注意！大型医疗设备也开始“带量采购”了
2021-08-06 惠宏医管
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带量采购的预期效果主要是通过挤掉医疗服务费用中的水分，实现腾笼换鸟。但乙类大型医用设备带量采购能否实现这个目标呢？
7月30日，安徽省医保局发布通知，开展2021年度全省乙类大型医用设备集中采购工作。大型医疗设备也开始“带量采购”了。安徽省此次乙类大型医用设备集中采购政策有什么特点，为什么选择乙类设备，以及乙类大型医用设备“带量采购”能否取得药品和耗材“带量采购”同样的效果，都是大家非常关心的问题。
一、背景
在今年5月份，安徽省医保局、省卫健委等四部门就下发《完善全省乙类大型医疗设备集中采购工作实施方案》（皖医保秘〔2021〕45号）（以下简称《实施方案》）的通知，该方案依据的是更早些印发的《关于安徽省公立医疗机构医用设备实行集中采购的指导意见》（皖医改（2014）2号）和《安徽省公立医疗卫生机构药品耗材设备集中招标采购办法》（皖卫药〔2015〕6号）等文件。
《实施方案》明确提出了集中采购工作的成效和问题。成效方面包括有效降低采购成本，规范采购行为，净化营商环境，但也还存在一些亟待解决的问题：不同医院采购需求差异较大、医院对设备性能需求不明确、乙类设备进口产品市场占有率较高，国产乙类设备中标比例不高。
《实施方案》明确了采购的四项原则。
1.坚持市场机制和政府引导相结合原则；
2.坚持公开、公平、公正原则；
3.坚持带量采购、以量换价原则；
4.坚持产品分类、分层采购原则。
其中，最引人注目的是第三项原则，即坚持带量采购，以量换价，并明确要通过分类统一设备技术参数，发挥规模效应，以量换价，量价挂钩。
《实施办法》也明确了采购的实施范围是全省公立医疗机构使用非财政预算安排资金采购200万元以上的乙类大型医用设备。一个点是非财政预算，一个是200万以上的乙类医用设备。也就是说并非所有乙类医用设备都纳入此次带量采购的范围。
二、为什么将范围限制在乙类医用设备呢？
大型医用设备是一类使用技术复杂、资金投入量大、运行成本高、对医疗费用影响大的特殊医疗资源，直接关系医疗质量安全、医疗费用和人民群众健康权益。为促进大型医用设备科学配置和合理使用，根据《国务院办公厅关于保留部分非行政许可审批项目的通知》（国办〔2004〕62号），2005年以来，国家对大型医用设备按规划实行配置管理。分为甲、乙两类，分别由中央和省级负责配置管理。
（一）甲类大型设备。指资金投入巨大，使用费用很高，技术要求特别严格的大型医疗器械，配置数量较少，一般按省级或跨区域配置。
采购价格在3000万元人民币以上；单次检查或治疗收费价格在1万元人民币以上且相对应用面广、使用率高；临床使用风险很高，对使用人员资质能力和相应配套设施设备要求特别高，使用不当会对医疗质量安全产生重大影响或进入临床应用时间不长，技术发展不成熟，尚需谨慎使用探索经验，这3个条件具备2个以上的，原则上纳入甲类管理。
（二）乙类大型设备。指资金投入大、运行成本和使用费用高，技术要求严格的大型医疗器械，一般以省级及以下区域为规划配置单位。
采购价格在500万元至3000万元人民币（或等额美元）间；单次检查或治疗收费价格在数百至数千元以上且相对应用面广、使用率高；技术应用成熟，使用人员资质能力和相应配套设施设备必须满足特定要求以保障医疗质量安全，这3个条件具备2个以上的，原则上纳入乙类管理。新取得医疗器械注册证、首次配置的整台（套）单价在1000-3000万元（或等额美元）间的大型医疗器械暂列为乙类设备，根据使用评估结果再明确具体管理类型。
根据《大型医用设备配置许可管理目录（2018年）》，甲乙类设备分别包括：
甲类（国家卫生健康委员会负责配置管理）
1.重离子放射治疗系统；
2.质子放射治疗系统；
3.正电子发射型磁共振成像系统（英文简称PET/MR）；
4.高端放射治疗设备。指集合了多模态影像、人工智能、复杂动态调强、高精度大剂量率等精确放疗技术的放射治疗设备；
5.首次配置的单台（套）价格在3000万元人民币（或400万美元）及以上的大型医疗器械。
乙类（省级卫生计生委负责配置管理）
1.X线正电子发射断层扫描仪（英文简称PET/CT，含PET）；
2.内窥镜手术器械控制系统（手术机器人）；
3.64排及以上X线计算机断层扫描仪（64排及以上CT）；
4.1.5T及以上磁共振成像系统（1.5T及以上MR）；
5.直线加速器（含X刀，不包括列入甲类管理目录的放射治疗设备）；
6.伽玛射线立体定向放射治疗系统（包括用于头部、体部和全身）； 7.首次配置的单台（套）价格在1000—3000万元人民币的大型医疗器械。
虽然乙类大型医用设备“带量采购”基于药品和高值医用耗材带量采购的成功经验和做法，但是设备的使用条件和采购周期与药品和耗材还是有本质的区别，这给乙类大型设备的带量采购带来一定挑战。
三、《实施方案》的工作机制
为了在借鉴以往药品和耗材带量采购的成功经验和问题，更好开展乙类大型医用设备的带量采购工作，《实施方案》做出规定。
（一）科学论证医疗机构采购需求。各采购单位在参加集采前应进行充分调研，结合医院发展需要和服务能力，明确采购需求。集中采购工作机构汇总医疗机构采购需求、资金筹措、基础设施等情况。专家在论证时，剔除违反公平、公正的排他性需求。必要时，采取答辩形式对医院采购需求进行评判识别。
也就是说，设备的带量采购是采取医院申报制度，而非药品和耗材的医保直接价格谈判，医院按照价格使用原则。这是考虑了设备的使用条件和购买周期问题。
（二）建立完善“三分一合”集采模式。专家在编写技术参数时，应充分考虑医疗机构功能需求、产品配置、医院级别和采购预算等，既要充分考虑医疗机构合理的个性化需求，又要确保设备参数科学、合理、客观，形成产品分层、医院分级、项目分包、价采合一的“三分一合”采购模式。
1.对产品质量分层。
2.对医疗机构分级。
3.对招标项目分包。
4.积极探索“价采合一”。积极推进医疗服务价格改革，探索逐步降低磁共振场强、CT探测器排数等大型医用设备相关医疗服务项目价格加成。以临床实用设备为参照开展相关医疗服务价格制定的成本核算，合理制定、调整相关服务价格和医保支付标准，引导医疗机构合理配置大型医用设备，实现集中招标采购与项目定价、支付标准“价采合一”。根据总量控制、结构调整的医疗服务价格改革原则，同步调整技术劳务类医疗服务价格。
四、预期效果
带量采购的预期效果主要是通过挤掉医疗服务费用中的水分，实现腾笼换鸟。但乙类大型医用设备带量采购能否实现这个目标呢？降低采购价格是肯定能节约医疗费用的，但也面临一些问题。区别于药品和耗材，在医疗服务生产过程中，设备和药品，耗材的成本环节是不同的，药品和耗材是直接转嫁给消费者，而设备的成本是直接摊销给使用科室的，并没有直接出现在患者的账单上。
所以，我们认为：
一是设备带量采购不会像药品和耗材，让患者看到立竿见影的效果。在设备带量采购中节约的费用，需要通过价格调整，再次体现在医疗服务费用中，比较简单的做法是进一步降低相关检查的价格。
二是医生的检查积极性保证问题。降低价格是否能够很好地体现医生劳务价值是设备带量采购能否发挥效应的关键。处理不当，也会出现类似药品断供的，检查断供现象。
究其实质，目前改革的重点是围绕价格改革展开，价格改革是不仅是公立医院改革难点，也是现代医院管理制度中最核心的项目，更是医改能否继续顺利推进的关键。我们希望带量采购能发挥效果，关键不是带量采购的机制设计，而是带量采购为起点的价格改革能够真正体现医务人员的劳务价值，最终实现医生、患者和社会三者受益的局面。
作者：余庆松 惠宏医疗管理研究中心主任、惠宏医疗管理集团董事长
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《现代医院管理》主管单位：中华人民共和国卫生部 主办单位：中国医院协会 中国医科大学 刊号国际标准刊号：ISSN 1672-4232 国内统一刊号：CN 21-1490/R， 《现代医院管理》属于普通国家级期刊
篇一：医院发展我有责演讲稿
医院发展我有责演讲稿
各位领导、各位同事，大家好！
您是否见过在高空翱翔的鹰？它把向往与希望写在天空，写在展翅的潇洒与自豪中，而我正是这群鹰，带着一脉相承的对飞翔的渴望来到了阜阳医院。既然是鹰，就搏击给天看；既然是阜医人，就灿烂给阜阳看。十年前，当我怀着激动和兴奋的心情真正踏上这片坚实的土地时，心便与阜阳零距离沟通。我有的是飞扬的激情，指
点江山的壮志，有的是欲与天公试比高的豪情，更有的是做好阜医人的信念。
斗转星移，十几年匆匆而过，我从一名幼稚的学子走过春夏秋冬、走过酸甜苦辣、走向成长、走到今天；我们的医院经历了一次又一次变革，在风雨中不断发展壮大。十几年来，“院兴我荣，院衰我耻”的宗旨牢记在我们心中。十几年来，我诠释自己，施展才华，绽放青春，燃烧生命，我们的心血终于没有白费，我们的汗水没有白流，当初医院只有几十名职工，两层小楼，四周更是一片荒凉，如今已成长为有近200名职工，六层住院病房大楼，160张床位的一级甲等医院，在我院发展的带动下，医院四周更是人来人往，车水马龙，一派繁荣景象。所有这一切靠的是什么？靠的是我们赤诚的心，我们团结拼搏的集体精神！
我想起小时的一个故事：曹操给他的儿子们每人一根筷子，问他的儿子谁能折断他？他的儿子们都很轻易的将筷子折断了，这时他又拿出一把筷子问他的儿子，你们谁能一下折断它？很久，没有一个儿子能折断它，这时，曹操告诉他的儿子们：你们明白了吗？一根筷子你们能很容易的折断它，可是如果筷子团结在一起就不能轻易的被折断，这就像你们兄弟之间一样，如果你们团结在一起，敌人想要打败你们就会很难，但是如果你们不团结了，那么就像一根筷子一样，很容易被敌人打败。
十几年来，我们风雨同舟，十几年来，我们同舟共济。2003年，一场人类的灾难席卷我中华大地，从广东到北京，非典迅速在全国蔓延，阜阳作为全国民工的源头，检测、控制疫情任务艰而又巨，我们医院更是担负着阜阳留观站和几条主要干线列车上巡诊的繁重任务，面对SARS，每个人都会有过“黑暗”来临的感受。担忧，害怕然而，面对“黑暗”，非但没有人退却，涌现的却是主动请战的动人场面，短暂的“黑暗”之后，大家变得更有信心，更有决心，更加团结。在这场考验面前，每一个人都行动了起来，献出自己的一分力量，共渡难关。向世人展示了我们白衣天使无私无畏的奉献精神；表现出来的是一种理性，一种自律，一种团结，一种博爱，一种强烈的社会责任感和献身精神。这就是我们阜医人，我们阜医精神！
阜阳医院虽然年轻，却已几经风雨，在医院“属地化”的进程中，让大家感受到了危机；在场经济的大潮中，当年“旱涝保收”的铁路医院已不复存在，顺利实现了转轨，一个新的“阜阳第四人民医院”让大家耳目一新，面对新的形势，新的压力，我们迎来了新的挑战，新的发展机遇，为了医院的发展我们集思广益、开动脑筋；为扩大医院的影响和知名度，吸引更多的病员，我们不断学习，提高我们自身的业务水平，改善我们的服务态度。虽然我们每个人只是医院微不足道的一个分子，但我们愿意伸出我们热情的手，为医院的生存与发展献出我们微薄的力量，时刻以医院发展为己任，牢记“医院靠我发展，我靠医院生存”的宗旨。平凡的工作岗位有辛酸、有疲惫、更有执着。激情如花，绽放我们青春的风采；激情似火，升华我们生命的价值，激情愈燃愈烈，于是我们有了更大收获，收获得是人格的升华、意志的磨练、情操的陶冶。为病痛之中的患者送上一个会意眼神，一个微笑，给他们以鼓舞，给他们以心灵的慰籍，让他们痛苦而来，微笑而去，这才是我们生命的意义，我们生活的全部。 检验科是医院的一部分，也许没有人能体会我们检验工作的烦琐，每天，当我们穿上白大衣走进工作间，面对各种各样的患者，听到的是痛苦的呻吟，看到的是哀愁的面容，闻到的是散发着各种异味的标本，而我们从未有过丝毫的懈怠和厌烦，牢记职责，一丝不苟，严格操
作，认真核对，因为我们知道，我们笔下的每一个数字，每一个符号，都维系着一个人的健康，维系着一个家庭的幸福，更维系着我们医院的声誉与荣耀。我很庆幸我是这个集体的一员，我们是团结的，我们是向上的.，我们是宽容的，我们是奉献的，当我们这个集体与医院利益冲突时，我们能为医院着想，从大局出发，把一切委屈与不解放在心底，埋头工作。虽然我们的岗位是平凡的，平凡得象小草一样，小草虽小，也一样铺就绿色无垠的大草原！播下春种，就有秋实；洒下汗水，定有收成。
近年来随着病人的增多，科室人员的减少，我们的工作量在不断加大，每天都会有因患各种疾患而不能上楼检查的门诊患者，而我们都会毫无怨言下楼为他们做检查，甚至提供上门服务，除了正常的工作还担负着繁重的体检任务，不管有多少标本我们都保证当天完成，有时一干就到深夜，连续的加班，连续的熬夜，熬红的双眼，熬的大家心里憔悴，甚至累的都想哭但也从来没有人为此有过任何抱怨，更没向医院报过一个加班，因为我们心中时刻装着“一切为了病人，为了一切病人，为了病人的一切”的服务理念，让患者满意，能赢得他们一丝微笑是我们最大的安慰，更何况他们是医院生存与发展的上帝，是我们生活的衣食父母呢！ 在人生的棋盘上，我敬佩车的风格，坦坦荡荡，直来直去；但我更愿意做一名小卒子，朝着检验事业的奋斗目标，百折不挠，永不回头！
众人划桨开大船，虽然我们每个人的力量是微薄的，阜阳四院的发展靠的正是这些微薄的力量，在新的形势下，面对新的机遇和挑战，阜阳四院这艘扬帆出海的航船能否走得更稳、更远，需要我们每一位的拼搏奋斗！尽管远行路上会有险滩、风浪，矫健的苍鹰一定会扇动双翅，无畏的目光一定会点亮前行的道路。
呼吸一口新鲜的空气吧，让心底的梦想复活，让我们一起飞翔吧！不要问太阳为谁而升起，太阳为我们每个人而升起只要我们齐心协力，阜阳四院的明天一定会更美好，更辉煌！ 谢谢大家！
篇二：我为医院发展献计策 演讲稿
以小见大促发展。
1我是来自妇产科的薛艳，首先，感谢医院给我们一个畅想进言的机会,我今天要演讲的题目是以小见大促发展。
2在题目开始前我想向先为大家介绍一下图片上这位人，这是狮城新加坡亚历山大医院的陆圣烈院长，为什么把他放在前面呢？因为他把亚历山大医院由全新加坡最差的医院变成了标杆医院，连续6年获得新加坡人民最满意的医院。当面对记者询问成功秘诀是他说：“病人是医院里最重要的人物，在医院里所做的一切都要把他们的健康利益和方便放在第一位，才是对服务质量的最准确理解。”这点跟我们所提倡的“以病人为中心”慨念相似，站在病人的角度试想了我院环境发现以下需要改进方案。
3
4首先，请大家跟我一起试想一下以下情景，当您忍受病痛来到一个陌生的医院，此时病痛影响着您对周围事物的逻辑判断力，心情也因为急于就医而焦躁不安。而看病程序上的繁琐以及不完整的指示（标识）系统把您弄得云里雾里，往返数次，甚至走错方向或迷路。
当你终于一波三折的找到医生后，你还能心平气和完完整整的跟医生讲述你的病情吗？我经常在门急诊遇到一脸茫然的患者拿着检查单东张西望，为找不到而着急，看病烦已经成为一个普遍现象了。从这一角度出发，我院可以
5设立楼层索引图 在门诊大厅，楼道旁，电梯旁和电梯里面都应设立。
6在通往相关科室通道的墙上安装彩色灯光指示牌，很美观，既能夜间照明又能醒目的指示。为方便就诊时心情急躁，不愿看地形图和挂在头顶的指示牌和视力不好的老年病人简单识别，我们可以在地面上沿途用醒目的线条标识出指引路线，注意标示的意义就在于让人简单快捷的去到目的地，所以应该设置得尽量简单化，从普遍的角度来讲我们的眼睛最容易发现颜色较鲜艳的事物。如图所示，我们还根据颜色的不同用不同的颜色加以区分让标示更加一目了然。 7我们不光要做好大厅的指引，在病人就诊高峰期时分散护理人员到各个楼层指引患者、有序的分流病人。就诊的患者对于各个诊室地形不清楚，也看不懂分布图的情况下，有可能徘徊许久都没能找到相应诊室，这时如果再跑到一楼去问，势必增加患者的负面情绪。而且在指引的时候，能巡视所在楼层的情况，对于异患者突发不适、打架斗殴等异常情况能做到及时的报告和处理。减少不良事件的发生。
8患者到达诊室与医生沟通病情后，我院的检查地点分散，患者难以记忆，在楼层中颠簸浪费时间，为方便初诊患者检查，今后可在检查申请单较显眼的位置印刷出具体楼层，对于现在的检查单我们也可在申请单上用盖章的方式来快速的告知患者具体楼层，如化验单旁边可以盖个章（门诊部三楼） 9建议可以将各科室咨询电话悬挂在大厅，使患者得到更快捷的服务。急救的联系号码设置在比较显眼的位置，为附近的居民呼救时赢得的宝贵的时间。
10加强科内项目推广力度。 各个科室将本科室的资料，宣传本科先进技术、设备和治疗项目的介绍，我院对于新开项目不少科室有制作相关的宣传折页放置在走廊、大厅等很少有人取阅，这样一来未达到有效地推广力度。放置在病房，患者在病房治疗期间，无聊的时候也可以方便取阅，这样以来大大增加患者的取阅量，从而提升推广力度。
11常常遇到拿着清单到办公室来“算账”的患者，在沟通解释后大部分患者对解释表示能接受，而部分患者对于我们口头的解释表示太片面不能接受。在带着情绪的情况下我们
的操作就难以达到让病人满意的效果，建议在一日清单后面添加对药事服务费的书面解释，增加病人的信任感，让每个病人都能理解这一项目的收费目的，更好的开展我们的诊疗护理。
12现在我院对通报表扬比较匮乏，我们应奖惩分明，建议年度可评10个贡献突出的医务人员， 优秀的名老中医和我院职工良好的个人事迹制成短片院内滚动宣传。这样一来既可以积极提高大家鼓励先进，鞭策落后，形成你追我赶、勇创我先的良好工作氛围；还能由个人的品牌效益形成医院的品牌，成为一张无形的名片，从而带动科室、医院的发展。
13其实呢，以小见大这一词语是出自于抗战时期的著名作家老舍先生的长篇小说赵子曰，意思是指从小的可以看出大的，指通过小事可以看出大节，或通过一小部分看出整体。从一个行为看出对方的为人，从一个细节，看出一个医院的建设。如同盖楼先打地基一般，只有强化医院细节，大家各司其职，做好工作中的点滴小事。把一切为了病人的思想，落实到医疗服务的每一个环节上。通过强化医院的医疗服务管理，不断提高医疗技术，不要让“以病人为中心”成为一句空谈，为患者提供方便、安全、温馨的人性化服务，打造我江中院独特的服务优势，才能增强我院的竞争实力，使之巍然屹立于医疗竞争之林。
篇三：医院可持续性发展新思路发言稿
进入21世纪，我国医院的发展面临着新的形势：迎来了知识经济时代，加入世界贸易组织（WTO），随着医疗保险市场的建立、医疗体制改革等，医院所面临的竞争将越来越激烈。很多医院重新定位，制定了新的发展战略。研究医院可持续发展问题有着重要的现实意义。
可持续发展战略是一个有关经济和社会中长期发展的全面性指导战略，提高医院核心竞争力是可持续发展的关键。在目前的形势下，建立新型医院管理机制、创新机制、及学习型组织，同时确立现代医院服务模式是未来医院发展的必然趋势。
1 医院面临的挑战
1.1 医院发展必须适应经济体制的变革 按国家对卫生事业的定性，医院应不以盈利为目的。但政府投入严重不足，医疗价格与价值严重背离，医院方面按“福利价格”向社会提供服务，另一方面按市场价格支付各项开支，医院发展步履艰难。
1.2 医院发展必须适应医疗保险制度的改革 实施医疗保险制度后医院之间的竞争进一步加剧，医院-医院、医院-药店之间为竞争定点医疗会展开激烈的竞争，甚至引入“双败-降价”的不规范竞争机制；病人因要自付一定额度的医疗费，对医疗水平、医疗质量、服务态度和价格提出更高的要求。
1.3 医院发展必须适应医院补偿机制的变革 医药“分开核算、分别管理”后，国家会逐渐减少药品收入对医院的补偿。在国家目前对医院补偿机制不完善的情况下，深化改革，挖掘潜力，开发新的经济增长点是医院增加经济收入，保证医院良性运转的重要举措。
1.4 医院发展必须适应现代医学模式的变化 在疾病谱发生变化，慢性病、人口老龄化等问题日益突出的情况下，原来的医疗模式不能适应社会的需要，更由于遗传、行为、心理因素、生活方式、社会环境的影响，人们期待整体医学模式，即生物-心理-社会医学模式，医院要适时调整医务人员的教育、学习、技术和科研、与人沟通的能力，适应社会不断增长的需求。
1.5 医院人才管理面临的外部环境
1.5.1 国内外对人才的争夺日趋激烈 21世纪，生命科学将以惊人的速度向前发展，医药专业已是人才需求量最大的十大专业之一。加入WTO后，按照相关
规则，我国将允许建立中外合营医院，外资对合营医院的控股比例可高达70%。因此，随着合营医院的建立，按照跨国企业的一般做法，必将实施人才本土化战略，也就是说，国外对我国医学人才的争夺战线已从境外延伸到境内，国内医院与境外财团在境内争夺医学人才已势在必行。事实上，医院面临源自于国内的人才竞争同样激烈。公开招聘医院学科带头人已经成为一些大医院争夺人才的一种手段，而且提供的条件越来越丰厚。一方面国内医院之间对高层人才的竞争已近白热化；另一方面，我国高层次人才存量严重不足，供不应求。
1.5.2 人才流动机制逐步形成 随着人事代理制度的实施，人才与单位的双向选择机制已经形成。计划经济下，靠档案卡人的模式已经过时，很多城市也制订了本科以上学历自由入户的制度，因此，靠户口卡人的模式也不存在了。按目前我国人事代理制度，双方的合约是每隔3年续签1次，每次续签前都面临双向选择，这意味着，任何人才，他总能够从一个“契约人”变为一个“自由人”，自己把握去留的选择权。从国家的政策导向看，国家是鼓励人才配置市场化的，就是说，人才流动的政策环境已经具备。
1.5.3 工资福利差别悬殊 众所周知，目前我国医院的工资福利制度是计划经济中形成的，从工资的结构和总量看，与国外相比，高层次人才的差别在15倍以上；与国内的外资医院相比，高层次人才的差别也在5倍以上。20世纪以前，国有医院与非国有单位相比，还有住房、退休金、医疗等方面的优势，而目前，这些优势已逐渐被弱化，人才竞争的优势显然已不存在。
2 面向知识经济的医院可持续发展的规划策略
进入21世纪，我们迎来了知识经济时代，提高医院的核心竞争力是医院可持续发展的必然选择，核心竞争力的本质应该是“知识和技能”。它的特点是独有的，优异的，扎根于组织之中的，竞争优势是可持续的。虽然核心竞争力并不会像有形资产那样被逐渐消耗，但是如果组织不注意更新、发展，随着时间的推移，竞争对手的不断进步、超越，组织的优势也会丧失。要想保持并扩大核心竞争力的领先，获得持久的竞争优势，就必须把握未来市场的发展趋势。
2.1 实施科教强院战略，增加教育投资费用，努力提高医院核心竞争力 回顾现代经济发展的历程，科技的力量几乎一直在起着决定性的作用。在知识经济时代，竞争的焦点无疑将更加集中于科技和教育上。可以采取送出去进修及院内讲
座交流及考评以形成良好的学习氛围。提高对疾病的诊断、治疗和预防的知识体系的认识与掌握。要加强人才培养力度。人才是技术创新的关键。人才的培养是系统工程，要选拔和培养工作上有干劲、技术上有钻劲、学术上有造诣、管理上有思路的专业技术人员担任医院的中坚。以优惠的待遇吸引高层次技术人才来院开展工作，可短期、可长期。改善内部条件、适应外部环境，具有人才竞争的危机感和紧迫感，提高人才管理水平是医院战略管理的当务之急。
2.2 科学合理的组织结构和高效有序的管理制度，是医院核心竞争力量的前提 中国改革开放的经济浪潮中为什么出现一些昙花一现的企业呢？比如三株口服液，当年风靡一时，为什么辉煌不再了呢？说明它没有核心竞争力。核心竞争力的核心是知识，成败关键是制度。一个医院的成功固然有许多因素，但是可持续发展的成功依靠的是制度的成功。一提起管理制度，大家容易联想到的是监督、控制，这是狭义的管理制度。广义的管理制度又可分为激励制度和监控制度两个方面。提升医院的核心竞争力不仅监控管理制度要提高，激励制度也必须接轨。中国改革开放以来最大的改革突破就是激励制度。医院管理方面的激励制度还有待进一步深入。2.3 构建学习型医院，加强技术创新，提升核心竞争力 医院要获得可持续发展，关键在于提升医院的核心竞争力。在医学科学日新月异的今天，不断创新是保持医院核心竞争力的根本，创新型学科带头人和学习型团队是维持医院核心竞争力的力量。不论是疾病谱变化给医学提出的挑战，还是卫生改革中的补偿机制不足的问题，都只有在发展中解决，技术创新可以成为医学产业中的新的经济增长点，满足医院发展需求和人民群众健康需求。建立以创新为核心竞争优势的医院，创建学习型组织是十分重要的。
创建良好的医院学习环境，创建学习型医院，必须努力建立一个有利于组织学习的环境，包括学习网络与学习设施为主的硬件建设和学习激励机制为主的软件建设，为医院在个人学习、团队学习、组织学习三个层面上都提供良好的条件，使员工具有能安心学习、善于学习和乐于学习的氛围与环境。只有当学习成为一种文化，深深地根植于员工的头脑之中，潜移默化地影响其行为方式时，才能形成持久的发展战略。
2.4 建立现代医院服务战略，适应医院发展战略的变迁 医院的核心竞争力是医院的创新能力，而这种创新能力主要表现在技术和服务两大方面。面对医院竞争的加剧、医院发展空间的拓宽，医院技术和服务的发展显得最为重要，而且两者不可偏废。医院服务质量与服务水平是一所医院好坏的最直观表现，一所服务不容乐观的医院即便具有再高明的技术水平，人们还是敬而远之。在医疗服务管理上，关注患者感受度更有意义。因此，确立医院服务发展的理念势在必行，是提升医院服务价值的需要，是更好地满足人民群众的医疗需求的需要，是医院实现可持续发展的需要。
医院管理应由“以医疗为中心”向“以病人为中心”的方向转变，医疗工作不仅仅只是对病人整体的故障性零部件的“维修”，而是将病人的医疗视作一个有机的整体。医院的服务也从防治疾病扩大到保护健康，还要逐步扩大到健康促进、提高生命质量和延长寿命等。很显然，建立医学审美价值观，加强现代医学人文关怀，更符合社会学和医学发展的规律。
医院的发展从“重技术、轻服务”的倾向向医院“重技术和服务的整合”的品牌上转变。现代医学模式的转变是强调从整体医学出发的综合医疗模式，既重视人的自然属性，又重视人的社会属性。这一医学模式的转变从根本上说是医学发展的必然趋势和结果，也是21世纪医院现代化发展的重要标志，表现出5大趋势：
（1）从生理服务转向综合服务;（2）从粗放式服务转向精细化服务;（3）从普遍化服务转向个性化服务;（4）从基本服务转向特需服务;（5）从职业化服务转向社会化服务。
医院正在从机电化医院的发展阶段向数字化医院的发展进程之中转化。数字化医院是指通过网络技术把数字化医疗设备、数字化医学影像系统和数字化医疗信息系统等全部临床医疗作业过程纳入到数字化网络中，实现临床医疗工作的无纸化和无片化运行。数字化医院对医疗服务的影响也是极其深刻的，我们可以憧憬一下：所有的就医可以网上进行、所有的检查可以通过网络的终端自动进行、所有的医疗信息数字化处理、常规的医疗药品可以电子商务化运行等，这样的医院将会发生怎么样的革命呢？我们设想数字化医院在一定程度上将是：工作流程最优化、信息采集最优化、医疗服务最优化、管理模式最优化。
总之，随着经济全球化进程的不断加快，整个社会环境发生了前所未有的变化，医院的发展已经面临着学科的竞争、经济效益的竞争、规模效益的竞争、医疗特色的竞争和社会效益的竞争，作为现代医院管理者只有把握好发展机遇，谋划好发展未来，才能溶入变革的轨道，迎接服务经济的到来，使医院进入可持续发展的良性轨道。
