第一篇：前端防杂-通过控制复杂度来控制成本
本篇重点：
复杂度是成本的驱动器。复杂的产品要求复杂的组织、复杂的流程来支持。三维复杂度一起，决定了产品和供应链的成本做不低，速度做不快。
通过举例汉王科技产品的复杂与苹果的简单，一杂一简，一败一成的对比，体现产品简单的优势，对消费者，对生产者及采购者都是越简单越好，产品简单供应链就简单，成本就好控制。
产品复杂程度的三个层次：产品线-太长，产品型号-泛滥，零部件-非标件太多。产品线越来越长，产品型号越来越多，独特零部件泛滥，导致产品的复杂度大增。
复杂度有好坏之分，客户愿意付钱的复杂度是好的，客户不愿付钱的复杂度是坏的，企业要做的是在好的复杂度上盈利，在坏的复杂度上降本。
价格由市场决定，成本由复杂度决定，那些复杂度高的公司注定难以生存。如硅谷的中餐馆，什么菜都做，菜种多，材料杂，菜量大且便宜，最后的结果只能是难以维持下去从而频繁更换老板，循环反复。
产品的复杂度带来组织和流程的复杂度，从而驱动成本上升
流程的复杂度，除了由产品的复杂度带来外，根本原因就是企业没有从客户的角度来梳理流程，把那些细节问题处理好。通过银行U盾使用过程提示数字签名有错结果却是因为驱动程序没有正常安装需重装，智联招聘提示字数太多结果却是因为账户为试用账户问题，在线预约博物馆门票提示发送时间有误结果却是因为席位已被预约完，表明复杂的流程会让客户陷入解决问题的误区，复杂的流程与复杂的产品结伴而行，在复杂的流程后面，往往会看到产品复杂度的影子。
流程是死的，一旦形成，就很难改变，不管是处于哪个层次的管理者；组织是活的，好动，企业就经常调整，希望以此来应对流程的复杂度。组织的复杂度体现为目标不一致，对于很多本土企业来说，二三十年的快速发展中，打江山时目标一致；到了守成的时候，利益却难协调。特别是创始人退休，企业增速放缓时，企业失去了目标，团队就失去了方向，也失去了向心力，组织的复杂度大增，要降低组织复杂度，需要靠KPI管理。
复杂度的控制要三管齐下，产品、组织和流程一起控制，因为这三者相互牵制，盘根错节。复杂的产品需要复杂的组织来支持；组织一复杂，流程就不会简单；流程一复杂，成本就做不下来，速度就做不上去。供应链降本的主要手段，包括谈判降价、流程优化、设计优化，这些其实都是降低复杂度的过程。
第二篇：后端减重-通过轻资产来降低供应链成本
本篇重点：
前端的客户需求进来后，后端的供应链以什么样的方式实现好？两种方式
重资产运作：自建厂房，自己生产。竖向集成，自己做。
轻资产经营：外包，让专业的供应商生产。依赖市场，靠供应商。
重资产的两种运作方式：扩大生产，公司并购。
弊端：投资回报率低。重资产驱动下的扩张，获得了市场，失去了利润；做大了规模，丧失了成本优势。大公司竖向集成，构建所谓的“全供应链”，如果无法形成垄断或市场主导的话，往往很难在成本和速度上与中小型对手竞争。重资产的并购、投资和整合，结果往往只剩下一堆不良资产，不管是当时获得的就是不良资产，还是并购后管理不善。把现金转换为资产容易，把资产转换为现金困难。就这样，这些不良资产成了公司的负担，让公司的资产回报率一路下滑。
重资产运作是工业时代的特点，是成本高的另一个原因。“后端减重”就是在满足前端需求的方式上，改变竖向集成的重资产运作方式，通过市场获取资源，即提高供应商管理能力，选择和管理供应商，借助专业供应商的能力，而不是自己投资建厂。在后工业时代，更重要的是软实力，即对供应链资源的整合和管理的能力。
即需要走轻资产之路，轻资产为专业化经营，是供应链和供应商管理能力的建设过程。从重资产转为轻资产运营的时候，最需要的就是提高管理能力，即对供应商和供应链的管控能力，此乃公司的核心竞争力之一。
公司的核心竞争力：研发、市场，供应链的管理和整合能力。供应链管理上升为战略职能。
诸如苹果公司成功的关键：拥有一流的研发团队，能开发出一流的产品；有一流的营销策略，能把产品卖个好价钱；有一流的供应链管理团队，确保能以适当的成本递交完美的订单。
要建立一流的供应链管理能力，需要一个漫长而艰苦的过程。
供应商管理能力是轻资产的必要条件：重资产走到了穷途末路，企业要轻资产经营，就得从市场获取资源，要从市场获取资源，就离不开供应商管理。管理的三个基本方面：组织，系统，流程：
（1）公司有没有清楚的供应商管理流程，从选择到管理到绩效改进？
（2）公司有没有统一的、职责清晰的供应商管理组织？
（3）公司有没有统一的供应商KPI体系和信息系统？
在供应商管理上，当没有章法可依，系统、流程、组织都不完善的时候，就只能依赖人员的经验，管理结果可预见性差，供应商选择和绩效管理不到位，导致订单层次的问题频发。
应对措施：“供应商管理五步流程”
五步流程的成功实施取决于结构清楚、职责清晰的供应商管理组织。
供应商管理能力如何打造？
1.有合适的组织结构与合适的人员来做正确的事；2.把经验、智慧和方式方法固化到流程里，确保执行的可靠性和一致性，确保质量；3.有合适的系统来支持、固化流程，并为组织和流程提供绩效反馈，形成闭环管理，如下
供应商管理的三个误区：
1.追求料号、项目层次的小优化，牺牲供应商层次的大优化
2.轻选择、重淘汰的频繁试错
3.过度依赖市场竞争来管理供应商
吸取经验教训，尽量避免走入误区，打造一流的供应商管理职能，走轻资产之路，此乃通过后端减重降低成本之路
第三篇：中间治乱-改善计划，降低库存
本篇重点：
高库存是另一种形式的高成本，库存如同企业的大多问题一样，貌似是没做到，其实是没想到，源自执行上的拖泥带水和计划上的先天不足。计划是本土企业的短板，改善管理要从改善计划着手，控制库存也是。计划是（前端）需求和（后端）供应之间的桥梁。“中间治乱”就是提高计划水平，更好地匹配需求和供应，同时控制好库存及其成本。
库存是供应链上各种问题的焦点：
运营越好，库存越低，库存周转率越高；反之亦然。一个行业解决库存问题的过程，也是这个行业从大乱到大治的过程。库存管理越成熟，行业的供应链管理越成熟，这个行业也越成熟。
库存的种类和根源：
要降低库存，需要从库存的根源着手，应对措施：
周转库存：缩短周转周期，降低周转库存。如缩短制造时间，比如精益生产；缩短运输、安装和交付时间；加速信息传递速度，缩短信息周转周期。
安全库存：控制不确定性，控制信息不对称和执行不力带来的不确定性，如控制按时交货率，质量合格率，采购前置期。
多余库存：改善计划，降低多余库存。如强化计划职能，提高决策能力，管理最小订货量。
库存是需求与供应之间的黏合剂，而计划是需求和供应之间的桥梁。供应链计划始于需求计划，需求计划相当于供应链的第一推动力。需求计划制定出来后，根据库存量来判断生产多少，采购多少，后者以前者为基础，四重计划环环相扣构成了供应链的计划体系，驱动整个供应链的运作：
需求计划是供应链的原动力，重要性不言而喻，但并不意味着需求计划受到足够重视，得到足够的资源。相反，在很多企业，更多的资源是投入在生产计划和采购计划上，需求计划往往被忽视。“计划赶不上变化，所以就以不变应万变”，干脆不计划了，其实是误解。需求计划的目的不是追求不变——变是绝对的，而是针对可能发生的变化，制订相应的应对方案。
需求计划被忽视还有个原因，那就是企业快速成长后，组织、系统和流程都跟不上，没法有效对接营销和供应，没有能力做出合理的需求计划。
如何做需求计划？——从数据出发，由判断结束，基于历史数据对未来需求进行预测。
历史数据是需求预测的定量因素，销售、客户的判断则属定性因素。两者结合才能产生最好的需求计划。
谁来做需求计划？——需求计划经理
需求计划经理是跨职能协作的聚焦点，需要是个全职岗位，负责分析历史需求数据，协调销售、市场、客户、产品、品牌、供应链、财务等多个职能和高层管理，制订需求计划。
需求计划应该归哪个职能？——取决于需求计划流程的成熟度，不成熟时归销售或市场，成熟时归供应链。
何为需求计划流程？——三步曲：1.数据开始，2.判断结束，3.跨职能达成共识。以下为简化流程：
如此，达成共识最终的成果就是“同一套数字”，驱动营销和整个供应链。
对于公司和供应链来说，计划的重要性远远不止催料，它是供应链的引擎：
计划驱动采购、运营和物流等三大执行职能，可以说是供应链管理中最重要的职能。计划虽重要，但不能寄希望于完美的计划和预测，各种因素决定了计划和预测不可能100%准确。但是，尽管所有的预测都是错的，错得多跟错得少还是区别很大，不能因为计划赶不上变化就放弃计划，计划上，有所作为远胜无所作为。
计划是管理的核心，良好的计划为企业运营增加确定性因素，是控制企业运营成本和库存的关键，对于大中型企业尤其如此。常见的企业管理模式：战略-战术-执行。
在战略层面，老总制定战略目标；在战术层面，职业经理人把战略目标翻译成计划，就战略的可行性反馈给战略层，供调整战略，然后层层分解，指导基层执行；在执行层面，基层员工把计划付诸实施，并就计划的可执行性反馈给战术层，供调整计划。
供应链计划需要指标体系来配套，供应链的三大运营指标：客户服务水平（比如按时交货率）、资产利用率（比如库存周转率）和运营成本（比如人工、物流和仓储成本）。
供应链上的各种问题，都会或多或少在库存上体现，库存主要是一个计划指标，是供应链各种问题的焦点。通过改善计划降低库存，控制成本，此乃中间治乱的过程。
总结：
“前端防杂”以控制复杂度，“后端减重”来应对重资产，“中间治乱”来解决库存问题，三管齐下，才能更好地把成本控制住。前端防杂、后端减重、中间治乱，供应链扮演关键角色：
最后以苹果供应链管理的故事来结束，表明苹果的成功表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功，清晰地呈现了供应链的三个发展阶段：从只会干活（执行）不会看路（计划），到不但能做到（执行）而且能想到（计划），再到不但会干粗活（执行）而且会算细账（分析）。简单地说，就是三会：会干活、会计划、会算账。
苹果供应链的成功再一次证明，在一个公司，尤其是技术公司，因为有一流的工程师开发出一流的产品才能生存，但光有好产品还不够，如果没法把质量做上去，把成本做下来，再好的产品也没法在市场上竞争。好产品加上好供应链，企业才能从优秀到卓越：供应链成了企业的战略职能。
优点就是他会把一些没有技术含量的东西外包给别的厂商，以很低的价格去换取，缺点是，他们把核心技术自我保留，这样就很难让我们学习到一些有用的东西，而我们却一直在充当着劳工的角色！
商业战略是指一个公司指导其在自己所在行业如何竞争的战略总和，包括一系列财务政策、组织结构等活动。制定恰当的商业战略是一个公司在自己所处行业中获得可持续竞争优势的最佳 方法 。下面是我带来的是苹果公司的商业战略。
在2009年金融风暴后业界一片惨淡中，苹果公司稳居福布斯全球高绩效公司(Global High Performers)榜单。回顾本世纪第一个10年，总裁乔布斯重返公司后，苹果公司借力几款明星产品销售额迅速增长，终于走出了其90年代经历的低谷，公司利润率持续处于行业内高水平。
苹果辉煌的起点，都是从2001年推出的iPod播放器开始的。iPod外观流畅简洁，成为时尚的象征。2007年苹果推出iPhone，自此，智能手机市场的原有格局完全瓦解。
21世纪的头10年里，苹果公司借力这几款明星产品销售额迅速增长，公司利润率持续处于行业内高水平。2004年以来，苹果公司一直保持着两位数的增长率，平均利润率近32%。同时期，索尼公司的增长率最高为13%，最低为负增长，其平均利润率近23%。
苹果的商业战略：乔布斯倾力打造用户体验
个人电脑刚刚诞生的年代，苹果公司曾经辉煌一时，风光无限，然而自90年代Wintel联盟兴盛后，苹果逐渐成为对图形、设计方面有专业需求的利基品牌。80年代中期，因为经营问题，公司严重赤字，以及内部管理的分歧，乔布斯离开苹果公司，创立了一家软件公司NeXT和皮克斯(Pixar)动画工作室。90年代末期乔布斯重返苹果之后，大力调整产品开发与营销策略，重新树立起苹果式的创新 文化 ，并将此作为成功营销的基点。
1996年，乔布斯重返苹果公司，1997年出任临时CEO后接手重整苹果公司，将公司正在开发的产品由40种削减到4种。1998年，有着水果色、水滴形状塑料外壳的iMac问世，苹果公司硬件业务得以重振。2000年1月，乔布斯在MacWorld大会上发布了 操作系统 Mac OS X，自此实现了苹果公司所有主要产品的彻底革新，同时，乔布斯宣布出任常任CEO。随着iPod/iTunes以及iPhone的相继推向市场，乔布斯成功的打造了苹果文化的品牌形象：设计、科技、创造力和高端的时尚文化，成为全球业界、消费者关注的 热点 。
苹果公司在整机技术的利基领域多年积累，致力以揽用最优秀的人才打造其核心资源，成就了苹果公司在技术和产品上远远超出竞争者的实力。创新性工业设计、直观易用的UI、嵌入式网路、图形多媒体能力都来自于最优秀人才的精心打造。从苹果二代获得成功以来，乔布斯开始对产品的工业设计认真重视，也正因为这种重视，成就了乔纳森埃弗在工业设计界的殊荣，瑞兹拉夫设计Mac OS外观的精密。
简化是苹果公司设计流程里最重要的一步，瓦斯寇(Wasko)为QuickTime以及iPod设计的界面都是忠于“简单易用”的界面原则。乔布斯的 领导力 向来被媒体广泛关注和评价，但基本上业界一致认为他是苹果公司的灵魂、核心资产。
乔布斯是苹果公司两位创始人之一，苹果公司诞生之初便深深地刻上了乔布斯之印。如果20多岁时创立苹果的乔布斯领导力难免青涩，那么一度离开苹果后复返，以及作为NeXT和皮克斯公司总裁的 经验 ，则成就了他成熟的领导力。“史蒂夫·乔布斯能聚焦于少数几件重要事情上、找到能做出好的用户界面的人、将产品打上“革命性”的标签推向市场，他的这些能力都很非凡”。同时，乔布斯的成功离不开他能吸引优秀人才为他做事，与他所在领域最富创造力的人建立合作关系，并激发这些人身上的潜力。
乔布斯推崇小型的“A级工作组”，由精选的设计师、程序员和管理人员组成的“A级小组”，力图组织人员建立只拥有“A级”参与者目标的共识。总裁乔布斯追求其领导下的组织机构简单直接。不同于大多数公司随着规模扩大而雇佣越来越多的工程师、设计师，变得越来越繁复的官僚机构，苹果公司核心部分一直保持由最优秀的成员组成的较小的规模。来到苹果公司的人才得到了有效的激励和创作空间，同时乔布斯会扮演小组指挥员的角色在工作小组努力工作、寻找解决方案的过程中指导合作。最优秀人员来到苹果公司后都会拥有大额的股票期权，同时会被充分给予发挥自己创造力的自由，不被官僚气氛妨碍。乔布斯虽然对苹果公司的各业务亲力亲为，但是他喜欢用争论和 辩论 的方式在团体工作的环境中开拓创造性思维。
通过别出心裁的营销手段和紧凑的供应链，苹果公司对用户体验的打造有效的动员了其目标客户群。口碑营销让充满神秘感苹果的产品诱惑无限，引消费者先夺为快。苹果每年只能开发出1、2款产品，但几乎每款都力求将每种科技发挥到极致，既能让人们吃惊、兴奋，又知道如何使用它，成为口碑营销成功的最强基石。苹果的__做得非常出色，但是总裁乔布斯也很会利用Mac-world年度大会为媒体和消费者创造谈资，在每个新产品发布前引发各界强烈地谈论苹果。
苹果公司成功的实现了文化、产品、品牌和口碑之间的良性循环。为了尽可能地贴近更多的消费者，扩大“苹果迷”以外消费者对苹果产品的认知，苹果零售店(Apple Store)精心设计了呈现“数字生活中枢”的用户体验场。为了进一步扩大销售的覆盖面，2001年史蒂夫推出打造Apple Store的计划，截止今天，全球共有285家Apple Store。Apple Store打造的是数字生活全面体验的空间，店内的区域都以“方案解决区域”为中心设计，方便顾客创造可以找到解决问题的“整体方案”。为了实现产品与顾客生活体验的契合，店里没有晃眼的灯光、嘈杂的音乐或者推销产品的售货员，顾客可以摆弄各种机器。店里设有一对一的零售店会籍，通过面对面的私人培训Mac使用的基础知识，从旧电脑到苹果电脑的转换，或者指其他高级别的项目。
天才吧是苹果店的另一个创新，让顾客可以与维修人员面对面地进行问题检修。另外，消费者还可以参加Apple Store零售店举办的讲座，从Mac入门到数码摄影、音乐和影片制作;以及每年夏天针对 儿童 人群举行的夏令营。随着对公司零配件供应 渠道 的简化，加上数字化供应链管理，苹果公司的运行越来越紧凑。早在1997年，苹果公司便开始运营网上商店，方便消费者直接在网上定购产品。2008年，苹果公司被美国权威市场预测研究机构AMR research公司评为全球供应链管理和绩效公司第一位，超过了诺基亚，2009年，苹果公司再次列位第一。
苹果的商业战略：借势“数码生活”
苹果CEO乔布斯发现，如今IT公司应该主攻的战场在消费者的右脑与左心房：科技产品应该参与到消费者的生活之中，与他们一起激动、幻想和创作;早年同样以创新闻名的索尼公司则因为过分沉迷于其对产品创新的“杀手本能”，自满于其品牌力量、出色的技术及经营效率，忽略了如何在薄利时代竞争中真正打动消费者。2001年iPod发售时，苹果公司开设了一个iPod Lounge网站，iPod的用户可以建立自己的用户信息，制造自己的iPod附件，给改进iPod提出建议和点子。这个论坛由苹果公司的员工维护，整理建议，并把最好的点子推荐给苹果公司。
21世纪伊始，苹果公司便确立了以用户为中心的“数码生活(中枢)”战略。2001年开始，苹果公司就在年报里陈述了其“数字中枢”的商业战略。2001年时，基于个人数码设备的发展将会迎来新纪元的预测，苹果公司锁定个人电脑自然将会成为数码中枢设备。个人电脑满足数码中枢设备的特征：运行复杂的程序，高质量的用户界面，存储能力的经济性，与 外接设备 及互联网的易连性，为接入的设备提供有增加价值的应用。
作为唯一一家设计并制造个人电脑整机的公司，苹果公司的创新性工业设计、直观易用、嵌入式网路、图形多媒体能力都保证了其在业界独有的地位。苹果公司的特有资源、能力与其数码中枢的定位相辅相成。相对于对数码中枢的需求，苹果公司将目标受众划分为学生， 教育 界，创意工作者，商务和个体消费者四个群体。
2007年1月，苹果电脑公司更名为苹果公司，融合消费电子产品成为苹果新战略中的重点，“数码中枢”的定位拓展为“数码生活”。2004年7月，经iTune音乐商店售出的音乐单曲数量过亿;而同年8月，苹果公司宣布iPod已占有美国数码音乐播放器58%的市场。
2007年，苹果公司进军手机市场，再次成就了一款明星级便携数码产品：iPhone。苹果不再局限于定位在一家电脑公司，苹果有成功的网络、渠道平台技术和服务，还有iPod、iPhone、AppleTV等消费电子类数码产品。经过两年内的几次软硬件升级，如今的iPhone 3GS已经可以媲美个人电脑的基本运算功能、同时丰富的娱乐功能加上便携性，使其成为数码生活的核心产品。
1，玻璃楼梯，专利号：D478,999S。获得专利日期：2003年8月26日。
2，苹果店内iPad支架，专利号：D662,939S，获得专利日期：2012年7月3日。
3，iPhone包装，专利号：D596,485S，获得专利日期：2009年7月21日
4，图像用户界面，专利号：D604,305S，获得专利日期：2009年11月17日
5，iPhone的机身设计，专利号：D593,087S，获得专利日期：2009年5月26日。
6，苹果耳机末端的胶套，专利号：8,280,093，获得专利日期：2012年10月2日。
7，音乐图标，专利号：D668,263S，获得专利日期：2012年10月2日。
8，苹果耳机扣，专利号：D577,990S，获得专利日期：2008年10月7日。
9，高触感手套，专利号：7,874,021，获得专利日期：2011年1月25日。
10，柔性电子设备，专利号为No. 8,929,085，获得专利日期：2011年1月6日。
11，2015年1月21日，美国专利商标局今天公布了一项苹果新获得的专利，其讲述的就是一种可以运用到未来Mac、iPhone、iPad甚至是AppleTV身上的眼部追踪技术。 苹果将这项技术命名为“抵消移动指示器知觉消逝的系统及解决方案。”
2015年3月，美国专利和商标局公布了苹果一项为“计算设备”内部元件加入防水功能的专利。
2017年6月，苹果可能正在研究一种新的睡眠跟踪系统，用以帮助改善用户的睡眠模式。苹果的专利申请文件显示，苹果采用了新的方法来自动控制闹铃和通知信息，以管理用户的晚上睡眠时间和早上起床时间。苹果通常会鼓励用户放下手机，早点睡觉，但是这种新的系统可能会让用户更加离不开手机。
2017年7月，苹果申请扬声器均衡器专利，专利提到一种通过使用麦克风、数字信号处理器和高级计算算法来平衡和优化音箱输出音频的方法。
1976年，苹果的第一个标志由罗·韦恩(Ron Wayne)用钢笔画的，设计灵感来自于牛顿在苹果树下进行思考而发现了万有引力定律，苹果也想要效仿牛顿致力于科技创新。但是这个logo图形复杂并且不容易被记忆，只在生产 Apple I时使用，所以很快被苹果所抛弃。
1976年由乔布斯决定重新指定Regis McKenna公关公司的艺术总监Rob Janov重新设计一个更好的商标来配合Apple II的发行使用。于是Janov开始制作了一个苹果的黑白剪影，但是总感觉缺了些什么，“我想简化苹果的形状，并且在一侧被咬了一口(taking a bite)——a byte(一个字节)，对吧，以防苹果看起来像一个西红柿，”Janov解释到。然后，Javov增加了六条彩色的、水平色条，这样就完成了我们今天所熟知的彩色苹果徽标。
1998年，在新产品 iMac、G4 Cube上应用了全新的半透明塑胶质感的新标志，标志显得更为立体，时尚。这一次标志变化的原因是新产品都采用透明材质的外壳，为了配合新产品的质感而改变。黑色标志也几乎同时出现，大部份是出现在包装、商品或需要反白的对比色上，为了配合产品的宣传。至今苹果的单色标志仍然被使用着，也是最能体现Steve Jobs对苹果的品牌定位的标志。
2001年，苹果标志变为透明的，主要目的是为了配合首次被推出市场的Mac OS X系统而改变的。这次苹果的品牌核心价值从电脑转变为电脑系统，苹果标志也跟随了系统的界面风格变化，采用透明质感。
2007年再次变更为金属带有阴影的银灰色。苹果推出iPhone手机时，也正式地将公司名从苹果电脑公司改为苹果公司。苹果标志采用玻璃质感的标志，为了配合iPhone 创新地引入了Multi-touch触摸屏幕技术，带了一种全新的用户体验而设计的。
2013年变更为具有扁平化风格的无凹凸感纯黑色Logo，并沿用至今。
关于Apple Logo广为流传的一种说法是：苹果电脑公司以那个咬了一口的苹果作为其商标图案，就是为纪念伟大的人工智能领域的先驱者—— 艾兰·图灵，实际上是误传。其来源为2001年的英国电影 Enigma，在该部电影中虚构了前述有关图灵自杀与苹果公司Logo关系的情节，被部分公众以及媒体讹传。
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