公司法相关论文篇3
浅谈中小企业公司法的运用
一、发起人在公司成立中的单方行为
公司法并没有对成立中小企业中发起人单方行为进行规定,例如慈善捐赠、政府捐赠等。实际上,发起人通过单方行为实施捐赠或者获得捐赠时,可能是用自己名义,也可能是用成立中中小企业名义,如果有关立法不进行约束管制,发起人处于自身利益考虑可能会做出不良行为,造成成立中中小企业、债权人等有关主体利益受损。
在本人看来,公司法应增加以下规定内容,来弥补立法缺陷:发起人在中小企业成立过程中用自己名义实施捐赠等行为从而让中小企业受益的,有关所有法律责任由成立后中小企业承担,反之,发起人承担一切后果;而发起人出现接受捐赠等有关行为时,成立后中小企业承担一切法律后果。
对于在中小企业无法成立情况下,因为发起人过错造成交易方利益受损问题处理办法,公司法并未明确规定。比如在中小企业成立过程中,由于发起人 广告 宣传错误造成交易方利益受损,抑或对交易方商业机密造成侵犯的情况。本人认为,公司法应进行以下规定来弥补立法缺陷:出现该情形的,按照侵权法规定的过错责任原则,由发起人承担赔偿损失责任,不同发起人根据过错严重性承担具体赔偿份额。
二、《公司法》对成立中中小企业的责任规定不足与完善
成立中中小企业责任规定有利于保障其行为制度和人格制度有效落实。但是,对于成立中中小企业责任发起和清算内容,公司法规定不够具体全面。
(一)公司成立发起责任制度
责任发起主要针对发起人,根据公司法第28条第2款内容规定,“股份持有者不按之前规定额度出资的,应向已按规定额度按时出资的股份持有者承担违约责任”;而第31条内容规定,“成立有限责任公司后,如果作为公司成立资本的非货币资产实际价值额度明显少于公司规定的价值额度,该资产出资方应当不足剩余差额;成立中公司其他股份持有者也要承担责任。”公司法的这两条发起责任规定存在一定缺陷,具体包括:首先,规定没有明确提到货币资产出资问题。对于这点,立法机关看来可能是因为货币出资必然要经过验资程序,所以认为发起人出资一定是足额的。但实际上,发起人可以利用虚假出资等 方法 来混过验资环节,抑或和验资机构合伙骗取成功验资资格,这种情况十分常见。
在本人看来,有关条款中应加入规定“发起人货币出资必须足额”。其次,针对发起人出资行为,我国法律是按中小企业成立前后进行分类的。中小企业成立前,发起人如果不按规定出资就属于违约行为,所以并不直接向中小企业承担出资责任;中小企业成立后,按照合同法第28条规定,如果发起人出资不足,应当负责补足额度,其他有关发起人也要承担责任。本人认为后一种责任规定太过简单。
(二)公司成立清算责任制度
不管公司无法成立,还是成立公司无效,中小企业在成立过程中或者成立后都失去了法人资格而要进行责任清算。但是关于怎样清算以及怎样承担责任问题,公司法并未进行具体规定。在本人看来,立法内容应加入以下规定,从而完善公司成立清算责任制度:第一,中小企业在成立过程中不具备法人主体人格,相当于是一种合伙状态,所以可以按照合伙中小企业法来进行清算;第二,如果成立中中小企业有相应的清算规定,可以按照中小企业规定进行;
第三,清算成立中中小企业时,应把股资返还给非发起人股东,按照普通债权人进行处理。这不仅可以保护非发起人股东利益,也满足公司法中第95条对于发起人责任规定的处理要求。如果成立中中小企业资产无法清偿所有债务,由于发起人承担成立中中小企业债务连带责任,所以由发起人偿还。结论
综上所述,我国公司法应尽早弥补以上立法缺失,基于现有法律体系不断完善发展,这样才能丰富理论内涵,并科学指导实践活动。只有成立中中小企业民事地位得到法律形式确立,对其性质进行合理解释,重新构建公司成立责任机制,才能协调处理好不同法律关系问题,实现社会公平正义,从而推动我国社会经济健康可持续发展。
公司法相关论文篇4
浅谈公司法所面临的转变
1、现行公司法中主要存在的问题
近年来，我国经济体制不断发生变革，而公司法1993年在制定实行之初至今的变动并不大，面对当前市场经济状况难免会力有不逮。公司法的制定是秉持“法律内容应当较为完整，且具备大致的基本规范，拥有合理的法律框架”的基本理念。为了使公司法更加完善，更加适应当前社会主义经济体制发展状况，下面我们就对其中存在的不足之处进行总结， 以填补当前公司法中的部分空白。
第一，注重法律框架设计，缺乏具体的操作设计。于1993年颁布的公司法对框架设计较为注重，就以有限责任公司与股份有限公司来说，不能说是面面俱到，但也算是较为全面了。“坚持公司法内容较为完整，具备大体的法律基本规范，框架合理”它既是人们的意见，同时也是公司法草案的起草原则。公司法的制定顺应了当时经济发展的状况，具备公司设立及运营的基本架构规则，注意框架设计 然而在操作层面设计上，略显不足，表现为以下几点：
存在法律空白。例如在公司法中没有制定出明确的规定，并将决定权交由其他法律法规或授权国务院，据统计，公司法约有8处法律规定由国务院制定，法律和法规中有8处另行规定，由国家做具有股东大会临时召开的股东大会，它是公司法赋予少数股东的权利。
但在公司法中却未明确该项权利的具体内容，股份持有多久具备该项权利、哪种请求方式属于正当请求、请求不被采纳时应如何救济等等问题在公司法中并未有明确的规定。 一旦遇到股东大会困难，就会产生解决困难;某些“不作为”规定，没有相应的法律后果规定;部分制度存在设计实施障碍和疑点。
第二，重视过程设计，忽略了“行为人”设计。过程是指公司法对办事程序及行为过程做出了明确的规定，但对于行为实施者的具体的义务和责任并未设计。
第三，注重组织设计，轻视了机制与机理的条件设计。公司开展有效经营应当以完善的组织机构为前提，现行的公司法比较注重组织机构设计。在公司法中对公司业务执行、经营决策机关、权利机关以及监督机关的职权和组成均有明确规定。但对于组织机构的机制和机理方面就显得有些薄弱。
2、公司法修改应遵循的指导思想
修改公司法时应当从公司法性质与公司性质两方面出发。公司法与公司具有怎样的性质?首先公司法是商法的～部分，它主要对公司内外关系加以调整，在一定程度具有法律强制性，但调整主体是平等的，因此，将公司法界定为私法领域是毋庸置疑的。公司是企业法人的一种，它是一个扩大的个人，并不是一个缩小的社会。
从民法通则中的第42条可以看出，公司法人是一种经营性组织，可将其看做商事主体。从公司与公司法性质对现行公司法进行修改，就是要增加其任意性规则，减少强行性的规则。在市场经济条件下，任何投资都具有风险，责任自负和风险自担是公司的根本原则。因此，修改后的公司法应对规则的充分性与相关当事人公正性加以强调。我们对修改公司法的指导思想归纳如下：
2.1适应世贸组织要求，借鉴成功的法律 经验 在我国公司法案起草时，公司已经成为了世界上普遍的企业形式，因而世界各国在公司法案方面均有所涉猎，为了填补我国公司法的空白，我们应当借鉴过程成功的经验如股东共有限责任原则、股东平等原则等。我们可以从降低企业注册资本最低限额、实行股份有限公司资本授权制、设立公司准则主义和揭开公司神秘面纱的原则对我国现行公司草案进行修改，增强其实用性和全面性。
实施有限责任公司简化规则，突出股份公司与有限责任公司二者之间的区别。我国公司法中将公司规定为股份有限公司和有限责任公司两种，其用意无非是将公司形式的决定权交到了投资者手里。而现行的公司法对这两种形式的差别明确的区分，虽然有部分规定了欧诺公司组织结构进行区分，但是仍较为复杂。为了使有限责任公司具有的简便易行特点更为突出，公司法是否可在以下方面加以改进：
现行的有限责任公司的股东会制度。我国自1979年的7月以来，中外合资有限责任公司一直实行董事会为公司权力机关的制度，并未在董事会之上设立上位机关股东会。这种体制有别于现行公司法规定的有限责任公司组织机构制度，由于其已运行了2O年，我们可进行该方面的相关经验总结，吸收对公司法修改有益之处。比方说全体股东以书面形式对应作出的决议表示同意，就无需再召开股东会会议;或经全体股东同意，可以不经过召集程序而召开股东会会议。注意有限责任公司的股东人数少这一的特点，注意一些召集股东会与股东议决方式的设计。将有限责任公司的监事会和董事会适用范围缩小，对其进行限制。适当对现行公司法中只设执行董事及一两个监事的做法加以改动。
2.2分别实行国有企业改革立法和公司立法公司法制定之季，恰逢我国现代企业制度实行阶段。
因而对国有大中型企业实行公司制作为国有企业实行现代企业制度做出了一定的探索，又成为人们的～种共识。因此，公司法容纳了不少国有企业改革的内容。在当时的背景下，这是可以理解的。但是，也不能不注意到。由于公司立法与国有企业改革立法的混同进行，使公司法中出现了不少仅为国有企业改革或国有投资主体规定的规则，导致规则之间的不协调，不利于公司法的实施。国内外的经验表明，国有企业改革是一项自身特点很突出的问题，将其与其他立法一起进行，不利于解决这些问题。
相反，单独立法则有利于解决国有企业改革的特殊问题。依此思路，有关国有企业改革的特殊问题，诸如国有企业改革中国有财产保护、国有职工的安置、土地使用权处置、国有资产的运营体制、国有股股权的行使，等等，可以单独制定为一个立法文件，譬如命名为“国有企业改制法”。而公司法修改则不必再与国有企业改革扭在一起，而只需完善公司应遵循的共同规则，包括国有企业改建为公司后遵循的规则。至于国有企业如何为成为公司创造条件，公司法则不必过问了。
2.3应当充分体现我国公司法精神利用法律形式来塑造公司法律人格是我国公司法主要体现的精神，并以公司所有同公司经营分离为前提，通过完善公司的治理结构来实现对公司法律人格的完善。
3、结束语：
公司法的健全和完善是对企业投资者和债权人行使权利的保证，同时也是适应市场经济发展，实施有效的宏观调控的一种重要表现。本文仅对公司法需要改进的方面进行了浅要的描述，以为我国公司法的不断完善贡献一份微薄之力。
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某股份有限公司董事会根据公司的实际情况，决定以发行债券的方式向社会筹集资金用于扩大生产经营活动和偿还债务，为此特制定了一个发行债券的方案，该方案有关要点如下：(1)根据会计师事务所的审计结果，本公司的净产金额已经达到4500万元，在此条件下，此次发行债券金额计划为1800万元(不包括前次发行的500万元债券)。
(2)此次发行债券筹集的资金部分用于扩大生产经营规模，部分用于偿还前次发行债券应该偿还而尚未偿还的本息。
(3)为了保证本次债券的发行成功，本公司发行的债券利率将高于国务院限定的利率水平1个百分点，即年利率为14%。
(4)本公司利润最近几年呈上升趋势，近三年的可分配利润分别为：120万元，180万元，280万元。由此看来，在发行债券之后的一年，本公司的可分配利润足以支付本次发行债券的利息。
公司法规定公司发行债券遵照证券法要求，
1、根据公司净资产，累计债券余额不能超过1800万，所以新发计划最高只能是1300万元。
2、“公开发行公司债券筹集的资金，必须用于核准的用途，不得用于弥补亏损和非生产性支出”，偿还以前债券应该是不允许的。
3、债券的利率不得超过国务院限定的利率水平。
4、按债券发行1300万元、年利率13%计算，公司每年需支付利息169万元，小于其三年平均可分配利润，符合发行条件。
这个可以吗 如果要长的再联系我
海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。
张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式——
一、OEC管 理 法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了16年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！
OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。
这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
分析：从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关键。有专家认为，OEC管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素质。很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因？我们分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。
我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。其实，海尔实行OEC管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是说，文化不同，落实这种管理可能会“水土不服”。另有资深专家认为，之所以有的企业坚持不下来，是因为执行OEC太困难，太累。此管理法要和企业里的每个人发生关系。相对而言，与敌人（对手）斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的，更何况还得坚持。这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。当然不是不可实现的，关键是企业要首先战胜自己。
二、斜坡球体定律。即为“海尔定律”，企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。公式：A=F（合）/ M 。这里，A——企业发展的加速度；M——企业的质量，即规模；日事日毕解决基础管理问题，使F动1＞F阻1。日清日高解决加速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2。这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。
分析：中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求，今天达到了明天就可能达不到，个人没有“可持续性”，导致团队没有“可持续性”，一个企业也就没了“可持续性”！比如要求某员工把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。而在外国发达企业里，这种情况就很难看到。所以经营中国的企业，就要不停地要求员工，海尔把这叫做“反复抓，抓反复”。“斜坡论”形象地说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就完了。因为就名牌而言，如果每个人的工作都差一点，这个名牌就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。
三、领导素质及人力资源赛马机制。竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。即建造人才机制，给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。他们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。在这里对企业领导人提出了非常高的要求，他们认为企业的领导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个人才机制自身就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。
分析：将来企业成败靠的是人才，谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜，光明白这个道理没用，当务之急是要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。海尔对企业领导人提出的素质要求有：1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一个最关键的问题，找出制约发展的根本性问题；2、对一件事一抓到底的韧劲。每天只抓好一件事就足够了，因为每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；3、树立“柔弱胜刚强”的思想。弱可以转强，小可以转大，领导人把自己放在一个“弱者”的位置，就有了目标，就可以永远前进。
海尔总设计师——张瑞敏：一个喜欢哲学的企业家；一个读了不少书的学者；一个杰出的人才（浓缩后的结论）。他说现在海尔唯一害怕的只是自己。在张瑞敏看来，没有危机意识和忧患意识的企业家，就不配做现代企业家。对于一个企业决策者来说，危机就是动力，什么时候你丧失了危机意识，就意味着你开始丧失了做企业领导人的资格，就意味着你不再是企业前行的推动力量。企业领导人要有做大事的胸怀，而做大事业的人是深邃的，他的事业也是无止境的。
张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。围绕这一主题，海尔确定的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；确定的生产战略是：唯一和第一；确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的销售战略是：售后服务是我们的天职；确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。这一系列文化战略目标，组成了严密的海尔文化网络，体现了海尔的整体文化战略布局。我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。
四、SST市场链体系。“SST”即索酬、索赔、跳闸。海尔成功实施市场链，并用计算机辅助管理，从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话。另外，海尔的海外公司如果没有这些管理，就无法在国外开展工作。
分析：海尔“市场链”的提出，受启发于哈佛波特教授的“价值链”理论，两者的不同是，前者是以边际效意最大化为目标的，后者是以顾客满意度最大化为目标的。张瑞敏说，“能够最大程度满足用户个性化需求，利润自然就在其中了。”建立这种相互咬合的“市场链”的关键在于每项工作要落到实处。首先，海尔人意识到，SST仅是市场链的形式，市场链的目标是创市场美誉度，赢得用户的心，其形式要能很好地为目标服务。海尔要到国际市场上竞争，企业必须上规模，而规模就是信誉，有了规模，如果再能机动灵活，这种企业无往而不胜。海尔“市场链”的建立，就是为企业获取信誉度服务的。其次，把工作分解到每个人的每一天，抓落实主要包括1、指标的合理性；2、数据的真实性；3、激励的公正性；4、让每一个员工参与；4、创立即时激励机制。
五、“休克鱼”理论。吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。海尔兼并红星电器，没有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了3个人去，而且他们第一次进入的并不是财务部门，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念，管理模式，革新其管理层人经营观念……顺理成章就搞定了一个亏损企业。
分析：他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。海尔有，这方面麦当劳有非常成功的经验，它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格；其次自己的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。海尔在兼并企业时，灌输一种重要的原则：80/20原则。即在企业里，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了。
六、其它管理提示。
（一）问题解决三步法：紧急措施——将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化。紧急措施必须果断有效；过渡措施——在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；根治措施——针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。
（二）九个控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（标准）where（地点）who（责任人）when（进度）；3H——how（方法）how much（数量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。
（三） 6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整顿——有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；清扫——工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁——维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；素养——每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度；安全——一切工作均以安全为前提。
（四）6S大脚印："6S大脚印"是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。"6S大脚印"的位置在生产现场；"6S大脚印"的使用方法是：站在"6S大脚印"上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在"6S大脚印"上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。
（五）着眼于市场竞争，海尔提出的“三只眼理论”和“浮船法”。企业“三只眼”用来盯员工和用户，盯政府，盯市场变化，要盯紧，并抓住各种变化，使之转化成企业腾飞的机遇；“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，机会可能失去。只要比竞争对手高一块，或者说是高一筹，半筹也行，只要高一点，老是保持高于市场的水平，就能处在竞争对手之上。
（六）海尔的价值观只有两个字：创新。企业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则“水过三秋，化为无效”！
启示之一：海尔不断兼并和成立一些新的企业，都是按照海尔的这套管理模式做的，这其中就要求企业高管层要有“咬定目标不放松”的精神，不断和自己较劲儿，不达目的决不罢休。大部分企业显然缺乏这样一种顽强的持之以恒的耐力。
启示之二：这里有个事例：深圳某企业的厂长是美国某大学MBA毕业，为学习海尔而推行的是7S管理，比海尔的6S还多1S，有关企业理念及企业精神的横幅挂满企业各处，写得非常好，光从这些表面可以觉得这是一个很优秀的企业，但是一了解根本不是这回事，事实上这个企业的7S管理完全是口号，企业内部贪污腐败，管理一塌糊涂。所以他们只学了一招半式，并没有学到海尔管理的精髓，或者说虽学得到位，但并没结合本企业实际，下大功夫真抓实干。
启示之三：企业靠得是一套良好的机制来管理自身。海尔能够把文化和制度紧密结合，文化层面的东西只会占到30％，而更重要的执行制度的落实要占到60％到70％。有些企业的市场观念也很新，但是就是落不到实处去。原因就是没有形成一套良好的企业管理机制。
启示之四：学习海尔，关键是要学习海尔的管理思路，而不是学习海尔的具体做法。因为管理是使理念变成行为的过程，所以在这个过程当中，管理者扮演着重要的角色，必须根据企业的实际情况进行重新的打造与磨炼。另外还应看到，在WTO面前，海尔本身还是一个不成熟的企业，它也不是万能的神，因为它国际化经营的时间还很短，仍然需要在国际化经营的搏斗当中不断积累经验。
启示之五：在应用海尔经验前，企业要仔细审视一下海尔的制度与你的企业的理念之间有多大的脱节？实际上制度与理念之间是一个函数关系，理念变了，环境变了，那么制度也应该随之发生改变。而环境影响着理念，理念指导着行为，环境制约着理念，理念又影响着行为。当环境改变的情况下，效仿企业将制度依然照搬，这种理念与制度的脱节自然难以避免企业最终的失败。
启示之六：学习海尔，关键要活学活用，因为海尔管理再好，但它是海尔的，它只适用于一种特定的海尔文化。我们要学海尔的管理经验和技巧，就必须结合本企业实情进行必要的扬弃。
