企业战略管理论文
浅谈中小企业的战略管理
关键词：中小企业 战略管理 创新 战略分析 战略定位
摘要：随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。
入世将使中国经济真正地融入全球化或国际化的潮流。当我国尚未完全规范的市场突然向全球敞开时，那些没有做好充分准备的企业，肯定会受到猛烈的冲击。中国企业尤其是广大的中小企业的生存发展，无疑将比以往更加艰难。
企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。在中国，由于长时间的计划经济体制的影响，企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加深和WTO的临近，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的我国企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，笔者认为，加强企业战略管理，是提高我国企业管理体制水平，提高竞争能力的有力工具，笔者曾从事数百家企业的审查、评价，认为结合我国企业现状，应从以下七个方面加强企业战略管理。
今天，全球化的市场竞争，已经不仅仅是技术与质量的竞争，而是智慧与经营管理的较量。这种较量的结果是，胜出者将比别人占取更多的市场分额，获得更大的发展机会。而对广大的中小企业而言，这是一次真正的生与死的挑战。面对着生与死的竞争与挑战，我国的企业需要采取的根本性对策是什么？就是企业的战略管理。
一、中小企业加强企业战略管理的迫切性：
现在，我国加入WTO以后正在加快中小企业的改革步伐，转换企业经营机制，积极推行现代企业制度，使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的社会主义商品生产者和经营者。而且随着我国社会主义市场经济中市场机制的完善，中小企业面临的竞争日趋激烈。在这种形式之下，为了避免在竞争中失败和破产，中小企业不得不强化战略管理，以求在激烈的市场竞争中获得优势，求得生存和发展。
现在一般的小企业经营着认为企业战略只是大公司有大量人力、财力才去制定。而自己企业因为规模小，产品单一，面临的市场范围较小，所以影响企业的因素也相对比较少，所以不需要什么正式的战略。
这种观念显然是错误的。中国正式加入世贸组织后，中小企业间的竞争在相当程度上表现为战略思维、战略定位的竞争，就是说，中小企业已进入战略竞争时代。战略决定胜负。在世界经济一体化的大背景下，中小企业要在国际国内众多企业的夹缝中实现生存与发展，必须从自身实际出发，发挥比较优势，找准市场定位，领先制度创新，才能抓住机遇，加快发展。
中小企业自身无论是资金、技术方面，还是在人力资源和管理经验等方面都存在某种程度的不足。企业的资源相对缺乏，使中小企业 的开发研究能力、市场销售网络均有限。作为中小企业，如果要想不断成长、壮大的话，不认清自己企业所处的位置，研究本企业的具体情况和企业所处行业的竞争状况，并根据研究情况来制定企业的发展目标、发展方向等，也就是企业战略，是不可能。由此可见，战略管理是中小企业经营管理中的重要组成部分，战略管理水平的高低，是衡量企业的重要标志。通过战略管理，可以调整企业组织结构，加强企业开发新产品和新市场的能力，为企业增强竞争地位创造条件。
二、中小企业战略管理的对策：
1．走专业化发展，突出核心专长，实行专一化战略
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。专一化战略是围绕着某一特殊目标服务建立的，它所开发推行的每 一项职能化方针都要考虑同一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较 广阔范围内竞争的对手们。所以，这就要求这些中小型企业做到“有所不为而后有为”，专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。
但是目前，我们的一些中小企业意识不到这一点，盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导致企业的竞争优势的快速瓦解，失去了生命力。这正是我国 的中小企业“各领风骚两三年”之独特现象的最根本原因。还有一些中小企业甚至刚刚创立的企业给自己定的口号就是“做大做强，做成多元化经营的集团性质的公司”。 事实上，当企业发展到一定地步的时候，多元化是一种必然趋势，但决不能盲目的多元化，即使那些超大型企业也应该在有限的多元化上追求专业化。
2．走创新之路，发展创新战略
在知识经济条件下，企业竞争力大小取决于其创新力的强弱。中小企业势单力薄，靠自己单枪匹马的奋战和与强大对手的硬拼是难以成功的，而应该凭借自身的优势，取长补短。
技术创新战略是企业创新的核心，没有技术创新，就没有产品更新，企业就难以发展。中小企业技术创新应当在两个方面下功夫。首先，中小企业经营管理者，必须高度重视技术创新。加大技术创新力度，在人力、精力、财力、物力诸方面舍得投资，敢冒风险，重用人才。其次，坚持全面创新。任何技术都有一个试验、转化、成长、成熟、衰退、淘汰的过程，创新不可能一劳永逸，而是要持续不断。技术创新必须永远面向用户，面向市场，把用户高兴不高兴、满意不满意作为不断技术创新的出发点和落脚点，把市场需求变化作为技术开发的定盘星，经营管理的指南针。
3．走差异化战略
差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全行业范围中具有独特性的东西。在目前各行业中，怎么样与众不同的建立差异化竞争战略是非常重要的。企业可以从很多的角度寻求差异化，例如，一种独特的口味（比萨饼）、一系列的特色（斯沃琪表）高质量的制造（本田汽车）等等。如果差异化战略成功地实施了，它就能在一个产业中赢得高水平收益，因为它在这行业中有很大的竞争力，起码在短时间内不会被其他企业赶超或打垮。
4．走低成本战略
企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的 成本，从而获得竞争优势的一种战略。低成本战略要求企业坚决地提高工作效率，进行规模化经营，全力以赴降低成本，控制管理成本与管理费用，最大限度地减小研究开发、服务、 推销、广告等方面的成本费用。
实施低成本战略成功的关键在于，在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。实行低成本战略的企业必须开发成本优势的持续性来源，能够形成防止竞争对手模仿成本优势的障碍，这种低成本优势方能持久。低成本战略的理论基石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。
三、中小企业如何开展战略管理：
1．有针对性地进行战略分析
战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定企业的使命和目标，为制定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作一项临时任务，组织若干人马应付了事，必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以这为基础才能更好地进行企业的战略管理。
2．要有准确的战略定位
我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。中小企业一般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，“一览众山 小”。比如：施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，中小企业要在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。
3．实施战略管理要依靠科学理论和方法
战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，所以要依靠科学理论知识和方法做为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。
中小企业群体作为国民经济的新生力量群体，科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于常青之地。
参考文献：
<1>刘艳娜、刘秀琴《管理学》，中国农业出版社。
<2> 耿弘. 企业战略管理理论的演变及新发展 . 外国经济与管理,1996
<3>黎群《论企业文化与战略管理的关系》。
<4>孟昭谦，中国经营报，《从海尔的成功看中国企业国际化战略》。
<5>姜少敏 丁跃进. 中小企业经营管理 安徽人民出版社 ,2002
<6>王江. 企业战略管理—理论与案例 . 高等教育出版社,2005
求采纳为满意回答。
罕见的疫情，阻隔了亲朋好友的欢聚时刻，却考验了中华民族的凝聚精神。不同的地方、不同的机构、不同的身影、不同的人物，上至国家领袖、下至普通民众，远自大洋彼岸，近至邻里街坊，无数热爱国家的个体在危难时刻用自己的力量汇聚成了伟大的中国形象。在这次疫情处理过程中，我们还有这样和那样的不足，也出现了局部和少数的败类，但不要忘了，我们是个拥有着14亿人口的超级大国。在这个时刻，每一个中国人，同呼吸、共命运！
于房地产行业而言，各种对2020年行业未来趋势的预测声尤余音在耳，返乡置业潮已被疫情无情冲散。这对满怀憧憬的房地产企业而言，无疑是迎面先泼了一盆冷水。同时，诸多省市先后发出春节后延期复工的通知，势必打乱房地产企业原有的计划部署。在疫情的控制尚不明朗，风声鹤唳的关头，房地产企业不能坐等晴天，务必要沉着冷静、审时度势，快速灵活地进行管理策略上的调整应对。
结合栢特的案例积累和管理咨询经验，我们给出以下几个特殊期及其影响期的管理应对策略，供房地产企业参考，化被动为主动。
1 、固化成立风险管理组织。 这次疫情不仅是企业风险管理的重大挑战，更是企业整体管理水平的一次系统考验。建议企业在公司层面应成立专门的风险管理委员会，项目层面成立相应的风险管理小组。制定公司及项目层面风险管理的重大事项、分工组织、汇报机制、决策机制和相关预案，确保在分类风险应对策略的实施过程中各层级及相关部门沟通、衔接、执行、督导和改进有序。
2 、迅即评估项目延误风险。 延迟复工，会带来房地产行业及上下游产业链的系统变化，进而会直接或间接影响房地产企业的年度目标达成。小微型企业本身由于管理滞后、开发效率慢，所受到的冲击相对要小；而中大型企业，尤其是对高周转过度依赖的局部千亿级企业反而面临更大的风险。首先是销售风险，去化回笼的周期势必加大，同时已售房源可能存在交付延期的风险；其次是扩张风险，战略拓展及扩张的步伐会被动暂停或回收；其三是开发风险，现金流周转不足会带来后续开发资金供应不足，引发一系列风险。以项目为单元，以专业条线为抓手，系统评估每一个项目因疫情而引起的直接或间接的风险，必要且紧迫。
3 、按延误情境调整项目计划。 截至1月31日，河北、黑龙江、内蒙古、山东、云南、广东、安徽、重庆、上海、北京等省市宣布企业不得早于2月9日24时前复工。湖北省更是官宣不得早于2月13日24时前复工。而具体复工时间仍存在延后可能。工程进度受影响，势必会牵动开盘、交付、资金流转等一系列问题。项目计划的延误时间不能简单等同于具体的复工延误时间。一方面外部各类供应商的复工时间、内部管理存在不可控性；另一方面是被打乱的系统工作之间的衔接必然会重新磨合；第三是在尚未全面复工的情况下，局部非现场办公的沟通难度加大。房地产企业应迅速对每个项目的计划进行调整，串联形成不同周期延误情境下的计划衔接，特别是工程进度计划、销售计划、资金计划，力争在不同延误情形下的大节点可控。
4 、针对风险等级做出分类应对策略。 建议项目负责人牵头，专业负责人配合，结合项目延误情境和风险评估，按项目分专业做出风险提示及应对策略，同时将工作有序地分解到执行层面。项目层面的风险要抓大节点，专业层面要抓具体事项。也就是要特别关注在关键重大节点的达成上，不同管控层级下主责部门及相关部门可能存在的关键影响因子的筛选及分级，进而分类制定针对性的应对策略。比如延期复工引起离场办公，即使企业信息化程度不高，也要充分利用OA、电话、邮件、微信等方式做好短期可离场办公的工作准备，力争达到不以施工进度为前置条件的其他工作能以非现场办公的形势有序展开，为复工做好最大化的相关准备。
5 、重新审视年度战略目标。 这次的疫情对高周转的房地产企业无疑是闷头一棒，使得这些企业被动重新审视自己的战略蓝图和战略目标。至少要考虑三个方面，一是区域选择。今天有同行和企业仍然在用我10年前提出的”五维能级矩阵“的旧模型来筛选高潜力城市，这显然已经不合时宜，会形成错误的导向。二是产品模式。节能环保从2009年哥本哈根会议一直谈到现在，疫情的出现提醒行业和企业，强化节能环保尤其是室内空气净化必会极大地提升产品竞争力，这是企业产品创新的持续方向。至于商住的配比要根据区域和企业自身能力特点来决策，不能盲目的三七或二八开。三是增长模式。要重新考量高周转的适用性和适用期，高周转就是高杠杆，快就是利润，慢就是成本。高周转企业，销售转不动的时候，就会产生蝴蝶效应，引发周转链卡壳甚至断裂的危险。
6 、调整销售去化的策略和方式 。售楼处在疫情期间暂停开放，部分企业已开启网上售楼处。网上售房并不新鲜，前两年互联网+的时候已经有不少企业推出了虚拟全景看房、网上购房的方式，但始终没有成为主流。很多人关注返乡置业潮，却忽略了返乡结婚潮，其实这两者是紧密相连的。婚结不了，房怎么买？小两口甚至两家人可以在网上看个大概，而决策购买还是需要到现场看样板房的。毕竟，买房不同买菜，不到现场眼见为实，让普通家庭迅速决断花巨资网购房子还是比较难的。不过网上售房的形式是好的，和老带新结合有可能会打开局面。维系老客户、开发新渠道，更加重视现场样板房及实景展示这几项工作不能停，以期在疫情解除后，销售可以快速步入正轨并实现突破。
7 、形成特定期客户健康管理机制 。各城市的物业企业已经纷纷启动客户安全管理机制，比如对小区内、消防通道、电梯间等室外空间进行消毒，这是值得肯定的。但特殊期，由于业主和员工的双向防范意识甚至恐慌心理，可能会导致室内相关维修服务跟进及处理不及时的现象。物业方面要尽可能保障维修人员数量，做好维修人员的安全防护和健康跟踪，最大程度保证可以满足客户的相关应急维修。售楼处开放限制解除后，安全防护工作绝不能松懈。售楼处应继续定期消毒，备足一次性口罩，切实保障客户在售楼处的健康安全。在这个特殊的时刻，业主和客户的健康安全就是企业的品牌生命线。
8 、不要好了伤疤忘了疼 。从管理的视角考量，这次疫情于房地产行业和企业未尝不是一次全方位审视自我、内向提升的警醒和促动。在疫情结束后，企业应进行系统的战略诊断和管理优化。盲目跟风的企业、大唱高周转的企业、销售额破千亿还偏居一隅的企业，都有必要进行系统的战略诊断，进而根据战略调整来优化组织。业务分散、管理涣散、体系落后的中小型房地产企业在复工后，应迅速把管理体系的优化建设提上日程，进行全面的管理诊断，搭建适宜的管理体系，持续稳健地提升管理水平，加强自身的抗风险能力。在此过程中，栢特咨询可靠的专业优势能够为房地产企业贡献独特的管理价值，有相关管理优化需求的企业，欢迎您联系我们。
其他关于企业内部员工健康管理、应对谣言等策略及建议，相信人力资源部门已经开始行动，这里就不赘述。
疫情冲击，举国同悲。痛定思痛，我们依然要砥砺前行！祝愿所有的地产人和全体同胞均能振奋精神，坚定信心，主动应对，共克时艰。中国加油！
