他于1887年降生在美国新墨西哥州一个名叫圣安东尼奥的小镇上，他那笃信宗教善良的母亲和为人诚实勤恳的父亲，对他的成长和日后的成功影响很大。希尔顿少年时代便边读书边在父亲的店里工作，养成了勤勉和善于经营的本领。第一次世界大战期间，希尔顿应征入伍，赴欧作战。1919年，希尔顿退伍返乡，偕老友去德克萨斯州闯世界，买下了毛比来旅馆，从此开始经营旅馆业。他以5000美元起家，艰苦奋斗，历尽磨难，在破产的边缘毫不怯步，终于把旅馆开遍美国及世界各地，成为世界闻名的旅店大王和亿万富翁。他的成功，在一定程度上应归功于他那独特的用人之道及以此为基础所形成的管理风格。在希尔顿七八岁的一天早晨，太阳刚刚露面，父亲就出现在房门口，把大约有儿子身高两倍的草耙交给儿子，并用愉快的声调说：你可以到畜栏里工作了。小希尔顿开始上学以后，做过助理店员，是学徒，并按月发薪。17岁这年，小希尔顿告诉父亲，他不想再去学校读书了。父亲同意了，并说：好吧，我想你已经够格当一名正式职员了，月薪25块钱，干吧！于是，他跟着父亲学着做生意，也学着做人。父亲的忠诚、坦率和对人们善意的爱感染着他，使他日趋成熟。在小希尔顿21岁那年，父亲把圣·安东尼奥店的经理之职交给了他，同时转让了部分股权给他。在此后的两年里，他学着处理各种各样的业务，学习如何衡量信用，如何还价，如何与各行业有经验的老顾客交易，以及如何在紧要场合保持心平气和。这些都是必要的训练和宝贵的经验，正是这些促成了他日后的成功。然而，在这段时期中有一件事令小希尔顿非常恼火，这就是父亲经常的干预。父亲总是不能完全信任他，一方面是因为父亲总觉得他还太年轻，另一方面也许是因为事业尚未稳固，经不起因儿子可能的失误而带来的重大打击。也许是因为21岁那年亲口品尝了有职无权、处处受制约之苦，所以当希尔顿日后有权任命他人时，总是慎重地选拔人才，但只要一下决定，就给予其全权，他只是在一旁看他的选择是对是错。这样，被选中的人也有机会证明自己是对还是错。在希尔顿的旅馆王国之中，许多高级职员都是从基层逐步提拔上来的。由于他们都有丰富的经验，所以经营管理非常出色。希尔顿对于提升的每一个人都十分信任，放手让他们在各自的工作中发挥聪明才智，大胆负责地工作。如果他们之中有人犯了错误，他常常单独把他们叫到办公室，先鼓励安慰一番，告诉他们：“当年我在工作中犯过更大的错误，你这点小错误算不得什么，凡是干工作的人，都难免会出错的”；然后，他再帮他们客观地分析错误的原因，并一同研究解决问题的办法。他之所以对下属犯错误采取宽容的态度，是因为他认为，只要企业的高层领导，特别是总经理和董事会的决策是正确的，员工犯些小错误是不会影响大局的。如果一味地指责，反而会打击一部分人的工作积极性，从根本上动摇企业的根基。希尔顿的处事原则，是使手下的全部管理人员都对他信赖、忠诚，对工作兢兢业业，认真负责。正是由于希尔顿对下属的信任、尊重和宽容，使得公司上下充满了和谐的气氛，创造了一种轻松愉快的工作环境，从而才使得希尔顿有可能获得其经营管理中的两大法宝----团队精神和微笑。希尔顿在第一次世界大战期间赴欧作战的经历，使他深刻地认识到团队精神对一个组织的重要性；当有人后来问他，为什么要在旅馆经营中引进团队精神时，他回答道：我是在当兵的时候学到的，团队精神就是荣誉感和使命感。单靠薪水是不能提高店员热情的。不论是在创业阶段与合伙人之间，还是在企业经营与职工之间，希尔顿总是坦诚相待，发扬团队精神，把所有的人拧成一股绳。事实证明，这种精神对于希尔顿的事业非常重要。不论是达拉斯希尔?quot；建造过程中的资金短缺，还是大萧条时期的困境，希尔顿得以渡过难关，团队精神都发挥了重要的作用。这一切的基础，是希尔顿坦诚、信任的用人之道。当希尔顿的资产从几千美元奇迹般地增值到几千万美元时，他曾欣喜而自豪地把这一成就告诉了母亲。然而，母亲却淡然他说：依我看，你跟从前根本没有什么两样……，你必须把握更重要的东西：除了对顾客诚实之外，还要想办法使来希尔顿旅馆住过的人还想再来住，你要想出一种简单、容易、不花本钱而行之久远的办法去吸引顾客，这样你的旅馆才有前途。为了找到一种具备母亲所说的简单、容易、不花本钱、行之久?quot；四大条件的办法，希尔顿逛商店、串旅店，以自己作为一个顾客的亲身感受，终于得到了答案----微笑服务。只有它才实实在在地同时具备母亲所提出的四大条件。同时，他一贯坚持的用人之道和经营风格，足以保证员工的笑容是真实的、发自内心的。希尔顿要求每个员工不论如何辛苦，都要对顾客投以微笑，即使在旅店业务受到经济萧条的严重影响时，他也经常提醒职工记住：万万不可把我们心里的愁云摆在脸上，无论旅馆本身遭受的困难如何，希尔顿旅馆服务员脸上的微笑永远是属于旅客的阳光。因此，在经济危机中纷纷倒闭后幸存的20%旅馆中，只有希尔顿旅馆服务员的脸上带着微笑。结果，经济萧条刚过，希尔顿旅馆就率先进入新的繁荣时期，跨入了黄金时代。该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第二百零九。
酒店业是中国最早对外开放的行业之一，自从20世纪80年代开始，就有外资进入中国酒店业，如今外方管理的中国酒店数量已经相当多了，而引进国外酒店管理集团的管理也是中国酒店业在自我成长过程中不可缺少的一步。外方管理酒店是指由外方独资、中外合资或中方独资并由外方参与管理的中国酒店。国外酒店管理集团由于起步早，管理科学、形成了先进的管理制度和经营方式，是一笔宝贵的财富。中国的酒店正在快速成长的过程中，需要先进的理念加以引导，再加上中国入境游市场的迅速发展，外方管理的酒店能够更好的为外国游客提供服务，使外国游客产生亲切感和安全感，因此，许多中国的中高星级酒店都选择国外酒店管理集团进行管理，外方管理酒店在中国也取得了比较好的经营业绩。
外方管理酒店作为中国旅游业改革开放的重要标志之一，经过近20年的发展，已经由尝试性发展进入到运作成熟、快速扩张的新时期。这些酒店已由过去仅仅关注外国客人市场转向国内和国际并重、由主要城市向二级城市迈进、由沿海地区向内陆扩展，并开始了对中国酒店业的全方位影响。外方管理酒店成功经营的原因除了在政策上有一定优惠之外，其充分利用人力资源以获得竞争优势的人力资源战略也起着举足轻重的作用。目前中国大陆由外方管理的主要几大集团酒店，如香格里拉、假日、喜来登、万豪、希尔顿等。其人力资源管理上值得借鉴的经验有以下几点：
首先，在用人制度上较为灵活、科学。由于有地方政府的支持，外方管理酒店在国际范围内的人才聘用基本上没有限制，而且由于实行合同制，人员的聘用和解聘更加灵活。尤其受裙带关系影响较小，人员安排更为科学。
其次，外方管理酒店普遍重视对员工的培训。几乎所有的外方管理酒店都设有独立的培训部门，有些还建立专门的培训学校，或者联系国内外有关院校对员工进行培训，希望通过培训来提高员工素质，从而提高酒店的竞争力。
第三，在员工待遇上，外方管理酒店略为优厚。首先是付给本地雇员的工资基本上高于或持平于行业平均水平，其次在对中方雇员的奖励计划上，较为容易依据自身经营业绩作出决定。而很多中方管理酒店由于投资主体原因往往需经上级部门批准，企业难以独立决策。
第四，成功推行了人才本土化战略。80年代初，国内几家主要集团酒店的外方人数曾最高达150多人，占总员工数的10%。进入90年代，随着中方管理人才的成熟，许多外方管理酒店已经顺利实现了人才本土化，成为外方管理酒店维持其竞争力的核心战略。
尽管由于实行了成熟的人力资源管理政策，使得大多数外力管理酒店在中国大陆市场上取得了较强的竞争力，但在外方管理酒店人力资源的实际管理当中，还存在着一些问题：
一、由文化差异引起的薪酬模式实施困难。个人业绩付薪奖励体系是国外酒店业中较为普遍的做法，它是通过对员工绩效的有效考核为基础，实现将薪酬奖励与考核结果挂钩的制度，能够最大限度地调动员工的工作积极性，发挥他们的潜能。但是，大部分中国员工却对目前职务和岗位挂钩的薪资模式表示满意。因为受中国传统文化的影响，中国人认为人际关系和谐很重要，这种平均主义分配模式正好可以维持和谐的人际关系，而个人业绩付薪体制则可能破坏这一和谐，因此其实施受到了阻碍。
二、由员工素质低引起的服务质量问题。尽管中国酒店从业人员的素质有了较大的提高，但与国内外客人日益个性化的需求相比，酒店员工的素质和技能还远没有达到要求。主要原因是员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能，如外语；而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德和职业修养，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意-因此，酒店业员工素质亟待提高。
三、由员工跳槽引起的人才流失问题。由于外方管理酒店用人制度的开放性与灵活性，使得员工流动率一直较高，虽然到了90年代所下降，但另一种现象的存在也令人担忧，那就是流失主要集中在中高层员工中，尤其是大学生跳槽的比例极高，致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高生，也不愿要大学生。这对本身员工素质不高的酒店业来说无疑是雪上加霜，恶性循环。
四、中方管理人才的真正成熟还需要很长一段时间。虽然很多中方管理人才都具有比较丰富的实践经验，但由于总体上受教育水平不高，在决策能力．管理能力和总体战略的把握上还有待于进一步提高。尤其是缺少那些有海外留学和工作经历，对东西方制度和文化都有较深理解的高级人才。而且，一部分员工“服洋不服内”，也给中方管理人员开展工作带来了一定的障碍。
五、员工培训往往达不到预期效果。多数员工没有主动要求培训的意识，只是根据酒店的安排参加，这样难免使培训流于形式，难以达到预期的效果、只有从根本上解决培训队伍的构成、培训内容以及培训计划的安排。符合员工对培训时间、内容和形式上的需求。才能调动员工参加培训的积极性，为酒店发展培养合格的人才。
六、由文化差异引起的管理中的摩擦。外方管理酒店中中外方员工关系
从总体上来说比较和谐，但也存在着一些由文化差异所造成的问题，不过好在外方管理人员在进行国际委派时大都会进行跨文化培训，使得由于文化差异所产生的矛盾降到较低的水平。
科学的人力资源系统理论假定人是生来勤奋的，在正常的、对个人才能的发挥没有限制的环境里，人都能主动、自主、自立、员工中蕴藏着解决组织所面临的各种问题的丰富智慧和创新精神。在这一假设下，简单的说，酒店留住员工并能最大限度的激发员工的动因可以被归纳为：合理的薪酬、有发展力的职业前景、愉快的工作氛围、不断学习和提高的机会。因此，针对以上几点，笔者认为酒店人力资源管理者应抓好以下几方面：
一、采用“性格特征聘用法”。员工选择不当是导致员工跳槽、人员流失的首要原因，并直接导致酒店人力资源管理成本的上升。因此．酒店在选拔员工时，应首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。此外，任用那些充满激情、快乐，友善的员工总是正确的选择。里兹·卡尔顿酒店利用高预测方法确定岗位候选人，通过“性格特征聘用法”的精心选拔后，每一个岗位上的员工都是高效率的，他们不仅不遗余力地使顾客满意，并可以参与自己工作区域内的计划制定。在过去的几年中，里兹·卡尔顿酒店减少了近一半的人员流动。
二、把核心能力植入人力资源体系，彻底改变传统的薪酬设计理念。传统的薪酬体系只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。因此，薪酬要与能力和工作绩效挂钩，以激励员工的工作动机。首先要明确酒店的商业战略，例如假日酒店的商业战略是“提高营业额，使运营成功，重新构建和统一机能，壮大酒店基础，培养优秀的企业文化，进一步发掘战略优势”。然后对面试中发掘的个人能力进行认证，证实其有助于酒店商业战略的成功。再把核心能力与人力资源体系相整合，只有能力完全被整合到所有体系中。包括招聘，培训、绩效考评、奖励、领导力发展、继承计划和职业规划，才能取得最大的成功。最后，以能力为基础制定资薪体系，并将能力体系引入新员工的认识环境中，以明确酒店对他们的期望。假日酒店使用能力体系，成功的转变了其海外子公司的企业文化，并使人力资源战略与公司战略和薪酬体系保持一致，五年以来利润一直保持增长，客户满意度很高，而且员工流失率也很低。
三，员工职业生涯规划。酒店应该对每一位员工设计其职业发展规划；尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案，使其能够看到未来发展的方向和目标。在招聘时，应该选择有潜质并热爱酒店工作的大学生，按照其性格特点和兴趣爱好，分配到某个部门，给予其一段时间的基层工作锻炼，如果达到了特定的指标并通过评审，可以提升到一定的职位，这样，通过不断的磨练和培养，将能为酒店创造出优秀的管理人才。外方管理公司还可以提供一定的海外培训经历，这样的职业生涯发展规划一定会受到大学生的欢迎。例如美国假日集团在孟菲斯市设假日酒店大学，假日集团的经理们都得在这裏进行为期2至5周的学习。喜来登集团在全世界3个大洲设有5个培训中心用以训练中高级管理人员。这样的培训将有助于留住人才、激励人才。
四、交叉培训。交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势，提高服务质量及竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补。同时，还可以降低员工的跳槽率。因为一方面，员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本，工资水平上涨。马里奥特酒店集团采用交叉培训管理模式后，进行了大规模减位政策，压缩了30%管理职位，人力资源投资成本减少，每年的净收益增加了10亿美元，并使员工规模达到了最优化。Westin酒店实施交叉培训后，高质量的员工队伍和优质的服务已经从顾客的信息反馈中得到证实：82%的客人有再度下榻Westin的打算，87%的客人准备把Westin推荐给他人，这无疑验证了交叉培训的可行性与高效性。
吸引人才。希尔顿人才战略的多样性和包容性。
希尔顿的客户来自不同的国家，有着不同的文化和教育背景，对品牌、服务、旅程有着不同的期待。所以只有打造同样具有多样性和包容性的一个员工团队和领导团队，希尔顿才有可能非常精准的捕捉到不同客户群体的期望和个性化要求，进而提供精准的服务。在中国西南地区，希尔顿有将近40%的少数民族员工，他们分别来自38个少数民族。在所有的国际集团里面，希尔顿也是走在这个行业的最前端，响应国家“一带一路”政策。早在2011年希尔顿就在全球推出了一个“欢迎”计划。此外希尔顿积极与国内高校合作，比如广西经贸学院，为中国学生提供实习和学习的机会。多样性和包容性是希尔顿人才政策的一个基石。
扩展资料：
希尔顿酒店
希尔顿酒店，全称是希尔顿国际酒店集团(HI)，为总部设于英国的希尔顿集团公司旗下分支，拥有除美国外全球范围内“希尔顿”商标的使用权。希尔顿国际酒店集团经营管理着403间酒店，包括261间希尔顿酒店，142间面向中端市场的“斯堪的克”酒店，以及与总部设在北美的希尔顿酒店管理公司合资经营的、分布在12个国家中的18间“康拉德”（亦称“港丽”）酒店。它与希尔顿酒店管理公司组合的全球营销联盟，令世界范围内双方旗下酒店总数超过了2700间，其中500多间酒店共同使用希尔顿的品牌。希尔顿国际酒店集团在全球80个国家内有着逾71000名雇员。
浅谈酒店人力资源管理
摘要】<正>自从20世纪80年代开始,就有外资进入中国酒店业,如今外方管理的中国酒店数量已经相当多了,而引进国外酒店管理集团的管理也是中国酒店业在自我成长过程中不可缺少的一步。外方管理酒店作为中国旅游业改革开放的重要标志之一,经过近20年的发展,已经由尝试性发展进入到运作成熟、快速扩张的新时期。这些酒自从20世纪80年代开始,就有外资进入中国酒店业,如今外
方管理的中国酒店数量已经相当多了,而引进国外酒店管理集团的
管理也是中国酒店业在自我成长过程中不可缺少的一步。外方管理
酒店作为中国旅游业改革开放的重要标志之一,经过近20年的发
展,已经由尝试性发展进入到运作成熟、快速扩张的新时期。这些酒
店已由过去仅仅关注外国客人市场转向国内和国际并重、由主要城
市向二级城市迈进、由沿海地区向内陆扩展,并开始了对中国酒店
业的全方位影响。外方管理酒店成功经营的原因除了在政策上有一
定优惠之外,其充分利用人力资源以获得竞争优势的人力资源战略
也起着举足轻重的作用。目前中国大陆由外方管理的主要几大集团
酒店,如香格里拉、假日、喜来登、万豪、希尔顿等。其人力资源管理
上值得借鉴的经验有以下几点:
首先,在用人制度上较为灵活、科学。由于有地方政府的支持,
外方管理酒店在国际范围内的人才聘用基本上没有限制,而且由于
实行合同制,人员的聘用和解聘更加灵活。尤其受裙带关系影响较
小,人员安排更为科学。
其次,外方管理酒店普遍重视对员工的培训。几乎所有的外方
管理酒店都设有独立的培训部门,有些还建立专门的培训学校,或
者联系国内外有关院校对员工进行培训,希望通过培训来提高员工
素质,从而提高酒店的竞争力。
第三,在员工待遇上,外方管理酒店略为优厚。首先是付给本
地雇员的工资基本上高于或持平于行业平均水平,其次在对中方雇
员的奖励计划上,较为容易依据自身经营业绩作出决定。而很多中
方管理酒店由于投资主体原因往往需经上级部门批准,企业难以独
立决策。
尽管由于实行了成熟的人力资源管理政策,使得大多数外力管
理酒店在中国大陆市场上取得了较强的竞争力,但在外方管理酒店
人力资源的实际管理当中,还存在着一些问题:
一、由文化差异引起的薪酬模式实施困难
个人业绩付薪奖励体系是国外酒店业中较为普遍的做法,它是
通过对员工绩效的有效考核为基础,实现将薪酬奖励与考核结果挂
钩的制度,能够最大限度地调动员工的工作积极性,发挥他们的潜
能。但是,大部分中国员工却对目前职务和岗位挂钩的薪资模式表
示满意。因为受中国传统文化的影响,中国人认为人际关系和谐很
重要,这种平均主义分配模式正好可以维持和谐的人际关系,而个
人业绩付薪体制则可能破坏这一和谐,因此其实施受到了阻碍。
二、由员工素质低引起的服务质量问题
尽管中国酒店从业人员的素质有了较大的提高,但与国内外客
人日益个性化的需求相比,酒店员工的素质和技能还远没有达到要
求。主要原因是员工学历普遍偏低,没有掌握必备的技能,如外语;
而且由于传统观念的影响,大多数员工对本职工作没有认同感,认
为是伺候人的行业,缺乏相应的职业道德和职业修养,由此导致服
务态度、服务技能难以令人满意-因此,酒店业员工素质亟待提高。
三、由员工跳槽引起的人才流失问题
由于外方管理酒店用人制度的开放性与灵活性,使得员工流动
率一直较高,虽然到了90年代所下降,但另一种现象的存在也令人
担忧,那就是流失主要集中在中高层员工中,尤其是大学生跳槽的
比例极高,致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高
生,也不愿要大学生。这对本身员工素质不高的酒店业来说无疑是
雪上加霜,恶性循环。
四、中方管理人才的真正成熟还需要很长一段时间
虽然很多中方管理人才都具有比较丰富的实践经验,但由于总
体上受教育水平不高,在决策能力.管理能力和总体战略的把握上还
有待于进一步提高。尤其是缺少那些有海外留学和工作经历,对东
西方制度和文化都有较深理解的高级人才。而且,一部分员工“服洋
不服内”,也给中方管理人员开展工作带来了一定的障碍。
科学的人力资源系统理论假定人是生来勤奋的,在正常的、对个
人才能的发挥没有限制的环境里,人都能主动、自主、自立、员工中
蕴藏着解决组织所面临的各种问题的丰富智慧和创新精神。在这一
假设下,简单的说,酒店留住员工并能最大限度的激发员工的动因
可以被归纳为:合理的薪酬、有发展力的职业前景、愉快的工作氛
围、不断学习和提高的机会。因此,针对以上几点,笔者认为酒店人
力资源管理者应抓好以下几方面:
一、采用“性格特征聘用法”。员工选择不当是导致员工跳槽、人
员流失的首要原因,并直接导致酒店人力资源管理成本的上升。因
此.酒店在选拔员工时,应首先对空缺的职位进行细分,按照岗位的
不同特点选拔符合其性格要求的员工。此外,任用那些充满激情、快
乐,友善的员工总是正确的选择。里兹?卡尔顿酒店利用高预测方法
确定岗位候选人,通过“性格特征聘用法”的精心选拔后,每一个岗
位上的员工都是高效率的,他们不仅不遗余力地使顾客满意,并可
以参与自己工作区域内的计划制定。在过去的几年中,里兹?卡尔顿
酒店减少了近一半的人员流动。
二、把核心能力植入人力资源体系,彻底改变传统的薪酬设计理
念。传统的薪酬体系只能消除员工的不满意,却不能达到激励员工
的目的。因此,薪酬要与能力和工作绩效挂钩,以激励员工的工作动
机。首先要明确酒店的商业战略,例如假日酒店的商业战略是“提高
营业额,使运营成功,重新构建和统一机能,壮大酒店基础,培养优
秀的企业文化,进一步发掘战略优势”。然后对面试中发掘的个人能
力进行认证,证实其有助于酒店商业战略的成功。再把核心能力与
人力资源体系相整合,只有能力完全被整合到所有体系中。包括招
聘,培训、绩效考评、奖励、领导力发展、继承计划和职业规划,才能
取得最大的成功。最后,以能力为基础制定资薪体系,并将能力体系
引入新员工的认识环境中,以明确酒店对他们的期望。假日酒店使
用能力体系,成功的转变了其海外子公司的企业文化,并使人力资
源战略与公司战略和薪酬体系保持一致,五年以来利润一直保持增
长,客户满意度很高,而且员工流失率也很低。
三,员工职业生涯规划。酒店应该对每一位员工设计其职业发展
规划;尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规
划方案,使其能够看到未来发展的方向和目标。在招聘时,应该选择
有潜质并热爱酒店工作的大学生,按照其性格特点和兴趣爱好,分
配到某个部门,给予其一段时间的基层工作锻炼,如果达到了特定
的指标并通过评审,可以提升到一定的职位,这样,通过不断的磨练
和培养,将能为酒店创造出优秀的管理人才。外方管理公司还可以
提供一定的海外培训经历,这样的职业生涯发展规划一定会受到大
学生的欢迎。
四、交叉培训。交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培
训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式,现已被越来越多的西
方酒店作为保持人员素质优势,提高服务质量及竞争力的重要手
段。实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本,在旅游旺季业
务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工
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