物流与供应链管理论文
在各领域中，大家都有写论文的经历，对论文很是熟悉吧，论文是讨论某种问题或研究某种问题的文章。你写论文时总是无从下笔？以下是我为大家收集的物流与供应链管理论文，欢迎阅读与收藏。
摘 要： 通过阐述企业物流管理与供应链管理的发展历程、主要区别，系统介绍了企业物流管理与供应链管理的基本理论，提出了优化的企业物流管理与供应链管理标准，并为企业物流和供应链管理者提出了建议。
关键词： 物流;供应链;管理
Abstract: describes the development process of enterprise logistics management and supply chain management, the main difference, the system introduces the basic theory of logistics management and supply chain management, optimization of proposed logistics management and supply chain management standards and corporate logistics and supply chain managers suggested.
Keywords: Logistics; Supply Chain; Management
1、企业物流管理与供应链管理的发展
企业物流管理的使命是计划和协调所有活动，以便在达到期望的服务水平和产品质量的同时，尽可能降低成本。因此，物流管理必须作为连接市场和供应的基础。从原料管理到最终产品送货，物流深深渗透到企业中。从下图可以说明这点：
从系统的视角出发，物流管理它要求协调物流和信息流以扩充市场，也要求企业跨过供应商直接进行操作。与传统企业所遇到的典型问题相比，现代企业要想达成横向一体化的目标，需要一套完全不同的定位策略。举例说明，多年来营销和制造在企业中被视为两种截然不同的活动单独存在。制造重视效率：大规模生产、较少的组织结构变化和产品标准化。而营销重视的则是：由多样化带来的竞争优势，包括服务品质和多样化的产品。最好的状况也只能是两者并存，最坏的状况就是两者的矛盾难以调和。在当今变化的市场环境中，营销被广泛地接受了，理解和满足客户需求是企业生存的前提。制造和营销活动再各自为政，就无助于实现企业的总体目标。现代物流提出了物流系统化(或叫总体物流、综合物流)，并付诸实施。具体地说，使物流向两头延伸并加入了新的内涵，企业物流包括：供应物流、生产物流、销售物流、回收物流和废弃物流。 因此，从本质上讲， 物流管理就是一体化的概念，这一概念要求从系统的角度审视企业。
供应链管理起源于后勤学管理。后勤学首先使用在军事方面。二战以后，美国公司为了高效地管理材料采购、储藏、交通和设施地点规划，首先将后勤学引进工业领域。在面临今天全球市场的变化，企业必须重新审核进入和流出的供应渠道，以及相应的操作价值和管理策略。有多方面的原因促使企业投资改进供应链管理。高效管理供应网络是对全球市场的顾客需求进行快速反应的前提。
依照传统思想，大多数企业把自身看作一个独立整体，认为必须同其他企业竞争才能生存。这多是受到达尔文“适者生存”概念的影响，然而，如果因竞争反而导致相互间不可预见的合作，那么该理论就不攻自破了?这里因有一个不同的理论，即供应链一体化。
2、企业物流管理与供应链管理的区别
必须认识到供应链的概念不仅是“物流”的简单扩展。物流管理主要涉及企业内部的最优化，而供应链管理则认为仅仅实现内部一体化是远远不够的。下图说明了一体化是如何逐步达成的`。
第一阶段，各商业职能如制造、采购等彼此间是孤立的，它们分别完成各自的任务。例如，为了优化制造成本，制造部门在长期生产运作上下功夫，不考虑是否增加库存，不关心库存空间的需求状况，更不在意对运作资金的影响。 第二阶段，企业认识到了相关功能间最为基本的一体化要求，如配送和物料管理或采购和实物控制。很自然的，第三阶段就是要建立和执行端到端的计划框架。第四阶段，是真正意义上的供应链一体化，是第三阶段的进一步扩充。在这一步协调好上游至供应商和下游至消费者的关系。由此可见，物流管理与供应链管理在本质上是不同的
3、物流管理与供应链管理的基础理论
伴随供应链竞争时代的来临，出现了很多指导管理者的理论。总结起来，就是“4R”——快速响应(Responsiveness)、可靠性(Reliability)、弹性(Resilience)和互相关系(Reliationsships)。
快速响应：在这个要求“及时制”的世界，能以较短的时间窗响应客户需求是企业一项重要能力。为了企业必须以需求推动生产而不是依靠预测进行生产，及应依靠敏捷来进行交易。要做到这一点，需要努力的就不只是公司自身，而是整个供应链。
可靠性：提高物流可靠性的要点之一是提高供应链可视性。设法令供应链更开放，使端到端一路清晰可视。
弹性：当今市场的特点之一是多变。商业和经济环境既不确定又不连续。结果是，供应链容易中断，商业的连续性受到威胁。以往，供应链的设计的主要出发点是成本最小化或服务最优，现在则是“弹性”。弹性具有更好应对不确定环境的能力。富有弹性的供应链有许多特征，其中最主要是在它最易受到伤害的地方投入更多的关注。
相互关系：竞争优势可以来自一种双赢的模式，既同供应商建立长期合作的良好关系。相互之间的依存度越高，竞争者就越无法打破它们的链条。
快速响应、可靠性、弹性、互相关系的四个理论为成功的物流管理和供应链管理提供了基础。
4、优化的物流管理与供应链管理
供应链管理通过Internet、电子商务把过去分离的业务过程集成起来，覆盖了从供应商到客户的全部过程，包括原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、批发商、零售商、仓储和客户服务等，实现了从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程。这需要在供应链的每一个阶段都选择最优秀的公司并与之合伙，还需要建立新的商业系统和流程以使得产品、信息和资金的流动更为有效。在公司的内部供应链关系被理顺后，被调查的公司将迅速与关键顾客和供应商建立牢固的合作关系。建立供应链和物流等方面的评估体系，对服务与质量进行评价。为公司的发展作出相应的计划与策略。日本企业取得成功的一个主要原因就在于将供应链中的各环节进行协调、集成。比如在企业内部，采用TQM(全面质量管理)、JIT(准时制管理)等强调各部门合作来降低成本、提高质量。在企业外部，采用外包制并减少零部件供应商数目，并与它们建立合作伙伴关系以达到共同提高质量、降低成本;另外，将顾客需求纳入企业管理系统内部，采用柔性制造系统(FMS)，提高企业应变能力和服务水平。
供应链及物流管理的全部目的在于，保证供应链成本增幅较小的，同时，按客户要求提供服务。以市场制定物流战略，要能够用持久的、成本效益高的方式实现“服务完美度”。
只有事先确定好标准，才能有效地控制服务绩效。从根本上讲，服务标准只有一个，就是100%满足客户期望。为此供应商需要清楚、客观地理解客户需求，同时要使客户期望的服务形象化。也就是说，供应商所愿提供、所能提供的服务应与客户期望完全匹配。
由客户指定的标准最为有效。因此需要进行客户调查和竞争性标杆研究，以便设计出每一种市场细分的客户服务标准。某些重要领域必需制定标准：订单周期、库存可得性、订单规模限制、订单便捷性、送货频率、送货可靠性、文档质量、索赔程序、订单完美性、技术支持、订单状态信息。每一项标准都可定量衡量客户需求。不仅如此，它们也都用于与竞争性绩效比较。
5 对未来物流与供应链管理者的启示
要成为成功的物流和供应链管理者，对7种商业转变应具备管理技能。下表列举了管理者对7种商业转变所应具备的技能。
这些虽然只是一些代表性的技能，但它也充分说明，在信息系统和变革管理等领域，企业建立正规的教育和培训已经势在必行。因为这些技能不是仅仅依靠经验和自身慢慢地融会贯通就可以获取的，而必须通过适当的管理教育项目的培训才能牢固掌握。
参考文献
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摘要：运用决策树的方法，通过对企业物流方式的阐述，说明了企业物流自营与外包问题的决策分析过程。首先论述了企业物流自营和外包各自的优势；给出了物流外包决策的三个基本准则；并对企业物流外包进行决策分析；研究了安治化工实施物流外包的实际案例，详细地分析了物流外包的动因及产生的经济效益。最后，进行了总结。 关键词：物流自营；物流外包；决策分析 目前国内外关于自营与外包的研究绝大多数采用定性分析的方法，这种方法比较直观，但缺乏系统性和精确性，特别是对于比较复杂的决策问题，其决策的科学性受到质疑，决策结果的使用性较差。本文采用决策树的方法对物流自营与外包进行详尽分析，这种方法能够更加准确揭示企业物流运营模式内在机理，给出的企业物流自营与外包问题的决策分析过程更加接近实际，并还以安治化工为例进行了实证研究。 1.企业物流外包决策分析 物流外包决策是一个复杂的过程，决定是否将企业的物流业务外包，哪些项目外包，采取多大程度的外包？都是企业进行物流外包决策所面临的问题。 1.1企业物流外包决策影响因素分析 在供应链构建中，具体企业应根据企业的实际情况来确定是否将物流业务外包。笔者认为从分析每一项物流功能的战略性、企业针对此项物流功能的运作水平、运作能力这三个因素来分析是比较合理的。具体因素的意义如下： （1）系统战略性。即判断物流功能是否构成了企业的核心竞争力，对整个企业来说是否具有战略意义。 （2）物流运作水平。主要指企业物流运作能力和管理控制能力，即是否具有成熟的物流经验，能否提高服务水平、降低物流成本。 （3）企业物流能力。主要指企业开展物流业务的硬件能力，即是否具有设施、资金和人才能力。 1.2企业物流外包决策树 依据以上三个决策准则，画出物流外包的决策树，如图1所示。其决策结果如表1所示。 （1）当物流子功能具有战略重要性，对企业的重要程度大时，一般将采取物流自营；而当物流子功能不具有战略重要性，对企业的重要程度不大时，一般考虑外包，使用第三方物流。针对自身的弱点，寻找合适的合作伙伴，提升竞争力。 （2）物流子功能不具有战略重要性，对企业构筑核心竞争力的作用不大，且企业缺乏开展此项物流业务的设施、资金、人力，也没有相关运作经验，运作水平比较低时，就应该选择此项物流功能完全外包，这将有助于企业培养自身的竞争优势，提高客户服务水平。 （3）当物流子功能具有战略重要性，对企业构筑核心竞争力的作用很大，且企业具有开展此项物流业务的实施、资金、人力，而且具有成熟的物流运作经验，能够实现成本领先时，就应该自营物流。 1.3 物流外包的实施策略分析 随着外部环境和企业自身资源条件的发展变化，物流地位和物流能力等因素发生变化后，企业的物流策略也会发生相应的改变，但通常情况下将不会构成企业核心竞争力。对企业重要性低且企业本身缺乏物流合作的资金、设施和物流运作能力的物流功能，选择优先外包。随着控制物流外包风险的能力和管理控制第三方物流的水平提高后，逐步扩大外包的程度（如图2）；随着供应链管理的完善，第三方物流服务水平的进一步提高，实践中越来越多的企业使用单一的第三方物流公司提供全方位的系统化物流服务和物流解决方案，一方面便于双方的信息沟通和加强双方的合作关系，另一方面第三方物流服务绩效的评价、监控，能够更加有效地改进合作关系，提高服务水平，供应链管理下的企业物流战略将有新的发展。 2.安治化工物流决策分析 2.1安治化工简介 安治化工NCH CHEMICAL是1919年成立的全球性跨国企业，总部设于美国，于1981年进入中国，总部设在上海。到现在为止，销售服务已遍布全国各大城市。近几年迅速扩张，业务量以每年30%的速度增长，以至于原来的物流体系已经远远跟不上发展的需要，物流运作的瓶颈凸现出来。因此优化价值链、提升企业物流运作水平成为安治化工的战略性选择。 2.2安治化工物流外包决策过程 2.2.1原有物流系统运营模式存在的问题及其原因 （1）物流活动自营比重大，分散了企业核心业务的精力。从生产厂转运至各办事处及办事处直接发往客户的货物都是由办事处自备车辆完成，因而车辆空返率极高。各办事处为了完成各自的收、发货等服务职能，皆配备有18～20名工作人员，在当地自建或租赁仓库。大量的自备运力和仓储增大了企业物流费用。 （2）运输费用没有得到有效控制。由于管理缺乏力度，各办事处有独立的运输成本核算方法，一味的追求及时送货，因此不能做到批量送货，形成没有必要的迂回，造成不必要的浪费。而且由于部分员工乘送货之机办私事也影响了工作效率，增加了运输费用。 （3）存在负利润物流。各办事处的销售量各不相同，大的业务量上千万，小的业务量只有几十万。而各办事处物流费用却相差无几，以至于有的办事处物流费用大于其销售收入，形成负利润物流。 （4）顾客服务的满意度低。由于办事处过于分散，顾客订单满足率非常低，造成客户流失率升高。因为当同样的库存满足同样的市场需求的时候，库存越集中其满足度就越高。 （5）为了提高客户满意度，整个系统库存过高。随着销售额的扩大，各地仓库的要货量也在上升，为了防止大面积缺货，并维持各个仓库的安全库存，从而保证客户满意度，各办事处向总部订货的数量更被放大，这就导致了牛鞭效应———分公司仓库的库存额大幅度增加，因此也就要求租用更大的仓库。 （6）物流管理系统不完备。虽然上海总部有订单处理及库存管理系统，但各办事处的电脑、网络与软件基本上处于初级应用阶段，经常帐实不符。有时由于销售员在没有订单的前提下直接私自提货或由于库管人员疏于管理，导致与总部帐实不符情况频繁出现。 上述物流活动问题的存在，分散了企业的总体精力，增加了物流费用，降低了生产利润率，严重阻碍了公司的发展。因此，该公司要重新进行物流系统规划，考虑是否将物流业务外包出去，并且如何进行外包。 2.2.2利用决策树进行物流外包决策分析 根据前面给出的三个决策准则来判断安治化工究竟要采取哪种决策路径来解决上面出现的种种问题，分析具体情况如表2所示。 从表2可以看出，物流子系统对企业发展具有战略重要性，且企业既不具有物流运作水平，又没有物流运作的硬件设施，那么企业就应该寻找强有力的合作伙伴，通过建立战略联盟的伙伴关系来共担风险，共享收益，即选择决策路径4。 针对目前物流工作中存在的问题，2006年开始，公司决定将运输和部分仓储外包于宅急送。 2.2.3安治化工问题解决方案 安治化工进行了以下几方面的改革，逐步解决以上一系列问题。 （1）物流系统重构，建立直达配送体系； （2）实行商物分离，办事处只负责市场推广，取消各自的小仓库； （3）全国设4个区域配送中心，分别设在北京、上海、深圳、武汉； （4）产品从上海工厂经干线运输直接运至4个配送中心，各配送中心只负责本区域的产品配送； （5）与宅急送结成战略联盟伙伴关系，由其负责对安治化工产品的全部配送服务； （6）偏远地区存在的库存盲点以及受季节性波动导致的仓库资源不足，由宅急送负责存储、配送，并且从生产厂下线后直接运到宅急送的仓库。 2.2.4物流外包实效分析 实践证明，宅急送在资源管理、生产保证、优化成本方面发挥了重要的作用。宅急送作为第三方物流合作伙伴，通过高水平服务，物流成本最低，生产不停产，满足了安治化工的发展需要，分析如下： （1）建立了高效的、以条形码为核心的物流系统。安治化工投入了近百万元购买了设备和软件系统，实现异地配送中心和总部物流系统形成点对点的对接。一方面是企业决策层可以随时了解总部物流中心和异地配送中心的实时库存，从而保证了库存的最小化，降低库存资金积压；另一方面最大程度缩短了信息交流时间，减少了信息交流成本。 （2）物流效率提高。对所有客户基本可以实现自确认客户订单后2天内到货的承诺，部分客户甚至可以实现当天到货，这将大大有利于企业的销售，有利于缩短资金周转周期；同时，有效提高了对高频率、小批量的零散订单的履行能力。原来产品送货单是手工填写，容易出现错误，而且工作量大，现在采用电脑打单，统一了格式，容易跟踪、结算方便。 （3）仓库成本下降。首先，由于配送中心减至4个，仓库租金可以大幅下降。再者，由于进出库作业都是在条形码管理基础上完成，所以工作量大幅下降，营运人员由原来全国超过400人，减至现在不足170人，随之产生的人事费用也有显著下降。仓库总成本一年可节约200万元。 （4）运输成本总体下降。由于安治化工将配送统一外包给宅急送，一方面降低了企业的管理难度，有利于提高企业的核心竞争力，另一方面实现了规模经济，也降低了物流成本，仅运输成本每年可节约100万元左右。 （5）加快建立现代企业制度和推行ISO9000族标准管理模式。打破旧的思维模式，输入强烈的市场经济观念，用现代企业管理制度代替旧的管理模式，规范每一个作业环节、程序和责任人。 3.结束语 企业物流的外包与自营并不是绝对对立的，两者可以优势互补，共同服务于企业的发展。另外，企业在选择物流方式的时候，应该从实际情况出发，结合自身企业的核心竞争力、现有物流状况和物流外包市场的成熟程度等内外部因素来确定物流外包的范围和程度。一定要视自身的具体情况而定，既不可盲目地仿效大企业投资于自身物流建设，也不可忽视自身物流管理经验的积累和物流人才的培养，以符合企业长远发展的要求。
供应链管理能减少产品抵达市场的时间、提高产品质量、增加顾客满意度。我整理了关于供应链管理论文，欢迎阅读!
供应链管理
摘要：从供应链的合作伙伴选择入手，探讨了供应库存管理和供应链成本管理的策略 方法 ，论述了信息技术为供应链有效管理的必要条件。
关键词：供应链管理库存管理 成本管理 准时采购
1供应链的合作伙伴选择
供应链管理的核心在于构建灵活有效的供应链，实现物流企业与供应商之间的双赢，其中最为关键的就是物流企业要寻找到能够长期合作的伙伴。因为一个理想的供应商不仅可以帮助物流企业降低物料成本、购买成本、运输成本、生产成本以及存货成本，还能减少产品抵达市场的时间、提高产品质量、增加顾客满意度。
2供应链库存管理
供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，简称VMI)系统，是指供应商在客户的允许下来管理客户的库存，由供应商决定每种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。在采用VMI的情况下，虽然零售商的商品库存决策主导由供应商把握，但其他方面的决策仍由零售商自己主导。
经研究可知，VMI作为一种建立在零售商—供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法，不仅可以降低供应链的库存水平、减少成本，还能为客户提供更高水平的服务，加速资金和物资周转，使供需双方能共享利益，实现多赢。其特点是：一方面信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售活动;另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损坏负责。
联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。它着重强调双方共同制定库存控制计划，使库存管理成为供需双方连接的纽带和桥梁。
总之，实行联合库存管理，构建一体化的物流系统不仅能使经销商的库存更低，使整个供应链的库存更低，而且还能快速响应客户需求，更有效地运输物品。这是因为经销商比制造商更接近客户，能更好地对客户要求作出更快地响应，并为购买产品安排融资和提供良好的售后服务，从而使制造商能集中精力，搞好生产，提高产品质量。
3供应链成本管理
在供应链管理模式下，物流企业的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是各企业所在供应链之间的竞争。由于供应链成本流的特性会直接影响到供应链管理的盈利能力，故而最有竞争力的供应链不仅要提供最优的服务，还要使产品以最合理的成本进入市场。供应链成本管理正是物流企业通过整合外部资源，降低运营成本、提高反应能力、改善服务质量的有效 措施 。
显然，通过实施供应链成本管理，物流企业可以有效地减少成员之间不必要的重复工作，建立共享的电子数据交换系统。这样就能减少库存量和资金占用，让库存成本大大降低。并且，供应链通过各物流企业的优化组合，成为最快速、最敏捷的流通 渠道 。它除去中间不必要的环节，有效地减少了流通费用，使供应链的流程简单化、高效化和低成本华。
4信息技术：供应链有效管理的必要条件
4.1信息技术是供应链管理的有力保证
当今世界已经进入了以计算机和信息为特征的知识信息时代。为了在市场中获得更有利的竞争地位，物流企业必须重视信息在物流生产经营中的巨大作用。物流企业是一个多层次系统的有机结构，为了实现物流发展的目标，物流企业必须通过信息的不断传递，一方面进行纵向的上下级信息传递，把不同层次的经济行为协调起来：另一方面进行横向的信息传递，把各部门、各岗位的经济行为协调起来，通过信息技术处理人、财、物和产、供、销之间的复杂关系。尤其是在当今这个由网络信息系统组成的知识信息社会里，物流企业还需通过网络，捕捉最能创造价值的经营方式、方法和技术，创建网络化的物流运作模式。
4.2通过信息共享减小需求放大效应
减小需求放大效应的有效方法是在供应链内部为每一个成员企业提供有关客户实际需求的全部资料，供应链的每个成员便可以使用客户的实际需求数据来进行更加准确的预测，而不是仅仅依据相邻下游企业发出的订单来预测。
4.3通过信息集成改进生产计划和控制
借助信息技术，供应链成员企业可将生产计划和实时的生产进度信息传递给全体合作伙伴共享，以此改善物流生产的计划和控制。
显然，通过供应链合作伙伴的信息共享，供应链上游企业便可清晰了解下游企业的生产和调拨物资，实现准时供应：而下游企业就可避免不必要的库存，同时柔性调节自己的生产计划。
总之，通过及时共享信息，供应链的各个环节便能紧密衔接在一起，从而避免供应链出现供需脱节的现象，确保供应链的整体利益。
4.4通过信息集成实现准时采购
要实现准时采购，供需双方必须围绕订单进行同步运作。当采购部门产生一个订单时，供应商就应开始着手进行物资的准备工作。而与此同时，采购部门应编制详细的采购计划，对方的制造部门也应开始生产的准备工作。这样，一旦采购部门把详细的采购订单提供给供应商时，供应商就能迅速地组织生产。而当客户需求发生改变时，采购订单又驱动制造订单发生改变，这是一种快速的改变过程。
由于采购部门的主要工作事沟通供应与制造部门之间的联系，使供应链系统得以准时响应客户的需求，从而降低库存成本，提高物流的速度和库存周转率，所以这种准时化订单驱动的方式大大简化了采购工作流程。
参考文献：
【1】卢燕铭.供应链管理的新趋势【J】创新物流，2008(3).
【2】高本河，缪新，沐朝.供应链管理【M】.深圳：海天出版社，2004.
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【5】(英)马丁·克里斯托弗.物流与供应链管理【M】.北京：电子工业出版社，2006.
作者简介：姬杨(1977)，女，汉族，吉林建筑工程学院管理学院，研究方向：物流与供应链管理
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