《家族企业》杂志。
,《家族企业》杂志将围绕家族企业特有的“家族、管理和所有权”三个方面，探究中国家族企业们在公司绩效、继承、治理、创新、投资、产品服务、市场反应能力等方面的问题。《家族企业》杂志倡导健康、有序的企业管理状态和家族发展，注重“家和万事兴”和“修身”，需要家族成员历练自身，秉持家族价值观，明确个人之于家和社会的角色责任，做到“修己安人，人为为人”。本刊认为，只有那些始终秉承“家和”精神的家族企业，义利兼能，才能做到家族延续和商业发展，助天下人间。《家族企业》杂志由太阳传媒荣誉出品，每季度第三个月的25日出版，发行覆盖中国大陆、香港、台湾、新加坡等华商聚集区域。《家族企业》杂志立足东方传统智慧和商业实践，旨在为家族企业群体提供一个交流修身、齐家、立业经验的平台，促进中国家族企业的健康发展。我们的读者，是那些采用家族经营方式从事商业的群体，他们有着坚定的家业长青信念以及强烈延续的动机，他们关注国内外家族企业的发展态势，他们也在默默的观摩不同行业家族企业的经营现状，寻求异业合作的同时，也在调整企业如何跨区域、跨行业的经营方向。他们遍布中国大陆、香港、澳门、台湾，亚洲的新加坡、马来西亚、印尼、泰国等地
于保平：家族企业接班不是“搭积木”
李晓栋_文
于保平博士，毕业于复旦大学经济学院和管理学院，现为全球家族企业网络FBN（Family Business Network）亚太分会中国区总监，《哈佛商业评论》特邀点评员。
对于“富三代断指”事件，于博士从国际家族企业研究的角度向中国的家族企业的接班问题提出了一些建设性的意见。
接班是一个长时间的流程和计划
《接班人》：您对“富三代断指”事件作何评论？
于保平：事件发生的第二天，我就看到了报道。像这样的事情，是我见过的关于家族企业后代不愿接班的事情中最极端的一个。其实这样的事情在中国的家族企业中有很多，只是程度不同。我有一个家族企业的朋友，就因为与父亲发生了冲突，当场就砸了办公室的玻璃。类似的例子还有很多。
那么，当家族企业两代人的冲突发生的时候，当小孩子要用斩断手指来反抗父辈的时候，问题的根源出在哪里？我想，还是出现在第一代企业家的身上。因为，他们从小对孩子没有采取一种长期的、有意识的“交接班”的培养与带领。“富三代断指”或许就是因为家长从小没有对子女进行这种循序渐进的“接班培训”或者是对家族理念的灌输与教育，所以父辈一旦要孩子强行“接班”，孩子就会对“接班”产生如此大的抵触。
《接班人》：那么您认为事件中的这种接班方式存在哪些问题？
于保平：中国目前的家族企业，很多人都把接班当做某一个时间点上的事情，而接班实际上是一个非常长的流程和计划，无论是对第一代还是对第二代。我见过一些第一代企业家总是说，我儿子从国外回来后就是“接班”了；或者回到企业上班就是“接班”了；做了企业的副总经理就是“接班”了。这不对。不能说把下一代交入一个时间点后就是接班了。这种所谓点对点的“接班”方式能算接班吗？第一代对第二代没有建立一个长期的接班人培养计划。第二代自己也没有一个接班的计划。
在国外的一些家族企业，比如瑞典的一家家族银行，他们的老一代银行家在他们的孩子还很小的时候，就经常有意识、有计划地向他们去讲述家族企业财富的历史，家族企业发展的事情，一些有关家族企业正面的和有意义的东西。等到孩子上中学的时候，进入青春期的时候，孩子要到外面去寻找自由，那么家长就给他充足的空间去展示他的个性和爱好。到了下一代进入家族企业的时候，家长又会给他很多机会让其去磨练、去尝试、去失败，如此花上有几十年的时间去培养一个企业接班人。
老一代忽视了下一代的“心理所有权”
《接班人》：那您认为，中国家族企业目前的传承过程，存在哪些主要问题？
于保平：根据我们做的大量走访调研，在当下中国家族企业的交接班过程中，我觉的有三个问题是比较普遍的。
第一点，也就是我之前讲的，中国家族企业没有“交接班”的计划和规划。计划和规划就是能够从一个比较长远的时间内去考虑对企业和家族接班的安排。目前中国大部分的家族企业没有这样一个计划。老一代往往要到了不得不接班的时候让下一代去接班，这种“接班计划”十分欠缺。
第二点，在企业的“交接班”过程中，中国的家族企业缺乏一种情感的连接。老一代怎样去帮助下一代建立一种对企业和家族的“心理所有权”。下一代虽然拥有对财富的所有权，但他没有“心理的所有权”。比如，这企业是我的，这家族是我的，这家族的事业和理想也是我的，这在管理学、家族企业研究里称为“心理所有权”。我们中国的家族企业似乎只强调对财富的所有权而忽视了孩子对家族的情感归属与“心理所有权”。他们有了对家族事业的“心理所有权”才能让他们去认可家族、认同家族，对家族成员、对家族事业、对家族理想做出自己的承诺和奉献。
在“富三代断指”这个案例中，其实小孩对家族企业从来没有承诺，他没有这种感觉，也没有认知，在这种情况下，让他去做一个他不喜欢做的事情他当然要反对。就像一桩婚姻一样，哪怕父母安排的再好，哪怕对方的姑娘也是真不错，但她就不是你喜欢的那个。那就没办法了。
第三点，接班人在家族企业中出现“角色”混乱。当他进入企业后，他以一个具体岗位的负责人或者职业经理人的身份在处理企业的具体事情时，他又要以“小老板”和“继承人”的心态和眼光去对公司提出非常高的要求，而这种要求刚好是原来的团队或当时的组织架构、内部外部环境达不到的，现实与理想之间就会产生很大的距离，这样一方面他与老团队会产生较大冲突，另一方面自己也很有挫折感。
从表面上看，这或许是他的想法得不到其他人的支持，管理措施得不到实施。其实呢，还是他自己本身的角色定位不清晰。如果你是职业经理人，那就按照上级经理的要求做事，因为你不是老板，只有进入董事会才是老板。如果你不是，那你就必须在具体职位上去履行你该履行的责任。
《接班人》：那对此您有什么建设性的建议吗？
于保平： 不要把“接班”仅仅当成一个时间节点的事件，而要把“接班”当成一个过程。父辈要把家族企业和下一代当做一个有机的整体。“接班”不是搭积木，你想把孩子搭成什么样子就搭成什么样子。父辈要学会怎样去尊重孩子个人的成就感和幸福感，去满足孩子内心的快乐，不要按照自己的想法抹杀下一代所从事的正当职业或者事业的意义。比如“吴江事件”中的那个孩子就感觉做动漫事业是快乐的，是有成就的。但父辈却把这些直接抹杀了。如果他不喜欢接班，那也要尽早去寻找解决下一代不愿接班的办法。
否则，当很多堆集已久的矛盾集中在一个时间点上的时候，矛盾不冲突才怪呢。对下一代的培养计划越早越好，从一出生就可以开始了。在孩子三、四岁的时候，培养他对家族企业的兴趣，这样他才会有责任感，才有能力，才有积累财富的智慧。因为成为合格的接班人的条件是很多的。而现在的中国家族企业，只要求下一代管好公司，其他就没有要求了。你要考虑一个更长远的接班过程，因为这是要管好几代的事情。家族企业的意义在于，一代做不完的事情，可以在家族成员中间接力下去。否则，当一个不成熟的接班人突然出现在大家面前要来接班的时候，就会有冲突。即使在冲突产生后，也要找到解决矛盾的方式和平台。
中国的家族企业，不能把接班当成一件无从选择的事情
《接班人》：根据您对国际家族企业的研究，国外有哪些接班的成功经验值得介绍给中国的家族企业呢？
于保平：其实，全球的家族企业所面临的问题都是一样的，只是解决的方法不一样。欧美国家家族企业的传承比例其实也是很低的。那些成功传承了四代以上的企业，无非就是前一代人及早地把自己的身后事考虑的很早。
他们特别重视家族价值观的确立。有了家族价值观的确立，家族成员就可以达成一个一致的安排。有了这样的一个协议或者达成了一致，家族成员在处理个人与家族、个人与企业、成员与成员的关系时就能有一定的预见性。这样的话，家族成员与成员、成员与企业、成员与职业经理人，就有一个明确的、统一的价值立场，就有了一个对未来的预期判断，就能在家族组织中产生安全感，就能找到解决冲突与问题的方法。
而中国家族企业，家族成员与企业、与个人、与职业经理人之间由于缺乏这种价值观的认同，彼此之间就没有安全感，在发现家族与企业的突变事件后就会维护各自的既得利益而导致企业出现危机。
《接班人》：国外家族企业对下一代从小是如何培养的呢？
于保平：国外成功的家族企业在培养下一代的过程中，他会先让家族后代了解家族企业的意义，生命的意义。这样，下一代才会全身心地投入到家族的事业中。这样，即使未来接班也罢不接班也罢，大家都有了回旋的空间。
国外家族企业对自己的家族和企业的成就感是很强的，他们从小就告诉孩子做家族企业的意义。有了意义才会有兴趣和责任。不要总是对他说做家族企业很辛苦、很无聊、很艰辛、很无趣，没意义。我们中国的家族企业老一代就喜欢对下一代说自己做企业是如何如何苦。你想，如果下一代听多了这些叨唠与抱怨，他会认为父母做的事业还有意义吗？他还会对此感兴趣吗？如果他认为父母的事业只有一推钱，而没有其他价值，他会感兴趣吗？因为父母辈与后一代对价值的认识是不一样的。年轻人追求的是生命的意义，是事业的成就感，而这些恰恰是父母给不了他的。或许父母做企业是为了一种生存的需求，而年轻人是在追求一种生命的意义。
《接班人》：如果国外家族企业的后代不愿意接班，他们会怎么办？
于保平：他们会把企业交给信托基金或者收购出售，这是国外家族企业接班无人的情况下采用的办法。接班不但指家族成员对企业管理控制权的继承，对企业系统所有权的继承，也是一个对财富的管理和继承。把企业交给信托基金或者收购出售，也是一种财富的继承，可以多些选择。
比如德国的一些中小企业，生存环境很艰难，或者继承人不接班，最后企业主就把企业卖掉或者信托。而在中国，大家似乎把接班当做是一件无从选择的事情。第一代和第二代人都把自己放在一个被迫的地位。一个是强迫他接班、一个是被强迫接班。你要知道，不是每个家族企业都能被接班被继承的。这在商业发展和家族过程中是很正常的事情。家族企业接班这种事情，涉及到利益分配、权力配置、情感关系、家族和企业的里里外外。就像一个数学方程，有的能解出答案，有的则不能解出答案。无解的情况下也要解决无解的打算。你这个人确实没有能力接班，也是没办法的。如果有的企业有解决问题的方向和方法，就要寻求最大化与最优化的结果。要给下一代更多的适应选择的空间和时间。家族企业的成员一定要认识到，家族企业其实有不同的存在方式。这是两代人都要想清楚的问题。在种种的可能之下去做一个适合自己兴趣的，有成就感的，有价值的选择。
《接班人》：那么对于当下中国家族企业的“接班大潮”，您是抱以乐观态度还是悲观态度？
于保平：我感觉还是乐观的。毕竟是一代比一代强，肯定有很多家族企业能成功传承下去，毕竟这一代的整个商业环境和个人能力和上一代是不一样的。
家族企业的传承首先在于家族精神所有权的继承、其次是家族财富所有权的继承、最后才是家族企业所有权的继承。企业只是一个形式和载体，企业的上面还有更重要的东西。老一代应该要提炼创业精神和企业存在的意义让后代理解，当然在这个过程中双方都需要反思与提炼。一代与二代一定要有一个相互配合的接班计划和流程，一步一步按部就班地去落实，这样就会少走许多弯路。
再退一步讲，下一代也未必一定要成为一个大企业家，能够成为一个人格健全的、有社会地位的、有财富地位的人其实也不错。
中国经营报是什么性质：《中国经营报》是1985年中国社会科学院工业经济研究所出版的报刊，原名《专业户经营报》、《中国农村经营报》。 《中国经营报》由于读者定位准确，版面设置合理，《中国经营报》成为众多新兴行业、实力企业展示自身形象，商业交流信息的高效传媒。中国经营报社推行广告代理制，每位广告发布者都可以得到耐心周到的专业服务。 《中国经营报》密切关注中、微观经营行为；坚持“经济新闻社会化、通俗化；经营问题个性化、人格化；商务住处实用化、服务化”的报道风格，坚持为读者提供全方位的商务服务。 《中国经营报》是中国有效发行量最大的经济类报纸，通过实施区域化的发行战略，发行网络分布全国240个大城市。自2002年1月起《中国经营报》的分印点由11个增至19个，每期在北京、上海、广州、济南、杭州、福州、沈阳、郑州、武汉、西安、长沙、南昌、成都、南京、合肥等十九个城市同时开机印刷，发行网络遍布全国各主要沿海城市和发达城市。服务于中国的商务管理阶层，为读者提供资讯支持、知识支持、智慧支持是《中国经营报》倡导的编辑使命。《中国经营报》130万的商务型读者，不仅拥有旺盛的个人学习和消费欲望，对企业的经营和采购同时拥有建议权和决策权。
《中国经营报》1985年1月创刊，是中国最早发行经济类的报刊之一，原名《专业户经营报》、《中国农村经营报》，1989年1月正式更名为《中国经营报》。该报坚持以读者为中心的精品观念和经营理念。《中国经营报》以其权威性、实用性、可读性皆备的鲜明特色，在众多经济类报纸中脱颖而出，迅速博行了读者的喜爱，并受到工商界广大经营者的关注。它是中国发行量最大的经济类报纸，也是版数最多、广告经营额涨幅最大的经济类报纸。
《中国经营报》自1985年创刊以来，以其权威性、实用性、可读性皆备的鲜明特色，在众多经济类报纸中脱颖而出，迅速博行了读者的喜爱，并受到工商界广大经营者的关注。它是全国发行量最大的经济类报纸，也是版数最多、广告经营额涨幅最大的经济类报纸，全国三大经济类报纸之一。
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