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一个好的企业是要知道如何如鼓励员工的，可以通过在企业月刊刊登励志美文供员工阅读的方式。以下是我为大家精心推荐的企业月刊 励志 文章 ，希望你会喜欢。
企业月刊励志文章篇一：什么是经营思维式管理
管理行为所带来的风险和收益，它在组织中是客观存在的。因此，让风险降到最低，让收益达到最大是判断一个管理行为是否优秀的标准。如何判断一些管理行为是否有存在的必要性?先从案例说起。
案例一
A公司，董事长提出需要加强战略管理能力，因此专门成立了战略管理部门，这个部门编制五人，每天研究战略管理新理论，并制定了五年愿景和发展规划，但是这个规划完全停留在宏观层面，根本没有实现落地，董事长也纳闷，战略为什么没有实现落地呢?这个战略管理部门需要设置吗?
案例二
B公司，总经理认为要加强员工考勤管理，因此买了考勤机，但是发现员工热衷找人代打卡，于是考勤机换成顶级的虹膜人脸识别考勤机，另外，由于增加了考勤管理职能，就必须增加员工进行考勤管理和统计，考勤问题终于得到了落实。但是员工的工作效率依然没有得到任何改善，总经理思考是不是应该上监控器来监督员工日常工作呢?
案例三
C公司，人力资源部门喜欢各种管理模型的研究，他们和各家咨询公司合作，完成了学习路径法、学习地图、素质模型的设计，他们天天在集团总部搞研究，大门不出二门不迈，制定了很多文档和制度，体系好像搭建起来了， 人力资源管理 成功了吗?
案例四
D公司，总经理看到华为和通用汽车的实践事业部组织结构效果好像不错，于是心里发痒，把组织结构从职能型变成了事业部，并任命了几个事业部总经理，但是这些事业部总经理都是生产制造导向，他们关心的是产能问题和产品质量问题，没有一个人愿意见客户和跑市场，公司业绩变革前后没有发生任何变化，事业部挂羊头卖狗肉，它的本质还是生产中心，那么，组织变革到底变什么呢?
以上的案例在企业中比比皆是，我看到，很多企业的领导者和管理者正在以加强管理为名义、以提升能力为借口，肆无忌惮地实践各类所谓的管理 方法 ，他们显然已经从层出不穷的管理理论中找到了当管理者的乐趣和快感：原来管理就是拿员工和企业当小白鼠玩耍一样的开心事情啊!
但是以上这些管理行为导致的结果呢?
案例一，战略管理部门的设置和宏观的战略规划并没有实现战略的落地;
案例二，再高级的考勤机和监视器也不能让员工效率提高;
案例三，一堆的人力资源模型并没有让员工实现人力资源开发;
案例四，组织变革也只是换汤不换药的组织结构调整。
显然，从结果看以上的管理行为，增加的只有成本。这样的管理带来的成本和影响绝非增加一台考勤机这么简单，沉醉在管理本身的快感里，将会破坏 企业 文化 、降低管理效率，将引导管理者把企业带向歧途。
那么，什么是管理和管理者在实施管理行为的全过程中必须遵循的准绳?管理的出发点和目的是什么?那就是经营思维!
什么是经营思维式管理?
经营思维的本质就是客户思维、市场思维和价值思维，经营思维要求我们放弃把管理复杂化的企图，坚决回归管理的大道至简本源：即把企业的一切活动聚焦到为客户服务、聚焦到产品创新和营销、聚焦到如何让客户满意、聚焦到经营上、聚焦到如何活下去。
我们说，管理行为作为一种成本，它在组织中是客观存在的。成本一定会有，但是不能多，要持续减少，够用就好。所以，一定要以砍成本的决心去 反思 管理存在的必要性，即管理者回归经营思维的基本常识，以经营导向去判断一切管理活动的初衷和目的，我建议企业领导者和管理者可以时常问自己这样的问题：这个管理要求有必要设置吗?这个管理活动会带来什么效益?这个管理制度是否可以不做呢?这个管理行为会带来绩效吗?对经营结果有帮助吗?这个管理行为是客户要的吗?会给客户带来价值吗?这个审批可以不要吗?这个PPT可以变成口头汇报吗?这个会议可以取消吗?这个部门可以关门吗?
以上问题的回答会让我们从管理的快乐梦游中惊醒，让我们真正着力去关注如何把管理的成本转化为经营效益，从而实现管理和经营的高度融合，即以经营思维来思考管理行为，并通过管理行为实现经营成功。
没有经营思维式管理，巨头都会陨落
对大公司而言，经营 思维方式 对于能够活下去是非常重要的，我们看到柯达、诺基亚、摩托罗拉的管理都是非常完善的，各类体系都是健全的，但是他们为什么死了呢?因为他们的管理活动不是指向经营的，而是控制导向的、老板导向的、规范导向的。
要知道，天下没有客户愿意为一个公司的控制、老板和规范去埋单。而员工由于每天被大量的管理行为和老板要求折腾，导致他们疲于奔命，有限的工作时间就只能去关心如何伺候好老板、确保规范谨慎而不犯错误，而不是去服务客户、思考创新和实现经营成功。
这样的大公司，其实已经距离死亡不远。
对小公司而言，经营思维更是实现成长的核心利器，它可以帮助企业在成长过程中始终保持小公司的纯洁灵魂，不沾染大公司陋习，坚持客户导向，并最终实现逐步长大。小公司创业者要认识到，每个大公司都是从小公司来的，不要盲目学习大公司，要理解管理和管理者都是成本，从人治到法治是一个逐步的过程，不要追求一步到位。
管理的规模到底多大，必须以经营为导向来判断;管理机制应该多先进，也不能超前于经营的规模，适用就好。以此实现以最低成本的管理来支撑最大效果的经营，这就是管理的性价比。
企业月刊励志文章篇二：怎么留住优秀员工
进入21世纪，人类正在经历着前所未有的变化，即以知识进行生产为主导的“知识社会”，使得知识成为最重要的社会生产力。在这样的环境中，企业要生存、要发展，要提高绩效，关键在于人才的合格。
著名管理学大师彼得.德鲁克提出的二八原则认为20%的人创造80%的价值，同样地，在比尔盖茨看来“如果把微软最优秀的二十人拿走，公司将变得一文不值”，可见核心人才的流失是企业不可忽视的重大损失。因此合格人才的留住、保持及激励、开发将是企业的核心命题，而如何留住企业核心人才，做到未雨绸缪，是现代企业面临的共同挑战和难题。
对于如何留住核心人才，我们首先要明确核心人才的概念。所谓的核心人才就是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业经理人操守，为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工，或者说是因为他们的存在而弥补了企业发展过程中的某些空缺或者不足的员工。一般而言，处于企业重要岗位的人员，决定着企业的竞争力，但是处于重要岗位的人员不一定就是企业的核心人才。核心人才被定义为三种类型，即多元复合型、稀缺型、颠覆型，多元复合型为既能胜任财务的工作也可以胜任销售的工作的员工，稀缺型为掌握一项比较顶尖的核心技术的员工，而颠覆型，则为敢于打破常规，为企业注入新鲜生命的员工，著名的典型为苹果公司的前任CEO乔布斯，他的创造力开拓了一个行业的创新。核心人才通常控制着企业的关键资源并具有重要的工作能力，比起企业的一般员工，核心人才本身具有更快速地学习、适应与创新的能力;比起忠实于企业而言，他们更忠实于工作本身。因此，核心人才固有的这些特点也是造成核心人才的流动比较频繁，流失率高的原因。
那么作为企业经营者，我们该如何留住核心人才，留住我们优秀的员工，可以从以下几个方面着手。
1、招聘和选拔符合企业价值观的人才
在联想集团的柳传志看来：基层人员看重 经验 ，中高层人员看重责任心和职业态度，而值不值得培养则看重其价值观是否与企业价值观相吻合。可见员工价值观与企业价值观的匹配在企业人才的培养上的重要性。价值观是企业文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。当企业价值观正确时，发生与企业价值观一致的员工流失时，企业应该反省自身是否存在问题;而当与企业价值观不一致的员工流失时，企业应树立正确的心态。因此只有在企业明确自身的价值观、营造良好的企业氛围时，才可以更好的招聘、选拔和其价值观相一致的人才，并采取相应的 措施 ，以更好留住企业核心人才，降低其流失率。
2、好而有效的分配机制
除了在保持员工价值观与企业价值观一致以外，企业要想留住核心人才还要有好的分配机制做保障。目前企业的分配制度有三种，即奴隶制度-所得归企业;封建制-员工自己所得;项目佣金制-个人收入与风险相一致，即所承担的风险越大，而收入所得越高。对于企业的核心人才而言，离开现有公司的重要原因在于，外部的企业有更好的发展空间，而现有的工作缺乏职业上升空间，或其自身能力没有得到更好的发挥、工作缺乏挑战性、成就感低。因此企业应该实行有效的分配制度，使得核心人才觉得其是在为自己做事情，即让核心人员觉得是忠实于自己的工作，因此企业实行的分配制度，应该让核心人才觉得拥有更多额选择和发展空间，而不是实行给予核心人才稳定的工资，却忽略自身能力发展及绩效提升的分配制度。
3、了解企业核心人才真正的需求
将员工的需求与企业的发展需求相结合，这往往是现下企业难以做好的事情。对于核心人才而言，其更大的需求不在于一份稳定的工作，不错的薪水，他们可能更加注重企业对其自身能力的锻炼和更好的职业发展空间。因而只有在企业真正了解人才想要的是什么，才能更好的采取激励措施以留住企业的核心人才。
4、做好职位匹配
核心人才只有在适合自己的核心岗位上，才能发挥最大的价值，核心员工对自身工作的高满意度要求，需要核心员工处于适合自己合适的工作岗位上，只有做到人职匹配，才能更好发挥核心员工的工作积极性，使其获得更高的工作满意度，而不会造成因核心员工觉得自己的能力没有充分发挥，而出现 离职 的局面。
作为现代企业重要的竞争力-人才的竞争，核心人才的流失对组织来说是弊大于利的事情。在讲究“以人为本”的现代社会中，企业如果可以做好“以人为本”，为员工提供更多的人性关怀，满足员工的职业发展以及个人需求，做好员工激励计划，便不会造成核心员工如此高的流失率。作为创造企业80%价值的核心员工来说，留住了他们，就等于保存了企业的竞争力，促进未来的企业发展，而如何留住核心人才，是需要每位企业结合自身实际情况，并在了解核心员工真正的需求、招聘、选拔符合企业价值观的人才、以及实行好而有效的分配机制的基础上，来采取相关的有效措施来留住和培养核心人才。而未来越来越激烈的人才战，则需要企业更加重视对核心员工的吸引、留住、培养和发展，以便实现企业的可持续发展。
企业月刊励志文章篇三：商战中如何打败竞争对手
我的答案是：打败一家企业，你只需要研究3个人!
一家企业要和另一家企业竞争，现在的思潮很混乱：有人说是你死我活，有你没我;有人说是合作，并生造出一个叫做“竞合”的词汇;还有人说错位，于是有了错位竞争这个论调。
普天盛道做了大约12年的 企业战略 咨询，我也亲历了不少市场的竞争，打打杀杀、分分合合、吵吵闹闹的都有。
那么，我们如何去认识竞争的本质呢?
企业作为一个利益组织，没有一个团体可以逾越竞争这个话题。在竞争的过程中，无论是争夺民心还是跑马圈地，无论是建立利益同盟还是单刀搅局，企业组织的目标都是要在市场上取得绝对的优势和主动。
这就是竞争的本质。
因为竞争是动态的，只有在对垒中或者合作中具有优势或者主动，那么竞争的结果才有利我的价值。
说到这里，我经常遇到朋友问我：“我们要打败竞争对手，那么怎么才能找到合适的策略呢?”
对这样的问题，我从来不拒绝回答。我觉得寻找竞争的策略其实是需要从人入手的。因为有什么样的人，才有什么样的企业，才有什么样的战略和战术。
第一，研究对手的董事长
在中国，无论是好企业还是坏企业，一把手直接关系到企业的前途和未来。他的思维轨迹和知识结构，他的胸怀和行事风格直接决定了好思路能否在战略层面被提出，被采纳!
我遇到过一个十分聪明的企业家，他过人的判断力让人惊叹。
有次我们喝茶，有总监汇报工作。刚说了个开头，他直接打断并提出了问题的关键点以及解决办法。从专业的角度判断，这个董事长的分析和决策的确无懈可击，几乎可以说是完美。可是，他的那个总监呢，能成长吗?显然是很难的。
如果对手的董事长是这样的人，其实这个企业就会在战术上出现很大的漏洞。因为董事长虽然洞察力了得，战略清晰，但他在战术上并做不到面面俱到。对这样的企业，在战略上要学习，在战术上要骚扰，你就能将他的整个布局打乱。
第二，研究对手的总经理
总经理这个职位，在有的企业是职业经理人担任，有的企业是嫡系担任。他们的作用，有的起到了影响董事长，进而影响企业的战略的作用;有的则是将战略战术化的作用;还有个别企业的总经理就是摆设，这个不在我们的讨论之列。
曾经有个家族企业的总经理上任伊始，信心满满。他为这个企业战略发展制定了一个战略调整思路向我讨教。我很了解这个企业，看了这个战略思路，觉得很好。
可是，问题是这个战略思路的核心需要企业人才优化才能实现，这个总经理对人才优化没有任何发言权。于是我给他回复：“看形式，大有惊天地之气势;看落实,大有泣鬼神之困难。”
没过多久，他就因为动了元老的奶酪而被架空了，成了这个公司的摆设。
我很为这个企业感到悲哀，但是又有什么办法呢?这就是这个企业的基因。
如果一个企业的总经理，他难以成为战略的战术化布局者，或者难以成为战略的承上启下者，那么这个企业就不会有系统的市场打法，更不会有系统的决策机制。对这种企业就可以采取打蛇的办法，直击七寸他就会整体瘫痪。
第三，研究对手的销售总监
我在创立咨询公司的时候，就将公司的策略主旨定为“为结果负责!”所以，我最喜欢和一个企业的销售总监交流，因为企业的所有布局、投入，最后都是通过销售的发生而获得落地或执行的，都是通过销售获得成功和失败的。
我对一个合格的销售总监的研究有三个维度：
第一个是公心。
没有公心的销售总监就不会是一个有全局观的人，也不会是有大利益格局的人。这种人在企业弊大于利;
第二个是私心。
我们没有必要回避私心这个问题，但私心分为大私信和小私信。没有大私心的销售总监不可能有忠实的跟随者，没有忠实的跟随者就没有钢铁般的团队。
第三个是全局观。
一个指挥打仗的将军如果没有全局观，那他一定会在销售布局上出现重大失误，即使偶尔成功，但归根结底是要吃败仗的。
有一家企业的销售做的很不好，连续几年销售额都没有进展，可是我发现这个企业的大区经理和销售总监都抽软中华级别的香烟，而且都开有好车。这是什么原因早就了“穷庙富和尚”呢?
原因很简单，销售总监不合格。他没有大私心，也没有公心。
销售总监这个人的职位就是要将战略进一步分解成无数的战斗，并确保每一场战斗都有主动权。
可惜的是好的销售总监太少了，凤毛麟角。
第四，这三个人的组合
我经常遇到这样的有趣企业高层人员组合。
全能的董事长配的是行政类的总经理和事务类的销售总监;
弱势的董事长配的是强悍的总经理和职业化的销售总监;
政治化的董事长配的是阿谀奉承的总经理和无能的销售总监;
谦虚的董事长配的是全能的总经理和弱势的销售总监;
偶像型的董事长配的是事务性总经理和私心重销售总监。
我常常问自己，为什么会是这样的组合呢?
这就是企业生态，类似于“有其父必有其子”。有什么样的企业家，就有什么样的企业人才组合。
全能的董事长+行政总经理+事务总监，这样的企业看上去高大上，其实战略很难在战术上落实，在竞争环节将，只需要让这样的企业疲于应付，他就会出错，出错则在竞争中处于劣势。
弱势董事长+强悍总经理+职业化总监是最难对付的。无论企业家是大智若愚还是真的弱势，这样的组合往往是总经理+职业化总监推动了企业的发展。这种组合的问题多半出在总经理的离职上，离职一方面可以动摇全体员工对企业决策的怀疑，一方面可以引起团队分裂;
政治董事长+阿谀总经理+无能总监在中国乳业比较多，这种企业要么多年没有变化，要么正在等死，没有分析和关注的必要。即使这种企业现在有一定的市场基础，未来的命运只有两条路，一是被收购，二是被击败;
谦虚董事长+全能总经理+弱势总监。这种组合也很好，总经理承担了销售总监的职能，但往往较为高效。这种企业出问题，一般是董事长对总经理不信任的时候;
偶像董事长+事务总经理+私心重总监，这是对偶像董事长最大的抹黑，没有办法，越是偶像型董事长，他的总经理越像是他的助手。而因为偶像的特殊性，和事务性总经理的弱势，造就了销售总监和一线容易私心严重，损害企业利益。
一个企业，无论他的战略和战术是谁提出的，是谁落实和执行的，他都和这三个人有直接的关系。所以，研究好了这三个人，一个企业的问题也就找到了，攻击打法你也就找到了
钢结构行业主要上市公司：目前国内钢结构行业的上市公司主要鸿路钢构(002541)、精工钢构(600496)、富煌钢构(002743)、东南网架(002135)、杭萧钢构(600477)等
本文核心数据：中国钢结构产值、中国钢结构产量、中国钢结构需求量、钢结构项目
产业概况
1、定义：钢结构是钢材连接而成的结构形式
钢结构是由钢板、型钢、钢管、钢索等钢材，用焊、铆、螺栓等连接而成的重载、高耸、大跨、轻型的结构形式，相比于传统钢筋混凝土结构，钢结构具有强度高、自重轻、抗震性能好、工业化程度高、施工周期短、环境污染少和可塑性强等优点。
按照产品用途和应用领域的不同，钢结构可以分为轻型钢结构和重型钢结构，重型钢结构包括高层重钢结构、桥梁钢结构、大跨度空间钢结构、设备钢结构。
2、产业链剖析：主要应用于建筑领域
钢结构产业链包括上游钢材生产和制造、中游钢结构制造与施工工程以及下游应用。上游钢材包括板材、卷材、型材、钢带等;中游包括钢结构制造和钢结构施工工程;下游应用包括公告建筑、住宅、厂房、桥梁等。上游钢材产品价格波动直接影响钢结构行业的采购成本;下游行业对钢结构行业的发展具有较大的牵引和驱动作用，它们的需求变化直接决定了行业未来的发展状况。
目前，钢结构上游参与者包括宝钢股份、华菱钢铁、河钢股份、鞍钢股份、山东钢铁、马钢股份、首钢股份等钢材生产厂商。钢结构产业链中游是钢结构制造商，包括鸿路钢构、精工钢构、东南网架、富煌钢构、杭萧钢构、海波重科等。下游参与者包括建筑企业，如中国建筑、中国中铁、中国铁建、中国交建、中国中冶、中国电建等。
产业发展历程：装配式钢结构住宅建设为行业发展带来新契机
钢结构产业在我国的发展可追溯到20世纪50-60年代，在原苏联的援助下，采用碳素结构钢，建设了冶金、造船、飞机重工业钢结构厂房等重点工程，为中国钢结构行业的起步和发展奠定了坚实的基础。改革开放后，建筑钢结构行业恢复发展并一直处于上升趋势。2013年至今，随着装配式建筑的推进，钢结构迎来发展新契机。
上游供给情况：中国钢材产销量波动上升，2016年以来钢材价格上涨
2013-2020年，中国钢材产量呈现波动上升趋势，2020年创历史新高，首次突破13亿吨，达到13.25亿吨，同比增长10%。2020年一季度受疫情影响，钢铁需求明显萎缩;但随着二季度国家复工复产、经济刺激政策的逐步发力，经济稳定复苏，下游需求逐步恢复，带动钢铁企业生产积极性高涨，钢铁产量同比进一步上升。2021年一季度，中国钢材产量累计达到3.29亿吨，同比大幅增加22.5%。
2016-2020年，中国主要钢铁企业钢材销售量呈先下降后上升的走势。2020年中国主要钢铁企业钢材销售量为7.19亿吨，同比增长14.13%。
根据中国钢铁工业协会数据，2011-2021年10月，我国钢材综合价格指数呈现下降后波动上升的趋势。其中2011-2015年我国钢材综合价格指数连续下降;2016年，我国钢材价格持续上升;2017年，受钢铁去产能工作深入推进、“地条钢”全面取缔、采暖季错峰生产和市场需求回升等因素影响，钢材价格大幅上涨;2018-2020年7月，钢材价格稍有回落。这主要是由于下游市场需求下降，导致钢材价格下行。2021年5月，钢材综合价格指数达到近十年来峰值，为174.81，此后有所回落。
下游发展情况：中国建筑业产值不断增长
近年来，随着我国建筑业企业生产和经营规模的不断扩大，建筑业总产值持续增长，2010-2020年，中国建筑业总产值由9.52万亿元增长至26.39万亿元。2020年，中国建筑业产值达到263947.04亿元，比2019年增长6.24%。
2020年，全国建筑业企业房屋施工面积149.47亿平方米，比2019年同比增长3.68%，增速比2019年提高了1.36个百分点;竣工面积38.48亿平方米，连续四年下降，比2019年下降4.37%。
产业发展现状
1、产量：全国钢结构产量逐年上升
根据中国钢结构协会披露的数据，2015-2020年，全国钢结构产量逐年上升，由5100万吨增加至8900万吨。近年来钢结构鼓励政策陆续出台，在2017年3月住建部出台的《建筑节能与绿色建筑发展“十三五”规划》和《“十三五”装配式建筑行动方案》等文件中，提出大力发展装配式建筑，培育设计、生产、施工一体化龙头企业，积极发展钢结构等建筑结构体系。受益于政策的大力支持，全国钢结构产量不断增加。
2、产值：2020年全国钢结构产值达到8100亿元
据中国建筑金属结构协会披露的数据显示，2015-2020年期间，我国钢结构行业产值总体增长，尤其是2016年之后，钢结构产值增势明显，主要是由于2016年国家发布了多项政策文件化解钢产能过剩问题和促进建筑业的绿色可持续发展。钢结构产值占建筑业总产值的比例总体呈上升趋势，2020年达到3.07%。
3、需求：2020年全国钢结构需求接近1亿吨
根据中国建筑金属结构协会数据，全国钢结构需求量也逐年增长。此外，根据工信部2016年10月印发的《钢铁工业调整升级规划(2016-2020年)》，“十三五”期间重点发展的钢结构领域涉及建筑、桥梁、能源等，力争钢结构用钢量由2015年的5000万吨增加到1亿吨以上。2020年，全国钢结构需求接近1亿吨。
4、项目：“十三五”时期，多个大型项目建设均采用钢结构
2021年9月，中国建筑金属结构协会、《中国建筑金属结构》杂志社等联合发布“新时代十大钢结构经典工程”名单，包括北京新机场航站楼、国家速滑馆等10项钢结构工程。其中，深圳平安金融中心是代表当今世界钢结构领先技术的城市超高层，总用钢量约10万吨。
产业竞争格局
1、区域竞争：分布相对集中，山东、安徽、江苏的钢结构生产企业相对较多
在企查猫平台以“钢结构”为关键词进行检索，数据显示，我国钢结构行业生产企业数量较多，但企业规模较小。通过对企业所在地进行汇总可知，我国山东省、安徽省、江苏省钢结构生产企业相对较多。整体来看，我国钢结构生产企业区域分布相对集中。
从代表性企业区域分布看，钢结构行业内领先企业鸿路钢构、精工钢构和富煌钢构均位于安徽省内;浙江省主要代表企业有东南网架、杭萧钢构;北京市主要代表企业有森特股份;湖北省主要代表企业有海波重科;新疆省主要代表企业有光正眼科。
2、企业竞争：行业集中度较低，鸿路钢构为龙头企业
从钢结构营业收入的市场份额来看，2020年，鸿路钢构的钢结构市场份额约为1.55%，为我国钢结构主要龙头企业，精工钢构的钢结构市场份额为1.09%;从钢结构产量的市场份额来看，2020年，鸿路钢构的钢结构市场份额约为3.08%，处于行业领先地位，精工钢构的钢结构市场份额为0.94%。
从市场集中度看，我国钢结构产量的市场集中度要高于钢结构营业收入的市场集中度。2020年，我国钢结构营业收入CR5达4.67%;我国钢结构产量CR5达5.77%。整体来看，我国钢结构企业数量较多，但规模大、有影响力的企业较少，具有行业整合能力、节能低耗的大型钢结构制造企业较少，我国钢结构行业市场集中度低，呈现“大行业、小企业”的特征。
产业发展前景及趋势预测
1、钢结构受益于建筑产业转型升级，行业集中度也将逐步提高
当前我国建筑业正进入深入转型阶段，技术上国家大力推广装配式建筑，模式上推动工程总承包转型。钢结构具有绿色环保、可回收、施工周期短、结构安全稳定等特点，符合国家绿色建筑与高质量发展趋势，迎来较好的发展机遇。
根据国家经济发展、产业调整政策及行业趋严监管，一些缺乏创新、实力较为薄弱、缺少资质、管理不健全的中小钢结构企业在竞争中将被逐步淘汰，而拥有技术、规模和品牌优势，综合实力更为雄厚的企业将在竞争中进一步开拓市场、逐步做强做大，起到促进行业整合的作用。
2、到2035年我国钢结构用量达到每年2亿吨以上，钢结构建筑占新建建筑面积比例逐步达到40%
2021年10月，中国钢结构协会发布了《钢结构行业“十四五”规划及2035年远景目标》，提出钢结构行业“十四五”期间发展目标：到2025年底，全国钢结构用量达到1.4亿吨左右，占全国粗钢产量比例15%以上，钢结构建筑占新建建筑面积比例达到15%以上。到2035年，我国钢结构建筑应用达到中等发达国家水平，钢结构用量达到每年2.0亿吨以上，占粗钢产量25%以上，钢结构建筑占新建建筑面积比例逐步达到40%，基本实现钢结构智能建造。
以上数据来源于前瞻产业研究院《中国钢结构行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》。
1 宝钢 谢企华 上海宝钢集团公司 \x0d\x0a 姓名：谢企华性别：女 \x0d\x0a 国籍：中国\x0d\x0a 出生年月：1943 \x0d\x0a 籍贯：上海学历： \x0d\x0a 毕业院校：清华大学\x0d\x0a 供职机构：上海宝钢集团公司 \x0d\x0a 职务：董事长兼总裁\x0d\x0a谢企华简介：1978年加入宝钢，1994出任宝山钢铁（集团）公司总经理，现任上海宝钢集团公司董事长兼总裁。2002年被美国《财富》杂志评为全球最有权力的50位女强人之一，名列第18位，2003年名列第16位，去年被中央电视台评为经济年度人物。 \x0d\x0a 2 首钢 王青海 中国首钢集团 \x0d\x0a 王青海，男，1958年8月生，研究生文化，教授级高级工程师。曾任首钢初轧厂副科长，首钢生产部副科长，首钢北钢生产处科长、处长助理，首钢卢沟工校教务处处长，首钢党委组织部副部长兼专家办公室主任，首钢北钢生产处副处长(正处级)，首钢总公司生产部副部长(主持工作)，首钢北钢公司供应副总经理，首钢中厚板厂厂长，首钢总公司副总调度长、总调度长，首钢总公司总经理助理兼总调度长，首钢总公司副总经理。现任北京首钢股份有限公司董事，首钢总公司党委副书记、副董事长、总经理。 \x0d\x0a 3 鞍钢 刘 玠 鞍山钢铁集团公司 \x0d\x0a 研究生， 教授级高级工程师。1964 年毕业于武汉钢铁学院机械专业，1967 年北京钢铁学院冶金机械研究生毕业， 同年加入武汉钢铁公司，1984暮肝武钢热轧厂厂长，1985 年起先后任武钢副总经理、 第一副总经理兼总工程师，1994 年起任鞍山钢铁集团公司董事长、总经理。 刘先生是国家有突出贡献的中青年专家，曾多次获国家科技进步特等奖、一等奖、三等奖，享受政府特殊津贴， 在钢铁生产和经营及技术管理方面积有三十年经验， 能熟练掌握日语、英语。 现任本公司董事长，兼任集团公司总经理。 4 攀钢 洪及鄙 攀枝花钢铁集团公司 \x0d\x0a 洪及鄙简介 \x0d\x0a 出生年月：1941年籍贯：四川 \x0d\x0a 攀枝花新钢钒股份有限公司职位：董事长 \x0d\x0a 毕业院校：清华大学 \x0d\x0a 经历：毕业于清华大学，1965年-1970年在冶金部工作，1970年进入集团公司，历任集团公司副总工程师、副总经理、常务副总经理等职，1998年升任集团公司董事长、总经理。洪先生在钢材轧制、新产品开发及钒钛钢生产工艺技术上有较深造诣，积累了丰富的钢铁生产及管理经验，1995年获得冶金部有突出贡献的科技专家称号，享受政府特殊津贴。 \x0d\x0a 5 本钢 于天忱 本溪钢铁（集团）有限责任公司 \x0d\x0a 研究生，高级经济师。历任本钢二铁厂宣传部部长、本钢修建公司党委副书记、书记，本钢三建公司经理，本钢建设有限公司党委书记、董事长，本钢集团公司副总经理，现任本钢集团公司副董事长、总经理、党委副书记，本钢板材股份有限公司副董事长。 6 邯郸钢铁 刘如军 邯郸钢铁集团有限责任公司 \x0d\x0a 出生年月：1951年 \x0d\x0a 工作单位：邯郸钢铁股份有限公司 \x0d\x0a 职位：董事长 \x0d\x0a 经历：大学，中共党员，正高级工程师。现任邯郸钢铁集团有限责任公司董事长、党委书记，本公司董事长。曾任邯郸钢铁总厂炼铁厂党委书记、副厂长、邯钢总厂总调度室主任、厂长助理、邯钢集团公司副总经理、总经理等职。刘先生具有钢铁企业丰富的生产经营和管理经验，曾荣获全国五一劳动奖章、邯郸市劳模等荣誉。刘如军现为第十届全国人大代表、中共河北省委候补委员、中国钢铁协会副会长、中国生产力学会副会长。 \x0d\x0a 7 广钢 陈嘉陵 广州钢铁企业集团 \x0d\x0a 陈嘉陵简介 \x0d\x0a 出生年月：1947年4月籍贯：广州 \x0d\x0a 广州钢铁股份有限公司职位：董事长 \x0d\x0a 毕业院校： 经历：大专学历，会计师，负责公司财务工作。于1975年加入广钢，曾任财务处副处长、处长、副总会计师、总经理助理等职。 \x0d\x0a 8 太钢 陈川平 太原钢铁（集团）有限公司 \x0d\x0a 陈川平简介 \x0d\x0a 出生年月：1963年籍贯：山西 \x0d\x0a 山西太钢不锈钢股份有限公司\x0d\x0a 职位：董事长 \x0d\x0a 毕业院校： \x0d\x0a 经历：研究生结业，高级工程师。现任太原钢铁(集团)有限公司(以下简称太钢)董事长、党委常委。曾任太钢机械厂铸铜工段技术员、副工段长，太钢机械厂二铸钢车间主任，太钢机械厂副厂长，太钢第一炼钢厂厂长，太钢生产处处长，太钢公司副总经理、总经理、董事。 \x0d\x0a 9 沙钢 沈文荣 江苏沙钢集团有限公司 \x0d\x0a 沈文荣简介 \x0d\x0a 出生年月：1946年2月籍贯：江苏张家港 \x0d\x0a 江苏沙钢集团职位：董事长 \x0d\x0a 毕业院校： \x0d\x0a 经历：沈文荣在2001年沙钢集团改制时获得了17.28%的股权。2003年，沙钢集团开始在扬子江国际冶金工业园投资150亿元，兴建年产850万热轧板卷的项目。 \x0d\x0a 10 南钢 肖同友 南京钢铁集团有限公司 \x0d\x0a 中共党员,大学文化,高级工程师、高级政工师。1969年毕业于昆明工学院,同年到昆明钢铁公司实习,1970年9月起至1986年12月在南京铅锌银矿工作,历任矿办公室秘书,副主任,一工区党支部书记,矿党委副书记、书记等职。1987年1月到南钢工作,历任厂党委副书记、书记,现任本公司董事长及南钢集团公司董事长、党委书记。鉴于集团公司和股份公司董事长均由肖同友先生担任,因此肖同友先生承诺股票上市后三个月内辞去股份公司董事长一职。（福布斯.COM）
