人力资源管理专业本科毕业论文选题
人力资源管理专业本科毕业论文的选题有哪些呢?选题是论文撰写的重要部分。下面是我分享的人力资源管理专业本科毕业论文的选题，欢迎阅读!
民企边际员工的绩效管理;
如何通过招聘选拔合适人才;
加入WTO对我国劳动关系的挑战及应对;
大学生如何做好职业规划(设计);
企业招聘过程中存在的问题(误区)及其规避;
"人才租赁"政策分析;
"宽带薪酬"及设计其问题规避;
民企如何留住核心员工;
外向型企业如何做好员工"跨文化准备";
如何处理员工的"职位垄断";
人才流动与人才安全;
如何改善新经济条件下人力资源管理专业的教学管理工作;
人力资源管理专业教学实践环节的设计与控制;
人力资源管理与企业战略的匹配;
民企职业管理方案设计;
知识员工增多给人力资源管理带来的挑战;
中西部地区如何吸引人才(政策);
员工激励的误区剖析(如何提高员工激励效率);
如何提高"员工建议系统"的效率;
如何提高新员工培训的效率;
公共部门人力资源管理的问题与对策
非营利组织人力资源管理的特点问题与对策
激励性薪酬体系的设计
股权激励制度设计
"人才主权"理论探讨
扩招后高校如何创新就业指导工作
团队管理的理论与实践
创业型人才培养机制探讨
企业文化建设与人力资源管理的关系
企业的团队建设和管理
国有企业人才流失原因和对策
对企业家实行年薪制思考
柔性管理在现代企业管理中的运用
试论企业的危机管理
网络时代的人力资源管理
我国人力资源(资本)会计探讨
我国商业银行激励机制研究
民营企业用人之道
国有企业用人之道
企业核心竞争力研究
绩效管理中存在的主要问题及其规避
现代企业如何提高薪酬激励的效率
人力资源管理创新研究
WTO与民营企业人力资源管理
职业生涯管理与组织发展
试论知识员工的管理
工作分析----人力资源管理的基石
民营企业如何建立学习型组织
招聘管理体系初探
试论市场经济条件下厂长(经理)负责制的完善
如何造就我国的企业家队伍
关于完善我国公司法人治理机构的探讨
外商投资企业职工民主管理的探讨
如何塑造我国的企业文化
市场经济条件下我国企业的社会责任及其意义
论企业家的职能与素质
人才素质测评浅谈
怎样利用职工中的非正式群体
如何正确处理职工情绪冲突
创业时代的人力资源管理
自助式福利体系的设计
浅析工作分享(Work Share)的运作及其对当今中国的价值
企业应该如何用好内部培训资源
如何提高体验式学习(素质拓展训练)的效率
中小企业人力资源问题研究
1、某某企业人力资源管理问题及对策研究
2、某某行业人力资源需求预测研究
3、企业人力资源招聘的风险及其防范——以某某企业为例
4、网络人力资源招聘的实证研究
5、基于双因素理论的某某企业员工激励机制研究
6、某某企业人力资源薪酬管理研究
7、员工—组织关系对企业绩效的影响研究——以某某企业为例
8、某某行业企业文化对企业绩效的影响研究
9、某某行业上市公司企业社会责任对公司绩效影响的研究
10、薪酬满意度与员工职业精神的相关性研究
11、餐饮行业服务人员工作满意度调查研究
12、某市出租车司机薪酬机制研究
13、餐饮行业服务人员流失问题研究
14、XX公司的校园招聘方案诊断与再设计
15、XX企业新员工岗位胜任状况调查研究
16、新员工入职期望调查研究
17、中铁X局工程技术人员流失问题研究
18、新员工职业生涯规划研究
19、XX企业薪酬制度研究
20、XX企业员工绩效考核问题研究
21、XX企业人力资源绩效管理研究
22、xx企业全面薪酬管理实践研究
23、平衡计分卡在XX公司的应用
24、XX企业并购中的人力资源整合问题研究
25、XX企业基层员工激励机制研究
26、中小企业人力资源需求影响因素分析——以××企业为例
27、XX企业招聘体系设计研究
28、小微企业人力资源管理问题研究—以xx企业为例
29、大学生职业生涯规划设计研究
30、xx企业激励导向薪酬结构设计
31、关于中国民营科技企业人力资源问题的对策研究
32、中国西部人力资源管理模式理发展方向研究
33、股票期权激励机制在公司治理中的作用
34、中国劳动力流动及户籍问题的研究
35、中国农村劳动力转移与城市化问题研究
36、企业并购中的人力资源匹配的研究
37、中国家族企业的人力资源管理问题分析
一、人力资源管理
(一)人力资源管理的作用、价值、地位等
1.论人力资源管理在企业管理(或国有企业、私营企业、中小企业等)中的重要性
2.如何在中小企业(或国有企业、私营企业、家族企业等)落实人力资源管理职能
(二)人力资源管理理论的运用
1.论强化理论(或期望理论、需求层次理论、双因素理论等)在人力资源管理实践中的运用
2.人本管理理论探析(或如何在企业管理中落实以人为本的理念、以某企业为例分析人本管理在企业管理中的作用等)
(三)人力资源管理手段与方法
1.论人力资源管理信息系统的开发与运用
2.如何在组织管理中建构个性化管理机制(或以某个组织为例探讨个性化管理在组织管理中的地位与作用等)
3.论某组织的员工忠诚度(或满意度)建设(或员工忠诚度与满意度在企业管理中的'作用等)
4.如何提高知识型员工(企业核心员工)的忠诚度(与满意度)
5.论情绪管理在企业人力资源管理中的应用(与作用)
(四)人力资源管理模式
1.国营企业(或民营企业、大中小型企业、家族企业等)战略人力资源管理模式探究
2.区域性(如沿海经济发达地区、中国西部地区等)人力资源管理模式(及发展趋势)探析
3.员工差异化管理模式浅议
4.论大学生自主创业模式选择
5.某企业(或经济发达地区、中西部地区、国有企业、私营企业等)管理创新模式探析
(五)人力资源管理问题研究
1.论国营企业(或民营企业、中小型企业、某企业等)人力资源管理问题及对策
2.论国营企业(或民营企业、中小企业等)核心员工(或知识型员工)管理问题与对策
3.浅谈国营企业(或民营企业、家族企业、中小企业、核心员工、知识型员工)员工流失与管理
4.影响员工流失的组织因素分析
二、人力资源规划
(一)宏观规划
1.论我国企业中的工作分析与人员匹配
2.论职务分析在我国企业中的应用
3.我国劳动力成本上升的原因分析
(二)中国农村劳动力研究
1.中国农村劳动力转移探析
2.我国农村劳动力素质分析
3.农村劳动力就业状况分析
4.浅议我国农村劳动力就业培训
5.农村劳动力转移培训现状、问题与对策研究
6.某某地区农村人力资源状况调查分析
7.农民工培训现状与问题分析
(三)女性(或农村女性)劳动力研究
1.女性劳动力就业状况分析
2.论女性劳动力就业障碍分析
3.浅议女性劳动力就业歧视
4.女大学生就业问题探讨(女大学生就业难问题分析)
三、人力资源招聘、录用与配置
1.西部(或农村、乡镇企业、中小企业、家族企业等)人才引进机制研究
2.人才招聘问题与对策分析
3.论企业员工招聘风险
4.国有企业(或私营企业、中小企业等)管理人才选拔问题研究
5.企业重组(或并购、战略进攻等)中的人力资源匹配研究
四、人力资源开发与培训
(一)人力资源开发
1.我国中部(或西部)地区人才(或人力)资源开发战略研究
2.人力资源自我开发问题探析
3.欠发达地区人力资源开发现状与对策
4.农村剩余劳动力转移过程中的人力资源开发问题浅论
5.民营企业人力资源开发面临的问题与对策
(二)人力资源培训
1.论培训在企业人力资源开发中作用
2.中小企业(或家族企业等)员工培训现状与对策分析
3.浅议家族企业吸纳人才和人才培养问题
4.国有企业(或民营企业等)的管理人员培训问题浅析
5.国有企业(或民营企业等)人力资本投资的初探
6.论在职培训在企业管理中的地位与作用
五、人力资源测评
1.论人员素质测评(或能力测评、职业性向测评等)在人力资源管理中的作用
2.研发人员素质测评体系构建
3.论中层行政管理人员评价体系建立
六、薪酬与福利管理
1.企业高管薪酬和公司业绩关系研究
2.如何建立科学合理的'薪酬激励机制与体系
3.知识经济下企业薪酬体系设计及其应用
4.关于企业(或国有企业、家族企业等)年薪制的思考
5.关于经营管理者长期报酬激励机制的探讨
6.某企业的薪酬设计分析
七、绩效考评
1.绩效管理过程中的关键因素探析
2.论绩效管理中的沟通问题
3.浅析人力资源绩效评估工具-----平衡计分卡
4.360度考评法的组织与实施
5、论访谈法(或记实法、观察法等)在企业管理的运用与建议
6.论中小企业员工绩效考核制度的问题及完善
7.如何开展企业目标管理
8.现代企业人事测评技术及其应用
9.浅析企业员工绩效考核制度
八、劳动关系管理
1.民营企业劳动关系的协调机制初探
2.论企业不同生命周期阶段员工关系管理
3.论养老保险基金(或失业保险、工伤保险、生育保险等)的筹集与管理
4.如何充分发挥养老保险基金(或失业保险、工伤保险、生育保险等)在企业管理中的作用
5.现行农村合作医疗保障体系的完善
九、人力资源激励
1.论企业人力资源管理激励机制的建立
2.论股权激励的作用与运用
3.论企业员工的绩效评估与员工激励
4.企业管理中的员工激励问题探讨
5.民营企业(或国营企业、中小企业、家族企业)人力资源激励机制的构建
6.论企业员工忠诚度的影响因素及策略
7.知识型员工的激励机制研究
8.基于心理契约的知识型员工激励策略探讨
9.企业中层管理者工作倦怠成因及对策研究
10.论激励在现代企业人力资源管理中的作用
11.沟通在绩效管理中的体现研究
十、组织文化建设
1.中小企业企业文化建设问题探析
2.企业道德和企业社会责任问题浅议
3.浅谈企业社会责任
4.企业文化在人力资源管理中的作用探讨
5.论我国企业文化的建设与发展
十一、相互关系
1.论激励机制与企业人力资源开发
2.薪酬制度与员工激励问题初探
3.基于职业生涯规划的企业员工培训体系的构建
4.组织职业生涯设计与开发问题浅论
5.员工职业生涯设计与开发问题探析
6.外资企业与国内企业人力资源管理比较
十二、就业
1.农村劳动力(或女性劳动力、大学生)就业问题刍议
2.论大学生求职简历中虚假信息的甄别
3.论招聘虚假信息分析
4.我国高校毕业生就业难的经济学原因分析
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企业家人力资本制度安排及其激励机制的改进
[摘要]在目前新的经济技术条件下，企业家人力资本已成为企业发展最重要的要素之一。本文讨论了通过企业内部和外部的制度安排，完善企业家人力资本的激励与约束机制，使企业家人力资本在产权制度以及在企业的控制权和剩余索取权的分配上获得一定的满足，从而实现企业家和企业利益的最大化。
[关键词]企业家；人力资本；产权；激励
企业领导素质，是影响企业行为的主要因素，它包括静态素质和动态素质两个方面。静态素质是指一个人原有的素质，就是所谓的德和才，是企业家潜在的能力；动态素质是指一个人在被选拔为企业领导后对工作和学习的积极性，就是所谓的敬业精神，是企业家发挥自己能力的努力程度。动态素质既决定于个人的能力，也决定于能力之外的个人的态度、志向、兴趣、情绪、品格、觉悟等心理因素。董事会通常只能根据被选人静态素质信息来选择企业经营者，比如学历、经历等。动态素质要待其上任后才能逐渐表现出来，这就涉及所谓道德风险问题。而将企业家的个人能力转化为努力的关键，是给予企业家人力资本以科学的测定和评价，并在制度上予以安排，使企业家在企业的控制权和剩余索取权的分配上获得一定的满足，从而提高企业家努力的程度，使企业和企业家个人同时获得利益的最大化。
一、企业内部制度安排
在传统企业制度中，企业的产权是以企业成立时法定货币资产的出资为标志和起点的，即出资方依各自出资多少拥有企业产权，而经理、技术人员等只是资方的雇佣劳动者。劳动者按工作量取得相应的报酬，没有企业的产权，也就没有对企业的收益权和处分权。在这种产权构造中，货币资本是主动方，而劳动力处于一种被动的、受支配的地位。现代企业投资生产的过程，实际上是非人力资本和人力资本共同投入、共同创造价值的过程。在新的经济技术条件下，人力资本的作用越来越突出。企业中已不再是货币资本一统天下，人力资本开始拥有了部分产权。而且，二者的关系发生了某种逆转，货币资本的作用逐步减弱，而人力资本的作用逐步增强。企业的产权构造发生了悄然的变化。
中国企业过去的优势是对高质量的人才，支付低廉的价格。加入WTO后，面对人才的“零距离竞争”，这种优势将很快消失。在外资企业的高薪和灵活的人事制度，以及可以享受国内外的专业培训的诱惑下，大量的人才向外企流动就成为不可回避的事实。高级经营管理人才的流失，伴随着经营技能和从业经验以及市场资源的流失，势必对企业的工作造成持续性的负面影响。因此，如何使企业经营者最大限度地发挥能量，施展才华，引进和留住人才，建立企业经营者的激励和约束机制就显得尤为必要。
按照现代企业制度的理论，在企业内，企业家人力资本的开发和利用取决于企业控制权和剩余索取权在要素所有者之间的分配和安排，即广义的公司治理结构。那么怎样使企业家拥有企业控制权呢？这就需要推行CEO制，并逐渐使之在中国制度化。CEO制的出现，反映了现代企业制度演变的大趋势。董事会赋予CEO更大的权力和责任，同时也赋予其相应的分享企业剩余的权利和从企业增值中受益的权利(如股票期权)。CEO除对企业的经营管理直接负责外，还具有提名内部董事的权利。因此，一般认为CEO拥有50-60%的董事长权力。CEO受企业决策委员会的领导，而这一委员会的成员不一定是财产的所有者，非财产人士占据了相当的席位。在国有企业，可以考虑把国有资产授权企业家经营，而政府只起到国有资产的管理责任。
企业将剩余索取权作为企业家人力资本间接定价的媒介，借以实现企业经营者的激励。而激励的核心是将经营者对个人效益最大化的追求转化为对企业利润最大化的追求。但是，由于企业的剩余(利润)的不确定性，而且往往无法直接通过市场或其它方法较为准确地分离企业经营者人力资本和物质资本的收益，所以其收益一般通过谈判、交易和契约来确定。在具体的收入分配制度上，可采用多元化的报酬方式，包括年薪制工资、福利、在职消费(包括津贴和福利)、奖金、股权和股票期权、保险等。而股票股权奖励和股票期权激励则是最有效的方式之一。
给予企业家股票股权奖励和股票期权激励反映了企业家人力资本的产权特性。第一，企业家是企业财富的重要创造者，把企业家的人力资本股权化，形成企业家与企业的利益共同体，是企业家价值实现的主要形式，是建立企业家激励制度的重要内容。第二，企业家实际拥有部分企业产权，是企业家充分行使企业经营决策权的重要条件。企业家拥有股权，一方面是对创业型企业家历史贡献和作用的承认，使其保持经营管理企业的高度热情；另一方面则通过产权纽带将创业型企业家个人与企业的长期利益紧紧捆在一起，使企业家才能得到更充分的施展。一方面，根据企业家为企业所做的实际贡献，将企业资产增长净值的一部分折合为相应的股权拿出来奖励给企业家，以此作为对企业家价值的承认和贡献补偿。另一方面允许企业家自己出资以限定的价格和数量购买企业的部分股权。企业家在购买了企业的股权后，能够更好地体现企业家与企业其它所有者之间的风险共担，更好地实现企业家在企业未来发展中与企业利益的一致性。发达国家广泛使用的“股票期权计划”就是适应现代企业发展趋势的一种具体方式。
在中国共产党十六次全国代表大会报告中，已明确提出“一切合法的劳动收人和合法的非劳动收入都应该得到保护”，把经营管理要素所获得的收入如股权激励方式获得的股份分红等予以肯定。在国企改革中，应该承认经营管理人员劳动贡献的特殊性和经营能力作为“人力资本”的专有性，打破国有企业经理人员的现行工资制度，经理人员的报酬应由公司董事会确定；在收益分配上，肯定经理人员与企业一般职工收入差距的合理性；在报酬结构的设计上，将年薪制、职务消费额度和范围制度化、公开化，并与奖金、股票和股票期权等几种分配形式结合起来，合理扩大经理人员与企业一般职工的收入差距，使经理人员个人收入增加和企业长远发展紧密地联系在一起。同时，要以多种形式提高企业经营管理人员的社会地位，加强精神激励的作用。
在对企业经营者的行为进行必要激励的同时，经营者的活动也应该受到各方面的约束。激励与约束实质上是一个问题的两个方面，有效的激励本身具有约束功能，而缺乏约束的激励很容易滋生与扩大道德风险。简单地讲约束主要是两大方面：一是内部约束，就是出资人与职业经理人之间要形成相互约束关系和约束机制。主要内容有公司章程约束、合同约束、组织机构约束、偏好约束和激励性约束。二是外部约束，主要内容有：法律约束、市场约束、团队约束、道德约束和媒体约束。
内部约束机制集中在企业控制权的分配和监督上。首先，经营者必须接受董事会和监事会的监督。从原则上讲，经理只是执行董事会的决定，但由于公司具体运营过程中经理与董事会之间存在着信息的非对称性，以及经理自身相对丰富的专业知识和技能，实际上经理对董事会的影响很大，并且一般来说，主要经理人员都是董事会成员，所以，为了提高监督效果，可在董事会中设有一定比例的外部董事，即独立董事。独立董事既不代表出资人，也不代表经理层，其成员往往是经济或法律方面的专家，职责是对企业进行监督并对公司的战略、运作等重大问题作出自己独立的判断。在西方国家，企业聘请独立董事已成为一个趋势，“1999年世界主要企业统计指标的国际比较”报告中列出了董事会中独立董事所占比例的国际比较，其中美国是62%，英国 34%，法国29%。独立董事们能利用其专业知识和经验为公司的发展提供各种建议，为董事会的决策提供参考意见，从而有利于公司提高决策水平，改善经营绩效。独立董事的另一个作用是监督，对董事会和CEO的权力进行制衡，避免企业被大股东和内部人控制。独立董事本身也是人力资本参与公司治理的一种形式。实证研究表明具有积极的独立董事的公司比不设独立董事的公司的运作更为成功。而监事会作为独立的监督机关，不仅要监督董事会的运作，而且要直接监督经理人员的行为，这样可以避免经理和董事会的相互勾结；其次，企业经营者也要接受公司职工的监督。
二、企业外部制度安排
从理论上讲，一个有效的市场竞争机制能够把与当事人信息不对称有关的隐性事实还原给企业家，由企业家自己作出理性的选择与控制，将外在激励转化为企业家的自我激励，从而实现企业家人力资本的有效利用。从西方市场经济国家的实践来看，一个有效开发、利用企业家人力资本的外部制度安排主要有以下几个方面：
第一，完善的职业经理人市场和企业家职业利益风险机制。企业家作为一个独立的职业阶层，是资本的所有权与经营权分离的产物，企业家的职业化是市场经济健康运行的客观要求。一个充满竞争的职业经理人才市场，可以通过经理人员人力资本价值的升降，对经理人员的经营能力和经营绩效做出较为客观公正的评价。由于经理人人才市场的存在，资本所有者可以比较自由地对经理人员进行选择。成功的企业经营者具有较高的社会声望及社会地位，可以在经理人市场上获得较高的人力资本价值，这是企业经营者从事经营管理职业生涯的本钱和日后取得较高报酬的筹码。如果一个经营者的经营业绩不佳或者侵蚀损害了所有者的利益，他就会遭到解雇而被来自经理人才市场的其他经理人员所取代，而且这种“无能”或“败德”会使他本人的人力资本价值贬值，从而危及他今后的经理人职业生涯。这样，原本由委托人完全承担的代理成本，就部分地转化为由经营者的激励约束效能。这种休戚相关的关系，迫使企业经营者努力工作，通过自身经营的成功确保其人力资本的保值增值。而他在这一努力过程中，也带来了企业利润的最大化，这是符合经济学里激励机制设计原理的，对个人的激励也增加了组织利益。自由完善的企业家市场可以保证竞争机制和报酬机制都对企业家产生激励，从而克服了企业家成长的体制障碍，有4利于企业家精神的培育。目前，活跃在西方国家的职业经理人市场上的“猎头公司”，就是专业的职业经理人猎取机构，他们通过各种信息网络，掌握各类职业经理人的背景资料，对他们的表现予以评估，从而为各类公司推荐和提供称职的经营管理人才。
第二，发达、完善的资本市场。在资本市场上，企业家的表现与业绩会通过公司股票或资本价格的升降表现出来。如果企业经营状况良好，该企业的股票价格就会上升。从而使企业家在收入、声誉等方面就会得到较好的回报；但是，如果企业经营状况不佳，企业的股票价格就会下跌，甚至公司面临被收购兼并以至倒闭的威胁，这样企业家不仅会在收入、声誉方面受到损失，而且其职业生涯也将面临终结的危险。因此，完善的资本市场的竞争可以对企业家人力资本的开发和利用形成强有力的激励和约束。
第三，竞争、有序的产品市场。在产品市场上，企业家的表现和业绩会通过其产品的市场占有率和产品的利润率的变化直接表现出来，产品市场的激烈竞争及其带来的破产威胁会使企业家尽力发挥其人力资本，提高企业的经营效率。
三、建立经营管理人才培养和储备制度
在现代管理和技术更新频繁和竞争日趋激烈的市场面前，企业的经营者要有超前的市场意识和对市场变化的感知度。在不同的时间和条件下，企业对人才的需求不是一成不变的，可能刚刚千方百计争取来的人才，过不了多久就不再适应企业新的发展和需求。这就需要企业经营者的管理意识和管理方法要不断地更新。
首先，建立国家的经营管理人才储备制度，推广工商管理硕土(Masterof Business Administration，简称MBA)和经理MBA(EMBA)教育，培养具有综合能力的复合型经营管理人才。MBA教育不同于普通研究型研究生的教育，其教育目标是培养务实型的管理人才。第一，MBA的生源主要来自企业和政府经济管理部门有实践经验的现职管理人员，MBA培养院校通过与企业建立密切的联系或与企业联合培养，保证MBA教学内容与企业的经营管理实际紧密结合。其毕业生也主要面向企业的管理阶层；第二，我国培养的MBA既要有坚定正确的政治方向，又要具备广博而全面的管理知识。其课程设置突出“宽、新、实”的特点，核心课程除了经济学和管理学的基本理论，还包括与各项企业管理职能紧密结合的多门专业课程；第三，MBA教育过程中注重实践环节，强调能力与素质的培养，通过案例教学企业实践等环节的训练，使MBA具有企业经营管理所需要的战略眼光、创新意识、团队合作精神；处理复杂问题的应变和决策能力，以及开拓进取、艰苦创业的事业心和责任感。
其次，建立企业经营者的轮训制度。加入WTO使中国经济进一步融人世界经济，入世后不仅需要国际化的人才，也将为国际化人才的培养提供丁前所未有的机会和条件。面对国际国内市场的万千变化，面对国外实力雄厚的跨国公司的强有力竞争，中国的企业经营者将不得不接受来自各方面的严峻考验，这将迫使我国企业经营者努力从自身内因方面全面提高自身的素质，提高自身的经营管理知识和技能。建立企业经营者的轮训制度，可以使企业经营者的知识和技能不断得到更新，适应瞬息万变的市场变化。
再次，要注重企业内部人才的选拔培训和外部人才的引进。一个层次较高的专业和管理岗位空缺后，管理者首先要从内部寻找合适的接替人。这不仅因为内部人员比较熟悉工作程序，能够很快进入角色，减少人力资源的开发成本，同时也是激励员工的最佳方式。从外部引进人才，可以弥补现有企业经营管理人员的不足，给企业注入新的思维、新的管理方法和新的活力，有利于企业经营理念的创新和管理创新、技术创新。
另外，采取吸引人才的灵活措施，有效利用国外人才资源，抓好出国留学人员的引进回归工作，充实到我国企业的管理和技术开发工作岗位上。我国出国留学人员已有40多万，而学成回国的不到1／4。要采取多种形式抓好出国留学人员的引进回归工作，如提供优惠政策，鼓励留学人员回国创办企业或进入现有企业的管理和技术开发岗位；坚持回国服务与为国工作并举的方针，开展合作研究。
学术理论界一般采用wright和Mcmanhan于1992年在《管理》的论文中
给出的定义:战略人力资源管理就是系统地将人与组织联系起来的、统一性
和适应性相结合的人力资源管理，是指组织为了达到目标，有计划地部署和
管理人力资源各种活动的模式。即为企业能够实现目标所进行和所采取的一
第1章绪论
系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为(Storey，1992)。
这个定义突出了人力资源战略管理的四个基本内涵和特征:(1)人力资源的重
要性。企业拥有的人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源
(strategieHumanResourees，sHR)是指在企业的人力资源系统中，具有
某些或某种特别知识(能力和技能)，或者拥有某些核心知识或关键知识，处
于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源:相对于一般性人
力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替
代性。(2)人力资源管理的系统性。企业为了获得可持续竞争优势而部署的人
力资源管理政策、实践以及方法、手段等管理行为是系统的。(3)人力资源管
理的战略性。也即“契合性”，包括“纵向契合”即人力资源管理必须与企业
的发展战略契合，“横向契合”，是指整个人力资源管理系统各组成部分或要
素相互之间的契合。(4)人力资源管理的目标导向性，人力资源战略管理通过
组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。
在战略人力资源管理定义所确立的研究平台上，学者们就特定的内容进
行理论或实证研究，不断扩大和发展着这一领域的知识体系。亨德里和佩蒂
格鲁主要关注环境因素与人力资源管理政策间的关系，把人力资源管理政策
视为因变量，讨论其如何更好地适应外部环境。舒勒和杰克逊针对波特的三
种一般竞争战略，提出与之相联系的人力资源管理战略，强调每一种不同的
竞争战略需要不同的人力资源管理政策组合。德利瑞和多蒂列举出具有战略
性的人力资源管理工作，其中包括:内部职业机会、正规培训系统、结果导
向的评估、利润共享、雇佣保证、员工参与和工作描述。更多的研究者则关
心各种人力资源管理实践与企业绩效间的关系，并认为这一关系对企业的生
存与发展是至关重要的，因而这一关系是战略性的[44]。
从根本上讲，战略人力资源管理 (sHRM)领域主要着眼于提升企业竞
争力，也就是如何通过人力资源管理体系来构建企业核心能力，提高企业绩
效的问题。国内外关于战略人力资源管理的理论研究主要集中在三个方面:
一是人力资源管理与企业竞争优势的关系，即竞争优势的来源问题，主要研
究人力资源管理能否给企业带来竞争优势;二是人力资源管理与企业绩效的
关系，即人力资源管理对于企业绩效的影响，侧重于影响有多大，通过什么
样的中间机制发生作用;三是人力资源管理的内外契合，也就是人力资源管
理系统内部以及人力资源管理系统与企业战略的契合，这种契合的协同作用
是否存在，以及对于企业的绩效是否有影响。本部分将重点介绍这三个研究
方向的研究现状，并指出目前研究的不足。
哈尔滨工程大学博士学位论文
1.3.1国外研究的现状综述
目前，国外关于战略人力资源管理的研究成果主要集中在三个方面:人
力资源与竞争优势、人力资源管理与企业绩效、人力资源管理的契合性。
在“人力资源与竞争优势”研究方向上，研究者需要解决两个层次的问
题。首当其冲的问题就是人力资源是否是企业持久竞争优势的来源。如果能
够揭示人力资源构成持久竞争优势的内在原因，那么第二层面的问题就是人
力资源管理系统能否为企业带来持久的竞争优势。
对于人力资源本身的竞争优势问题的研究是在Barney(1991)提出的竞
争优势分析框架基础上展开的。Barney(1991)指出，某种资源之所以能成为
竞争优势的源泉，必须满足四个方面的条件。一是必须是稀有资源。也就是
资源不是容易可得的，是专用的，企业拥有的该资源不太可能被其它企业同
时占有。二是不可模仿性。这种资源应该属于意会性知识长期积累的结果，
从而其它企业不可通过短期的努力创造出类似于该企业拥有的资源能力。三
是不可替代性。如果具有可替代性，就不能成为特异性。四是附加价值性。
也就是说，该资源可以给企业带来实际的利益，而不是单纯理论意义上的资
源。
Wright等(1994)对资源要成为竞争优势的四个条件给予了比较充分的
理论说明。
人力资源的附加价值性。围绕该问题的研究主要包括人力资本理论、人
力资源会计理论、效用分析等三个方面(Staffy和Maurer，1988)。人力资
本理论主要是从资本角度研究人力资源拥有的技术、能力、知识等要素给企
业带来的附加价值，并认为劳动者所拥有的技术、能力和知识是企业价值增
值的重要源泉;人力资源会计理论研究的重点是系统化地测试工作人员的资
产价值和劳动者诸多活动对企业资产增值作出多大贡献的问题。效用分析偏
重于以具体的、数字的方式表现人力资源组合、员工态度与行为给企业带来
的附加价值。虽然这三种理论的假定和包含的变量各不相同，但是最终得出
的结论都是一致的:人力资源是能给企业带来价值增值的资源。
人力资源的稀缺性。资源稀缺是任何一个经济社会运行的基本命题。人
力资源区别于其它经济资源的关键在于它是一种异质性资源，也就是说，它
在某个特定的历史阶段中具有边际报酬递增的特性，而其它的资源在一定程
度都具有边际报酬递减的性质。既然人力资源是一种异质性的资源，那么这，
种资源不可能是一种分布广泛的资源，反映在不同的个人身上，存在着数量
第1章绪论
和质量的差异。这种差异表现为个人认知能力(评价个人职务业绩最妥当的
尺度和工具)的有高有低，且呈现正态分布。如果承认认知能力呈现正态分
布，那么能力较高的人力资源只能是稀缺的。许多企业在员工选聘过程中都
把高层次的人力资源作为自己选拔和雇佣的目标，实际上这类人才是稀缺的，
关键是企业能否具有选拔高级人刁‘的体系以及吸引高级人才的魅力。即使某
家企业通过建立适当的选拔体系和企业吸引力雇佣到了能力不凡的员工，竞
争对手就只能雇佣到正态分布上更靠左边的人力资源。总之，高能力的人力
资源是稀缺资源。
人力资源的难以模仿性。依据资源理论的观点，妨碍模仿的主要原因是
路径依赖性和因果关系模糊性，这也适用于对人力资源的分析。企业通过其
历史变迁形成了自己的独特规范和组织标准文化，逐步形成了企业自己的日
常行为准则。这种影响是潜移默化的，是经过长时间的实践与个人之间的磨
合而形成的组织和个人之间的一种心理契约。这种心理契约和行为准则在一
个组织内部看来是很正常的，而对于其它的企业来讲是不可理解的，竞争对
手不可能重复其历史，人力资源的转移是不完全的。同时，作为组织资源的
人力资源，它的作用更多表现为企业意会性的经验、知识和做法。这些经验、
知识与做法是企业员工经过多年的摸索，最终逐步积累而成，对于其它的企
业来讲，要真正理解与掌握，需要投入大量的时间和成本，甚至是不可能的。
另一方面，如果考虑到企业基本上都是以团队方式构建人力资源的，那么人
力资源也就成为企业业绩因果关系不明确的直接原因了。因为在团队生产中，
不同类型人力资源究竟对企业发挥了什么作用很难发现。比如，日本制造业
竞争力较高，是因为生产现场蓝领员工的劳动生产率高，还是因为灵活的生
产方式，以及因为管理者更有效地管理了蓝领员工，很难辨别出明确的关系。
人力资源模仿需要花费大量时间和成本使之成为一种特殊的资源。
人力资源的不可替代性。为明确人力资源的不可替代性，我们有必要认
识到人力资源与其它资源的不同点。首先人力资源是一种不易陈腐的资源，
随着人的经验、阅历的增加，其价值就越大，从单个人力资源来说，它的使
用期等于人的寿命。而且，人力资源的价值可以转移到各种技术、市场、商
品等广泛的领域，即使面对新技术所造成的原有技能失效的问题，人力资源
具有学习和创新能力，特有的知识、技能也能够很快地转移到新技术上。此
时的关键问题是，人力资源是否具备灵活地应对技术革新和组织变革的能力。
只有能够灵活地掌握新技术的人力资源才是企业持续竞争优势的源泉，如果
新技术在市场上容易获得，那么就更体现出人力资源的不可替代性。第二，
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人力资源具有专用性。社会分工的细化过程实际上就是人力资源专用性不断
强化的过程。因此，企业雇佣不适合自己企业专长，或者放弃对企业有用的
人都会对企业造成伤害。三是报酬的递增性，其它的资源适用的是边际报酬
递减规律，而人力资源具有边际报酬递增的性质。正是由于人力资源具有以
上几个方面的特性，决定了人力资源的内涵是不可从市场上获取的，也体现
了其不可替代的性质〔75]。
综上所述，在资源理论的基础上，人力资源与企业持续竞争优势之间的
关系获得了充分的理论证明。在现代市场体系中，虽然人力资源也被看成是
构成市场的重要要素之一，但是与其他要素不同，它不是可以自由交易的商
品，一方面，人力资源的交易不能实现全部价值的转移，另一方面由于人力
资源能够带来长期的经济租金，因此掌握人力资源的企业也不会轻易转移出
去，而是作为维持自身竞争力的基础保留下来。由此可见，战略性人力资源
管理改变了以往对人力资源的认识，不再是成本和消极意义的，相反在企业.
中发挥着更积极的作用。
如果把人力资源看成是企业持续竞争优势源泉，那么剩下的问题就是如
何最大程度上发挥人力资源的作用。很显然，人力资源是有价值的，但是这
种价值必须借助于一定的渠道和方式才能发挥出来，因为必须区分两个基本
概念，即人力资源拥有的能力和人力资源发生的行为。前面我们讨论的仅是
能力问题，而人力资源发生的行为则取决于人力资源管理系统。如果把人力
资源的活动过程看成是与企业建立直接雇佣关系的人力资本的运动，那么人
力资源管理系统就是指将人力资本的运动与企业目标结合起来，为激发人力
资源旺盛的工作动力而实施的各种管理和组织活动。
企业通过人才选拔系统录用了一定数量的人力资源，随后企业一定试图
加以管理和控制，这种管理和控制当然是针对人力资源发生的行为的，这就
意味着人力资源虽然是保持竞争优势的必要条件，但不是充分条件。原因是，
人力资源的行为未必与企业的目标相一致。所以，为充分发挥人力资源的作
用必须建立促进人力资源行为向企业目标努力贡献的管理系统，主要目标就
是激励员工，提高人力资源努力的绝对水平以最终实现企业的目标。由此可
见，关键问题是如何将人力资源的能力转变为现实的竞争优势。
以上分析隐含着一个基本命题，即人力资源管理系统是实现企业持续的
竞争优势的基本途径。Lado和 Wi1Son(1994)认为，管理人力资源的过程也
可以成为提供竞争优势的资源，作为系统的人力资源管理是依赖于组织内部
独特的背景，经过很长的历史发展过程，有着很强的路径依赖性，而且其发
第1章绪论
生作用的过程是非常复杂的，在增进企业绩效中的作用是协同的，系统内部
各管理手段之间互相补充、相互依赖，有着很强的因果关系模糊性，正是这
些特征使得一个企业的人力资源管理难以为其它企业所模仿，这种观点在战
略人力资源管理领域的研究中得到了基本认可。
Boxall(1996)进一步发展了人力资源优势的概念，提出一个企业的人
力资源管理优势来源于两部分:一是人力资本技能优势，指与生产能力相适
应的高于竞争对手的人的智力的存量，二是人力资源过程优势，它来源于一
系列具有因果模糊性、社会复杂性、历史依赖性的过程，例如学习、合作、
创新等〔‘l〕。而且，他进一步拓展了这一模型，指出组织为了发展出高技能与
高承诺的雇员队伍，主要任务是建立和管理利益联盟，即将雇员的利益与组
织的利益联合起来，并且人力资源优势在公司初创、成长、成熟和衰退等不
同时期其变化的基础是不同的。人力资源过程优势依赖于发展组织在整个生
命周期中的学习能力并保持利益一致性。
持这一观点的学者认为，一个卓越的人力资源管理系统的模仿性是有限
的，正如人力资源在企业之间的转移是不完全的一样，人力资源管理系统也
不会在企业之间进行充分的转移，其基本理由有以下两个方面:
(l)人力资源管理系统具有内在的整合性。人力资源管理系统是一个高级
的复杂系统，它的内部有许多要素构成，承担的功能也不是单一的，人力资
源管理系统要发挥有效的作用离不开各种功能之间的整合。一般而言，为了
模仿复杂的系统，必须准确地了解构成系统的各项要素和功能之间是怎样相
互作用的，但是，作到这一点是非常困难的。在这一意义上，人力资源管理
系统是导致因果关系不明确的重要原因。
(2)人力资源管理系统具有外在的整合性。人力资源管理系统不仅表现在
体系、框架、方法、制度等有形的东西，而且还渗透在企业日常的运营系统
中，特别是一套有效的人力资源管理系统是根植于企业日常运营系统和组织
文化之中的，它之所以能够对商品开发和顾客服务等具体的经营活动发挥作
用是因为更贴近企业的实际。如果与外在的其他系统相脱离，这套系统的效
果就难以发挥，因此外在的整合性要求使竞争者难以模仿。也许一些有形的
东西可以被简单的模仿和抄袭，但竞争对手掌握不了这套系统的精髓，与日
常运营的其他系统的配合不可能是和谐的，因此人力资源管理系统仍然是构
建企业差异化的基本手段，它可以为企业的业绩提高作出贡献，是企业保持
持续竞争优势的源泉之一。
对此也有人提出不同观点，Wright(1994)等区分了人力资源与人力资源
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管理系统的不同，前者指企业的人力资本积聚的存量水平，而后者指管理人
力资源的手段和工具，并指出企业的人力资源管理能轻易地为其它企业所模
仿和复制，因此并不构成竞争优势的基础，只有人力资源才有可能成为竞争
优势的资源，因为只有它才‘具有资源理论提出的四个特征。实际也是这样的，
很多企业在建立自己的人力资源管理系统时，往往会对照业绩良好企业的管
理系统，并借鉴他们的做法，这说明人力资源管理系统的确是经常被模仿的。
在否定人力资源管理系统是保持企业竞争优势的诸多观点中，有一个引人关
注的论点就是所谓的“最佳教育培训”的问题。该论点认为，存在一个普遍
适用的、能够最大限度地激发人力资源能力的人力资源管理系统，这种普遍
的人力资源管理系统可以通过最佳的教育培训来实现。例如，Pfeffer(l994)
在一些实证研究中确认了最佳教育培训的作用，他几乎无视内在和外在的整
合性作用。这一论点的提出是一些美国学者在20世纪80年代考察美国企业
之后得出一个结论，即美国企业人力资源管理系统不是理想的，人力资源特
有的能力只利用了一半，结果导致美国企业竞争优势的恶化。为了引导美国
企业完善人力资源管理系统，他们提出最佳教育培训的问题。
最后一个方向是关于“人力资源管理与企业绩效”。战略人力资源管理的
绩效研究的目的在于通过有效的管理实践，为制定能够保证组织发展、培育
核心竞争力的人力资源战略及管理系统提供机制和导向。其研究的内容包括
战略人力资源管理本身的管理绩效或实践绩效，也包括战略人力资源管理对
于组织(企业运营)的贡献绩效。前者涉及的内容主要是对人力资源管理的政
策和方法实施效果的评价和分析，通过具体的人力资源投资、开发和利用的
计划与规划，不断提高人力资源生产率或工作业绩:后者则是通过对组织状
况、环境与特点的分析，力求组织人力资源管理能够成为或实现组织“战略
贡献者”的职能。两者相互联系、相互制约。
从企业整体目标考察，战略人力资源管理的核心在于保证和增进组织绩
效。米切尔·谢帕克(Michael.A.Sheppeck)等人提出了一个关于战略人力资
源管理与组织绩效关系的概念模型。他们认为，组织绩效的提高是企业的环
境、经营战略、人力资源管理实践和人力资源管理的支持因素等四个基本变
量相互联系、相互作用的复杂系统行为的结果。人力资源管理不能单独对企
业的绩效产生作用，必须与其他三个变量相互配合并形成一定的关系模式。
为获得并保证人力资源管理的管理绩效，与之相关的一个问题是“绩效是关
于什么的?”，是企业财务收益，或是股东收益，或是顾客满意?许多学者
认为现行的人力资源管理绩效评价方法(如360度绩效评估、平衡记分卡、满
第1章绪论
意度调查等)未能深刻揭示人力资源管理与企业绩效之间的关系。菲里斯
(Ferris)提出人力资源管理与组织绩效之间关系的“社会背景理论”
(Social一contexttheory)，这一理论将人力资源管理放在一个更加广泛的背
景中，通过引入多因素调查(政治、文化、技术和组织结构等)、中介联结和
约束条件，建立了两者之间的动态关系模型。
此外，在战略人力资源管理的绩效研究方向上，一些研究试图超越强HRM
与企业价值的简单、直接联系，而深入挖掘二者之间的中间机制。中间变量
的引入对于更好地揭示人力资源管理影响企业绩效的内在机理，继而更有效
的指导人力资源管理实践，起到了关键性的作用，也标志着战略人力资源管
理领域的研究向前迈进了一大步。这些中间变量主要包括:“智力资本”、“员
工认知态度及组织氛围”、“员工队伍特征”等。
Youndt(1998)将智力资本 (IntelleetualCapital)作为中间变量研究了
人力资源管理实践对于企业绩效的影响，他利用208个公司的数据，采用路
径分析的方法分析了6个人力资源管理实践，三个维度的智力资本(人力资
本、社会资本和组织资本)与两种企业绩效(收益率和销售收入)的关系，
发现特定的人力资源管理实践与特定的智力资本的维度之间有限强的关系，
而且人力资源管理、智力资本与企业绩效之间均有很强的直接关系，显示了
智力资本作为中间变量确实影响着人力资源管理与企业绩效之间的关系。他
们还发现了人力资源管理系统对人力资本、社会资本、组织资本的不同影响。
在实际操作中，尤其是高科技、知识型企业，充分利用人力资源和人力
资源管理系统的不同特征，对智力资本的三个维度人力资本、社会资本和组
织资本进行不同的处理和管理。基于Youndt关于智力资本的观点，大致形成
两类不同的人力资源管理操作风格的公司。一类侧重对人力资源本身的管理
(Wright在1994年的观点)，如麦肯锡咨询和惠普公司;另一类侧重于建立
更加完善的人力资源管理系统(Load和 wi1son在1994年的观点)，希望通
过系统的有效运行，使得知识沉淀下来，如波士顿咨询和戴尔电脑公司。麦
肯锡咨询公司聘请了各行各业的专家，针对每个客户的不同情况，组成专家
小组，采用类似“头脑风暴法”的方式讨论、解决问题。因为专家的知识都
储存在各自的大脑里，是隐性知识，所以麦肯锡咨询更多侧重对隐性知识的
利用，激发等。波士顿咨询采用的方式是，建立宽阔完善的平台，尽量把知
识显性化。以上的问题处理都有程序化的解决方案。另外惠普之道对比于戴
尔数据库管理，惠普倾向于更加柔性的管理风格，通过激励措施，注重对员
工隐性知识的利用。戴尔对其产品细化，建立了拥有10000多条产品型号的
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庞大数据库，这样为顾客提供个性化服务，却通过尽可能地把员工的知识显
性化使公司受益。两类不同的公司风格体现了对人力资源不同的认识，以及
对不同人力资源成分的偏好。但是两类风格你中有我，我中有你，都在朝着
更加深层的人力资源利用的方向发展。
Wright和Snen(2001)基于员工的认知和态度是其行为的关键前因，
假设人力资源管理通过态度影响其行为和努力程度，将集体的态度(用工作
满意度和承诺度来表示)作为中间变量，研究了一个企业中174个独立的工
作小组的人力资源管理与集体行为(如离职率与缺勤率)的关系，结果表明
工作态度部分地中和了人力资源管理对企业绩效的影响，证实了态度确实部
分地扮演着人力资源管理与企业绩效之间的中介角色。Steven(2001)的研
究假设在服务型企业中雇员的态度、行为会极大地影响服务的质量，人力资
源管理可以通过影响雇员的组织承诺度对顾客满意度发生影响，他选择了13
个服务型企业中35个工作小组的样本，验证了人力资源管理、组织承诺度和
顾客满意度之间的关系，结果证实了假设，组织承诺度确实是人力资源管理
与企业绩效之间的中间变量。
结合Load和Wi1Son(1994)和Wright和Snell(2001)的研究成果，
工BM公司提出了在公司内形成一种气候(Climate)的观点。工BM认为，公司
内部的工作气氛很重要，就象一个地区的气候对当地人们性格的影响一样重
要，如果公司内部形成和谐、竞争的气氛，并久而久之真正形成一种气候时，
将对员工的认知态度产生很大的影响。工BM以培养员工对工作的热情为核心，
通过追求卓越，合理竞争，动态考核等一系列的行动，终于建立了和谐积极
的氛围，形成令人愉悦的气候。在IBM人力资源总监北京和华南高校的演讲
中，她一直在强调一种氛围(atmosphere)，认为在公司内部培养一种对工作
充满热情，勇于负责任、团队合作、竞争的氛围是工BM人力资源部门现在最
重要的事情。当这种氛围形成一种气候 (CIimate)的时候，就会形成工BM
长久的核心竞争力，对手难以在短时间内模仿，为企业创造长期的利润。工BM
的例子也说明世界级大企业不仅在技术领域不断投入研究，保持其领先地位，
而且在其他领域也很注意借鉴引用世界上的最新研究成果，不断提高竞争力。
必须指出的是，为了充分实现战略人力资源管理的绩效，还需进行人力资源绩
效的定量分析研究，在定量分析的模型和方法上取得了很多研究成果，如人力
资源指数问卷、人力资源案例研究、人力资源竞争基准、人力资源关键指标
法、人力资源效用指数、人力资源声誉研究、会计学资产模式、人力资源成
本模式等。这些定量研究和分析对于提高人力资源管理绩效、发挥人力资源
第1章绪论
管理的战略性职能具有重要意义。
在“人力资源管理的契合性”研究方向下，主要解决的问题是人力资源
管理系统内部以及人力资源管理系统与企业战略的契合，这种契合的协同作
用是否存在，以及对于企业的绩效是否有影响。在基本假设上，一般认为有
三种。
第一种为一般性或普遍性的观点，其基本假设是不管企业的战略如何，
都存在着一种最好的人力资源管理系统，这种系统总是优于其它的，采纳这
种系统的企业会提高绩效。这种方法得到了很多研究者的认同，(Delaney，
Lewin&Iehniowski，1989;OSterman，1994;Pfeffer，1994)等，也得到了
实证的支持。Huselid(1995)以企业中的高层人力资源经理为对象，调查了
企业中人力资源管理的数量和种类，他的研究结论是:特定人力资源管理实
践的数量每增加一个标准差，离职率将降低1.3，销售收入增加27044美元，
企业的人均市值上升8641美元，人均现金流增加13814美元。结论支持了他
的假设，即一般意义上，人力资源管理系统有助于产生竞争优势，他的研究
展示了特定的人力资源管理系统可以对绩效产生深远的影响，因而受到了广
泛的关注，众多的研究中引用了他的研究结论。但是，关于何种人力资源管
理实践应该包括在这个最好的HRM系统之中，还没有一致的结论。
第二种为权变观点，即企业采取何种人力资源管理系统应该根据企业的
战略而定，如果不与战略相契合，不但不会对绩效做出贡献，反而会对企业
的绩效造成损害。一些研究试图验证这种权变的假设。 wr1ght，Smart，和
Macmahan(1995)利用资源理论的框架研究了篮球队队员的技能、教练的经
验等与战略的契合是否对绩效产生影响。他们发现，队员技能与球队绩效之
间的关系依赖于球队所采用的战略，除此之外，他们的结果显示，那些有权
使用他所擅长的战略的球队教练，其表现要比那些教练无权选择战略的球队
差。
MileS和Snow(1984)提出了一个具有重要影响的人力资源管理与企业
战略相适配的理论模型。他们在早期的S一C一P理论基础上形成的防御型战略、
分析型战略和探索型战略的企业战略基础上，根据不同的战略对企业组织的
不同要求，研究与各类战略相适应的人力资源管理实践组合。
工商管理毕业论文参考文献
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