在现实的学习、工作中，大家都经常看到论文的身影吧，论文一般由题名、作者、摘要、关键词、正文、参考文献和附录等部分组成。那么你知道一篇好的论文该怎么写吗？以下是我帮大家整理的个人与集体_议论文800字，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
一个人的力量是有限的，而集体的力量是无限的。
一个人，就像一根筷子，无论你怎么努力，永远也夹不起盘子中的菜叶。一个人就像一棵大树，当狂风暴雨来临时，无论你多么坚强，还是会被连根拔起。一个人就是一个人，孤独无助的你就算放在阳光下还是感受不到一点春的暖意。
我们都听过三个和尚的故事，我们都知道一个和尚有水喝，三个和尚没水喝。这里面的一个和尚，很像我们的一个人，但这三个和尚，绝不意味着一个集体，从其量是三个人，一个“集合”罢了。这三个和尚，他们只顾着自己的蝇头小利，而不顾大家的利益。在他们之间，只要有人少打了一次谁都不行，多喝了一杯水都不行，他们在做事的时候从来没有考虑过其他人，所以，他们不是集体。尽管他们三个个体住在了一起，他们的身体相互靠近，就连睡觉的时候都盖着同一张被子，但他们的心中总想着自己的利益，他们的心反而越来越远了。
而一群蚂蚁，虽然它们的数量有着成千上万，但它们就是一个集体。在发生火灾的时候，火势迅速蔓延到它们的老窝。而它们是一个集体，一个集体，最先想到的不是自己，而是大家。所以，在火焰中，它们迅速靠拢，它们用手脚抓住对方的身体，抱成团，围成一个球，它们把它们的血脉一层层地包在了最里面的那一层。然后，在火焰中，它们从高处滚了下来，冲出了火焰的包围圈。听着火焰噼里啪啦的声音，每一分，每一秒，都有着几十只的蚂蚁在死去。外层的蚂蚁在用自己的身躯为着里层的蚂蚁挡住了火焰，它们把生的希望留给了里面的蚂蚁。而里面的蚂蚁这则把生的希望留给更里面的蚂蚁。外面的'蚂蚁毫无例外的死了，但它们种族的火种毫无一例的保留了下来。它们，就是一个集体，因为它们的愿望和集体的愿望是一致的，所以，在火灾中，它们种群的希望得以保留。
集体就是一双筷子，只要你融入集体，你就能顺利的品尝到你想吃的美味食物。集体就是一片森林，无论狂风暴雨，都摧毁不了你融入的家园。集体不是有无数个人组成的，它就是一个把你们的心连起来的整体，他确实是一个整体，就算你在冬天也不会感到寒冷。
集体是个人的联合体，个人共同举起手组织成了一个体系，而这个群体便容纳了个人的所有能力。
个体与集体就好像细线与绳子。易断的细线拧在一起就变得坚韧耐磨了。单丝不成线，独木不成林吗。同样，集体的力量是强于个体的，三国时期的孙权曾说过，“能用众力，则无敌于天下矣；能用众智，则无畏于圣人矣。”两根筷子放在一起想折断，要花费的不仅仅是两倍的力量。两个个体聚在一起，互相学习，相互帮助就会产生1加1大于2的效果。杯水救不了车薪，那么千万杯呢？因此集体往往拥有强于个体许多的力量。个体不能脱离集体而孤立存在。这是万事万物普遍存在的规律。据说佛祖释迦摩尼问他的弟子：“一滴水怎样才能不干涸？”弟子答不上来，释迦摩你说：“把它放到大海中去”一滴水离开大海，马上就会蒸发，个体离开集体也很难有所成就。一个人的成长，离不开一个积极快乐向上的群体，在这个群体中学习生活做人做事，学人之长，补己之短，来增长自己的才干，这无一不是在锻炼着自己。若孤帆远行，岸无边际，很可能触礁船破，葬身大海，结对而行，才能战胜千难万险，最终到达理想的彼岸。
托尔斯泰也说：“个人离开社会不可能得到幸福，正如植物离开土地而被扔到荒漠不可能生存一样。”所以在必要时刻因该放弃自己的利益而成全集体的利益。曾经有这样一个故事，在抗美援朝期间，一次执行潜伏任务时,战士邱少云不幸被敌人燃烧弹击中,全身被火焰燃烧，虽然边上就是一条河沟，但邱少云为了不暴露目标,影响整体战斗部署,始终趴在火中,纹丝不动，直至光荣牺牲,用自己的生命换取了整场战斗的胜利。避免了更多人员的死亡。这无疑值得我们学习。那种认为每个人都应该兢兢业业不考虑个人得失去维护集体的想法，不是任何情况下都是正确的，例如，为了实现国家计划生育的目标，让你去自杀，这完全和人道主义背道而驰，是不可取的。
集体的形成，必须扬弃个体个人主义，也必须众多个体朝同一个目标一起努力，只有团结一心，众志成城才能迸发出无穷的力量！
集体与个人是有着不同的定义，如果我们假定把集体比做“大团体”，而个人比做“小团体”的话，从这两个“团体”的角度分别来看问题，如处理得当，则两者相互交溶。反之，我们可以看到的是另一种结果。
什么是“个人”，我们会想?它代表什么?这种“个人”的泛指到底是好是坏?“个人”顾名思义，是这个团体中的一份子，也就是说，不管你做得如何，对这个团体的来讲会关系到它的荣耀或耻辱。不管你对“某件事”的看法如何，它只代表你个人的想法和意见。
那相对而言，“集体”就比较好理解它的含义了，它代表着不是一个，而是一群。用书本上的话来讲：“这是一个由许多人合起来的，有组织的整个”。在这个团体中，讲究的不仅是个人的荣耀，因为他还关系到这个集体。任何“个人”所取得的荣誉，它也是属于这个团体中的所有人的。大家还必须有团队的意识，只有这样，才能为这个集体赢得荣耀。
就拿一个公司来说吧!在这个大集体里，每个员工都要做好自己的本职工作，才能让这个集体做得更好。可有些人，对现状一点也不满意。他就会慢慢地变成一个“小团体”。这样的话，这个公司就会变得四分五裂，那该怎么办呢?个人的贪婪和不满，会直接影响到这个集体。如果多想想集体的荣誉，才能使个人融入到集体里去，也不会到将来后悔莫及了。
同样是一个班级，每个人都有自己的岗位，不管是普通的一员，还是班干部，都有自己的职责需要完成。每个人都要做好自己份内的事。这样，这个集体就会变得井然有序，每个人虽然忙忙碌碌的，但都会很快乐!如果有个人取代了你的位子，而你又很想干下去的话，那么，你必须用脑子好好想一想，为什么同学们选择他，而不是我?为什么老师也信赖他，是不是有什么地方做错了?想到了就要及时改正。想不到，可以去请教老师和同学，这样的话，才能进步!
个人与集体，它们之间的关系是相互依存的，在集体之下，个人的作用就显得渺小。如何处理好相互间的关系，那就要看你怎样去处理它们之间的关系了!
"一只蚂蚁来搬米，搬来搬去搬不起……轻轻松松进洞里。"读了上面的这首童谣，不禁要想，蚂蚁们把米搬进洞后会怎么做呢?
一种可能是将来分食，大家平分，吃完了以后再一起去找。还有一种可能，就是三只小蚂蚁谁不服谁，都想独占米粒，于是有自相残杀，结果呢?自不必说，三败俱伤，谁也没吃到。
如果问人们会选择哪一项结果，可能大多数人都会选择第一种。然而，真正当金钱、利益、权势、梦想摆在人们面前的时候，大多数人选择的都是后者，并且还会告诉我说："谁说三只蚂蚁都吃不到米粒?我就会是那个胜利者。"没错，假如这世上只有三只蚂蚁，你杀掉了其中两个便成了世界的主人。但事实是，这个世界很大，外来的危险很多，杀掉了自己的同伴就等于剥弱自己的力量。古人云：皮之不存，毛将焉附，即是这个道理。当你认为成了胜利者时，你又怎知会不会外来的敌人抢走你用同伴性命换来的米粒;当你吃完了这米粒时，你还会不会对重复。"一只蚂蚁来搬米"的故事;而到了那时，你又一定会是胜利者吗?
削弱了同伴，就等于削弱了自己，那么，你也许会说："好吧，我就老老实实的待在这个团队中，什么也不做，行吗?""什么也不做"就想待在团队中，你在做梦吧!假如，在一支队伍当中，人人都像你一样，就好比组成物质的分子，若一个个分子都懒洋洋的休息，那么物质还会存在吗?我们每个人都是团队中不可缺少的分子，是我们之间的相互作用，相互吸引，相互关心，相互鼓励，才使我们的团队充满生机，充满创意，而在这集体当中的分子才会闪耀灿烂的星辉。
让我们记住太平天国的教训，互相信任，互相协助，切不可让我们自己的尖刀，屠杀了同伴，屠杀了自己的前程。
我们要记住"三个和尚没水喝"的教训，为集体，也为自己注入一支甘甜的清泉，在集体中铸就我们的意志，耀闪我的光辉。
让我们在不屈的民族精神的引领下，在团队精神的鼓舞下。在团队的舞台上，展示我们的青春，放飞我们的理想。
请为个人，在团队的天空下，做一颗耀眼的晶星。
大家知道，没有离开组织的个人，也没有离开个人的组织。没有组织以外的个人，也没有个人以外的组织。组织与个人总是交织在一起。人一出生，就必定有父母，并处在父母构建的家庭之中。家庭是最基本的社会组织。在家庭中成长一段时间，便进入幼儿园时期，再之后进入学校时期，再之后进入社会组织，或者进入单位，成为组织内部人，或者自己创业，创建新的组织。进入老年时期，重新回归家庭。大体而言，越是成功的人生，一生参与的社会组织越多。
个人是社会的一份子，也是组织的一部分。一个组织的诞生，必定诞生组织成员。组织成员更新，是组织更新的重要组成部分。如果说组织是整体，那么个人就是局部、部分。个人的成长离不开组织，组织的成长也离不开个人。组织是个人聚集，组织成长是组织内个人成长的集合。个人成长是组织成长的微观基础，组织成长是个人成长的综合。生老病死是个体生命发展遵循的基本规律，由个人组成的组织，也一样服从这个规律。人的现代化理论告诉我们，人的一生都处于完善发展的过程之中。其实，一个组织，在其存续期间，也一直处于发展演变的过程之中。无论其发展演变的道路多么坎坷曲折，过程多么艰难困苦，这个发展演变过程都在持续。世间不存在长生不老的个人，也不存在长生不老的组织。永续发展演变的人类社会，是一代又一代人的更替，一个又一个家庭的更替，也是一代又一代社会组织的更替。
走进真实，皆为俗事，切不可理想化。一个人，无论其发展程度有多高，必然存在着缺陷与不足。同样，一个组织，无论其发展多完备，也存在其难以克服的缺陷与不足。金无足赤，人无完人。对个人不能求全责备，对组织也不能求全责备。组织的缺陷与不足，实际是个人缺陷与不足的集合变形。组织的自我超越，必须落实到组织内部成员的，也就是个人的自我超越。克服组织的缺陷与不足，最终需要全体成员共同努力，克服自身的缺陷与不足。当然，组织的领导者对组织发展负有领导责任，也是带领组织中个人学习修炼，自我超越，克服组织缺陷与不足的主导力量。
个人的发展程度，在根本上讲，就是个人需要的实现程度。个人需要，是多重勾连的需要体系。人的发展，就是不断实现这多重勾连自我需要的过程。个人参加组织，其目的就是实现这些需要。一个组织难以满足实现个人全部需要愿望，所以个人会通过参与多个组织以实现多重需要。我们不能奢望世间存在一种能够实现个人“从摇篮到坟墓”所有需要的组织。“从摇篮到坟墓”的需要是多重复合需要，必然由多个组织满足。也可以说，组织不是万能的，每一个组织，只能满足个人的一部分需要。这是成功人士拥有多个头衔、多张名片的根由。
组织由个人聚合，但组织中的个人是有差异的个人。这些差异，包括性别差异、年龄差异、资历差异、角色差异、职务差异、能力差异等。这些差异，直接导致个人的需要差异，以及需要实现程度的差异。在组织内部，有些个人的需要实现程度高，有些个人需要实现程度低。需要实现程度高的个人对组织评价积极，需要实现程度低的个人对组织评价消极。“问题员工”的“问题”，必然是需要“实现问题”。不平则鸣，不公平是一种负激励。满腹牢骚，是需要没有满足，抑郁情绪的宣泄。新官上任三把火，是需要得以满足，高亢情绪的短期释放。
在这里，我试图简单地将人的需要区分为（1）现实需要和（2）发展需要。现实需要是过去的努力，当下就能收获的利益需要，包括既得利益需要和预期利益需要。比如保持已经获得的职务、等级，可预期薪酬、福利待遇，工作条件等。现实需要是维持当前状况的基本需要。发展需要是指尚没有实现经过努力可以实现的需要，比如晋级的需要，加薪的需要，话语权需要，分享组织发展成果等。满足现实需要是组织的义务，这是“零激励”。如果现实需要无法得到有效满足，既得利益遭受侵蚀，则导致“负激励”。发展需要不断得以实现，才能向个人提供“正激励”。发展需要实现程度越高，提供的正激励越充足。
在组织中得到的激励水平不同，对组织的评价各异。当组织为个人提供了“负激励”，个人将对组织发展做出“负评价”，对组织漠不关心，麻木不仁，得过且过，一有机会，便逃离组织，另寻高就，也就是俗称“跳槽”。当组织为个人提供了“零激励”，个人将对组织发展做出“零评价”，对组织漫不经心，若即若离，可进可退，伺机而动。当组织为个人提供了“正激励”，个人将对组织发展做出“正评价”，天天向上，勤学善思，积极作为，用心给力。当然，在个人对组织做出不同评价的同时，组织的实际控制者，亦即领导者对组织中的个人做出相应评价，比如，（1）净贡献者，（2）平衡者，（3）搭便车者，以及（4）损益者。组织控制者据此采取相应激励策略，直至实施“腾笼换鸟”之术，驱逐、淘汰损益者，引进贡献者。
在现代社会，人之所以结成组织，无非是两件事：（1）在组织中提取自我发展所需要的资源，（2）向组织贡献自我所拥有的资源。简单地说，就是索取与贡献，这两者缺一不可。总体而言，组织就是索取与贡献的复合体。毫无疑问，人们总是希望能够贡献得少一些，索取得多一些。然而，没有天上掉馅饼的好事情。组织所能够供其成员索取的全部资源都来自组织成员的贡献。可能索取的数量取决于可能贡献的数量。组织的兴衰，取决于组织中的个人贡献资源与索取资源的关系。当组织中的个人资源贡献多于资源索取时，组织发展的资源丰富，必将处于持续兴盛状态。相反，当组织中的个人资源索取多于资源贡献时，组织发展面临资源萎缩，最终将导致组织解体。一个成功的组织必然是有效动员组织中个人贡献资源，合理分配组织资源，以有效满足组织中个人索取需要的组织。一个成功的个人，必然是最大限度地向组织贡献资源，并索取与贡献相应份额资源的人。
组织中的个人，向组织贡献的资源多种多样，但可以简单概括为知识、信息和技能，这些都是学习所得。多贡献就意味着多学习。事实上，每个人都处在学习之中，但不一定是组织期望的学习。学习是实现需要的手段，学习朝向实现需要的方向。当个人学习朝向组织学习期待的方向，组织中的学习将富有成效。当组织提供的是“负激励”，个人学习与组织学习脱节，组织中的学习“事倍功半”。当组织提供的是“零激励”，个人学习与组织学习若即若离，时有时无，随波逐流。当组织提供的是“正激励”，则个人学习与组织学习相吻合，同方向、一股劲，组织中的学习可以“事半功倍”。
推进组织中的学习，或者创建学习型组织的过程中，（1）“负激励”者以为是“多此一举”，甚至“瞎胡闹”.事不关己、高高挂起。凡事被动应付。三天打鱼、两天晒网。想学就学，不想学拉到。（2）“零激励”者以为是“纸上谈兵”，甚至“走过场”。当一天和尚撞一天钟。组织让学，我就学。（3）“正激励”者以为是关键之举，务实之策，甚至是组织发展进步的“不二法门”。我要主动学、天天学、时时学、事事学。组织中的学习修炼主要是“正激励”者推动的学习修炼。就像“有面子才讲理”一样，组织学习修炼的真正障碍是实际存在不合适宜的“负激励”。
在需要与现实相撞中，需要总是高于现实，现实总是给需要“打折”。实现的需要总是矮化心中的需要。刚刚进入组织的新员工，将未来的希望寄托于组织。所以，满腔热忱，集中精力做好工作。后来，由于在组织内无法建立索取与贡献的对应关系，索取资源与贡献资源呈现了不确定关系，组织中的个人甚至不再相信“天道酬勤”，“一分耕耘一分收获”，所以工作热情逐渐消退，直至从“主动出击”到“消极应付”。这是一种隐藏在组织里，并最终导致组织寿终正寝的慢性瘟疫，也是组织发展的最大威胁。每一个人都有一颗聪明的大脑，孕育着无限发展潜力。组织中的个人是组织发展演变最为倚重的资产。如果将受到“正激励”的员工称之为组织的优质资产、增量资产，那么受到“零激励”的员工则是存量资产、保量资产，“负激励”员工则有可能成为劣质资产、减量资产。创建学习型组织，就是盘活组织的智力资产，消减劣质资产，激活存量资产，增加优质资产，通过提升组织学习力，增加组织发展资源，从而提升组织价值。
个人成长与组织成长交互影响，水乳交融，形影相伴。个人有发展需要，组织也有发展需要。当个人发展需要与组织发展需要重合程度越高，组织提供的激励越正面、越积极、越有效。在不同组织中，受到“负激励”、“零激励”和“正激励”的员工比例不同。推进学习型组织创建，通过转换心智模式，系统思考、自我超越，共同愿景，团队学习等修炼，可以有效减少“负激励”，增加“正激励”，从而实现由提升学习力到提升竞争力的跨越。
彼得·德鲁克被誉为“现代管理学之父”，一生致力于管理学的调研与实践，笔耕不辍，著述颇丰，对当代影响巨大，曾获美国政府颁发的“总统自由勋章”殊荣。
我初识彼得·德鲁克是读大学的时候，好友曾经给我介绍了他的代表作品《卓有成效的管理者》，我只记得当时读完全书，如沐春风，获益良多。只是遗憾后来很少再读他的其他作品。
最近阅读从国图借来的彼得·德鲁克的《卓有成效的个人管理》，同样犹如聆听大师的洗礼。其实这本书是一本名言集子，由日本翻译家上田惇生整理主编。书中许多经典名言读后令我喜出望外。
《卓有成效的个人管理》在序言中的两段话唤醒了我对当代社会的重新认识。 简单说来，二十世纪最具影响力的事件是批量生产革命，其本质在于设计出使个人生产率最大化的系统，批量生产革命的主体是系统。而当今社会已经进入信息网络化社会，知识型组织成为社会的核心结构，知识成为社会的主要生产手段，与过去不同的是，知识型组织的主体是个人而非系统。正是由于社会如此的演变，个体的成长与贡献在社会的发展中具有了重要的意义，知识经济时代已然开疆拓航，一切都迎来了崭新的局面。
这本书有一些重要的关键词，分别是：成长、成果、贡献、优势、组织合作、交流、领导力、决策、优先顺序、时间管理、第二人生。 正如德鲁克在序言中所说，他所有作品的中心主题都是关于每个个体及其工作、成长、贡献与自我启发的，这本书也正是从这些方面展开叙述。
我认为，《卓有成效的个人管理》这本书可以从三个方面来思考：
1.个体与自己的关系
2.个体与他人的关系
3.个体与组织的关系
首先，是个体与自己的关系。每个个体对人生都怀有欲望，也就是进取之心。从马斯洛的五层需求来讲，人类除了衣食住行等基本需求，还有更高级的一些需求，比如获得他人的尊重，实现人生价值。 在个体与自己的关系里，首要任务是认识自己，而认识自己的目的是了解自己的优势，这是个体能够迅速、健康成长的基石，也是获得成功，为组织与社会做出贡献的前提条件。
个体只有在严格自律的情况下，不懈努力才能变得更加优秀。时间管理是老生常谈，但不论在个人生活，还是日常工作中，都是尤为重要的。想要取得成果，良好的时间管理习惯必不可少。如果能够做到，可以记录自己时间的花销，进而分析以做出更加优良合理的安排。
我对第二人生十分感兴趣。当今社会，越来越细化的专业分工，一方面的确让很多人在专业领域取得突出成绩，做出卓越贡献。 然而万事皆有利有弊，极致的专业分工也极大地剥夺了个体对生活丰富性体验与变化的追求权力，随着他们在一个领域工作时间的延长，虽然取得的工作成绩能够提供优越的物质生活，但幸福感和对工作的热情会逐渐下降，对职业的期待感逐渐冷却，身心俱疲，厌恶感反而会逐日增加。
在这样的情况下，彼得·德鲁克给出了几种选择：
1.重新选择一个新的环境和组织，甚至转行探索新领域，来改善这种窘境。
2.选择除正式职业外的第二工作，可以开拓一个新领域，或者培养新爱好。
3.投身于创业，做非营利性的工作（这项我不太理解）。
其次，个体与他人的关系。这里主要论述在一个组织里，个人与他人的关系。简单说来，就是与下属、同事、上司的关系。
令我印象最深刻的观点是， 对于下属，要把他们的成功看作是自己的成功。 因为就提升工作效率，达到取得成果的目的而言，必须依赖他们的知识与技能。另外职员的迅速成长会推进组织本身的发展，职员的整体素质也构成了组织文化。
在一个组织中，如果要营造一个和谐的环境，取得工作的顺利进展，避免太多的暗力量阻碍取得成果，阻碍组织的发展，最重要的莫过于有效的交流与沟通。在交流中，要明确自己能做什么贡献，并且了解其他人的优势、工作方式与价值观，尽量相互配合，在完成既定目标的过程中保持一致性。
比较新颖的一个观点是， 作为下属，学会利用上司的优势来帮助自己实现目标同样重要。 这同与下属相处之道有所不同，由于上司特殊的角色和职位，在与其沟通，取得对方支持的时候，要十分注意技巧，不论报告还是求助都要有优先顺序，注意说话得体，不至于伤害上司的感情和尊严。
不论下属、同事以及上司，与对方的和谐相处都只有一个目的，那便是实现自我成长，取得工作成果，为组织贡献应该付出的力量。
再次是个体与组织的关系。在知识型组织里，个体的知识与技能作为生产手段，必须依赖组织才能创造价值；反过来，组织同样有赖于拥有知识生产能力的个体，这两者相辅相成，缺一不可。
社会以组织为单位，组织以个体为单位。一个组织除了为个体提供他们应得的物质外，还必须提供一些机会，使个体的才华和能力得以施展，这不仅有利于个体自我价值的实现，对组织的发展壮大也有着重大意义。另外，一个组织也会一定程度上塑造、影响个体的个性与素质，影响他们的人生轨迹。
对个体而言，责任非常重要，也只有肩负责任，才能取得成果，获得成功。 因此，应该把工作放在首位，但这并非是说只关注工作，而是在以工作为中心的同时，兼顾生活及其他事情，做到互不影响。个体也应该严格要求自己，以追求高效工作为己任，以取得工作成果为目标，丰富、充实自己的同时，为组织和社会做出最大贡献。
最后，对于亟待解决的事情来说，为了使时间利用效率最大化，提高解决问题的能力。有必要仔细思考，将有待解决的问题列出优先顺序，每次专注于解决一个问题。如果有些问题对于生活或工作无足轻重的话，可以完全舍弃。
总之，这本书使我豁然开朗，受益匪浅。也让我对很多事情有了新的认识。
以下列出我从书中摘录的经典妙语：
——研发团队的组织建设和知识管理 作为一家国内领先的手机设计公司，龙旗在手机的研发、设计、物流、生产、经营、管理等方面积累了丰富的经验，形成了一支高效的研发管理队伍。当前，由于金融危机的影响，国内外的经济形式发生了重大的变化，手机行业的竞争更加激烈，手机行业的生存更加艰难。 为了应对这种严峻的形势，打造更高质量的手机研发团队，更进一步提高手机设计的质量，对促进龙旗整机的品牌影响以及销售，将会产生深远的影响。下面，我将结合在国际产品研发部的团队组建经验，来讨论团队组织建设和知识管理对打造高质量手机研发团队的影响。 一．组织建设 团队的组织建设是一个复杂的系统工程，把握好几个重点，就能够建设好一支高素质的研发队伍。 1. 人员的选择 研发团队的基本单位是研发人员，为了把研发团队建设好，首先一个就是选择合适的人。在对应聘人员的考核过程中，有几点很重要， 一个是应聘者的专业素质，这个是一个基本的条件，不满足这条，不能纳入备选范围；二是应聘者的思维和表达能力，思维能力，代表的就是一个人是否“聪明”，而表达的流畅，将决定了他将来融入团队的能力；三是积极的态度，在一个团队里面，只有大家都能主动积极地完成自己的任务，同时把和自己相关联的接口部分，积极主动地去完成，这个团队才会高效率，才能减少不必要的内耗；四是应聘者是否认可团队的价值目标、行为准则，这样每个新成员的加入，将不会破坏团队既有的文化，造成不稳定因素，同时维护团队的和谐发展。我们团队曾经出现过一位人员，基本素养还可以，人也非常努力，但是总是一个人闷头做事，不愿意与协作的同事沟通，造成和他合作的项目团队人员都感觉非常难受，最终没能通过试用期的考核。 2. 人员培训 不是所有的研发人员的专业知识和工作背景都能完全符合团队的需求，为何使得每一个成员都能干迅速的上手，这是每个带队的主管需要关心的问题，需要为每个新员工定下一个工作目标和业务范围，然后根据业务范围，针对性的进行技能培训，使得团队积累的知识能够为其吸收，尽快适应团队的工作内容。同时每个团队成员的成长，都需要长期的培养计划，这个需要主管和每个团队成员进行沟通，根据其职业目标进行规划，进行相应的技能培训和知识培训，增强团队长期的稳定性和战斗力。 3. 组织纪律宣导 团队的组织行为需要保持一致，这样才能发挥团队的效率和竞争力。而团队效率的提供，来源于对指令的遵循和执行力，而保证执行力的一个前提，就是对组织纪律和规范的认同和遵循，所以保持对组织纪律长期的不间断的宣导，尤其是对于新进入员工的宣导，将对保持团队的效率起到重要的作用。我所接手的硬件团队，原来人员对于上班时间，汇报方式，组织纪律比较散漫，造成研发人员和项目经理之间，经常出现矛盾，这个时候，我们首先和大家沟通新团队的行为方式和纪律原则，告诉大家这个纪律需要大家共同遵守，过去的已经过去，在新的团队需要按照新的规则办事，然后每周的例会反复宣导新团队的纪律，目前硬件团队的沟通效率以及项目的执行项目都有了非常明显的提高。 4. 激励方式 团队要能够稳定发展，一个重要的原因是对团队发展以及项目做出重要贡献的人要得到适当的奖励，而激励的原则就是需要公正公开，只有合适的人得到合适的奖励，团队才会有向心力，才能保持稳定的发展，如果有贡献的人得不到提薪和奖金鼓励，必将伤心离开，导致团队核心竞争力的丧失。当然团队的激励，不能完全是物质激励，适当的精神激励也很重要，甚至在某些时刻比有限的物质激励更有效。我带的团队，曾经有位非常优秀的驱动工程师，能力出众，沟通力强，但是由于薪水方面不能对应其能力，选择了离开；同时也有位同事在得到小公司高薪offer诱惑的时候，经过沟通，仍然认同现有团队的文化，选择留下来。所以物质奖励和精神激励相互相成，需要配合使用，这样团队才能稳定发展。 5. 晋升机制 一个良好团队的培养，很大一个程度上取决于对团队主管的培养。团队主管的技术能力，工作态度，行为习惯，会成为整个小组的模仿对象，会成为团队成员的行动指南。部门负责人选择了合适的团队主管，那么基本上团队的培养成功了一半；所以团队负责人，在培养团队，带团队的过程中，要特别注意下级团队主管候选人的观察，培养和选择。同时对每个团队成员的能力和态度方面，做好记录，每月做一定的评估总结，在团队成长到一定规模上，提供适当的候选人成为主管。在能力和态度的问题上，态度第一，能力第二，只有能力和态度俱佳才是合格的主管候选人，才能得到提升。 6.团队文化团队文化是团队稳定和健康发展的润滑剂，积极、健康、向上的团队文化，对稳定团队起到重要的作用。人毕竟不是物质动物，在工作的同时，需要得到团队的认同，需要适应团队文化。一个和谐的工作氛围，知识共享的开放态度，一个积极向上的工作态度，沟通流畅的团队氛围，将对团队成员的成长，和提高团队成员的效率和战斗力，有着非常重要的作用。我带的软件团队，成员专业素质较高，但是薪资水平相比行业水平不高，但是团队成员总体比较稳定，我想，和谐开放的团队文化，在其中起到了关键的作用。 二. 知识管理 团队的管理，很大的程度是知识的管理，管理好了团队的知识和成果，那么团队才是一个稳定的团队，而不是个人的团队。 团队也不会因为某个人的流失而导致核心技术流失，从而保持团队的持续竞争力。 1. 关键知识领域的划分 要形成一支高效、有竞争力的研发团队，关键是对研发领域的各个关键知识域的把握，只有技术团队对关键领域都有知识积累和技术把握，产品研发才能按期保质的完成。而在团队的培养过程中，首要的是对关键技术领域的划分，划分好关键领域后，就可以评估每个领域需要多少人力的投入，同时可以对分到这些关键领域的人力进行针对性的培训，同时保持适当的备份，这样既加快了知识的学习和掌握速度，也增强了团队的整体能力，而且这种矩阵性的研发团队结构，既为项目的开发保证了高质量的研发资源，同时也减少了因为个别技术能人离开所造成的技术损失。高技术行业，人员是非常关键的因素，而技术能手，也是各家公司所竞相挖角的对象，所以，针对关键知识领域的划分，人员安排和备份的方式，可以减少这种挖角和人员外流所造成的损失。关键领域如何划分，一个有效的方法就是召集技术人员进行头脑风暴的讨论，然后将各人的意见分析综合归纳，提炼出最关键的几个部分。 2. 对关键知识领域的人员配置 在关键领域的人员配置上，一个重要的原则是，按照知识点和难度分配研发人员以及相应的备份人员，而不是根据项目的多少来分配人员，因为项目的研发，本质上是需要各个技术知识点的完成，而不是在于人员的累积。而且有效的版本管理，将更能促进人力的精简和项目的高效完成。 3. 文档的整理 其本质是知识管理。而团队的培养依赖于知识积累。而知识积累，除了高级工程师以及主管对团队成员的言传身教以外，还有一个大的方面是对技术知识领域的知识记录，形成文档，同时文档的书写方式，需要满足团队的标准格式。更关键的要求，是要把技术点描述清楚，要让一个没有做过该技术的人通过文档的阅读，能够很快的掌握该技术，为打造学习型团队、有竞争力的团队奠定了基础。 4. 版本管理和知识积累 软件的开发过程，是一个团队协同开发，协同作战的过程，为了有效地控制代码的开发进程，以及对代码的回溯留下记录，必须进行有效的版本管理，有效地平台开发，将为多个项目的平行开发以及代码的继承，起到重要的作用。 有一个很重要的要求，就是给与版本管理人员很高的权限，要求软件开发人员必须按照版本管理人员的要求创建目录，书写代码以及Check In/Out代码。文档和代码是软件团队的知识积累的重要部分。 综述：为了打造高质量的研发团队，我们需要对研发团队的组建以及知识积累、传承方面下功夫。团队的完善组建，为团队的成长奠定了基础，而团队的知识积累和传承，为保持团队的长期发展以及形成长期竞争力，打下了基础。
摘要：在信息化、全球化的今天，组织为了应对战略转移、结构调整以及规模变更等较为复杂的情境，需要雇用能应对各种变化的员工。要想获得能灵活面对竞争、具有较高组织承诺的劳动力，关键就在于实现个人与组织的匹配。但是，职称论文怎样才能实现个人与组织之间的良好匹配呢?研究者们结合各类组织的具体实践，提出了一些促进个人与组织匹配的策略。关 键 词：个人；组织匹配；新员工；组织社会化1雇员招募时进行评估在组织甄选员工过程中，个人与组织匹配具有重要意义。职称论文在选拔员工的过程中使用能评估个人与组织是否匹配的系统，将会改善员工的工作态度，减少旷工和人员流动。实际上，大多数组织在挑选人员的过程中已经将个人和组织是否匹配的问题考虑在内了。研究发现，组织在雇用员工时，总是竭力选择那些在个性特点上和价值取向等方面与组织价值观或组织环境保持一致的应聘者。Bowen等人(1991)指出，当招聘员工是为了长期雇佣和保持组织弹性时，个人与组织匹配是必须考虑的主要因素之一。BretZ等人 (1993)的研究发现，组织招聘者会从多个方面考察应聘者是否与组织匹配。chuang和sackett(2005)的研究发现，在招募面试的不同阶段，招聘者对个人与组织匹配和个人与工作匹配重要性的感知是不同的，并且随着面试的进行，个人与组织匹配的重要性会越来越高。面试是目前最常用的人员选拔方式，结构化面试是评估一个求职者和一个组织是否匹配的最有效方式之一。个人与组织匹配不仅会对面试结果产生直接的正面效应，而且也可能成为影响个人应聘策略(自我推销、讨好奉承)和面试结果(雇佣推荐、工作获得)的中介变量。组织的招募人员总是希望求职者尽可能多地反映出和组织相容或相似的品质。但Cable和Judge(1997)的研究发现，在实际面试过程中，面试人员知觉到(而不是实际的)匹配情况对面谈结果的影响更大。面试人员的评价和决策往往受到另外两种相容性的影响:求职者和面试人员的相容性(即所谓“与我相似”的偏差)，以及求职者和一个“理想的”员工的相容性(即所谓“与理想的相似”的偏差)。所以，面试人员的直接评估，可能不会反映出个人与组织真实的匹配情况。针对这个问题，可以采用人格测验、强迫选择量表以及Q一分类(Q一sort)技术等客观手段来评估求职者与组织的匹配情况，减少面试人员的主观影响。2组织社会化组织社会化 (organizationalsocialization)是指个人调整自己以适应特定组织角色的学习过程和内容(Chao，O’Leary一Kelly,Wolf， Klein，&Gardner，1994)。在个体刚刚进入一个新的组织时，个人的特性不可能完全与组织一致，此时个人与组织的匹配程度比较低。在企业等各类组织中，可以通过社会化过程来提高个人与组织的匹配程度。Van Maanen和schein(1979)认为，组织社会化的策略可以分为三类:一是根据组织提供信息给新进员工的背景的不同，分为集体与个别策略 (colleetivevs.individualtaeties)、正式与非正式策略二是根据组织提供给新进人员的信息内容，分为顺序与随机策略 (sequentialvs.randomtaeties)、固定与变动策略 (fixedvs. vanabletactics);三是根据组织社会化的社会及人际的层面，分为连续与分离策略 (serialvs.disjunetivetacties)、赋与和剥夺策略 (investiturevs.divestituretaetics)。Chao等 (1994)将组织社会化的内容归纳为以下六个方面:工作掌握(performance profieieney)、人物(people)、政治(politics)、语言(language)、组织目标及价值观(organizational goals and values)、历史(histoy)。在社会化过程中，员工通过学习与调适，从进入组织之前的外部人员慢慢变成组织内部人员。员工在社会化过程中，与组织的各个方面沟通交流信息，相互影响，并最终形成相互均接受和认同的关系。员工在社会化过程中并非是完全被动的，因为在知晓组织所采取的策略之前，员工就已经积极通过各种方式了解组织信息等，并相应采取一定的措施来适应和影响组织策略。在员工社会化过程中，员工为了获取组织的相关信息，尽快融入组织，获得组织成员的认同，会积极主动地采取一些策略，这些策略即是员工社会化过程中的员工策略。Griffin等(2000)采用文献分析方法对员工可能采取的策略进行了归类总结，将新员工策略归类为以下八种:反馈和信息搜集、关系构建、非正式的导师关系、改变工作谈判、积极构想、参与相关活动、自我行为管理以及观察与模仿。社会化策略可以有效提升个人与组织匹配程度(Grant，Bush，1996;Cable & parsons，2001;CooPer-Thomas，、Van Vianen，&Anderson，2004)。Cable和parsons(2001)研究了社会化策略如何帮助新员工与企业之间达到良好的匹配。Grant和Bush(1996)的研究发现，社会化策略对促进销售人员与组织之间的价值观一致性具有很好的效果。但Kim等人(2005)对韩国企业员工的研究结果表明，制度化的社会化策略和个人与组织匹配之间存在正相关，但并不是所有的社会化策略都有助于提升个人与组织的匹配。有一些社会化策略对个人与组织匹配起着促进作用，而另一些则起着相反的作用。员工社会化涉及到员工对组织环境的多个方面的认识和理解，如组织历史、组织目标、组织价值观等等;其中，价值观是员工社会化研究中最值得关注的一个问题。Kalliath等(1999)指出，拥有和组织同样价值观的员工与组织在看待问题的方式上比较相似，从而可降低员工个人对组织的不可预测性。Ostroff和Rothansen等人 (1997)的研究证明，随着工作年限的增长，个人与组织的匹配程度有较大提升。3将组织价值观融入薪酬设计和绩效评估制度中郑仁伟等(2000)认为，应当将组织价值观融入薪酬设计和绩效评估制度中。一般而言，员工往往非常重视薪酬和福利。因此，组织在设计薪酬制度时，应该在其中尽量体现组织价值观。例如，人寿保险企业组织很重视对客户的服务和客户的满意度，因此就应该在薪酬制度中加以体现，防止员工不择手段争取保单，而忽视对客户受保后的服务。同样，在绩效评估制度的设计时，也可以制定鼓励组织价值观的制度。Garavan(2007)对137名大学生进行了长达六年的追踪研究，结果发现，即便是在控制了人格、起始职位、工作经验、社会化策略和培训发展质量的条件下，绩效评价中心 (assessment centre performance)仍然能够有效地预测个人与组织匹配。4开展组织文化培训在研究和实践中发现，企业员工在刚刚进入企业时出现匹配程度比较低的情况，但随着工作年限的增加这种情况会发生改变。因为人们会逐渐学习并开始接受组织的价值观和目标，个人与组织的匹配程度也会随之有所提升。Chatman(1991)对会计公司新进人员的研究则表明，在进入组织的一年之内，个人与组织之间的匹配水平己经有了积极地提升。Giberson，Resiek和oiekson(2005)的研究发现，组织内部成员在人格特质和个人价值观方面具有同质性，组织高层领导的个人性格和组织特征及价值观之间也具有同质性。Ostroff和 Rothausen(1997)在中学教师中进行的研究也发现工作年限较长的教师群体与组织环境的具有更高的相容性。对于这种现象，研究者们对此现象的解释是，个体在组织中的社会化实践，使他们潜移默化地受到组织气氛的影响;随着时间的推移，个体开始表现出组织的特征，从而导致更高水平的一致性匹配。可见，个体在组织内部的社会化实践，给组织提供了一个绝好的机会来巩固雇佣关系，促进员工的积极行为。Binsberry等(2005)认为，一些组织文化活动能够增强组织成员的匹配感。因此，这有力地论证了对员工开展组织文化培训的重要意义。组织有计划地对员工进行培训，能推动个体关于组织环境的各方面学习，包括工作熟练、工作关系、政策、组织特定语言、组织历史，以及组织目标和价值观，从而更有效地实现个人和组织之间的匹配。并且，这些培训能通过提升个人与组织的匹配程度，为组织带来高满意度、高绩效和低离职率、低压力的人力资源。
