分时间和精力，一些重要的业务和关乎企业未来发展的大事，却常因力不从心而一拖再拖。日常工作中经常出现会上一言堂，签字一支笔，万事等一人的现象，虽然业务亲自抓，支出亲自批，财务亲自管，但最终仍然抱怨事情太多，下属太笨。由于要经常处理在经营管理方面的许多突发问题，使企业管理者和决策层经常扮演救火者的角色。 4.为了最大限度地偷漏税款，企业负责人想尽了办法和手段，授意、指使、强令会计人员做假账，提供虚假会计信息，隐匿或者故意销毁应该保存的会计凭证、账册资料，为多列支出而凑票，为少列收入而尽量少开票甚至不开票，为多开进项抵扣发票打时间差，账外设账，偷梁换柱，关联交易等。 二、解决措施 以上问题在中小企业中带有普遍性，较为突出，是制约企业发展的主要因素，是顽症之所在。对于规模较小的企业，由于业务简单，收支不多，企业负责人有能力兼顾业务和管理。虽然没有建立明文的财务管理制度，但其日常收支审批手续、业务开展的流程很严格很明确，能够做到守法经营，依法纳税，企业可以维持正常的运营。对于普遍存在的偷税漏税的现象，国家财税部门通过一系列的税制改革与完善，一系列法律法规的出台，也一定会有针对性地打击不法分子，遏制偷税漏税行为的发生。企业采用偷税漏税的办法谋取不法之财，既是国家法律所不容，也不利于企业长远发展，可以说是取一时之利，毁一世之名，是与法治社会、诚信社会的道德规范背道而驰的，也与市场经济所提倡的公平竞争，诚实信用相悖。虽然能够赢得短期小利，但也冒着极大的税务风险和信誉风险，影响的是企业长远大利，属因小失大，得不偿失的行为。明智的企业家不会这样做。
【摘要】在企业环境日益复杂多变的今天，如何从战略上管理企业已经成为一个迫切而重要的问题。本文首先指出战略管理时代的来临，并认为企业战略管理实质上是指对企业的战略性管理。在此基础上 ，对战略与文化的关系以及战略与组织结构的关系进行了分析，然后从总体上把握三者之间的关系，提出了一个以战略、文化、结构为顶点的战略管理三角形模型，并且阐述了该模型的理论和实践意义。
【关键词】战略管理 模型 战略 文化 结构
【Abstract】It is a pressing and important how to manage an enterprise from strategic level, facing today’s complicated and changeable environment. In this paper, it is pointed out that the strategic management era is coming, and the essence of business strategic management is to manage an enterprise from strategic level. It analyzes the relation between strategy and culture, and the relation between strategy and structure. And then it research on the relation of the three on the whole. A triangle model basing on strategy, culture and structure is presented out then, and the significance of the model is discussed.
【Key words】strategic management; model; strategy; culture; structure
【文献综述】
1、目的和现实意义
战略管理是指企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定战略目标为保证目标实现进行谋划并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施中进行控制的动态管理过程，在西方，战略管理是续生产管理、经营管理之后的企业管理高级阶段，其产生的背景是20世纪70年代，西方企业运营环境的不确定性增强，企业要求在动荡多变的环境中求得可持续生存和发展，就必须对环境的适应性，这一客观要求使战略管理应运而生。与生产管理与经营管理不同 ，战略管理作为最高层次的管理理论，它是一种整合性的管理思想，它强调了企业中研发、生产、财务、人力资源等管理职能的协调一致和有机结合，从而从整体和全面的角度决策涉及企业整体和长远的管理问题，以期获得整体最优的管理效果。
中国企业走进了与西方企业管理大致相同的三个阶段，所不同的是时间上的差别。可以说战略管理在中国企业的引进和实践，对于提高企业对外部环境的适应性整体管理水平有着重要意义。但是也看到，由于我国多数企业管理基础薄弱，加之实践时间尚短，在推行战略管理工作中难免存在一些认识和实践上的误区，如：
（1）重规划，轻实施；战略管理虎头蛇尾；
（2）重局部，轻整体，战略管理整合性差；
（3）两头重，中间轻，竞争战略陷于中庸状态；
（4）重模仿，“走捷径”；展览思维缺少特色；
（5）“用旧瓶装新酒”，组织结构与战略不匹配；
（6）以不应万变，动态竞争下的战略意识不足。
企业战略管理实践中存在的这些问题如不及时解决，必将影响战略管理的效果，甚至使战略管理流于形式。中国已加入世贸组织，按照相关承诺，中国与贸易伙伴国市场开放的步伐必将加快，这虽然使国内企业的竞争空间得以扩大，但更主要的是将国内企业推向一个更大的竞争舞台，直接面对国际竞争对手。
在此前提下作者以分析探讨的精神构建企业战略模型：战略-文化-结构，以求从全局来系统地考虑企业战略管理的问题，把企业战略管理推上一个更高的高度。
2、国内外研究现状
1975年，安索夫的《战略规划到战略管理》出版，标志着现代战略管理理论体系的形成。该书中将战略管理明确解释为“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。他认为，战略管理与以往经营管理不同之处在于面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。
其间，论述企业组织与外部环境关系的著作还有劳伦斯与罗斯奇合著的《组织与环境》(1969年)，提出公司要有应变计划，以求在变化及不确定的环境中得以生存；卡斯特与罗森茨韦克的《组织与管理——系统权变的观点》(1979年)虽是权变理论学派的代表作，但其分析的问题亦是从长期角度看待企业如何适应环境，认为在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。
迈克尔?波特的《竞争战略》(1980)可谓把战略管理的理论推向了高峰，书中许多思想被视为战略管理理论的经典，比如五种竞争力(进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)、三种基本战略(成本领先、标新立异和目标集聚)、价值链的分析等。通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。这一套理论与思想在全球范围产生了深远的影响。《竞争战略》与后来的《竞争优势》(1985年)以及《国家竞争优势》成为著名的“波特三部曲”，中国的管理学界以及很多实际工作者对此都不陌生。
总的来说，对战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称之为狭义的战略管理，一种称之为广义的战略管理。狭义的战略管理即企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，广义的战略管理则认为企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理。也就是说，狭义的为企业战略的管理，企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程，广义的为企业的战略管理，企业战略管理对象是“企业”，是针对整个企业所进行的战略性管理，目前，狭义的战略管理概念是占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定一个战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上是战略管理，然而事实上，很多企业并没有刻意地去制定这样的一个战略规划，但是并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应该把战略管理仅仅看成是一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思路；从战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识或者说战略性思维的运用。
3、本文结构和主要内容
本文分为五个部分对企业战略管理之战略—文化—结构进行了分析探讨：第一部分讲述企业管理主题的演变，并由此引出战略管理的历史形成及地位；第二部分对企业战略管理的实质进行讨论；第三部分对企业战略与企业文化的关系进行分析；第四部分讲述企业战略与企业组织结构的关系；第五部分从整体上把握战略—文化—结构三者之间的关系，并由此构建模型，诠释模型的内涵和现实意义。文章由广义战略管理与狭义战略管理之分论及战略与文化、战略与结构之间的关系，主张从整体上系统地把握“企业”的战略管理，是对企业战略管理理论的一种延伸。
企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系，企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战略的制定等 。在环境日益多边的今天，面对经济全球化和知识经济的严峻挑战，对于任何一个企业来说，不管是否要做出书面的战略规划，企业战略不再是可有可无的，并且还需要进行充分的论证和在企业内部取得统一认识。我们之里以一种模型来表述其中的内在联系，为解决企业生存和发展过程中的问题提供了可行的依据。并强调战略意识或者说战略性思维的运用，系统的把握战略、文化和结构的区别和联系，为企业的现实问题提供最优解、根本解。
【正文】
一、企业管理主题的演变
自20世纪初叶以来，随着科学技术的发展和经济全球化的进展，围绕企业管理工作的中心，企业管理经历了几次管理主题的演变，由19世纪末20世纪初开始的以生产管理为中心，转变到20世纪30年代开始的以营销管理为中心，再转变为20世纪50年代开始的以战略管理为中心。
在以生产管理为主题的时代，由于产品市场供不应求，企业实行的是内部控制式管理方式，把主要精力放在提高内部生产效率上。这时，虽然也出现过某种挑战性的问题，但是当时企业管理者并不认为是对企业的威胁，企业还没有谋划未来的需要。只是到了后期，由于各个企业竞相采用新技术以提高劳动生产率和降低成本，使整个市场出现生产过剩和供过于求的局面，企业才开始意识到不得不面向外部、转向市场。随着生产过剩和供过于求状况的加剧，企业仅靠内部控制式管理，已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望。于是，企业产生了筹谋未来发展的要求和行为，采取了推断式的管理方式，如目标管理、预算管理和长远计划等。然而，那时的长远计划是建立在未来可以根据历史推断的假设基础上的，完全依靠历史的推断来确定企业未来的目标和行动，并以此来应付环境的变化。显然，这还不是对企业未来发展的科学谋划，企业管理的主题只是由生产管理转向营销管理。
从20世纪50年代开始，企业外部形成了一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化频繁的、难以预料的环境，使企业经营面临着许多严峻的挑战。此时，企业仅靠推断型的管理，再也不能保证自己的生存和发展了，而必须对新的环境进行深入分析，做出新的响应，采用新的管理方式，来谋求自己的生存和发展。在这个时代，企业管理的某种失误，所导致的不再仅仅是经营成果上的损失，而是要面对生死存亡的考验。正是在这样的背景下，企业管理转入以战略管理为主题的，进入到战略管理的时代。战略管理时代的来临，意味着企业管理的一切工作都应纳入战略管理的框架之下。企业只有强化战略管理意识，按战略管理的思维和方法管理企业，才能适应时代发展的要求，才能够管理好企业。不重视战略管理的企业，不仅很难实现企业的持续发展，在环境急剧变迁的条件下，企业随时由可能遭到淘汰。
二、企业战略管理的实质
学术界关于企业战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称为狭义的战略管理；一种称为广义的战略管理。狭义的战略管理认为，企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。斯坦纳在其1982年出版的《管理政策与战略》一书中指出，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设立企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。广义的战略管理则认为，企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是美国企业家兼学者安索夫。安索夫在其1976年出版的《战略计划走向战略管理》一书中最先提出了战略管理一词，1979年又专门写了《战略管理理论》一书。安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
概括起来讲，狭义的战略管理概念是指企业战略的管理，而广义的战略管理概念是指企业的战略管理。初看起来，这两种表述只是限定语的不同，而本质上它们的涵义是不同的。狭义概念下的企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程；而广义概念下企业战略管理对象则是“企业”，是针对整个企业进行的战略性管理。目前，主张狭义战略管理概念的学者占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上战略管理。然而事实上，很多企业并没有刻意地制定这样一个战略规划，但这并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应把战略管理仅仅看成一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思想：战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。其实，战略管理并不是一个什么神秘的概念，它就是一种思路，一种分析问题和解决问题的思路。从这种意义上讲，它与我们平常认识问题也要有思路没有什么不同。所不同的是 ，战略管理的思路是一种系统思路，强调应站在长远和全局的角度去认识企业管理问题，也不是习惯上的“头痛医头，脚痛医脚”，就事论事的片段式思路。我们认识到，企业总在面临各种各样的问题，也不停地在解决问题。然而，旧的问题在不断地得到解决，而新的问题却在不断地出现。尤其是在企业环境日益复杂多变的今天，这种现象更加频繁和严重。我们认为，造成这种现象的一个重要原因，便是没有运用战略性思维来管理企业。一般而言，从战略上管理企业可以从以下思路展开：
⑴ 判定战略问题。 这里所谓的战略问题，是指对企业的长远发展和全局会产生重大影响的问题。在企业的日常管理工作中，我们会遇到各种各样的问题。有些问题可能是局部性的，有些问题则是全局性的；有些问题可能是暂时性的，有些问题可能产生长远性影响。对于一个战略管理者来而言，当遇到一个问题时，我们首先应该判断其是不是一个战略问题，如果不是，就应该将其过滤掉；如果是，就列为进一步研究的对象。这些道理其实很简单，关键是能否形成一种思维习惯，似乎事事必须亲历亲为才可以得到解决。这样做不但不能使问题得到解决，反而会使问题越来越多。战略问题和非战略问题交织在一起，往往会把人弄得晕头转向，心烦意乱，很难还有心思和精力去理出头绪，从战略上把握问题的要领。
⑵ 分析问题结构。 这就是要以解决战略问题为目的，寻求问题形成的结构。问题的结构通常是由相互耦合的多种因果关系环构成，每个因果关系环又由若干因果链组成，而每一个因果链代表一种因果关系。因果关系可能是线性的，也可能是非线性的；它们之间的作用方式可能是实时的，也可能是有时间延迟的。按照这样的思路去分析问题，就能寻找到问题的根源，避免就事论事而始终也弄不清楚的现象。这种问题结构实际上是一种动态的问题系统，它具有被人们所忽视的反直观特性。彼得?圣吉在其《第五项修炼》中谈到系统思考法则时指出：今日的问题来自昨日的解决；愈用力推系统反弹力愈大；渐糟之前先渐好；显而易见的解往往无效；对策可能比问题更糟；欲速则不达；因与果在时空上并不紧密相连；没有绝对的内外等。这些都是我们因缺乏系统思考而反复出现的现象，遗憾的是，我们似乎一直也没有意识到原因何在。因此，在明确了战略问题之后，运用系统思考揭示战略问题系统的结构是进行战略管理的关键。
⑶ 寻求根本解。前面提到，显而易见的解决方案往往无效或者甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越小越好，而是要讲究“巧”，而且特别是要求寻求问题的根本解决。系统思考中有一个被称为“杠杆作用”的原理，有人对此用了一个绝佳的比喻，即“辅助舵”，辅助舵是舵上的小舵，其功能是使舵转动更为容易，船也因此而更加灵活。船越大越需要辅助舵，因为船在行使时，舵四周有大量流动的水使舵的转动困难。用辅助舵来比喻杠杆作用的巧妙之处在于：以它极小的体积和对p它极小的操作力却能产生极大的影响——轻松自如地转动以一定的速度行驶的巨轮。在企业战略管理中，解决问题的这种“杠杆点”也是存在的，并且它常常就是问题的根本解，找出这样的杠杆解以求问题的根本解决正是战略管理的一项重要任务。
三、企业战略与企业文化
（一）企业战略与企业文化的关系
在战略管理中，企业战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面：
1、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定处与众不同的、克敌制胜的战略。
2、企业文化使战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。
3、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。严格的讲，当战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中又逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，这使企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力，因此在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。
（二）企业文化与企业战略相适应的关系
企业文化与企业战略相适应的关系有四种形式，如图1所示。
1、图中第一象限是指企业实施一个新战略，企业组织要素变化不大，而且这种变化与企业原有文化一致。在这种情况下，高层管理者主要考虑两个问题：
⑴ 利用目前的有利条件，巩固和加强企业自己的企业文化；
⑵ 利用企业文化相对稳定及持续性的特点，充分发挥企业文化对企业战略的实施的促进作用。
2、图中第二象限是指企业实施一个新战略，企业的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与企业的原有文化有潜在的一致性。这种情况大多是以往企业的效益就比较好，他们根据自己的实力，寻找可以利用的机会，以求得更大的发展，或者他们总是试图扩大自己的主要产品和市场，以求得发展。总之，这种企业处于一种非常有前途的地位，他们可以在企业原有文化的大力支持下，实施新的战略。
在上述情况下，企业处理战略与企业文化关系的重点是：
⑴ 企业进行重大的变革时，必须考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，即企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础。高层管理人员在处理战略与企业文化关系的过程中，一定要注意到企业的任务可以发生变化，但这以战略的变化并没有从根本上改变企业的基本性质和地位，因而仍然与企业原有文化保持着不可分割的联系。
⑵ 要发挥企业现有人员的作用，由于这些人员保持着企业原有的价值观念和行为准则，这样可以保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。
管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。管理学是一门综合性的交叉学科。
管理活动自有人群出现便有之，与此同时管理思想也就逐步产生。事实上，无论是在东方还是在西方，我们均可以找到古代哲人在管理思想方面的精彩论述。而现代管理学的诞生是以泰罗（F ．W． Taylor）的名著《科学管理原理》（ 1911年）以及法约尔（H．Fayol）的名著《工业管理和一般管理》（1916年）为标志。现代意义上的管理学至今不过经历了80多年。80多年来，管理学有了长足的进步与发展，管理学的研究者、管理学的学习者、管理学方面的著作文献等等均呈指数级数上升，显示了作为一门年轻学科勃勃向上的生机和兴旺发达的景象。然而，管理学仍然需要发展，因为人类将进入21世纪，人类文明需要管理学。
管理学的规定性
管理学的规定性是指管理学这门学科的研究内容。而管理学的规定性又取决于管理学研究对象的规定性，即管理学的研究对象是什么？ 哈罗德•孔茨（ H Koontz，《管理学》）：
——“本书目的是阐明经营理论和管理科学的基础知识”。换句话说，孔茨认为管理学的研究对象是经营理论和管理科学，或者说管理学就是这两部分的组合。 詹姆斯•H•唐纳利（J． H． Donelly，《管理学基础》）：
——“讨论只与某一待定的（虽然也是相当广泛存在的）事例有关的管理过程。我们将就有限的资源（包括其他人的力量）的管理展开我们的讨论”，即管理学说是研究有限资源的管理。 罗纳德•科斯（新制度经济学的奠基者，《企业的性质》）
—— “经营意味着预测与通过签订新契约，利用价格机制进行操作。管理则恰恰意味着仅仅对价格变化作出反应，并在其控制之下重新安排生产要素。” 罗纳德•科斯教授对经营与管理的界定尽管是从契约、价格应变角度出发，但把握了管理的本质：即经营是与市场打交道，它利用价格机制使自己生产的产品和劳务在市场上获得有利于自己的利益。而管理则是一个组织内部如何用行政命令机制调配组织有限资源而获得最佳配置效率的过程；管理不与市场打交道，尽管它要对市场上价格作一定的反应。 如果按照科斯的定义，那么管理学就应该以这么一个规定性的管理作为研究对象。这样，管理学的研究范围就应该是两大方面：
组织本身包括组织的动力学机制、组织的构造及运行等等；
组织内依靠行政机制运作的各种管理方式方法包括对资源配置的整体性系统方法和针对局部问题的各种职能性方法。
事实上大多数著名的管理学著作和教材，尽管其章节安排、行文方式、观点采纳均有各自的特点，但基本上是围绕着这两个方面展开论述，事实上哈罗德•孔茨和西里尔•奥唐奈的《管理学》也是如此。 管理学的定义：研究和探讨组织及组织内资源配置的构造、过程、方式、方法的学科，是一门应用性理论学科，是管理学科群中最为基础的学科。 对管理学的这么一种规定原本是美国管理学界的看法，其他一些国家如德国、日本的学者们却不这么认为，他们在把管理局限于企业时，认为管理学还应该包括经营这一内容，于是便有了经营学一说，之后在我国便有经营管理学的称法。
管理学的流派及构成
1、管理学的流派
20世纪初诞生的管理学随着理论研究者和实践者的努力，理论与实践均呈现出空前的繁荣，流派叠出，新理论新思想不断产生，人才辈出。哈罗德•孔茨曾写过两篇著名的论文《论管理理论的丛林》（1961年）和《再论管理理论的丛林》（1980年），对1980年前的管理学领域内精彩纷呈的理论、主张等作过一个精辟的归纳与分析。他认为到1980年为上，管理学至少已发展有十几个学派，典型的有：古典学派、行为学派、社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派、组织行为学派、社会技术系统学派、经理角色学派、经营管理学派等等。
2、各流派研究的内容这些流派尽管各有自己对管理的看法，各有自己的理论主张，但从内容上来看不超出三大内容：即组织、管理方式以及经营。
科学管理原理代表人物泰罗，本质上可以归结为一种管理方式或方法，因为人的科学工作和协作及对人的激励与效率关系的研究实为发展出相应的管理方式方法而已。
古典组织理论法约尔和韦伯的典型的组织研究成果。
行为科学学派代表人物有梅奥（E．Mayo）、马斯洛（A．H．Maslow）、麦格雷戈（D．MeGregor）、卢因（K．Lewin）以及穆顿（J．S．Mouton）等，他们有的研究人际关系，有的研究人的需求与行为关系，也有的探讨人的本性及相应管理的问题，还有的研究正式组织中非正式组织问题以及双因素模式、管理方式方法等。前者可归结为组织的动力学过程，后者可归结为以人为本的管理方法方式的探讨。
社会系统学派代表人物巴纳德（C.I．Barnard），其研究成果不过是从经理人员在组织中的作用角度看组织如何有效运作。
决策理论学派代表人物西蒙（H．A Simon）（1978年诺贝尔经济学奖获得者），认为决策贯彻管理的全过程，管理就是决策，组织就是决策，组织是由作为决策者的个人所组成的系统。然综观其著作，除上述观点为组织方面的外，其余主要是发展了决策的科学方法体系。
权变理论学派、管理科学学派等等研究内容不过是组织及组织内管理的科学方式方法。
经营管理学派是专门研究经营理论及经营中的管理问题。
3、各流派所采用的研究方法从另一个方面来看，20世纪的管理理论学派尽管派别林立，实际上从分析方法来看，每个学派均有那些代表人物习惯的学科分析方法来对管理进行研究。
行为科学学派是用典型的心理学知识、行为分析方法来研究组织、组织中的非正式组织、人际关系；
系统管理学派用系统理论和观点来考察企业组织，分析组织的构造；
经验主义学派代表人物为德鲁克（P．Drucker）、戴尔（E．Dale）等，他们的研究方法是实证的、案例分析性的，对象直接是组织、组织中的管理问题。
管理科学学派数理分析方法
组织行为学派群体心理学分析方法 根据上述分析，狭义的管理学主要由组织研究和管理方法研究两块内容构成；广义一点的管理学则还要加上经营领域的研究，这一领域的研究与经济学相关。这三个方面的演进在过去5O多年中，基本上遵循了下述路径。
3、管理学各流派的演进路径
（l）组织理论研究的演进路径：
古典组织理论（古典理论、20年代）——组织行为学（组织行为、40年代）——组织（社会技术系统60年代）——领导科学（经理角色，7O年代）——组织文化（企业文化80年代）——？（90年代）
（2）管理方式方法研究的演进路径：科学管理理论（泰罗20年代）——行为科学（梅奥30年代）——管理科学理论（伯法50年代）——决策理论（西蒙60年代）——生产管理、信息管理方法（7O-80年代）——？（90年代）
（3）经营理论研究的演进路径：厂商理论（2O年代）——产业组织（贝恩、40年代）——市场学（科特勒60年代）——消费者理论（70年代）——策略学（战略管理）（波特80年代）——？（90年代） 在上述三个方面的演进路径中，90年代管理学的进展均为空白，这并不说明90年代管理学在上述三个方面无进展，而是难以将90年代管理学的进展分类，进而填入上述三个方面的空白之处。不过仍可以一试，
管理方式研究领域哈默（M．Hammer）和钱比（J．Champy）的《企业再造》；
组织理论研究领域彼得•圣吉（P． M．Senge）的《第五项修炼》。
经营管理理论研究领域哈默尔（Gary Hamel）和普拉哈拉德（C．K． Prahalad）的《竞争大未来》、波特（M． E． Porter）的《国家竞争优势》。
21世纪管理学所面临的课题
1、组织的资源由以劳动力、土地、资本为主向转以知识与信息为主传统的资源如劳动力、上地、资本和自然资源支撑了20世纪的发展。但有人说，到21世纪，知识与信息将成为发展的最大资源。假定这一说法成立，现行的资源配置模式是否应该放弃，未来的资源配置模式又应该如何？ 90年代风行欧美的组织改造理论与实践，似乎是先知先觉者的先行行为，然而确实有其历史的背景和未来的呼唤。
2．组织的成员由经济人向社会人，自我实现的人转变在物质不甚丰富而又在逐步丰富的20世纪中，大众迫于生计更多地像一个追逐利益的经济人，经济学家们以此构造了他们的理论体系和现实的经济体系，然而在物质甚为丰富、人类生活有了大步提高之后，人们也许开始摆脱经济人的头衔，此时不仅经济体系需要重构，对人们工作努力的驱动源恐怕也需要重构。现在不也有许多管理者在号称进行“以人为本”的管理，似乎在寻找一种未来的范式吗？
3．组织内外环境的变化在不断加速发展的环境变化速度愈来愈快，一些巨大的僵化的组织已不能敏捷地变化自己以适应环境，从而导致衰落乃至消亡。新世纪的到来使得一些肩负组织重托的人不得不为组织的生存与发展而担心，于是便有“第五项修炼”一说，以针对现时组织。然而使组织真正成为有学习能力，有超然思维的有机体又谈何容易。21世纪中有哪些组织能真正成为这样的组织，从而保持不败的地位呢？
4、21世纪人们的伦理将发生全新的变化 20世纪人的心智模式和思维方式是20世纪众多约束因素综合作用下的产物。这些约束因素在21世纪发生变化之后，作为管理的出发者，其价值观念、思维方式等都将发生不可预知的变化。然而，重利不重义的20世纪伦理道德和行为方式应该转为全新的伦理道德和行为方式，以此来构造未来的社会和经济体系。21世纪的管理学将覆盖全新的管理伦理、管理价值观和行为方式。现在开始探讨未来的管理伦理也许会给从今天走入未来的管理者以莫大的帮助。
5、信息爆炸将导致自信息搜索的困难 21世纪是信息的世纪，是信息爆炸的世纪，信息越是充分越是丰富，人们就越难及时搜索到自己所需要的信息，除非有比现今更为有效的信息搜索方法与技术。信息社会中的人就像一艘孤立无援的船独自在大海中寻觅。从所需信息的角度来看，一个个生产者和消费者都是不充分信息的拥有者，如何在他们之间架起沟通的桥梁，可能是21世纪市场营销全新观念和体系的拓展方向，整合抑或是分工？渠道抑或是媒体？
6、组织将在更大的范围内谋求整体而不是局部的利益人类只拥有一个地球，21世纪的人们将更多地体会世界的渺小、地球的可爱，人们将更多地超越自己的国界来思考问题，解决问题；在此意义上，人类是一个整体，他们将没有国界，人类的经济行为将从全球的长远角度来考察。如果说20世纪的那些跨国公司在跨国经营时还仅仅从比较利益、突破市场壁垒、谋求更大利益的角度出发，那么21世纪的跨国企业也许应为全球经济的发展、人类福利的增长而设想，这是否是天方夜谭？
7．组织和人类的可持续发展发展是硬道理，21世纪也要发展。然而 20世纪的人们在发展时竭泽而渔，使资源枯竭、生态环境恶化、物种减少、气候反常等等，这一切给21世纪的发展带来困难，人们不禁要大声地问：人类社会还能持续发展吗？21世纪应该回答这个问题，作为支撑这个社会经济支柱的企业也应有自己的答案。企业首要的是生存，就像人类一样，然后才能有发展。21世纪中企业应以什么方式发展，才能与可持续发展的命题相一致，这应该是未来管理学研究的首要问题。
8、组织内部由分工走向综合即将过去的20世纪是专业化分工大发展的世纪，人类从专业化分工获得了巨大的收益，20世纪的文明可以说是专业化分工的文明。然而分工愈深愈细愈有可能偏离本原要旨，使综合性的问题难以处理和解决，如大至南极上空的臭氧层变薄的问题，小至一个企业拓展新市场的问题。21世纪可能是重返综合的世纪，人类或许可从综合中获得更大的收益，企业或许能在综合中获得新生，管理学或许要创造综合性的理论与方式方法。
