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公司的报刊,内容应该不局限于公司的情况报告.对公司的事情,你不好出面批评,就写些娱乐性的东西吧,或者散文,游记之类的.写得好,一样可以得表扬,又没有说公司坏话.也没有浮夸.
一个好的企业是要知道如何如鼓励员工的，可以通过在企业月刊刊登励志美文供员工阅读的方式。以下是我为大家精心推荐的企业月刊 励志 文章 ，希望你会喜欢。
企业月刊励志文章篇一：什么是经营思维式管理
管理行为所带来的风险和收益，它在组织中是客观存在的。因此，让风险降到最低，让收益达到最大是判断一个管理行为是否优秀的标准。如何判断一些管理行为是否有存在的必要性?先从案例说起。
案例一
A公司，董事长提出需要加强战略管理能力，因此专门成立了战略管理部门，这个部门编制五人，每天研究战略管理新理论，并制定了五年愿景和发展规划，但是这个规划完全停留在宏观层面，根本没有实现落地，董事长也纳闷，战略为什么没有实现落地呢?这个战略管理部门需要设置吗?
案例二
B公司，总经理认为要加强员工考勤管理，因此买了考勤机，但是发现员工热衷找人代打卡，于是考勤机换成顶级的虹膜人脸识别考勤机，另外，由于增加了考勤管理职能，就必须增加员工进行考勤管理和统计，考勤问题终于得到了落实。但是员工的工作效率依然没有得到任何改善，总经理思考是不是应该上监控器来监督员工日常工作呢?
案例三
C公司，人力资源部门喜欢各种管理模型的研究，他们和各家咨询公司合作，完成了学习路径法、学习地图、素质模型的设计，他们天天在集团总部搞研究，大门不出二门不迈，制定了很多文档和制度，体系好像搭建起来了， 人力资源管理 成功了吗?
案例四
D公司，总经理看到华为和通用汽车的实践事业部组织结构效果好像不错，于是心里发痒，把组织结构从职能型变成了事业部，并任命了几个事业部总经理，但是这些事业部总经理都是生产制造导向，他们关心的是产能问题和产品质量问题，没有一个人愿意见客户和跑市场，公司业绩变革前后没有发生任何变化，事业部挂羊头卖狗肉，它的本质还是生产中心，那么，组织变革到底变什么呢?
以上的案例在企业中比比皆是，我看到，很多企业的领导者和管理者正在以加强管理为名义、以提升能力为借口，肆无忌惮地实践各类所谓的管理 方法 ，他们显然已经从层出不穷的管理理论中找到了当管理者的乐趣和快感：原来管理就是拿员工和企业当小白鼠玩耍一样的开心事情啊!
但是以上这些管理行为导致的结果呢?
案例一，战略管理部门的设置和宏观的战略规划并没有实现战略的落地;
案例二，再高级的考勤机和监视器也不能让员工效率提高;
案例三，一堆的人力资源模型并没有让员工实现人力资源开发;
案例四，组织变革也只是换汤不换药的组织结构调整。
显然，从结果看以上的管理行为，增加的只有成本。这样的管理带来的成本和影响绝非增加一台考勤机这么简单，沉醉在管理本身的快感里，将会破坏 企业 文化 、降低管理效率，将引导管理者把企业带向歧途。
那么，什么是管理和管理者在实施管理行为的全过程中必须遵循的准绳?管理的出发点和目的是什么?那就是经营思维!
什么是经营思维式管理?
经营思维的本质就是客户思维、市场思维和价值思维，经营思维要求我们放弃把管理复杂化的企图，坚决回归管理的大道至简本源：即把企业的一切活动聚焦到为客户服务、聚焦到产品创新和营销、聚焦到如何让客户满意、聚焦到经营上、聚焦到如何活下去。
我们说，管理行为作为一种成本，它在组织中是客观存在的。成本一定会有，但是不能多，要持续减少，够用就好。所以，一定要以砍成本的决心去 反思 管理存在的必要性，即管理者回归经营思维的基本常识，以经营导向去判断一切管理活动的初衷和目的，我建议企业领导者和管理者可以时常问自己这样的问题：这个管理要求有必要设置吗?这个管理活动会带来什么效益?这个管理制度是否可以不做呢?这个管理行为会带来绩效吗?对经营结果有帮助吗?这个管理行为是客户要的吗?会给客户带来价值吗?这个审批可以不要吗?这个PPT可以变成口头汇报吗?这个会议可以取消吗?这个部门可以关门吗?
以上问题的回答会让我们从管理的快乐梦游中惊醒，让我们真正着力去关注如何把管理的成本转化为经营效益，从而实现管理和经营的高度融合，即以经营思维来思考管理行为，并通过管理行为实现经营成功。
没有经营思维式管理，巨头都会陨落
对大公司而言，经营 思维方式 对于能够活下去是非常重要的，我们看到柯达、诺基亚、摩托罗拉的管理都是非常完善的，各类体系都是健全的，但是他们为什么死了呢?因为他们的管理活动不是指向经营的，而是控制导向的、老板导向的、规范导向的。
要知道，天下没有客户愿意为一个公司的控制、老板和规范去埋单。而员工由于每天被大量的管理行为和老板要求折腾，导致他们疲于奔命，有限的工作时间就只能去关心如何伺候好老板、确保规范谨慎而不犯错误，而不是去服务客户、思考创新和实现经营成功。
这样的大公司，其实已经距离死亡不远。
对小公司而言，经营思维更是实现成长的核心利器，它可以帮助企业在成长过程中始终保持小公司的纯洁灵魂，不沾染大公司陋习，坚持客户导向，并最终实现逐步长大。小公司创业者要认识到，每个大公司都是从小公司来的，不要盲目学习大公司，要理解管理和管理者都是成本，从人治到法治是一个逐步的过程，不要追求一步到位。
管理的规模到底多大，必须以经营为导向来判断;管理机制应该多先进，也不能超前于经营的规模，适用就好。以此实现以最低成本的管理来支撑最大效果的经营，这就是管理的性价比。
企业月刊励志文章篇二：怎么留住优秀员工
进入21世纪，人类正在经历着前所未有的变化，即以知识进行生产为主导的“知识社会”，使得知识成为最重要的社会生产力。在这样的环境中，企业要生存、要发展，要提高绩效，关键在于人才的合格。
著名管理学大师彼得.德鲁克提出的二八原则认为20%的人创造80%的价值，同样地，在比尔盖茨看来“如果把微软最优秀的二十人拿走，公司将变得一文不值”，可见核心人才的流失是企业不可忽视的重大损失。因此合格人才的留住、保持及激励、开发将是企业的核心命题，而如何留住企业核心人才，做到未雨绸缪，是现代企业面临的共同挑战和难题。
对于如何留住核心人才，我们首先要明确核心人才的概念。所谓的核心人才就是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业经理人操守，为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工，或者说是因为他们的存在而弥补了企业发展过程中的某些空缺或者不足的员工。一般而言，处于企业重要岗位的人员，决定着企业的竞争力，但是处于重要岗位的人员不一定就是企业的核心人才。核心人才被定义为三种类型，即多元复合型、稀缺型、颠覆型，多元复合型为既能胜任财务的工作也可以胜任销售的工作的员工，稀缺型为掌握一项比较顶尖的核心技术的员工，而颠覆型，则为敢于打破常规，为企业注入新鲜生命的员工，著名的典型为苹果公司的前任CEO乔布斯，他的创造力开拓了一个行业的创新。核心人才通常控制着企业的关键资源并具有重要的工作能力，比起企业的一般员工，核心人才本身具有更快速地学习、适应与创新的能力;比起忠实于企业而言，他们更忠实于工作本身。因此，核心人才固有的这些特点也是造成核心人才的流动比较频繁，流失率高的原因。
那么作为企业经营者，我们该如何留住核心人才，留住我们优秀的员工，可以从以下几个方面着手。
1、招聘和选拔符合企业价值观的人才
在联想集团的柳传志看来：基层人员看重 经验 ，中高层人员看重责任心和职业态度，而值不值得培养则看重其价值观是否与企业价值观相吻合。可见员工价值观与企业价值观的匹配在企业人才的培养上的重要性。价值观是企业文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。当企业价值观正确时，发生与企业价值观一致的员工流失时，企业应该反省自身是否存在问题;而当与企业价值观不一致的员工流失时，企业应树立正确的心态。因此只有在企业明确自身的价值观、营造良好的企业氛围时，才可以更好的招聘、选拔和其价值观相一致的人才，并采取相应的 措施 ，以更好留住企业核心人才，降低其流失率。
2、好而有效的分配机制
除了在保持员工价值观与企业价值观一致以外，企业要想留住核心人才还要有好的分配机制做保障。目前企业的分配制度有三种，即奴隶制度-所得归企业;封建制-员工自己所得;项目佣金制-个人收入与风险相一致，即所承担的风险越大，而收入所得越高。对于企业的核心人才而言，离开现有公司的重要原因在于，外部的企业有更好的发展空间，而现有的工作缺乏职业上升空间，或其自身能力没有得到更好的发挥、工作缺乏挑战性、成就感低。因此企业应该实行有效的分配制度，使得核心人才觉得其是在为自己做事情，即让核心人员觉得是忠实于自己的工作，因此企业实行的分配制度，应该让核心人才觉得拥有更多额选择和发展空间，而不是实行给予核心人才稳定的工资，却忽略自身能力发展及绩效提升的分配制度。
3、了解企业核心人才真正的需求
将员工的需求与企业的发展需求相结合，这往往是现下企业难以做好的事情。对于核心人才而言，其更大的需求不在于一份稳定的工作，不错的薪水，他们可能更加注重企业对其自身能力的锻炼和更好的职业发展空间。因而只有在企业真正了解人才想要的是什么，才能更好的采取激励措施以留住企业的核心人才。
4、做好职位匹配
核心人才只有在适合自己的核心岗位上，才能发挥最大的价值，核心员工对自身工作的高满意度要求，需要核心员工处于适合自己合适的工作岗位上，只有做到人职匹配，才能更好发挥核心员工的工作积极性，使其获得更高的工作满意度，而不会造成因核心员工觉得自己的能力没有充分发挥，而出现 离职 的局面。
作为现代企业重要的竞争力-人才的竞争，核心人才的流失对组织来说是弊大于利的事情。在讲究“以人为本”的现代社会中，企业如果可以做好“以人为本”，为员工提供更多的人性关怀，满足员工的职业发展以及个人需求，做好员工激励计划，便不会造成核心员工如此高的流失率。作为创造企业80%价值的核心员工来说，留住了他们，就等于保存了企业的竞争力，促进未来的企业发展，而如何留住核心人才，是需要每位企业结合自身实际情况，并在了解核心员工真正的需求、招聘、选拔符合企业价值观的人才、以及实行好而有效的分配机制的基础上，来采取相关的有效措施来留住和培养核心人才。而未来越来越激烈的人才战，则需要企业更加重视对核心员工的吸引、留住、培养和发展，以便实现企业的可持续发展。
企业月刊励志文章篇三：商战中如何打败竞争对手
我的答案是：打败一家企业，你只需要研究3个人!
一家企业要和另一家企业竞争，现在的思潮很混乱：有人说是你死我活，有你没我;有人说是合作，并生造出一个叫做“竞合”的词汇;还有人说错位，于是有了错位竞争这个论调。
普天盛道做了大约12年的 企业战略 咨询，我也亲历了不少市场的竞争，打打杀杀、分分合合、吵吵闹闹的都有。
那么，我们如何去认识竞争的本质呢?
企业作为一个利益组织，没有一个团体可以逾越竞争这个话题。在竞争的过程中，无论是争夺民心还是跑马圈地，无论是建立利益同盟还是单刀搅局，企业组织的目标都是要在市场上取得绝对的优势和主动。
这就是竞争的本质。
因为竞争是动态的，只有在对垒中或者合作中具有优势或者主动，那么竞争的结果才有利我的价值。
说到这里，我经常遇到朋友问我：“我们要打败竞争对手，那么怎么才能找到合适的策略呢?”
对这样的问题，我从来不拒绝回答。我觉得寻找竞争的策略其实是需要从人入手的。因为有什么样的人，才有什么样的企业，才有什么样的战略和战术。
第一，研究对手的董事长
在中国，无论是好企业还是坏企业，一把手直接关系到企业的前途和未来。他的思维轨迹和知识结构，他的胸怀和行事风格直接决定了好思路能否在战略层面被提出，被采纳!
我遇到过一个十分聪明的企业家，他过人的判断力让人惊叹。
有次我们喝茶，有总监汇报工作。刚说了个开头，他直接打断并提出了问题的关键点以及解决办法。从专业的角度判断，这个董事长的分析和决策的确无懈可击，几乎可以说是完美。可是，他的那个总监呢，能成长吗?显然是很难的。
如果对手的董事长是这样的人，其实这个企业就会在战术上出现很大的漏洞。因为董事长虽然洞察力了得，战略清晰，但他在战术上并做不到面面俱到。对这样的企业，在战略上要学习，在战术上要骚扰，你就能将他的整个布局打乱。
第二，研究对手的总经理
总经理这个职位，在有的企业是职业经理人担任，有的企业是嫡系担任。他们的作用，有的起到了影响董事长，进而影响企业的战略的作用;有的则是将战略战术化的作用;还有个别企业的总经理就是摆设，这个不在我们的讨论之列。
曾经有个家族企业的总经理上任伊始，信心满满。他为这个企业战略发展制定了一个战略调整思路向我讨教。我很了解这个企业，看了这个战略思路，觉得很好。
可是，问题是这个战略思路的核心需要企业人才优化才能实现，这个总经理对人才优化没有任何发言权。于是我给他回复：“看形式，大有惊天地之气势;看落实,大有泣鬼神之困难。”
没过多久，他就因为动了元老的奶酪而被架空了，成了这个公司的摆设。
我很为这个企业感到悲哀，但是又有什么办法呢?这就是这个企业的基因。
如果一个企业的总经理，他难以成为战略的战术化布局者，或者难以成为战略的承上启下者，那么这个企业就不会有系统的市场打法，更不会有系统的决策机制。对这种企业就可以采取打蛇的办法，直击七寸他就会整体瘫痪。
第三，研究对手的销售总监
我在创立咨询公司的时候，就将公司的策略主旨定为“为结果负责!”所以，我最喜欢和一个企业的销售总监交流，因为企业的所有布局、投入，最后都是通过销售的发生而获得落地或执行的，都是通过销售获得成功和失败的。
我对一个合格的销售总监的研究有三个维度：
第一个是公心。
没有公心的销售总监就不会是一个有全局观的人，也不会是有大利益格局的人。这种人在企业弊大于利;
第二个是私心。
我们没有必要回避私心这个问题，但私心分为大私信和小私信。没有大私心的销售总监不可能有忠实的跟随者，没有忠实的跟随者就没有钢铁般的团队。
第三个是全局观。
一个指挥打仗的将军如果没有全局观，那他一定会在销售布局上出现重大失误，即使偶尔成功，但归根结底是要吃败仗的。
有一家企业的销售做的很不好，连续几年销售额都没有进展，可是我发现这个企业的大区经理和销售总监都抽软中华级别的香烟，而且都开有好车。这是什么原因早就了“穷庙富和尚”呢?
原因很简单，销售总监不合格。他没有大私心，也没有公心。
销售总监这个人的职位就是要将战略进一步分解成无数的战斗，并确保每一场战斗都有主动权。
可惜的是好的销售总监太少了，凤毛麟角。
第四，这三个人的组合
我经常遇到这样的有趣企业高层人员组合。
全能的董事长配的是行政类的总经理和事务类的销售总监;
弱势的董事长配的是强悍的总经理和职业化的销售总监;
政治化的董事长配的是阿谀奉承的总经理和无能的销售总监;
谦虚的董事长配的是全能的总经理和弱势的销售总监;
偶像型的董事长配的是事务性总经理和私心重销售总监。
我常常问自己，为什么会是这样的组合呢?
这就是企业生态，类似于“有其父必有其子”。有什么样的企业家，就有什么样的企业人才组合。
全能的董事长+行政总经理+事务总监，这样的企业看上去高大上，其实战略很难在战术上落实，在竞争环节将，只需要让这样的企业疲于应付，他就会出错，出错则在竞争中处于劣势。
弱势董事长+强悍总经理+职业化总监是最难对付的。无论企业家是大智若愚还是真的弱势，这样的组合往往是总经理+职业化总监推动了企业的发展。这种组合的问题多半出在总经理的离职上，离职一方面可以动摇全体员工对企业决策的怀疑，一方面可以引起团队分裂;
政治董事长+阿谀总经理+无能总监在中国乳业比较多，这种企业要么多年没有变化，要么正在等死，没有分析和关注的必要。即使这种企业现在有一定的市场基础，未来的命运只有两条路，一是被收购，二是被击败;
谦虚董事长+全能总经理+弱势总监。这种组合也很好，总经理承担了销售总监的职能，但往往较为高效。这种企业出问题，一般是董事长对总经理不信任的时候;
偶像董事长+事务总经理+私心重总监，这是对偶像董事长最大的抹黑，没有办法，越是偶像型董事长，他的总经理越像是他的助手。而因为偶像的特殊性，和事务性总经理的弱势，造就了销售总监和一线容易私心严重，损害企业利益。
一个企业，无论他的战略和战术是谁提出的，是谁落实和执行的，他都和这三个人有直接的关系。所以，研究好了这三个人，一个企业的问题也就找到了，攻击打法你也就找到了
