创业能否取得成功，最重要的不是产品创意或创意者的质量，而是伴随公司一起成长的团队，因为如果这个团队出现了问题，创业公司可能不会取得成功。为什么一个公司会成功，以下就是我给你做的整理，希望对你有用。
1.潜在市场规模(TAM)
TAM是一种衡量市场规模的 方法 。众所周知，使用当前市场规模会对新的商业模型的效果造成低估。例如，相对于本地部署的企业软件而言，SAAS服务带来的用户单位消费会低很多，然而用户规模的扩张会弥补单位消费的劣势。另一个例子是，某些显著优于现有服务的革命性创新(eBay相对于传统线下零售)同样会扩大市场规模。
我们有很多手段评估市场规模，通常来讲我们倾向于从下至上的分析，包括目标客户特征、客户购买服务或商品的意愿以及如何推广并销售产品。作为对比，从上至下的分析基于市场规模和市场份额计算TAM。
为什么我们会偏好于从下至上的分析呢?让我们考虑一下的场景：假设我们要将牙刷销售到中国。从上到下的分析类似于：如果每年我能让40%的中国人买一只1美元的牙刷，那么那TAM将是1.36B*40%*$1/年=$540M/年。显然，这样的推演高估了市场份额(为什么是40%?)，将5.4亿只牙刷送到消费者手中的困难和成本被完全忽视了：消费者怎样了解这个产品?为什么要买这个产品?竞品有哪些?作为对比，从下至上的分析将通过估计牙刷通过药店、小超市、网店等 渠道 每日、每周、每月、每年的收入来评估TAM。
这一类分析需要销售和市场团队拥有合适的技能和背景，以更可靠地把握市场机会。
需要注意的一点是，面对投资者时要合理的提出TAM，大多数一流机构会寻找当前规模适中的市场，以eBay( 收藏 品和古董)和airbnb(其他房主的闲置空间)为例，产品和服务的辐射范围在后期有了爆炸式的扩展，远远超出了原先预计的市场规模。
2.年化经常性收益(ARR)
在SAAS业务中，ARR是以年为单位衡量经常性收益的常用指标。一次性收益、专业服务收益和其他可变收益应当被排除在外。举例来说，如果某个月有一笔非经常性的收入，我们把这个数字做年化处理，会显著高估潜在的ARR。
在市场业务中，交易通常是没有合同的，我们会考虑最近一个月或一个季度的年化成交金额。
一个常见的错误是把“成交金额”作为“收入”来处理，这种方法会明显的高估市场规模。成交金额是消费者在网站活动的反应，而收入则是市场在提供服务中得到的部分。
3.用户平均收入(ARPU)
ARPU的定义是一段时间内的总收入除以用户数量，通常我们取一个月、一个季度或者一年。这个指标旨在反应平台上用户带来的价值，订阅费用和 广告 费用都可以考虑在内。
对于预收入模式的公司，投资者通常以成熟对标企业的ARPU作为参考。举例来说，Facebook在2015年的第二季度获取了$9.32的用户平均收入(数据来自美国和加拿大用户)。
如果我们评估一个广告业务收入和Facebook可以相提并论的企业，我们会问，这个企业的ARPU可以达到Facebook的1/4?1/2?一样多?还是高于Facebook?怎样验证这个结论?怎样实现这个目标?
4.毛利润(gross margins)
毛利润是销售收入减去销售费用，可以作为比较不同商业模型的标准。毛利润可以告诉投资者公司扭亏为盈的最低收入水平。
举例来说：电子商务的毛利润通常比较低，Amazon电商业务的毛利润约为27%。作为对比，传统销售行业和软件企业的毛利润拥有更高的毛利润。
网景公司的ceo吉姆曾说，软件就是这样一种商品：我卖给你之后仍然拥有它。由于这种属性，软件行业有很高的毛利率，大概在80%到90%之间。小型的软件公司由于提供了更多的功能可能毛利率比较低，然而随着公有云计算业务的兴起，小型公司购买并运营昂贵设备的需求正逐渐萎缩，所以早期公司的毛利率正在提高。
5.成交率&存货周转(sell-through rate&inventory turns)
成交率的算法通常如下：一段时间内卖出的产品数量除以起始产品数量。在不同的业务领域中成交率有着不同的含义。
在市场业务中，成交率是最重要的指标之一。从投资人的视角来看，我们认为高成交率意味着更好的回报率。我们同样看重成家率的增长，特别是在市场早期阶段。
在零售、批发及制造等行业中，成交率是库存管理的关键指标，它揭示了我们匹配供需的水平。
对许多投资人而言，存货周转率是比成交率更重要的表征实体行业的指标，原因有二：
1.从资本效率的角度而言，周转率越高越好;
2.作为存货质量的反映指标，缓慢的周转率会降低需求并导致折旧(进而导致降价和损失);
周转率通常的计算方法是一段时间的库存消耗除以平均库存，最典型的时间区间是年。
有两种方式提升存货周转率：一是在固定存货水平下提高销量，二是在保证销量不变的情况下降低存货。必须注意的是要保证库存有一定的余量以保证潜在的销售需求。
6.网络效应(network effects)
如果某一项产品/服务的价值随着用户量的增加而提升(eBay，Facebook)，则它具有网络效应。
然而，并没有一个单一的评判标准，可以确定某一项业务具有边际效应，我们经常看到企业家在没有任何支撑的情况下宣布他们的产品具有网络效应，确定一项业务是否具有网络效应很难。
让我们以OpenTable为例进行说明，OpenTable的模式中更多的餐馆选择会吸引更多的食客，而更多的食客又会吸引更多的餐馆加盟，以下是我们衡量网络效应的一些标准：OpenTable销售人员的工作效率随着加盟餐厅数量的增加正在提高，这比餐馆总数的增加更有意义。
OpenTable加盟餐厅的餐椅数量也在增加，这要比餐椅总数的增加更有说服力。
通过OpenTable预定餐位的食客比例正在提高。
综上所述，以上大部分评价指标都与OpenTable的网络效应有关，其他网络效应相关的业务模式，如airbnb、eBay、Facebook的衡量标准都不尽相同。
运营一个具有网络效应的商业项目，最重要的就是定义并跟踪这些衡量标准。对投资者而言，要找到创业者理解并驾驭这种衡量标准的有效证明。
7.活力(virality)
活力衡量的是产品传播的速度，增长性并不能指向网络效应。
活力通常用K值来度量：也就是用户中传播该产品的用户的比例。产品的传播并不一定需要直接推荐，这种过程可以通过社会化传播的方式实现。
我们以一个数学实例来说明K值的意义：
1.统计当前用户数量，假设我们有1000个客户;
2.用该数字乘以平均每个用户发出的邀请。如果平均每人发出5次邀请，则该数字为1000*5=5000;
3.统计在特定时间内被邀请用户感兴趣的比例。这个衡量标准需要仔细选取，举例来说，app下载量并不是一个好的因子，因为很多人下载之后便不再使用，所以我们假定这个标准为“下载该游戏，注册游戏并通过一级”，假设15%的用户符合要求，则该数字为5000*15%=750;
4.在此案例中，K值为750/1000=0.75;
如果K值低于1则我们认为是没有活力的，反之是有活力的。K值越高越好，这意味着我们的获客成本越低。如果我们的 创业项目 拥有很高的K值和ARPU，那么这一定是一个好项目。
8.规模经济效应(scale)
规模效应是指产品的成本随着生产规模的提高而降低，固定成本被分摊到更多的产品中了。
9.网络推动分数(NPS)
NPS是衡量客户满意度和忠诚度的标准，我们通过调查”您在多大程度上会推荐我们的产品/服务/公司给您的朋友”来计算NPS。
以下是计算NPS的一种方法：
1.向客户发放调查问卷并让他们从0-10中选择答案;
2.推动者比例：给出分数在9分以上的客户的比例;
3.贬低者比例：给出分数在6分以下的客户的比例;
4.NPS：推动者比例-贬低者比例;
通过NPS，我们可以观察到以下事项：
1.NPS分数越高越好，代表客户越有可能复购，同样我们也可以与竞争对手做出对比。
2.观察NPS分数变动的趋势，这是反应产品价值变化的一个指标。
10.群组分析(cohort analysis)
群组分析把群体用户在一段时间内的行为进行拆解分析。举例来说，1月的第一周登录某app的用户，1个月后还有谁在使用?3个月后还有谁在使用?6个月后还有谁在使用?
一个好的群组分析可以揭示用户的使用习惯的变化。天使投资人通常很看重这个指标，因为它揭示了用户对产品的喜爱程度，很多创业公司并没有盈利模式，很难通过营收去做评估。
以下是群组分析的一些步骤：
1.选择合适的衡量标准;
2.选择合适的时间区间，新兴产业区间可以短些，成熟产业时间可以长些;
3.第一阶段，100%的用户行为(下单、分享照片等)预示着未来收入;
4.第二阶段，统计一周/一个月之后活跃用户的比例;
5.重复以上统计
以下是Mixpanel的一项统计，可以看到不同群组参与度随时间的变化。
我们希望从群组分析中看到：
1.每一个群组在一定时间之后的稳定留存;
2.新的群组比旧的群组有更高的留存，这意味着产品和服务的不断改进;
11.注册用户(registered users)
注册用户数量是一个需要谨慎对待的指标，注册用户的增加并不意味着产品使用率的提高，此外注册用户是一个累积性的指标，并不能反映业务的发展趋势。
在这里我们推荐的指标是活跃用户，它对产品的使用率更加有指向性。可以反映未来的潜在收入。
12.活跃用户(active users)
什么是活跃用户?这个问题没有标准答案，不同的公司有不同的标准，它是由业务模型决定的。例如，Facebook的标准是注册用户登录，或分享内容。
我们在使用这一指标时需要准确并有效地进行定义，以下是一些例子：
社交网络：
在社交网络中，常用指标是月活、周活、日活和时活。
在评价社交业务中，我们会关注这些指标之间的比例，如日活相对月活，或周活相对月活，来评估用户的参与度。
内容网站：
常用的标准是唯一用户数和访问数，在具体的商业模型中，我们需要优化这些指标以更好的反应趋势。例如，在媒体和广告网站中，广告主关心的是访问时长、重复访问、分享、评论数、敏感性分析等。
尽管衡量标准可以在具体的商业模型中调整，我们还是希望可以兼顾唯一用户数和访问量，前者表征了用户规模，而后者反映了用户粘性，好的业务模式应该兼具规模性和成长性。
电子商务：
在电商业务中，我们通常不看重活跃用户，收入和毛利润是更好的指标。总收入，消费者人均收入、每单收入、复购率、毛利率、退货率等指标都比访问量更加准确。
13.流量渠道(sources of traffic)
没有人希望自己的产品是单一渠道驱动的，换句话说，不应该把鸡蛋放到一个篮子里。获客渠道总在变化，流量也在变化。
在不同的流量渠道之间进行差异化经营是必要的，以避免平台性风险。为了构建一个伟大的品牌，我们必须要清楚不同渠道的顾客来源。
直接流量是指直接访问在线资源的流量。例如，消费者直接访问Target的官网，而非通过Amazon购买Target的产品。我们通过Google搜索某一个产品然后访问网站严格来讲不算是直接流量，然而当下几乎没有人会记忆url，所以这一部分流向也可以算作直接流量。
有机流量的定义则是众说纷纭。有人认为有机流量是来自搜索引擎的免费流量，有人认为它是任何收费资源之外的流量。
有机流量的定义没有对错，我们只需要关注客户从哪里来，怎样改进我们的产品，高比例的直接流量始终是我们的最重视的。
我们同样需要关注“暗社交”的存在，这是指网站分析工具无法监测到的站外流量。例如通过聊天或邮件导入的流量。
最后，我们需要关注的另一件事是搜索引擎优化和搜索引擎市场的区别。有时它们是通用的。搜索引擎优化是指优化搜索引擎中非付费结果的可读性，展示唯一的和精确的内容，提高页面的加载速度，搜索引擎优化只影响有机搜索和免费搜索。而搜索引擎市场则是通过广告竞价排名。
14.用户聚集风险
用户聚集度是指最大客户所带来的收入占总收入的比例。我们希望一个公司的用户聚集度低一些，因为个别用户支撑起来的业务模式风险很大。具体风险可能表现为：
1.用户拥有定价及其他关键因素的影响力;
2.用户过度干扰产品设计，有时会提出排他性的需求;
3.用户利用影响力迫使公司折价销售;
在这里我们需要看到一些特例，某些行业中，客户只有少数几个巨头，如汽车制造业、手机厂商等。如果能为巨头公司供货则意味着成功。
15.截取Y轴
众所周知，纵轴取值区间的变化会对图表产生巨大的影响。
16.累计图表
有时候我们需要考虑累积图的实际意义 收入、新增用户、订单等指标永远不应该以累积的方式展示出来，在使用之前，我们必须清楚累积的实际意义。
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1、制定正确的经营战略。一家企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上成功的翅膀。\r\n2、提高自主创新能力，依靠科技进步、科学管理等手段，形成自己的竞争优势。\r\n3、要诚信经营，树立良好的信誉和企业形象。\r\n4、根据市场需求生产适销对路的产品。\r\n5、注重产品质量，提高产品的科技含量。\r\n6、自觉适应市场规则。
随着21 世纪的到来,全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战,传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是,近年来一些管理学者提出了新的战略理论,即“动态能力论”和“竞争动力学方法”。
(一) 动态能力论。该理论的提出主要基于以下的认识:过去的战略理论是由从企业战略的层次上对企业如何保持竞争优势的分析构成的,而对企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势却论述不多。动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、价格/ 行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争进行的。它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面: 第一, “动态”的概念是指企业重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力,当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时,就需要企业有特定的、对创新的反应。第二, “能力”这一概念强调的是战略管理在适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变化需要。
(二) 竞争动力学方法。竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上,通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素———企业之间的相互作用,参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析,来回答在动态的竞争环境条件下,企业应怎样制定和实施战略管理决策,才能获得超过平均水平的收益和维持的竞争优势。
近年来,竞争动力学的研究和分析在国外受到越来越多的关注,而且有关这方面的研究成果被普遍地应用在战略管理的实践中。首先,它研究处于竞争状态的企业之间的竞争作用,这种竞争作用产生的原因,以及竞争作用发生的可能性;第二,它研究和分析影响企业竞争或对竞争进行反应的能力要素;第三,它还对不同条件下的竞争结果进行了分析和对比。
(三) 动态竞争的主要特点。动态竞争的主要特点是:1. 动态竞争是高强度和高速度的竞争,每个竞争对手都在不断地建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势, 竞争对手之间的战略互动(Strategic Interactions) 明显加快。2. 任何一个抢先战略都有可能被竞争对手的反击行动所击败。3.任何竞争优势都是暂时的,而不是长期可以保持的。4. 竞争战略的有效性不仅取决于时间领先,更主要的是及时地建立新优势。5. 在静态竞争条件下竞争战略的主要目的是建立、保持和发挥竞争优势,主要对成本与质量、时间和专有技术、建立进入障碍、规模优势等四个领域的竞争有直接贡献,但在动态竞争条件下,上述四个领域所建立起来的优势都是可以被打破的。
成熟的战略管理理论认为,战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制等四个不同阶段组成的动态过程,这一过程是不断重复、不断更新的。理论上通常都是按上述的顺序对企业的战略管理进行分步研究。但是,在实际应用中,这几个步骤往往是同时发生的,或是按着不同于上述步骤进行的。这要求企业的管理者们必须创造性的设计、应用战略管理系统,并且,这一系统应该有足够的弹性以适应企业所面临的时刻变化着的外部环境。这一动态过程理论上称之为战略管理过程。以战略管理过程理论为依据,进行的动态企业战略管埋研究,在国内外开始的时间并不是很长,目前正处于发展阶段。我国企业应当高度重视战略管理理论研究,指导企业在激烈的竞争中立于不败之地。
个完整的战略至少包含三方面的内容，首先它是一种规划，即应规划出公司发展的未来之路。战略为公司的经营方向描绘了一幅蓝图，因而必须具有前瞻性，必须用于指导公司的业务经营，而不应是业务经营的附属品。其次，战略作为一种规划具有很强的策略性，它的目的在于建立消费者对公司的忠诚度，在于赢得相对于竞争对手的持续竞争优势。而且，战略还应成为一种将公司各事业部、各职能部门、不同管理人员、不同员工的决策和行动统一为一种覆盖全公司协调一致的决策和行动的策略方法。在战略框架下，公司内跨部门分散的行动将形成一个以统一的目标和策略为中心的整体，个人的努力也将被凝炼成方向一致的团队力量。最后，对于成功的公司而言，仅仅拥有完美的策略规划是远远不够的，根据战略合理配置公司资源，并确保在战略的指引下自始至终采取协调一致的行动同样至关重要。卓越战略管理的充分必要条件是，制定并出色地执行了一个出色的公司战略。
战略往往包括多个层次：在业务多元化的公司，战略被分为四个上下四个层次：公司战略、业务战略、职能战略、经营运作战略；而在单业务公司，战略就只有三个层次，即业务战略、职能战略和经营运作战略.由于不涉足多业务经营，在许多单业务公司，管理者也将公司战略和业务战略合二为一，统称为公司战略，这并不存在任何问题，但在这里为了讨论方便，我们还是将二者区别定义。
公司战略实际上是一家业务多元化的公司整体上的策略规划，它包括公司为其所涉足的各个业务单元在各自不同的行业中确立相应的地位所采取的各种策略和行动，以及公司用以管理多元化业务相互关系及协调发展的策略和方法。业务战略是指公司某一些业务的策略规划，它所要回答的核心问题是如何建立并加强公司在行业市场上的竞争地位，特别是长期竞争地位。一个公司的业务战略包括管理者为获得某一业务领域的成功而制定的各种经营策略和行动方案。在单业务公司，其业务战略实际上就是其公司战略。职能战略是指管理者为对业务战略起关键作用的特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的策略规划。职能战略的首要任务是支持的业务战略和竞争策略，公司中每一个对业务战略起关键作用的业务活动和组织单元都应有一个职能战略：如市场营销、客户服务、产品研发、生产、财务、人力资源、信息系统、仓储物流等等。经营运作战略是指就某项业务中的一线组织单元（如生产车间、地区销售中心、行业客户服务中心等）以及如何开展那些具有战略重要性的日常管理任务（如原材料采购、库存控制、广告投放、员工培训、客户管理等）所制定的策略规划。经营运作战略处于战略的底层，它所关注的也只是一些较窄范围的战略行动和经营策略，但它进一步细化了职能战略和业务战略，同时也为职能战略和业务战略的实施提供了保障，因此从重要性程度来讲，它并不逊色于其他三个层次的战略。
公司战略管理包括五项相互联系的基本任务，它们之间的关系可用如下的战略管理循环表示。
战略管理是一个不断循环、永远没有终点的过程，而不是一个既有起点又有终点的简单事件。战略管理的五项任务无论从内容上还是从时间上来讲都不存在完全明确、可以分割的界限，也没有严格的先后顺序，它们之间只是一种概念上的区别。在战略管理的过程中，五项任务必须作为一个整体来进行，而不能人为地将其割裂开来。无论是公司的远景规划和业务使命、目标体系、具体战略，还是战略实施的过程，在外部环境或内部运作发生变化时，都应根据实际需要对其本身作出适应性地调整。而且，作为公司领导者和战略管理者，重要责任之一就是跟踪战略执行进度，评估公司业绩，监测环境变化，并根据需要采取调整性措施，而这种调整可能会涉及战略管理的各个方面，可能需要调整公司的长远发展方向，可能需要重新界定公司的业务内容，可能需要提高或者降低公司的总体目标，也可能需要对公司的战略及实施策略和行动做出修改和调整。
前言
在我们为国内的中小型企业提供咨询顾问服务时，发现一个共通性：销售增长是中小企业最关心的事情，他们所采用的一切手段都是为了促进销售的直接增长。但是这些企业对销售方式的运用实在太简单、太粗放，往往他们认为是即时见效的方式，结果却损害了销售的持续性增长，最终形成了无法突破的销售瓶颈，企业束手无策，陷入恶性循环的境地。
我们认为，营销管理是销售工作的核心，只有建立良好的管理基础，销售才能获得持续的增长。这里我们通过对中小企业的咨询服务，根据一些有代表性的企业情况，模拟出本篇案例，通过对案例的描述来说明如何通过营销管理来突破销售上的瓶颈，希望本案例可以为广大中小企业提供一点实际的操作思路。
一、 某企业背景简述
1、 企业性质：有限责任公司，从国有体制转制而来。
2、 主营业务：食品、饮料。
3、 年销售额：8000万元
二、 该企业营销管理的现状
1、 营销组织架构
（1） 职位设置：销售部经理、区域销售主管
（2） 职责权限：区域销售主管直接向营销总经理汇报工作，销售部经理对区域销售主管的工作以协调为主。
2、 营销人员数量：
（1） 市场人员：1人
（2） 销售主管：20人左右，分为三种情况：1人管辖一省，数人管辖一省，1人管辖数省。
3、 营销管理制度：
（1） 激励制度：销售员竞聘制，由参加竞聘的销售人员对目标市场、销售额目标、费用目标等提出自己的做法和充分的理由，获得通过后则可以上岗。竞聘每年开展一次。
（2） 薪酬制度：基本底薪+提成制。
4、 营销运营模式
（1） 以批发市场为市场重点，主要是利用批发市场的快速分销能力，使产品迅速渗透到广大的农村市场。
（2） 依靠经销商的力量占据市场，把做市场的责任完全交给经销商，企业销售业绩的好坏取决于经销商能力的高低和推广意愿的强弱。
（3） 销售主管从总部直接管理经销商，没有分支机构，多数是靠电话进行沟通，销售主管在市场一线的时间很少。
（4） 以低价位和返利刺激销售增长，主要是利用和领导品牌之间的价格优势来覆盖低端的农村市场。
5、 市场竞争地位：
（1） 在同类产品中的市场份额处于4、5位的水平，属于中档品牌，在同档次品牌中处于前列。
（2） 在批发市场中有一定的知名度，其产品进入市场较早，依靠低价位建立了一定的市场基础。
（3） 目前处于领导品牌和低档品牌的双重夹击，前者具有品牌优势和网络优势，后者具有价格优势，使该企业陷入两难境地，尤其在销售淡季最为明显。
6、 营销专业水平
（1） 营销人员采用竞聘制，销售主管有不少是从生产部门上来的，缺乏实际的销售经验，开发、管理市场的效率不高。
（2） 老销售人员基本是依靠多年来积累的业务经验开展工作，但是缺乏系统的销售方法，同时也有一定的惰性。
三、 该企业营销管理的特点
1、 营销组织架构简单
（1） 营销总部职能处于缺陷状态：规范化的营销管理流程并没有建立起来，诸如策略规划、战术制订、计划管理、信息管理、物流管理、区域管理、广告管理等许多职能都欠缺或者是没有明确的责权划分。
（2） 区域分支机构处于虚拟状态：该企业名义上都设立由各区域的销售主管，但销售主管平常多数时间都呆在总部，对各自管辖的区域采取的是虚拟控制方式，对经销商的管理基本是靠电话沟通。
2、 对营销费用控制很严
（1） 销售主管底薪很少，全靠销售提成。
（2） 发货全部利用返程车，整个物流配送的时间基本在7-10天（自货款到帐之日起），运输费用较低。
（3） 销售主管可以灵活运用的销售费用较低。
（4） 不设立区域分支机构，以节约人员费用。
3、 依靠经验进行推广
（1） 难以看到该企业对市场的系统分析，也难以看到整体的营销策略规划。
（2） 企业的销售计划基本都是依靠经验制定出来的，所以经常发生产销衔接的不平衡，造成断货或积压，影响销售的增长。
4、 以低价为主要营销推广手段
（1） 两年来该企业主流产品的价格累计已下降了近50%，一方面是其自身的策略定位，另一方面则是领导品牌的降价压力。
（2） 缺乏成熟的营销模式，一是没有系统推广，二是对推广效果没有总结，造成这种情况的原因是销售人员营销素质的低下。
四、 该企业目前销售面临的问题
1、 淡季销售处于两难境地
（1） 一难是领导品牌对该企业的打压。领导品牌在强大的品牌和网络基础上，向跟随品牌施加降价压力，一是清理市场中的杂牌产品，二是向低端农村市场渗透。
（2） 二难是低档品牌的价格拦截。低档品牌利用成本低形成的价格优势，专注于当地农村市场的推广，在地域细分市场上具有较强的竞争力。
（3） 该企业处于以上两类品牌的双重夹击之下，在品牌、网络、价格等三方面都没有优势，处于吃老本的状态，靠以前曾有的影响力以及经销商的力量进行销售，整体局面比较被动。
2、 销售缺乏增长后劲
（1） 该企业的目标市场是农村，因此其80%以上的销售额是来自于批发市场，但是批发市场的淡旺季差异日益加剧，并由此受到竞争品牌的双重夹击。
（2） 该企业销售的增长点主要在于对市场的深度开发，但是由于整体配套措施不足，使得企业的增长比较疲软。
3、 缺乏有效的销售模式
（1） 该企业的销售业绩好坏，基本上是取决于经销商能力的好坏，但企业在运用经销商的能力上又很缺乏，完全是由经销商自行发展，不是企业在引导经销商，而是经销商在拉动企业。
（2） 企业除了推出新产品、采取降价或返利政策以外，并没有其他的手段来推动市场的发展，没有建立起成熟的营销推广模式。
五、 造成销售问题的原因分析
1、 营销组织不健全
（1） 首先是缺乏总部的营销职能部门，使得企业不能对营销策略进行整体规划，也没有建立一套系统的推广模式。
（2） 其次是缺乏区域分支管理机构，对经销商的管理太粗放，市场管理重心太高，对市场的掌控能力很弱。
2、 没有明确的营销策略
（1） 不了解本产品的目标消费群特点，没有明晰的市场定位，对本企业在市场中的地位没有清醒的认识，因此对产品的发展方向不明确，只是被动地跟随竞争品牌的脚步。
（2） 正因为策略定位模糊，所以整个市场推广工作缺乏前瞻性，没有及时顺应市场的变化，在当时具有一定市场影响力的时候没有借势建立健全的分销网络，以至于当前受到竞争品牌的夹击。
3、 缺乏系统的市场分析
（1） 对市场趋势、销售数据、市场结构以及市场推广效果缺乏系统分析，整个营销推广工作比较盲目，主要是跟随竞争品牌的动作进行随机调整，对市场的推广缺乏主动性。
（2） 在开展市场推广工作时，战术的实施缺乏针对性，也就是某一项销售政策出台时，由于对市场的把握不足，其实施的理由以及可能达到的效果往往不能准确地击中市场关键。
4、 分销结构比较单一
（1） 目前该企业的主要渠道是批发市场，而目前国内流通市场正面临转型，批发市场每年都在萎缩，而零售市场却在迅速增长，这些都反映在了该企业的销售业绩上，单一的批发市场分销体系成为该企业持续发展的障碍。
（2） 其目前要迅速调整这种分销体系结构，面临的困难也很大，涉及到多方面的调整，包括经销商的调整、销售组织的调整、产品的调整以及费用的调整，这些都将影响到企业的转型是否成功。
5、 区域管理不到位
（1） 缺乏重点市场管理，虽然在全国也有三个销售最好的区域市场，但这都是经销商自身发展的结果，企业并没有进行系统的管理，对市场成功的经验没有总结，因此也就缺乏一种成功的销售模式。
（2） 销售主管对各区域市场的管理太简单，对经销商的引导不够，对市场的跟进也不够，对市场的变化也不能做到及时反应，因此往往落到被动的局面。
6、 销售人员专业技能有限
（1） 该企业有不少销售主管不具有足够的营销知识，对很多市场上的问题不能做出合理的判断，也无法有效地引导经销商，相反还要受经销商的指导。
（2） 部分销售主管在销售技巧方面比较缺乏，与经销商沟通往往不得要领，而且销售工作没有条理，效率低下。
7、 销售后勤支持不足
（1） 没有完善的物流配送管理，也没有专门的人员来处理繁杂的储运事务，而是需要营销人员自身担负起货物配送的责任，因此其精力无法击中于销售业务的开展，往往要守在工厂“抢货”，这样就降低了其工作的效率。
（2） 促销物品很欠缺，没有制做宣传海报和横幅等促销物品，使经销商无法在市场进行宣传，造成该品牌在市场上的品牌影响力明显不足。
8、 销售手段单调
（1） 该企业的销售手段基本停留在降价和返利上，而且对每次返利促销的目的不是很明确，是扩大消费群体呢还是提升消费量，是营造声势呢还是阻击竞争品牌，是巩固客户关系呢还是刺激进货量，等等，都没有明确的策略，仅仅是依靠“这些方式都是经常用的，应该会有效的”的经验想法。
（2） 除了自身没有采取丰富的销售手段外，对于如何引导经销商去开展促销也没有做足，主要体现在对返利的运用不规范，往往经销商为了拿到返利而降低批发价，从而破坏了正常的价格体系，当返利取消时又反过来向厂家施加降价压力。这些问题都说明该企业缺乏成熟的推广模式，无法对经销商的行为进行指导和监控。
六、 该企业营销管理的误区
1、 没有解决好短期利益和长远发展的协调关系
（1） 整体的营销行为倾向于在短期内获得最大的利益，也就是注重资金投入的短期回报率，对资金的长期使用方向没有明确的认识。
（2） 在销售形势好的时候顾不上进行系统地调整，销售形势差的时候又缺乏资金，形成恶性循环。
2、 对费用和投资没有正确的认知
（1） 过于考虑了费用因素，而忽视了市场竞争形势的变化。对于关系企业持续发展的项目如分销网络建设，应以投资的意识来衡量资金的支出，而不应一味考虑费用率的问题。
（2） 该企业对于资金支出的项目没有战略性的考虑，时时刻刻都在考虑不能超支，而竞争对手却集中资源于市场重点，对其造成了极大的压力。这样做的结果是一旦丧失了良好的市场机会，就不再是增加投资可以挽回的事情了。
3、 决策和管理过于依赖经验
（1） 没有建立科学的决策机制和管理机制，主要是凭经验行事，这样难免有较大的局限性，关键是营造一种良好的环境，使决策和管理都能按照一定的规范来运作，从而提高工作效率。
（2） 决策和管理上的经验性过强，一是不能保证策略的准确性，二是限制了员工积极性的发挥，影响了企业的活力。
七、 该企业营销管理问题的根源
1、 营销管理体制存在缺陷
（1） 决策体制：过于依靠经验的体制使企业无法形成一套成熟的经营运作机制，加大了企业决策的成本，使某些成功的经验不能得到推广，从而降低了企业的经验曲线，增加了企业决策的风险。
（2） 沟通体制：顺畅的沟通管道没有建立起来，使策略的准确性和执行到位程度大打折扣，从而也就降低了市场推广的有效性。
（3） 激励体制：没有从薪酬待遇和职业规划两方面为员工创造一个前景目标，从而隔裂了个人行为与公司行为，没有形成一种统一的行为规范和企业文化，也就加大了企业的内耗程度，降低了各项工作的效率。
（4） 组织体制：整个组织职能的内容过于简单，使基本的工作流程无法建立，员工的工作效率得不到监控，整体专业化程度很低；而且企业管理重心太高，脱离市场一线，市场反应速度较慢。
2、 营销专业化程度较低
（1） 部门专业化程度低：没有专业的营销职能部门对整体营销工作进行系统规划，使得营销行为随意性很强，降低了工作效率。
（2） 人员专业化程度低：营销人员普遍营销素质不高，因此对营销战术的执行经常不能到位，在实际工作中缺乏基本的销售技巧和举一反三的能力，大大削减了营销政策的效果。
（3） 推广专业化程度低：营销推广中缺乏系统的分析和总结，基本是靠经验做事，没有形成系统的推广手段，对很多基本的推广要求把握不到位，降低了推广的效果。
八、 该企业营销管理的重点
1、 营销管理体制的改革
（1） 销售上出现的问题只是表象，营销管理体制的改革才是企业走出困境的根本，关键是要创造一个良好的内部环境。
（2） 营销管理体制改革的重点是：决策体制、组织体制、激励体制，这些体制的建立将有助于企业整体营销工作专业化程度的提高。
2、 销售平台营销系统的导入：
（1） 销售平台系统是一套由至汇营销咨询有限公司开发出的实效的营销管理系统，其核心思想是通过系统的管理，使企业的销售工作能在一个良好的平台上运行，达到一种整合的效应。
（2） 销售平台系统涵盖了分销网络构建、深度分销运作、互动销售推广、销售组织建立、销售人员管理和销售后勤管理等六个方面的内容，全面构建了企业规范化的销售管理体系。
（3） 销售平台系统的构建，将依据企业的营销策略规划，在企业现有资源条件下，设计出最恰当的营销管理体系，它不是以上六个方面的简单组合，而是在同一策略目标下对不同系统的有效整合；同时在六个方面之间存在着业务内容的流程，是通过流程来提升整个销售工作的专业化水准。
3、 销售人员的规范化管理
（1） 无论营销体制如何改革，销售人员营销素质的提高都应该是一项核心工作，没有人员的具体执行，再好的策略也只是空中楼阁。
（2） 对销售人员采取规范化的管理是一个关键因素，在他们还不具备专业化的水准之时，要通过规范来引导他们养成良好的思维方式和工作习惯，然后再逐步激发他们的创造性。
九、 该企业营销管理的重建策略
1、 以分销网络平台建设为核心
（1） 对其目前单一的分销结构进行调整，打破单纯依靠批发市场的局面，逐步加强对零售终端的掌控。
（2） 对其分散的分销体系进行整合，使经销商都能按照企业的要求进行策略调整，同时调整不符合要求的经销商，从而真正建立起牢固的分销网络。
2、 以深度分销管理系统为重点
（1） 对重建后的分销网络平台进行深度的系统管理，协助经销商网络提高整体的经营能力，建立良好的渠道联盟。
（2） 通过系统管理使分销网络成为企业的核心竞争力，从而推动企业向市场的深度和广度进军，提高品牌的渗透能力。
3、 以互动销售推广为关键
（1） 改变原有简单的经验推广手段，开展多样化的促销活动，在整体的策略目标下充分调动分销网络的积极性。
（2） 以推广作为手段，全力协助经销商建立起稳固的下级分销网络体系，强化战略结盟意识，而不是单纯以短期刺激销量为目的。
（3） 分析、总结各地市场成功的推广经验，并进行有效整合，形成企业自身系统的推广手段，并在各市场之间进行共享和复制。
4、 以销售组织平台为根本
（1） 调整原有简单的销售组织，组建总部专业的职能部门以及各区域办事机构，一方面提高总部对策略的规划能力，另一方面则是降低企业的销售管理重心，提高对市场变化的反应速度。
（2） 以区域办事机构作为企业掌控市场的平台，同时给予营销人员一个充分发挥能力的环境，以此来达到整体营销水平的提升。
5、 以销售人员管理为基础
（1） 制订规范化的销售人员管理制度，提高销售人员工作的专业化水平，从而提高公司政策执行的准确性和有效性。
（2） 建立富有挑战性的激励制度，将销售人员的个人发展与公司的发展结合起来，给予他们物质上的回报空间和职业发展的成长空间。
6、 以销售后勤管理为后台支持
（1） 建立专业的销售计划管理、信息管理、物流管理和事务管理制度，为销售人员消除后顾之忧，并提供一个庞大的支持后台，使销售人员的精力能够集中于市场一线。
（2） 在销售后勤管理平台实施流程管理和互动管理，使其能充分配合市场一线的发展，同时降低沟通的内耗程度，提高企业整体的市场反应速度。
十、 该企业营销管理系统变革的实施及成效
1、 通过对该企业的运作状况、存在问题、产生根源、解决思路和调整重点等要素进行了充分了解和系统分析，上海至汇营销咨询有限公司的顾问向该企业提交了5套营销管理变革的咨询报告，涵盖分销体系重整、深度分销管理、销售业务管理、区域市场重建、营销策略规划等五大方面，从整体的角度来重新构建完善的营销管理体系；同时还指导该企业选择了两个试点市场，对全新的营销管理系统进行实践和样板塑造。
2、 管理变革的实施过程：
（1） 上海至汇营销咨询有限公司的顾问与该企业的营销总经理和销售经理共同组成了一个项目小组，对企业经营的内部运作和外部环境进行细致的了解，通过与大量经销商的访谈和对市场的深入考察，项目小组确立了将分销体系重整作为企业核心竞争力建设的突破口，并以此为中心对组织和人员进行优化和整合。
（2） 在营销策略方面重新确立了市场定位，将市场重点放在了二类地级城市，一方面要强化现有的批发市场体系，另一方面则要迅速开发零售市场体系，尤其是发展迅猛的超市；在这一级市场，既可以获得现有利益，同时又可以较少的费用进入超市零售网络，从而逐渐提高对市场的掌控，真正建立起分销体系的核心竞争力。
（3） 在营销组织体系上作了两个方面的调整：一是针对其市场运作的薄弱环节，在总部增加了1名市场推广人员和1名销售后勤事务人员，分别负责宣传、促销和计划、配送等职责，提高了营销总部对销售一线的支持能力；二是针对销售人员过少的情况，在三个重点区域的销售主管下面增设了3名常驻销售业务代表，同时细分了市场管理区域，强化对市场的精耕细作。这两个调整的原则是人员费用增加不大、销售队伍精简，不会给该企业带来管理上的难度。
（4） 在分销管理方面，根据企业的实际情况，项目小组将重点放在了批发商的系统管理上，要求经销商必须掌握占自己业务量60%以上的重点批发商，建立客户档案，掌握每个重点批发客户的月销量、各产品销量、畅销品种、产品流向以及市场变化等情况；同时，经销商还要向批发商提供送货、经营指导、促销推广和信息交流等服务，而销售人员也要系统地拜访批发商，从而与客户建立起真正的联盟关系，提高其经营产品的忠诚度。
（5） 在人员管理方面，首先对所有的销售主管进行了集中培训，明确了目前营销体系调整的重点，同时指出了他们过去工作方式的弊端，提出了新的工作要求：规范工作内容和流程。然后建立、整合了2套管理体系：目标体系和绩效体系，提炼、优化了3个销售业务流程：客户开发流程、客户拜访流程、信息传递流程，从而使整个销售过程的效率得到了保证。
（6） 在销售推广方面，重点做了5点调整：一是规定了经销商对促销费用的使用要求，要求必须用于下级批发客户的网络建设；二是控制了对促销费用比例的分配，将大部分费用下放给了批发商；三是开展了灵活的促销形式，促销期间每个月的促销费用比例和形式都不一样，调动了经销商充分利用政策的积极性；四是要求销售人员及时对批发渠道和零售渠道做了疏通，避免货物的阻塞；五是规定了2个硬性标准：客户覆盖率和销售量，兼顾了网络长期建设和短期销售增长的要求。
3、 变革实施后的成效：
（1） 直接成效：在2个试点市场3个月的试点期间，平均销售额增长达175%，其中较低的增长了130%，较高的增长了220%，完全出乎该企业高层领导的意外。
（2） 间接成效：经过3个月的工作，在3个重点区域建立起了750个重点批发商客户联盟，批发市场覆盖率从以前的不足20%提高到了60%，零售市场覆盖率从5%提高到了近20%，销售人员有效开发客户及维护客户的流程运作顺利，销售推广的模式也趋向成熟，企业营销总部的市场和销售事务人员有效地承担了大量的后勤工作，销售人员不再需要瞻前顾后的折腾，销售工作的专业程度日渐提高。而经过这些环节的强化和整合，该企业的整体营销体系已逐步顺畅，营销运作水平大幅度提高。
后序
该企业通过我们的咨询和协助执行，在短短3个月的时间里就获得了显著的改善，这说明企业通过营销管理来提升整体业绩的潜力非常巨大；但是，企业还有很多问题有待解决，我们只是通过对最急需解决问题的切入，以点带面地构建起营销管理体系的模型，使企业可以建立其自身改造的能力。
广大的中小企业要通过管理重组来赢得发展的道路还很漫长，最关键的就是要树立持续性盈利增长的观念，从整体营销管理的角度来看待企业发展过程中遭遇的瓶颈，要从根本上发现造成问题的根源，并以系统的管理进行重组，从而最终突破瓶颈，迈向更高的发展台阶
