陈功先生作为安邦公司的首席研究员和著名的财经作家，曾经担任中国经营报、中国青年报、中国企业家杂志、中国日报以及华尔街日报、英国金融时报（FT）等国内外众多主流媒体的专栏作家，并且与中央电视台经济频道合作，早在1996年就以创新模式开辟经济专家与电视财经媒体高端互动栏目的先河。在此后的一个时期，陈功先生成为中国权威财经电视媒体中曝光率最高的传奇性人物，他曾经接受过包括中央电视台（CCTV）在内的大多数电视媒体的无数专访，其中仅国外著名电视媒体就有CNN、bloomberg、美联社、VOA、法国电视2台、伊朗电视台、半岛电视台等
2013年前后，当时的临安宣传部副部长、文联主席黄贤权，交给我一项重要任务。文联提出“挖掘地方特色，打造文艺精品”，力图宣传一批临安籍名人和乡贤的先进事迹。恰好我刚领衔完成《钱氏家训》简读本的编撰，也许因此得到了文联的信任，所以才把这个光荣的任务交给我吧。黄贤权当时告诉我，临安历史人物，毫无疑问，钱镠是第一号，而近现代的红色人物，骆耕漠当仁不让是第一号。骆耕漠至今仍然是唯一一位临安籍学部委员（相当于后来的中科院院士），曾任国家计委副主任的他，出版了大量经济学著作。整个计划经济时代，他是和薛暮桥平起平坐的两大经济学家，吴敬琏等一批晚近的重量级经济学家，都是他们的学生。然而包括临安在内的年轻一代人，知道骆耕漠的人越来越少，这不能说不是一个遗憾。因此，挖掘、宣传和弘扬骆耕漠的事迹，当然也成为首要任务。
从我自己来讲，虽然我和他素未谋面，却一直很敬重骆耕漠。我有责任和义务告诉现在的年轻人，临安曾诞生了这么一个品格优、学问好、职位高、成就大的先贤，一位非常优秀的革命者和共产党员。
冯仑简介:生于1959年。现任万通集团董事局主席，是万通集团董事及执行董事、北京万通实业股份有限公司董事长、万通国际集团高级董事。
毕业于中共中央党校，获法学硕士学位。毕业于西北大学，获经济学学士学位。曾在中央党校、中宣部、国家体改委、武汉市经委和海南省委任职，历任讲师、副处长、副所长，从事理论研究及企业策划、经营、组织、管理工作；目前还兼职做中华全国工商联合会执行委员、中共中央党校国策研究中心研究员、西北大学和北京经贸大学研究员或客座教授、《中国企业家》杂志常务理事、海南省总商会常务理事等。主编过《中国国情报告》，著述有《社会主义国家的经济职能》等，译著包括《狂飙突进——马克思的心路历程》。
自1991年开始，领导并参与了万通集团的全过程创建及发展工作。1993年，领导创立了北京万通实业股份有限公司。之后，参与创建了中国民生银行并出任该行的创业董事，策划并领导了对陕西省证券公司、武汉国际信托投资公司、东北一间上市公司等企业的收购及重组。
冯仑的公众形象有点紊乱。在冯仑满是线装书的办公室里，冯仑一会儿发出房地产革命的号召，一会儿又大谈新经济如何带来新思想。除丰富多彩的言语外，冯仑还忙着发起“新住宅运动”，构筑“中城房网”。在老部下潘石屹的眼里，冯仑就像个导演，一点没有地产商必备的脚踏实地的气质，在网民们的嘴里，“冯主席是个思想家”，冯仑自己坦承：我是个职业董事长，信奉老庄，不善理财，说话写字比较专业，万通需要我这样具有前瞻性的人。以冯仑的个性及其在万通的作用而论，把冯仑比作房地产思想家倒也恰如其分。当我们捧读“冯仑语录”、“元旦社论”等冯仑著作时，跃然纸上的口号宏论，使房地产思想家冯仑的形象变得更加生动清晰起来。
冯仑生于1957年，是文革后第二届正式大学生。20岁的时候，冯仑成为中共的一员，接受过正统教育的冯仑，自然深谙正统意识形态及其语言方式。日后他的语言风格、思维方式、决策习惯，虽无刻意模仿的嫌疑，但自觉不自觉地就会露出那个时代的痕迹来冯仑也承认“传统意识形态和宣传对我影响最大”。
从中央党校毕业后，冯仑先是当教师，这也就是他说的“说话写字受过专业训练”的时期。冯仑曾经当着记者的面说：“做生意的人都特别能‘说’，而且你会发现，尤其是创业者，他们会就一件事情不停地说，说过之后，当着你的面还可以重新讲给别人听，一点心理障碍都没有。要没有心理障碍地对某一件事情反复地讲，讲到最后连你自己都相信了，然后你才能让别人相信。我原来当过老师，老师就是在不停地讲一些重复的内容。”
到了上个世纪的九十年代，吃腻了思想盛宴的国人开始关注自身的生存状态，一批批思想者下海变成了实业家，冯仑也从纸上谈兵进入前沿阵地。冯仑、王功权、王启富、刘军会合海南体改所的易小迪、潘石屹成立了海南万通。从那时起，冯仑就成了万通的精神领袖，为万通立下了一系列“军规”，什么正派执着啦，有责任感啦，追求理想啦，倡导牺牲精神啦，有点以天下为己任的意思。冯仑说：“你境界高，大家都高，合作空间才大。”
在海南，“万通”的全称叫“海南农业高技术投资联合开发总公司”，做的是“农业开发”的买卖。其实，1992年时的海南，所谓“农业开发”不过是地产开发的代名词。冯承认这第一单生意是他亲自设计操作的，他说：“我现在不拼刺刀，那是因为我拼过刺刀。”有记者问他“为什么万通不讲‘第一桶金’的故事？”，冯的答复很巧妙：“我们认为在这个创业过程中有很多事情拿捏得也不准，如果讲得不适当，通过媒体可能会放大我们的错误，如果讲一些创业中折射出来的理性思考，会留下一些思想性的资料。”理性思考的结果，就是冯仑经常念叨的民营企业的“原罪”说，以及从梁山模式到现代商业组织的发展路径。
万通六雄们从海南的农地里刨出了“第一桶金”，1993年，有先智者提醒万通，海南不是久留之地。于是，潘石屹带着一小笔钱到了北京，找到华远，通过运作，拿下了阜城门地铁上盖那块地。潘事后承认自己不太懂房地产，邓智仁是他请的老师，正是潘邓的合作，成就了万通新世界商城的辉煌，揭开了北京房地产开发市场化运作的序幕。从万通新世界商城走出了北京房地产市场的两大主力：以“万通系”为代表的房地产开发队伍，和以“利达行”为代表的房地产营销队伍。
在万通完成原始积累，进入快速扩张阶段后，被经济学家张维迎称作“朋友型”企业的万通，一方面极度繁荣，一方面分崩离析，到1995年，万通的触角已伸进房地产、通信、服装、商业、信息咨询、银行、保险、证券等多个领域，地盘广及北京、海南、西安、沈阳、武汉。值得一提的是，1994年时，万通就在美国投资了亚信（1995年退出，据说总收益达80％），这是万通与网络的第一次亲密接触。
就在万通总资产达到70亿元时，万通经历了一次剧变，北京万通的法人代表潘石屹黯然离开万通。之后，万通进入多事之秋，开始收缩，易小迪留在了广西万通，王功权远赴美国从事风险投资，潘石屹还要等三年才有东山再起的机会，冯仑则开始了他称之为“四化”的革命。1997年，万通完成了“资本的革命”，成为股份制公司。
万通沉默了。在此期间，先是潘石屹在现代城一炮打红，接着易小迪又把阳光100做成了楼市新星，加上其他万通人开发的项目，在北京房地产市场上，“万通系”声名鹊起，万通本身竟被笼罩在“万通系”光环的阴影下，市场上开始流行起万通不行了的说法。
如何看待万通的分化和后来者居上的现象？冯仑解释说，北京的房地产市场化一开始就走了两个极端，一方面政府垄断，一方面民营企业规模也很大，万通1997年成立股份公司时，定向募集了8亿元资金，“万通系”由此而来。国营企业也走出了不少开发人才，但营销没有万通人做得有声色，因而不被人注意。
冯仑说，“万通系”引人注目，与万通的历史、企业文化大有关系。不同于万科培养了一批职业经理人，万通培养了一批老板。冯仑自豪地说：“万通人有做老板的遗传基因。”
1995年以来，万通一直在吃老本，1999年，尽管有万泉新新家园的热销，尽管冯仑已在董事长报告中宣布：“在完成内部一系列完善法人治理结构的调整之后，各方面的业务发展持续向好，令人鼓舞”，但万通的每股盈利仅为0．0033元。
万通的出路在哪里？冯仑思前想后得出的结论是，传统房地产拖了万通的后腿，若要轻装前进，非终结传统房地产不可。
明明是北京房地产市场如日中天，冯仑硬说传统房地产没有出路！是冯仑的思想出轨了，还是冯仑对房地产开发失去信心了。看起来，这两方面的因素都有。
冯仑认为，传统房地产业的特点是“五高”，即高负债、高存货、高资产、高风险、高回报。“五高”之外，还有几大麻烦：一是高负债来押项目，买地；二是项目周期长，资金回收太慢；三是现金流量不稳定；四是开发的项目值钱，公司不值钱；五是经营本地化，很难跨地区经营。一句话，“这些麻烦在资本市场上都是致命的。”
如果冯仑的眼睛没有盯在资本市场上，冯仑对传统房地产纵有千种烦恼也只能是徒唤奈何，问题是他看到了资本市场，确切地说，他看到了风险资本在网络经济中呼风唤雨的无限风光。
怎么摆脱传统房地产的束缚，在资本市场上再挣一桶金？早在1994年万通就在美国投资亚信，就撒开了中国第一家房地产网———北京房地产联合网。1999年，冯仑又和王石等人鼓捣出另一张网———“中城房网”。起先冯仑很是积极，以为一网不捞鱼、二网总能捞上些虾米来，但不久他就说，中城房网“就像一个假肢装在了一个人的腿上，其他的腿插进来有什么意思？”万通是网络经济的早起者，总不能赶个晚集，眼巴巴地看人家捞上大鱼走人吧！何况，传统房地产有那么多“不愉快因素”。
2000年4月，像所有民营企业的决策者一样，冯仑弄了个“创新业务小组”，在怀柔山区，闭门两个月，“用信息社会的思考模式和技术手段改造传统房地产业务的商业模式和组织架构”。
两个月后，冯仑开门宣布：要做房地产业的戴尔，在网上攒房。“我不花钱圈地了，土地只是我在网上按需建房的集成要素。”冯仑把自己定位为网上房屋集成商，万通将通过网络，实现全球采购，为客户定制个性化的独立住宅，为此，他在网上给未来的客户筑了一个巢，希望以此引来无数的金凤凰。
为了证实他的思想并不虚妄，冯仑把万通的业务方向调整到“为富人服务”，同时，又请清华大学做全球房地产模式分析报告，为他的思想提供理论基础。
冯仑为万通筑巢网定下了5年后100亿的销售目标，到目前为止，万通方面宣称已有10亿元的订单。10亿元也许不假，但有多少是通过网上定制卖出去的独立住宅恐怕只有冯仑清楚。
在这场被业界称为“知识分子的美好想象”的革命中，冯仑至少达到了一个目的：确有不少地主找上门来，要万通去做房地产开发。冯仑对网络前景的信心不容置疑，通过网络实现与资本亲密接触的计划还要托付给遥远的未来。他兜了个大圈子，最终又回到了房地产开发这一令他不愉快的事业中。
其实，如果冯仑真的像他所说，不再圈地，只做独立住宅供应商，冯仑就把自己从全能的房地产开发商变成了纯粹的木匠泥瓦匠（建筑商兼材料供应商），万通的利润未必比现在有地有房时更高。
因此，冯仑所说的房地产商业模式革命，是醉翁之意不在酒———革命是嘴上说的，圈钱是心里想的，只不过晚了一步。
借用“冯式语言”，我们忍不住要说：“在一个相当长的历史时期里，这场迟早要来的房地产革命还看不到开始的日子，万通注定还要在传统房地产的地里刨食。”
责编：鲁丽嫚
对腾讯来说，最危险的时刻过去了么？
“这三场组织变革，第三次应该是最难的。”时间回到2019年12月底，在腾讯滨海大厦49层的专属办公室里，张志东短暂思考了几秒，用他一贯缓慢的语速告诉《中国企业家》。
这是一间能看到海的顶层办公室，面积很大但布置简洁规整。零星散落的几个企鹅公仔，以及书柜中摆放的几张老照片，成为屋子中仅存的腾讯符号。
在外界渲染的“腾讯五虎”中，张志东和现任腾讯集团董事会主席马化腾是公司最早的两位创始人，他们组建腾讯之后，另外三位创始人陆续加入公司。
2014年张志东卸任腾讯集团首席技术官（CTO），近6年过去，这个职位至今仍然没有继任者。退休之后，张志东进入人生的另一个阶段，他现在是腾讯学院的荣誉院长，以及一名普通讲师。
多年以来，外部媒体采访张志东的愿望全部落空。他已经不想再用腾讯联合创始人的身份在公开场合谈论公司现有业务，只是偶尔在内部做一些分享。
这些分享既不避讳问题，也不吝啬鼓励，张志东颇受腾讯内部员工尊敬，被他们称为敢于讲真话的“大师兄”。在大型公司的高层团队中，这类角色珍贵但稀有。
对腾讯来说尤为如此。在这家巨头内部，大量业务竞合交错，组织架构庞大复杂，营收数据以千亿元计。在后来者眼中，腾讯似乎不再年轻，它正在面临很多大公司病。
2018年宣布第三次组织架构调整之前，腾讯面临的内外部争议非常多。自从“3Q大战”以来，腾讯在价值观、业务以及财务层面的口碑从未如此分裂。
“没有完美的企业，其实每个组织都有很多bug（漏洞）。”张志东对《中国企业家》说，“（但）如果有一群人愿意陪着你debug（修补漏洞），这就是非常棒的团队。”
在腾讯6万多名员工中，有很多人在近几年才加入公司，他们向往这家市值排名全球前十的互联网公司，但又时常对它遭遇的困境与纷争感到困惑，甚至在周围诸多的批评声音中迷失方向。
张志东的态度非常坦然，他将腾讯比喻成球队，“一支球队总会有领先、落后甚至输球等各种状况，不要太计较一城一池的得失，输了就再来呗”。
“930调整”仅仅一年，腾讯就重获资本市场看好，股价从低点开始反弹，今年甚至创下新高。 历史 已经反复证明，当一家公司的市值走高，外界的批评声就会弱化。
不过，如果腾讯的管理团队和一线员工，因为漂亮的营收数据和股价表现而放松警惕，认为调整就此结束，危机也许会再次出现。
日益错综复杂的大国博弈，正在增加中国互联网公司面临的地缘政治风险；因为 科技 进步带来的 社会 矛盾，也已经成为 科技 巨头无法回避的问题。
今年是腾讯“930”调整两周年，我们将去年年底的采访内容进行整理，并向这位腾讯2号员工追加部分问题，对话涉及腾讯的文化传承、价值观、分歧和组织调整等多个方面，内容合并发出。
在商业世界中，没有随便成功的企业，也没有一蹴而就的改革，腾讯将要面临的考验还远未停止。
第三次调整最艰难
《中国企业家》： 聊聊930那次调整吧，你是怎么看的？
张志东： 从技术发展的角度看，我们已经从移动时代进入到所谓的ABC时代（AI、大数据、云），腾讯原有的组织结构并没有为这个时代做好准备，所以才会有去年（2018年）的变革。
我感觉这是鹅厂（腾讯）为了适配产业互联网的云时代，所需要的组织调整。在大数据时代，大型 科技 企业如果中台建设不足，前台的试错成本会比较高。
比如，当你要做一个创新尝试，如果前台只需要10个人，那就比较容易试错，也更容易培养人才。如果中台欠缺很多，做一个尝试需要几百人，你创新的机会就会变少，也不容易给年轻人机会。
因为它的试错成本非常高，如果失败了，这几百人就得在公司内部重新找位置，容易伤筋动骨，组织也容易偏向保守。
鹅厂原有的组织架构、生产方式和中台建设的缺口都挺大，近期我看到鹅厂已经在技术中台方面有比较积极的投入。
不过中台的进化，仅靠一次组织变革估计是不够的，期待鹅厂未来还有持续的变化。
《中国企业家》： 这次变革难在哪里？
张志东： 这是腾讯22年 历史 上第三次大的组织调整，我感觉会比前两次变革的难度更大。
因为变革的时机来的有些晚，整个行业竞争已经非常激烈。鹅厂新的能力模型尚需要比较多的补课，所以需要公司很耐心地爬坡和填坑。
《中国企业家》： 腾讯成立超过20年了，中国互联网所有的转折点都经历过，为什么面对变化还这么迟缓？
张志东： 这里面可能有一种惰性，或者说红利期的滞后性。
2015年到2017年这三年，腾讯日子过的比较轻松，每年业务都是40％-50％的增长，用户在智能手机上的时间越来越多，支付越来越方便，用户时间乘以支付能力的自然增长，让腾讯享受了移动时代红利的递延，那几年日子过得太好了。
后来国家在网游行业出台严厉政策，这相当于一个倒逼，间接刺激了鹅厂的组织变革。企业有时候太顺风顺水，就容易miss（失去）掉对时代变化的敏感度。
这个事情回过头看，2018年 游戏 产业监管变严只是一个因素，本质上还是时代变了。
从2015年开始，在技术层面以Docker为代表，再到后来谷歌开源K8S（云计算技术），其实整个云社区已经风起云涌，但腾讯反应慢了，到了2018年才组织变革，迟到自然就会有比较大的阵痛。
腾讯第三次组织变革会远比 历史 上前两次变革要困难。这次变革是一个很陡的坡，坑也很多，但迟到总好过没到，需要鹅厂耐心去爬坡和填坑。
如果能适应这个时代，腾讯还有人才辈出的机会，如果过不了这些坎，你的方式就落后于时代，就变成一个老的东西了。
《中国企业家》： 听起来有点像“3Q大战”之前那段时期，过去的成功会让公司有一种麻痹心态？
张志东： 会的会的，是这样子，这个不奇怪。企业总有它的兴衰（周期），往往一个企业在钱很少的时候不容易犯错。
当你日子过的太好，各种数字增长太容易的时候，反而是你变迟钝的时候。腾讯以前自然增长很快，财报涨的很好，资本市场吹捧你，这个时候很容易犯错。
那时候我跟同事讲，你们出去不要自称什么大腾讯，但有的同事出去还是很牛地说，你看我们市值多高。我想揍他一下，太容易赚钱不是好事。
《中国企业家》： 这才过去短短几年，为什么同一个坑又跳进去？
张志东： 是啊……这是为什么呢？
《中国企业家》： 之前跟几个腾讯初创期的员工聊，他们也想不通原因，说让我问下你，有没有可能主动调整，而不是每次都很被动？
张志东： 个人觉得可能腾讯在高管层面的年轻化，或者给年轻人舞台方面的机制还很不够。当企业大到一栋楼都装不下，要分几栋楼，每个人可能只认识一两百人，连公司1％的员工数都不到，规模越大，大家敢挑战你的机会就越少。
时代变化的时候，感受最敏感的往往是更年轻的同事，腾讯能否给这些年轻人机会，怎么能让管理层尚看不清的东西，被一个内生机制展现出来，我觉得这是腾讯未来人才体系和中台体系的一个挑战。
《中国企业家》： 鹅厂的技术中台建设落后，应该和CTO职位长期空缺有关系吧？这样很难统筹各个BG（事业群）。
张志东： 鹅厂的业务模式和组织模式，是BG垂直自治的模式，即使集团层面没有一位固定的CTO，几个业务BG也能够自我驱动和自我进化。
从长期来看，如果能有一位合适的CTO人选，可以帮助企业在观察技术时代变迁上，触觉更敏锐一些和视野更前瞻一些。
不过，鹅厂不同BG的业务跨度和复杂度蛮大的，要找一位能被所有BG认同的人选，有一定难度，期望鹅厂将来能有合适的人选。
《中国企业家》： 我们甚至有to B跟to C两个截然不同的BG，这两块业务的文化差异很大，一家公司里真能存在两种基因么？
张志东： 这个问题具体可以问Dowson（汤道生），他主管鹅厂的to B业务，最熟悉这方面的事情。我只能从技术视角聊聊个人看法。
在PC时代，一家企业很难同时做好消费者业务和企业服务，两种文化很难兼容。而在云时代，因为技术的发展，to B和to C会出现比较多熔接场景，估计会诞生不少新品类，不再像PC时代那样泾渭分明。
举个例子，近期的明星产品Zoom就是一个云服务形态的新品类，既是to C也是to B的服务。这和PC时代的Cisco、Webex、Skype等上一辈产品to B/to C泾渭分明的成长路径，就有了巨大的差别。
未来世界里，估计会出现越来越多这种新品类。各行各业都在大规模数字化，这是未来的行业趋势。
这种趋势下，我个人理解，鹅厂应该不是要做传统的to B销售或集成服务，不是要进入某个行业，和原有的to B公司竞争市场。而是基于云服务的理念，发展出若干数字基础设施的能力，和这些to B的生态企业广泛合作，从而帮助产业数字化升级。
这就要求鹅厂发展出合适的组织文化和组织能力，适应生态的发展。这种能力不是天生就有的，需要鹅厂经过大量实战、组织磨合，磕磕碰碰，估计走一些弯路和填坑也在所难免，还需要团队有足够的智慧和努力，能够找到适当的发展路径和支点，才有可能有所成就。
腾讯的好产品依然不够多
《中国企业家》： 历史 上，腾讯有些业务做的比较晚，但经常后来居上，为什么呢？
张志东： 也不是都能后来居上，腾讯也有很多没做好的事情。
在腾讯当年的能力模型里，距离消费者和关系链比较近的事情，腾讯的理解能力很好，反之距离比较远的业务，其实腾讯并不比其它公司更有优势。
我们当时的搜索业务“搜搜”，还有电商“拍拍”，都没能做到行业领先位置，后来一个并给京东，一个并给搜狗。所以我们并不是什么东西都能够做好。
企业还是要看能力模型，并不是一个企业利润好、资金能力强，你就什么都能跨界，我还是不认同这个逻辑。
《中国企业家》： 腾讯以前很擅长发现用户需求，但这两年似乎有退步，错过了一些东西。
张志东： 你有这种印象，估计是因为鹅厂作为一家数万人的大型 科技 企业，虽然产品数量很多，但具有独特产品灵魂，又能给用户带来惊喜的“好产品”还不够多。
用户眼中的好产品，并不是按一个产品的收入数字、点击数字的大小来衡量的，这和大型组织里许多团队的惯性视角存在偏差。
很努力的团队，未必能做出好的产品。
《中国企业家》： 那你理解的好产品是什么样子？
张志东： 好的产品，会有自己独特的价值主张，为解决一个 历史 时期的痛点问题而生，这种独特的价值主张就是产品的灵魂。
一个真正的好产品，并非收入越高越好，用户时长也不是越长越好。
有不少团队会对产品灵魂的理解并不到位，注意力更多在各种指标数字上。在产品灵魂不足的情况下，团队很敬业和很努力，为了拉动业务数字，他们努力做着各种算法和套路，还有各种hardsell（强行推销）。
虽然这些努力也会因为惯性而获得一些成绩，但这些点击数字的背后，并不能反应出用户的愉悦度，它是一种透支产品信用的短期行为。
这类问题，主要bug出在团队的领军人身上。当团队负责人的产品智慧不足，又缺乏定力和耐心时，他就不能接地气，也就不能发出光，无法凝聚团队的智慧去理解用户痛点。
所以，他带领的团队容易陷入业务指标的增长焦虑，或者组织生存的焦虑上，团队的聪明智慧和努力方向也容易变形。
《中国企业家》： 说到领军人，阿里有很多高管轮岗和上下机制，腾讯似乎没有，怎么避免鹅厂的中干和高管失去进取心？
张志东： 高管轮岗和上下机制，在任何大型企业都是比较难的事情。阿里这方面的实践很多也很有成效，估计跟阿里的业务特点和组织文化，有比较大关系。
鹅厂的特点是BG之间的业务差异性非常大，高管轮岗的难度比较大，鹅厂 历史 上这方面的先例甚少。如何保持团队的活力，涌现更多的年轻领导人去适配云时代，估计鹅厂还得走出适合自己的模式和路径。
腾讯需要什么样的战场
《中国企业家》 ：微信诞生之后，腾讯已经很多年都没打过生死存亡的硬仗，你们如何发现和培养优秀的领导者？
张志东： 如何发现和培养更多新生代领导者，相信是鹅厂的现任管理层特别重视的事情，你去采访鹅厂现任高管会更合适。我只能从一些外部视角简单聊聊。
第一个是人才，我觉得腾讯其实不缺人才，鹅厂有足够多有激情和有创造力的同事，但需要给他们更多展示自己的舞台。
第二是中台，中台只靠一次组织变革是不够的，它在某种程度上是大数据时代的平台型企业需要的能力。中台有助于降低试错成本，也有助于年轻人在实战中快速成长和担当重任。
第三个是战场，我觉得它不是存量的战场，不是说哪个存量市场有多大，腾讯要过去抢多少市场份额，它应该是“解决 社会 问题的战场”。
腾讯能不能用好 科技 ，帮 社会 解决痛点问题，这个战场，也许是培养领导者最好的舞台。
这三个事情，腾讯未来几年如果能解决得比较好，第三次组织变革我觉得才算迈过去了。
《中国企业家》： 解决 社会 问题的战场，听起来很像“ 科技 向善”的愿景。
张志东： 我也看到公司最近提出的“ 科技 向善”，我没参与这一次（公司愿景和使命）的讨论，但我感到这是个蛮有勇气的提法。
大型企业组织里有很多惯性，也很容易在团队利益之下的变形，这个口号要做到真的不容易。
个人祝愿，团队能有足够智慧和能力，在解决 社会 问题的过程中，能发展出新的成长机会。“ 科技 向善”的愿景将来能否做到，估计还需要时间来观察。
《中国企业家》： 它牵扯到用户体验、 社会 责任和商业回报，听说你们以前经常因为这些发生争吵。
张志东： 鹅厂团队早年的风格很接地气，可以对事不对人。
创始人之间因为产品取向，可以吵得很凶，如果一次吵不出结果，还可以吵第二次，Pony（马化腾）的个性比较愿意听不同的意见，大家可以有比较充分的互动过程。这个文化，我也蛮希望腾讯能够延续下去。
通常来讲，企业收入太好的时候，从上一个时代获益太多，对下个时代的判断就会变得迟钝。我觉得很难有某个机制能避免这种情况，唯一能做的是鼓励组织里跟你看法不一样的人，要看高管反对的一些事情，能不能在企业里得到被尝试的机会。
在企业变大之后，如何能让“不唯上、接地气”的文化延续，也不是易事。我见过一些产品负责人，即使已有一定财富自由度，还是有很多牵绊。
期待鹅厂需要有更多锋锐的新生代涌现，有热忱和有智慧，能带领团队找到准确的方向，帮助团队建立正向的信心。
《中国企业家》： 在大公司内部，赚钱的部门通常会占据最大话语权，如何说服鹅厂的团队，投入时间和资源去解决那些 社会 问题？
张志东： 关于企业赚钱和 社会 责任之间的问题，是大型企业普遍要面对的问题。企业的本能惯性，是做大业务规模，争取更多市场空间，从而争取团队和个人的发展空间。
以前，只要企业遵纪守法，诚信经营，对客户提供优质的服务，对员工提供好的工作环境，再把一部分利润投入公益回报 社会 ，企业 社会 责任已经算做的不错了。
但对 科技 企业来说，这样估计还不太够。大 科技 时代， 科技 对 社会 的影响越来越大， 社会 也期许 科技 公司能有更多的责任担当。鹅厂在组织变革中提出的“ 科技 向善”的愿景，估计和这个时代背景也有一定关系。
要达成这个愿景是很不容易的，业务指标、市场份额、营业收入等量化数字，都是很显性的指挥棒。与之对比的是， 社会 问题和 社会 责任并不容易量化，比较隐性，经营团队在遇到自身利益冲突的时候也容易动作变形。
对鹅厂来说，业务主要都是云服务类型，用户很容易吐槽，也方便用脚投票。当一项业务遇到比较多负面吐槽的时候，也许就是 社会 矛盾没解决好的时候，也是团队自我检讨的时机。
科技 公司是时代的受益者，团队知识密集，年轻有朝气，期望鹅厂的产品团队更有创造力，能把企业自身的业务发展和解决 社会 问题有机结合。
鹅厂目前能做到这点的好产品有一些，但还不够多，期望未来有更多的团队能做到这点，出产兼具商业和 社会 价值的好作品。
不要老想着速胜
《中国企业家》： 很多员工认为你是能传达腾讯文化和价值观的一个人。
张志东： 老了而已，我经历了腾讯从小作坊一路过来，所以很多同事对于我们这几位（创始人）比较了解和信赖，大概就是因为我们比较老。
《中国企业家》： 你觉得腾讯有什么风格是深受几位创始人影响的？
张志东： 腾讯有许多老同事离开公司后自己创业，他们的敬业精神和业界口碑还是挺不错的，尤其是一些加入时间比较久的员工。
在不少老同事身上，可以感受到一些腾讯人的特点，就是比较本分和务实地做事情。
如果用下棋做比喻，围棋里有一个“本手”，就是这手棋该怎么样，就堂堂正正的，不要老想着速胜。与它对应的招数叫欺招或者骗招，就是很花哨，如果对手看不出来，你很快就把他打败了。但这个不适合腾讯，腾讯只能走这种本手的棋招。如果你想贪快，想取巧，可能短期取得一些成绩，但最终还是站不住的。
传统腾讯人的特点是，找一个用户有需求的地方，去解决问题，追求先把事情做好，然后再寻找商业机会。他们很少在外面包装自己，但团队内部，同事们都能感受到他们做的事。
《中国企业家》： 外界对腾讯有一种说法，就是你们运气很好，总有新东西冒出来拯救公司，20年的公司应该不止偶然性吧？
张志东： 其实腾讯也有好多失误，在日子好的时候也耽搁了一些时光。
但腾讯公司蛮幸运，经历了PC互联网、移动互联网、云和大数据的几个技术时代变迁，企业遇到了很好的发展机遇。
在腾讯的团队里，有比较好的自我反思和自我修正文化。
传统行业里有些很厉害的企业，它们像一支军队，有一个特别牛的指挥官，他来指挥一切，是个超级CPU，下面的团队执行力很高，企业有很强的狼性和高效率。
在我们这个行业，我更愿意把互联网公司比喻成一支球队，球队有教练、领队、前锋、中场、后卫，还有对手和观众，它是一个相对多元的文化机制。每个队员都要了解球队的风格、战略意图，同时球场上也要有能让队员发挥的空间。
球队会有失误，会领先、落后甚至输球，一支球队能不能保持长久的生命力，取决于它的文化是不是凝聚。落后时不相互抱怨，相互鼓励，找到问题修正这个球队，球队就有可能从落后中再爬起来。
没有完美的企业，每个集体都有很多bug。不要太计较一城一池的得失，一场球输就输了，输了就再来呗。
像腾讯这样，局面落后一些的状况是球队常有的，开局不利没关系，看能不能在后半场补回来。如果有一群热爱这个企业的人，愿意陪你debug，这就是很棒的团队。
《中国企业家》： 落后的时候，你们好像经常需要外部刺激来推动内部变化。
张志东： 当然最好能在企业顺境的时候，就看到下一波变化，这样比较从容应变。如果反应迟了，就会面临转型阵痛，公司体量越大，转型越困难。
上市企业每个季度都要发财报，业绩层面有很多增长压力，同事身上还有期权，股价的动荡会影响大家的工作心情，大型团队里有许多“屁股决定脑袋”的组织惯性，这些都是很实在的问题。
对企业来说，遇到大的外部刺激，也许是好事，如果它能让组织从上到下都进行自我反思和自我更新的话。
就要看企业和管理团队的意志力，还有团队内部的文化，能不能别那么介意短期的东西，比如明年的收入要增加多少，市场份额增加多少。企业要有足够的远见和耐心，能够专注在长期话题上，解决 科技 与 社会 之间的矛盾，我相信机会是挺大的。
《中国企业家》： 你不担心腾讯的业务或者产品会输给竞争对手吗？
张志东： 在需求巨大的领域，有强大的竞争对手，是很自然的事情。
鹅厂在产品层面或业务层面上的成败得失，我个人并不在意。如果一支球队能保持坚韧的精气神，那么一些场次的落后，并非球队的终结，团队还可以在挫折后再爬起来，重新再来。
我更关心的是，鹅厂能否在大 科技 时代，处理好 科技 和 社会 的冲突。
大数据+AI技术、生物 科技 为代表的大 科技 时代， 科技 一方面创造出巨大空间，另一方面，也给 社会 带来衍生的困扰，这些冲突估计会越来越多、越来越尖锐。
对大型 科技 公司而言，它已不仅仅是自身的业务发展问题，还是一种考验，也是一种履行担当的机会。
希望鹅厂能有好的组织和文化的进化，能够保持敬畏之心，能够在大 科技 时代里，能作出独特的创造和担当。
《中国企业家》： 但是我们注意到，一些腾讯重金请来的科学家，没过多久就出走鹅厂。
张志东： 科学家和企业的磨合，需要过程，这是双向的磨合。
鹅厂对 科技 研发的投入力度在逐年加大，鹅厂的许多业务场景也有很强的内需，这是基本面。
鹅厂大部分研究员的融入是不错的，他们和企业能找到合力的支点，发挥出能量。也会有若干比例，企业与学者在生产、科研的融合上不够理想，就会出现人才流动，也是正常情况。
个人感觉，除了学术型人才的个人风格和企业团队的风格匹配之外，鹅厂中台建设还有不少功课要补，比如技术中台和数据中台之类。好的中台设施，也许能有助于减少组织边界墙，让学术和工程熔接上扩大空间。
《中国企业家》： 有些初创期的员工说，刚进腾讯的时候，如果不知道做什么，就来找你聊天，说你能给大家带来确定性。
那在企业变大以后，这个文化可能有点削弱。但腾讯的企业文化，我觉得还是不错的，并没有很多政治化，也没有很多勾心斗角。
可能有一些本位主义、屁股决定脑袋或者管理风格粗鲁的情况，这里还要看腾讯能不能建立机制，让同事和公司不同业务之间可以双向选择。
《中国企业家》： 这种层级的沟通挺难的。
张志东： 早年腾讯的人际关系相对比较简单，大家有什么问题都可以相互批评和PK，就事论事。现在企业越来越大，人数越来越多，好几万人的企业，层级多了之后，想维系这些东西不容易。
我离开之前，曾经给我们内部的IT同事提过一个想法，希望他们建设内部平台的时候，能够把公司的沟通浓度缩小一个量级。
假设这个企业有一万人，能不能通过内部机制，把沟通水平变成一千人的公司那样。
想变成几十人那样很难做到，如果每个人都认识，那是任何管理机制都不能取代的优势，腾讯永远回不到那个程度了。
但是能不能缩小一个量级？我觉得这是腾讯内部支撑系统可以努力的方向。
本文源自中国企业家杂志
