成功的项目管理案例分析
引导语：项目管理：计划、进度和控制的系统方法。以下是我为大家整理的关于成功项目管理案例分析，希望对大家有所帮助。
某公司准备开发一个软件产品。在项目开始的第一个月，项目团队给出了一个非正式的、粗略的进度计划，估计产品开发周期为12~18个月。一个月以后，产品需求已经写完并得到了批准，项目经理制定了一个12个月期限的进度表。因为这个项目与以前的一个项目类似，项目经理为了让技术人员去做一些“真正的”工作(设计、开发等)，在制定计划时就没让技术人员参加，自己编写了详细进度表并交付审核。每个人都相当乐观，都知道这是公司很重要的一个项目。然而没有一个人重视这个进度表。公司要求尽早交付客户产品的两个理由是：
1)为下一个财年获得收入;2)有利于确保让主要客户选择这个产品而不是竞争对手的产品。团队中没有人对尽快交付产品产生怀疑。
在项目开发阶段，许多技术人员认为计划安排的太紧，没考虑节假日，新员工需要熟悉和学习的时间也没有考虑进去，计划是按最高水平的人员的进度安排的。除此之外，项目成员也提出了其他一些问题，但基本都没有得到相应的重视。
为了缓解技术人员的抱怨，计划者将进度表中的计划工期延长了两周。虽然这不能完全满足技术人员的需求，但这还是必要的，在一定程度上减少了技术人员的工作压力。技术主管经常说：产品总是到非做不可时才做，所以才会有现在这样一大堆要做的事情。
计划编制者抱怨说：项目中出现的问题都是由于技术主管人员没有更多的商业头脑造成的，他们没有意识到为了把业务做大，需要承担比较大的风险，技术人员不懂得做生意，我们不得不促使整个组织去完成这个进度。
在项目实施过程中，这些争论一直很多，几乎没有一次能达成一致意见。商业目标与技术目标总是不能达成一致。为了项目进度，项目的规格说明书被匆匆赶写出来。但提交评审时，意见很多，因为很不完善，但为了赶进度，也只好接受。
在原来的进度表中有对设计进行修改的时间，但因前期分析阶段拖了进度，即使是加班加点工作，进度也很缓慢。这之后的编码、测试计划和交付物也因为不断修改规格说明书而不断进行修改和造成返工。
12个月过去了，测试工作的实际进度比计划进度落后了6周，为了赶进度，人们将单元测试与集成测试同步进行。但麻烦接踵而来，由于开发小组与测试小组同时对代码进行测试两个组都会发现错误，但是对测试人员发现的错误响应很迟缓，开发人员正忙于完成自己的工作。为了解决这个问题，项目经理命令开发人员优先解决测试组提出的问题，而项目经理也强调测试的重要性，但最终的代码中还是问题很多。
现在进度已经拖后10周，开发人员加班过度，经过如此长的加班时间，大家都很疲惫，也很灰心和急躁，工作还没有结束，如果按照目前的进度方式继续的话，整个项目将比原计划拖延4个月的`时间。
问题：
1. 在本案例中，我们能吸取什么教训吗?
2. 编制计划时，邀请项目组成员参与有哪些好处?
3. 学习曲线对软件项目有哪些影响?
1 本例存在的问题
(1)前期制定工作计划没做好
项目启动时没有就项目的范围、技术可行性、资源可利用性等进行充分论证和评估，计划制定时没有做好评审，项目干系人的沟通工作没有做好。风险控制没有做好。做计划时，没有像做预算一样留出风险控制期。什么都按照最紧张的来做，一旦有地方出现问题，进度延误就成了必然的了。
项目组成员没有参加，这个问题就很严重，项目经理认为一个完全合格的程序员是可以在规定时间里完成指定的任务的，但是事实是这样吗?开发期间难免会遇到技术瓶颈，这些都是需要时间去研究的，新员工不熟悉的项目也没有考虑。制定工作计划的时候，项目经理最好是给一个大概的框架，在自己判断的基础上征求项目组成员的意见，尽量安排一个大家都认可的计划。
(2)管理问题
项目组的成员在做完这个项目后，都很疲惫，另外自信心也很受打击，花了时间没有交出一个好的项目，问题就不止在技术层面了，这大部分是管理的问题，从长远来看，这个项目组的成员离开的几率很大，公司的人才会流失。
整个案例中没有发现项目经理的工作是什么，项目经理的定位一定要明确，本案例中计划编制者更像是一个系统推销人员，是从市场出发的，完全没有考虑到开发的难度。
项目经理不知道各部门人员的立足点。即便项目经理制定了限期，也应该把项目的各个阶段策划目标向大家进行报告，让各个职能部门能够在框架下、限期内合理安排各自的工作内容。
对与大项目，项目组内的分层管理也很有必要。项目经理把指标分解给各个开发组组长，具体的开发工作让他们安排下去，项目经理可以花点时间去考虑一下项目组的整体问题，例如：成员疲惫等问题。抽一个晚上不加班，组织点活动让项目成员透透气，比加班效果好得多。例如风险的审视、计划统筹调整、组织层面的一些问题推动。
(3)沟通问题
项目实施阶段，商业目标与技术目标意见分歧很大，这个就是沟通严重有问题了，为什么在实施前没有讨论好?
做项目计划之前要充分和项目干系人沟通。尤其是技术主管和发起人。一个是从技术角度考虑，一个是从商业角度考虑。要让两个人的要望都得到满足，这样的计划才可行。案例中，只是从商业角度去考虑了这个问题，根本没有考虑技术上的实现难度，单纯的计算出所需的人月数。人月神话本身就是一个错误的理论。
员工抱怨。员工的抱怨并不是无理的，正是因为他们没有得到动员和鼓励，更没有得到阶段性的工作目标。员工也都有自己的想法和构思，应该统一大家的思想，便捷的方法就是让他们知道他们在做什么，价值在那里，他们的各自工作安排如何，才能让整个团队步调一致，协调统一。
(4)项目跟踪没有做好，应该定时开进度研讨会。关键的里程碑没有得到有效控制，规格说明书等关键节点没有控制好。
(5)单元测试与集成测试一起做
在时间紧的情况下，这样做也是没有办法，但是研发人员和测试人员一定得分清问题的严重程序，功能性的BUG，导致系统不能正常使用，必须优先修改，用户体验方面的修改，可以等系统试用后征求用户的需求再进行修改
(6)项目的人力资源问题
有新老员工，做计划时一定要考虑新员工前期的培训周期，这是影响计划的一个重要因素。不能按照人月来定周期，还要考虑实际的工作能力。
2. 编制计划时，邀请项目组成员参与有哪些好处?
做项目计划时，商务、客户代表、项目管理人员、QA、项目技术骨干、甚至公司的技术委员会成员等都要参与，至少在评审时一定要参与。让大家都了解项目的背景，意义和要求。可以统一思想，减少沟通风险和技术风险。对进度计划评估的更贴近实际。让参与的各部门人员明白自己将要完成工作的时间和未能按期完工对其他部门会产生的影响，还有就是根据时间节点分配自己任务。成员自己给出的承诺，他会对计划的结果上心一点。
3. 学习曲线对软件项目有哪些影响?
学习曲线对项目的影响：
(1)需要有一个过程，前面比较慢、技术的储备、熟练程度的把握;
(2)计划编制时前期安排一定的缓冲时间，便于学习&掌握技能，对设计、架构等关键节点做好相应的评审工作;
(3)加强学习和培训，加快项目组人员的进入状态
软件项目的技术中，有些不可预知的难题，这个需要由专人，专门的时间来攻克。做计划的时候，要把这个人和这个时间也留出相应的余地。另外项目成员的流失率是不得不考虑的一个问题，对新进成员的培训，也要考虑到，否则同样是1人月，工作效率可是完全不同的。
项目管理案例分析问答
引导语：项目管理：计划、进度和控制的系统方法。以下是我为大家整理的关于项目管理案例分析问答，希望对大家有所帮助。
某公司准备开发一个软件产品。在项目开始的第一个月，项目团队给出了一个非正式的、粗略的进度计划，估计产品开发周期为12~18个月。一个月以后，产品需求已经写完并得到了批准，项目经理制定了一个12个月期限的进度表。因为这个项目与以前的一个项目类似，项目经理为了让技术人员去做一些“真正的”工作(设计、开发等)，在制定计划时就没让技术人员参加，自己编写了详细进度表并交付审核。每个人都相当乐观，都知道这是公司很重要的一个项目。然而没有一个人重视这个进度表。公司要求尽早交付客户产品的两个理由是：
1)为下一个财年获得收入;2)有利于确保让主要客户选择这个产品而不是竞争对手的产品。团队中没有人对尽快交付产品产生怀疑。
在项目开发阶段，许多技术人员认为计划安排的太紧，没考虑节假日，新员工需要熟悉和学习的时间也没有考虑进去，计划是按最高水平的人员的进度安排的。除此之外，项目成员也提出了其他一些问题，但基本都没有得到相应的重视。
为了缓解技术人员的抱怨，计划者将进度表中的计划工期延长了两周。虽然这不能完全满足技术人员的需求，但这还是必要的，在一定程度上减少了技术人员的工作压力。技术主管经常说：产品总是到非做不可时才做，所以才会有现在这样一大堆要做的事情。
计划编制者抱怨说：项目中出现的问题都是由于技术主管人员没有更多的商业头脑造成的，他们没有意识到为了把业务做大，需要承担比较大的风险，技术人员不懂得做生意，我们不得不促使整个组织去完成这个进度。
在项目实施过程中，这些争论一直很多，几乎没有一次能达成一致意见。商业目标与技术目标总是不能达成一致。为了项目进度，项目的规格说明书被匆匆赶写出来。但提交评审时，意见很多，因为很不完善，但为了赶进度，也只好接受。
在原来的进度表中有对设计进行修改的时间，但因前期分析阶段拖了进度，即使是加班加点工作，进度也很缓慢。这之后的编码、测试计划和交付物也因为不断修改规格说明书而不断进行修改和造成返工。
12个月过去了，测试工作的实际进度比计划进度落后了6周，为了赶进度，人们将单元测试与集成测试同步进行。但麻烦接踵而来，由于开发小组与测试小组同时对代码进行测试两个组都会发现错误，但是对测试人员发现的错误响应很迟缓，开发人员正忙于完成自己的工作。为了解决这个问题，项目经理命令开发人员优先解决测试组提出的问题，而项目经理也强调测试的重要性，但最终的代码中还是问题很多。
现在进度已经拖后10周，开发人员加班过度，经过如此长的加班时间，大家都很疲惫，也很灰心和急躁，工作还没有结束，如果按照目前的进度方式继续的话，整个项目将比原计划拖延4个月的时间。
问题：
1. 在本案例中，我们能吸取什么教训吗?
2. 编制计划时，邀请项目组成员参与有哪些好处?
3. 学习曲线对软件项目有哪些影响?
1 本例存在的问题
(1)前期制定工作计划没做好
项目启动时没有就项目的范围、技术可行性、资源可利用性等进行充分论证和评估，计划制定时没有做好评审，项目干系人的沟通工作没有做好。风险控制没有做好。做计划时，没有像做预算一样留出风险控制期。什么都按照最紧张的来做，一旦有地方出现问题，进度延误就成了必然的了。
项目组成员没有参加，这个问题就很严重，项目经理认为一个完全合格的程序员是可以在规定时间里完成指定的任务的，但是事实是这样吗?开发期间难免会遇到技术瓶颈，这些都是需要时间去研究的，新员工不熟悉的项目也没有考虑。制定工作计划的时候，项目经理最好是给一个大概的框架，在自己判断的基础上征求项目组成员的意见，尽量安排一个大家都认可的计划。
(2)管理问题
项目组的成员在做完这个项目后，都很疲惫，另外自信心也很受打击，花了时间没有交出一个好的项目，问题就不止在技术层面了，这大部分是管理的问题，从长远来看，这个项目组的成员离开的几率很大，公司的人才会流失。
整个案例中没有发现项目经理的工作是什么，项目经理的定位一定要明确，本案例中计划编制者更像是一个系统推销人员，是从市场出发的，完全没有考虑到开发的难度。
项目经理不知道各部门人员的立足点。即便项目经理制定了限期，也应该把项目的各个阶段策划目标向大家进行报告，让各个职能部门能够在框架下、限期内合理安排各自的工作内容。
对与大项目，项目组内的分层管理也很有必要。项目经理把指标分解给各个开发组组长，具体的开发工作让他们安排下去，项目经理可以花点时间去考虑一下项目组的整体问题，例如：成员疲惫等问题。抽一个晚上不加班，组织点活动让项目成员透透气，比加班效果好得多。例如风险的审视、计划统筹调整、组织层面的一些问题推动。
(3)沟通问题
项目实施阶段，商业目标与技术目标意见分歧很大，这个就是沟通严重有问题了，为什么在实施前没有讨论好?
做项目计划之前要充分和项目干系人沟通。尤其是技术主管和发起人。一个是从技术角度考虑，一个是从商业角度考虑。要让两个人的要望都得到满足，这样的计划才可行。案例中，只是从商业角度去考虑了这个问题，根本没有考虑技术上的实现难度，单纯的计算出所需的人月数。人月神话本身就是一个错误的理论。
员工抱怨。员工的抱怨并不是无理的，正是因为他们没有得到动员和鼓励，更没有得到阶段性的工作目标。员工也都有自己的想法和构思，应该统一大家的思想，便捷的方法就是让他们知道他们在做什么，价值在那里，他们的各自工作安排如何，才能让整个团队步调一致，协调统一。
(4)项目跟踪没有做好，应该定时开进度研讨会。关键的里程碑没有得到有效控制，规格说明书等关键节点没有控制好。
(5)单元测试与集成测试一起做
在时间紧的情况下，这样做也是没有办法，但是研发人员和测试人员一定得分清问题的严重程序，功能性的BUG，导致系统不能正常使用，必须优先修改，用户体验方面的修改，可以等系统试用后征求用户的需求再进行修改
(6)项目的人力资源问题
有新老员工，做计划时一定要考虑新员工前期的培训周期，这是影响计划的一个重要因素。不能按照人月来定周期，还要考虑实际的工作能力。
2. 编制计划时，邀请项目组成员参与有哪些好处?
做项目计划时，商务、客户代表、项目管理人员、QA、项目技术骨干、甚至公司的技术委员会成员等都要参与，至少在评审时一定要参与。让大家都了解项目的背景，意义和要求。可以统一思想，减少沟通风险和技术风险。对进度计划评估的更贴近实际。让参与的各部门人员明白自己将要完成工作的时间和未能按期完工对其他部门会产生的影响，还有就是根据时间节点分配自己任务。成员自己给出的承诺，他会对计划的结果上心一点。
3. 学习曲线对软件项目有哪些影响?
学习曲线对项目的影响：
(1)需要有一个过程，前面比较慢、技术的储备、熟练程度的把握;
(2)计划编制时前期安排一定的缓冲时间，便于学习&掌握技能，对设计、架构等关键节点做好相应的评审工作;
(3)加强学习和培训，加快项目组人员的进入状态
软件项目的技术中，有些不可预知的`难题，这个需要由专人，专门的时间来攻克。做计划的时候，要把这个人和这个时间也留出相应的余地。另外项目成员的流失率是不得不考虑的一个问题，对新进成员的培训，也要考虑到，否则同样是1人月，工作效率可是完全不同的。
拓展：项目管理在3G移动终端销售中的案例分析论文
【摘 要】
随着手机终端类3G时代的来临，销售市场的竞争逐渐激烈。本文通过大量的参考文献的调研，主要分析了某公司在手机终端销售市场目前所存在的问题。针对这些问题，笔者从项目管理的角度，阐述了如何使用项目管理措施来实现对手机终端销售质量的控制，具体项目的实施过程主要包括四个阶段，手机终端销售的项目管理的定义与启动、制定项目计划、执行项目计划、最终对项目的实际效果进行考核。
【关键词】
手机终端销售项目管理
目前个人手机终端设备已经迈入了网络时代，在3G时代，各种移动电子设备也开通了上网的功能。销售管理系统本身就是作为企业信息管理系统的一个重要分支。因此对于移动公司而言，建立智能手机销售项目管理系统已经成为企业生存和发展必不可少的措施之一。由于现有的移动通信市场已经处于一种高度饱和的状态，手机终端市场的竞争很大程度上就是取决于客户保有量以及新增用户之间的拉锯战。由于在手机终端销售的质量管理方面涉及到企业多方面的而工作岗位，市场人员在具体执行销售目标的过程中经常不能做到顾全大局，所以本文尝试使用项目管理的方法。来实现企业手机终端销售质量的控制，为拓展手机终端类的销售渠道尽可能的提供一种标准化以及可执行的项目管理的方式。
1 手机终端销售目前存在的问题
该公司在手机终端类销售渠道质量的控制上主要有以下几个问题：
（1）社会销售渠道的投入与产出的效率偏低。该公司的销售渠道的数量在经历了初期的快速增长以后，手机终端的营销商家基本上稳定在4000家，站到全市行业的70%以上，但是在每年新增市场的份额中却不到50%，充分说明了该公司销售质量的管理已经处于市场落后的状态；
（2）对手营销能力的快速扩张，一方面，电信从2010年开始了3G渠道网点的飞速建设和升级，另外一方面联通与IPHONE手机等移动终端展开深入的合作，通过明星移动终端来提高自己的市场核心竞争力；
（3）手机终端的销售渠道与用户的使用要求并不匹配。该公司的仍是以传统的销售终端为主，在全球网上使用套餐、销售质量控制和相关的服务功能严重缺失。
（4）手机终端销售渠道掌握较弱，违规现象十分的严重。
2 如何使用项目管理的方式来加强产品销售质量的控制
笔者针对目前该公司手机终端销售数量的下降，新增市场不断下滑的问题，该公司的项目管理小组从市场人员管理、市场竞争形势、销售渠道管理以及相关销售人员的薪酬体系等四个方面进行了相关的分析。
2.1 手机终端销售的项目管理的定义与启动
本项目小组成立的目标分为总体质量目标和次级销售质量目标。总体质量目标为确保手机终端销售总量在新增市场的占有率达到65%以上，并连续稳定至少三个月以上。所谓的次级销售目标主要体现在三个方面，包括渠道酬金优化，其中酬金获取来源种类不低于20%；其次是对公司的业务产品进行升级换代；最后通过销售渠道管理来提升网点人员的满意程度从而防止网点销量被竞争对手抢走。该项目的周期共计6个月，主要包括销售渠道资金的优化、产品的业务升级、网点布局优化、渠道管理等方面的工作。对于项目的四个阶段采取里程碑的方式来逐一进行。由于手机销售渠道提升的项目所涉及公司的项目较多，工作量较大，时间跨度较长，所以笔者根据该项目的具体特点，建议采用矩阵组织结构形式。这种矩阵形式的销售人员的管理模式充分体现了公司的领导层对销售质量提升的重视。
2.2 制定项目计划
项目计划主要包括两个方面，即项目进度计划和项目质量控制计划。在具体的项目进度计划中，对其中的该公司的业务与产品进行升级、手机销售渠道的资金优化、销售网点的布局调整以及手机移动销售终端的提高四个方面的工作进行具体的细化。只有细致的划分每个阶段的具体工作内容和工作目标，才能够确定手机终端销售质量提升的项目总工期。对于该项目的执行质量计划而言，是通过对该项目具体实施的过程的控制来实现的，在项目具体的执行过程中的每个阶段，要针对这个阶段所要实现的具体目标编制实际的质量计划。
2.3 执行该项目所列出的计划
在执行该项目的开始阶段就要建立一支高效的项目团队。在控制项目进度方面主要做两个方面的工作，首先对该项目进行进度检测，包括关键点检查，所谓的关键点就是在项目计划当中的每个里程碑的时间点；其次撰写每周进度报告，在本项目的执行周期内，每周都要制作项目状态的进度报告，从而报告给项目经理，目的是为了更方便的安排下周的具体工作。
2.4 本项目执行的结果进行质量验收标准
对本项目执行结果的质量验收，笔者认为主要从四个方面进行考核。
（1）对手机移动终端在新增市场的占有率方面是否有达到项目的预期目标。
（2）从手机销售终端的社会渠道进行产出效能的相关评估，不仅对社会销售渠道整体销量进行评估，还要对具体每个销售网点的实际销售能力进行考核，从而判断手机销售的产出效能是否有所提升。
（3）对手机销售渠道的掌控能力，各个销售网点要达到销售目的，就必须加快销售的流转速度，很多销售网点为了提高销量都采取了降价的措施，从而进一步带动了其它渠道商的降价，很大程度上可以刺激消费者的消费需求。
（4）从销售网点布局的改善进行考察，主要包括销售渠道网点空白区的补点，实行一村一点和一厂一点的销售模式。其次对销售渠道的扎堆区进行集中清理，销售网点的扎堆会直接导致消费者的忠诚度降低。
3 结语
随着手机终端类3G时代的来临，销售市场的竞争逐渐激烈。本文通过大量的参考文献的调研，主要分析了某公司在手机终端销售市场目前所存在的问题。针对这些问题，笔者从项目管理的角度，阐述了如何使用项目管理措施来实现对手机终端销售质量的控制，具体项目的实施过程主要包括四个阶段，手机终端销售的项目管理的定义与启动、制定项目计划、执行项目计划、最终对项目的实际效果进行考核。
参考文献：
[1]赵俐渊.项目管理理论在销售渠道管理中得实践与应用.硕士学位论文[D].成都：电子科技大学.2012，46.
[2]张旭.项目管理在信息安全企业的应用.硕士学位论文[D].西安：中国政法大学.2011，34.
[3]黄志强.项目管理在中小软件企业中的研究与应用.硕士学位论文[D].天津：天津大学.2010，56.
[4]郑肇亮.中国移动智能终端市场营销战略研究.硕士学位论文[D].北京：北京邮电大学.2012，28.
一、索赔案例背景资料
工程项目在珠江新城，东面为30米华穗路，北面为20米华利路，西面为20米规划路，南面为10米规划路，商住楼为1栋12层框架结构，建筑面积9950m2.业主已提供三通一平，资金已到位，施工许可证已领取，基本具备开工条件。本工程采用直接与xx股份公司议标，采用单价包干合同，按880元/平方米单价包干。工程于2004年1月开工，开工后工程基本顺利，2004年5月结构封顶，6月份上旬完成砌体工程。在6月底停工，停工原因是合同单价过低，在施工期间钢筋等主要材料价格上涨过快。由于xx股份公司为外地首次来广州施工企业，不了解广州当地价格水平，同时也未考虑材料涨价风险，合同价格定得过低，建议业主按实际钢筋价格上涨水平调整合同单价。由于xx股份公司的要求与业主差别较大，最终xx股份公司选择退场，业主重新选定xx建安公司进场施工，xx股份公司施最终诉诸于法律。
二、案例分析
索赔是在工程承包合同履行过程中，根据法律、合同规定及惯例，当事人一方由于另一方未履行合同所规定的义务而遭受损失时，向另一方当事人提出给予赔偿或补偿要求的行为。索赔具有三个基本特征：其一，索赔是双向的，不仅承包人可以向发包人索赔，发包人同样也可以向承包人索赔。其次，只有实际发生了经济损失或权利损害，一方才能向对方索赔。再次，索赔是一种未经对方确认的单方行为，其对对方尚未形成约束力，这种索赔要求能否得到最终实现，必须要通过确认（如双方协商、调解、仲裁或诉讼）后才能定夺。
本案例中施工单位因钢材价格上涨要求索赔，调整合同价格，经查在土建合同第六章工程价款与支付中有以下结算规定：
1、本工程计费面积9950平方米，按880元/平方米单价包干，本合同造价暂定为人民币875.6万元。
2、乙方已清楚并考虑工地周围环境、交通道路、现场地质条件、周围地下管网、现场条件、承包范围、施工图纸、施工组织设计，并已考虑施工技术措施、安全维护、工期内赶工等因素。乙方为完成本合同规定的工作所需施工组织中的所有费用均已包含在本工程造价内，不再另外计取。
3、按国家规定应由乙方缴纳的各种税费已包含在本工程造价内，由乙方负责缴纳。
4、在合同确定的施工图纸设计基础上，变更修改分部分项工程带来的费用变化在±2%范围内时，结算时不予考虑。超过±2%时及增加工程（签证工程、图纸外、超出附件一范围的工程）按以下取费标准：
（1）土建工程套用2001年《广东省建筑工程综合定额》，按穗建价（2002）363号文和本合同附件一所确定的标准计费；安装工程按2002年《广东省安装工程综合定额》及《广州地区安装工程常用项目补充综合定额》。土建及安装均按广州市三类工程总价下浮3%计取。材料调差按施工期当季度市场材差。
条款未对材价格上涨等合同价格影响因素作出明确规定，但考虑到本合同为单价包干合同，建筑面积按实际计算。价格上涨属于xx股份公司的风险，应在议标时考虑在包干单价中，且在签订合同过程中也无异议。故业主未同意此项索赔要求。
xx股份公司按实际完成工程量重新编制预算价为800.569万元，编制预算标准参考合同规定的变更修改分部分项工程带来的费用变化取费标准。材料价格按XX市场信息价调整。业主不同意此预算，原因是预算编制依据不合理，理由充分，在议标中xx股份公司是考虑自己的实力向业主作出了优惠，不能简单参照增加工程结算办法，只能按合同单价水平。
在合同第十三章《其它约定》中3.4规定：履行合同过程中发生争议，首先应本着友好态度协商解决，若协商不成，任何一方均可向工程所在地的人民法院提起诉讼。
甲乙双方协商不成，最终乙方向XX市人民法院提起诉讼。
经XX市人民法院审理最终判决如下：
甲乙双方终止合同。乙方可以按增加工程结算办法编制预算，但要考虑优惠比例，即考虑预算价与合同价的比值，同时按甲乙双方及监理确认的工程量计算，最终确认完成工程价款为600.2316万元。
甲方重新引入xx建安公司，议标完成后，签订了剩余工程补充协议价3480000元，加上xx股份公司的工程价款为948.2316万元，比原合同价要高，且在诉讼期间，浪费了时间，影响工程工期。
3、总结及经验教训
3.1处理索赔应按以下原则：
3.1.1、此项索赔是否具有合同依据、索赔理由是否充分、程序是否恰当
具体来说，与合同对照，事件已造成了承包人施工成本的额外支出或总工期延误；造成费用增加或工期延误的原因，按合同约定不属于承包人应承担的责任；承包人按合同规定的程序提交了索赔意向通知和索赔报告，以上是索赔得以成立的先决条件。
3.1.2、在索赔事件初发时承包商是否采取了控制措施
按国际惯例，凡遇偶然事故发生影响工程施工时，承包商有责任采取力所能及的一切措施，防止事态扩大，尽力挽回损失。如确有事实证明承包商在当时未采取任何措施，业主可拒绝其补偿损失的要求。
3.1.3、认真核定索赔工期、款额，肯定其合理的索赔要求，反驳、修正其不合理的要求，使之更加合理、准确，如确定工期索赔，要看被延误的工作是否处于施工进度计划关键线路上的施工内容，只有位于关键线路上的工作内容的滞后，才会影响到竣工日期。在审核停工损失中，不应以日工费计算，通常采取人工单价乘以折算系数计算；停驶的机械费补偿，应按机械折旧费或设备租赁费计算，不应包括运转操作费用。再如施工期间遭遇不可抗力，对承包方的人员伤亡、机械设备损坏及停工损失，不予补偿，但延误的工期可相应顺延。
3.1.4费用索赔以补偿实际损失为原则，在确定赔偿金额时，应遵循下述两个原则：所有赔偿金额都应该是施工单位为旅行合同所必须支出的费用；按此金额赔偿后，应是施工单位恢复到未发生事件前的财务状况。即施工单位不致因赔偿事件而遭受任何损失，但也不得因赔偿事件而获得额外收益。
在本案例中，施工单位要索赔，但要遵循索赔的原则和程序，不能漫天要价，不考虑事件发生的实际情况，且在索赔期间自动撤场，未采取积极措施，造成工程停工，不能连续施工。业主需要投入更多的财力、人力、物力才能重新进入正常施工状态。
索赔计算要有依据，不能凭空想象。要以实际完成工程量、签订的合同、双方协商文件、签证、会议纪要等为依据。
对于单价包干合同，要注意风险的分配，风险转移要考虑双方的实际承担能力，谁最有能力解决风险问题就由谁来承担风险。如果双方对工程可能遇到的情况估计不足，可以考虑采用可调单价合同，这样一来对双方都可以减少风险，达到共赢的局面。
3.2通过这个案例，我们得到有关风险控制经验及教训：
3.2.1、首先施工单位自己要有成本风险控制意识。只要一接到施工项目就一定赢利的时代已经过去。建筑市场已由买方市场转变为卖方市场，市场竞争激烈，如果建筑单位的成本控制不严格，就会造成项目亏本。所以施工单位也应加强成本控制和风险意识。特别是项目施工过程中的造价风险因素分析、识别、归类、控制、转移或消化。在项目班子的组成上，安排既懂技术又对风险控制熟悉的造价工程师，任命造价风险意识强的项目经理负责项目班子的组建工作。
3.2.2在签定合同中要注意材料价差调整条款，合同内规定主要材料上涨的调值公式。参照经常使用专门的调价公式（考虑主要材料上涨）：Pn=a+bLn/L0+cEn/E0+dMn/M0+…（其中a为固定值，指合同中不参与调价部分如利润、管理费、税金等，b、c、d为主要材料占造价比例，且a+b+c+d=1.L0、E0、M0为投标截止前一个月物价指数，Ln、En、Mn为验收计价前一个月物价指数）。避免业主通过不公平的合同条款将材料价格上涨的风险全部转嫁给施工单位。
3.2.3与材料商的强强联合协议，转移材料价格上涨带来的风险。预测材料价格的变化趋势，加强成本风险管理。
3.2.4建筑企业应建立行业协会，通过协会的指导及协调作用，加强整个施工企业的抵御风险能力。
3.2.5、同时业主也要转变观念，不能将所有风险都转嫁给施工单位，要有风险共担的意识。不然就会造成施工单位严重亏损，无法继续施工，最终退场。业主不得不重新委托其他施工单位施工。既耽误工期也浪费成本。本案例中如果设置了调价公式，对主要材料的价格波动进行约定，合理考虑价格风险，就可以减少双方的争议。
3.2.7、对于施工单位的违约，在签订合同时业主可以要求施工单位提供履约保函，减少因施工单位违约造成的损失。本案例中由于xx股份公司退场，增加造价72.6316万元，如果xx股份公司提供了履约保函，甲方将处于有利位置，可以减少不必要的损失。
3.2.8、索赔应甲乙双方协商解决，尽量减少诉讼，主要是诉讼需要大量时间、人力、财力，对双方都是个损失。
3.2.9、施工单位索赔时要注意索赔技巧。在工程施工过程中的索赔谈判，一定要发挥公关能力，注意搞好私人关系，避免和业主发生冲突，多谈干扰的不可预见性，少谈业主的个人失误；多谈困难，多诉苦，给业主一个受损者的形象。既能争取业主的同情和支持，又能双赢是原则性索赔谈判追求的最终目标。
3.3选择一种好的合同管理模式对项目成功影响巨大，Partnering模式（伙伴关系）对此案例有借鉴作用。Partnering模式是指项目参与各方为了获取特定的商业利益，充分利用各方资源而做的一种相互承诺。信任、承诺、共享是Partnering模式三大基本要素，信任是其中最重要的关键因素。信任既包括各参与方彼此的信任，也包括各参与方内部信任，即参与方的执行员工对Partnering模式理解和支持。彼此之间的信任达到一定成熟度，监督和防范减少，参与的一方违反合同而带来的可能损失，随着信任水平的提高而为此付出的成本急剧上升。合作伙伴式管理既可以保持分工的效率，又可以获得合作的好处。Partnering模式除了正式的合同之外，参与各方彼此之间还要签订一份非合同式的协议，在协议中有专门的争议处理系统，采用Partnering模式可以减少争议和诉讼的发生。
4、结束语
工程索赔广泛存在于工程管理中，项目管理者应从项目整体角度出发，处理索赔要利于项目目标实现，进而达到成本、质量、工期三者的平衡。同时应注意风险的分配及转移，减少不利于项目成功的因素。在条件允许的情况下，可以考虑采用Partnering模式进行项目管理，减少索赔发生。
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