引言 制造商对柔性制造的追求和生产规模的不断扩大，相应地给物料管理增加了许多难度。与直接构成最终产品的BOM物料相比，MRO物料由于价格较低且种类繁杂，常常为采购管理带来麻烦。但正是这些不起眼的MRO物料，其采购成本往往占到总采购成本的3035%.本文将介绍物料采购管理的要素，以及如何细分管理供应商，建立采购队伍激励制度，帮助采购人员更好地采购和管理MRO物料，为生产的正常进行提供物料支持保障。 1采购管理要素 MRO是英文Maintenance，Repair&Operations的缩写，对制造商来说，MRO物料主要包括防静电产品、生产过程中的消耗品、各种手动/电动工具、电子/电气零件和生产设备上的零配件等。在某些具有净化无尘要求的工厂中，净化产品也是MRO的一大类。此外，一些厂家还把某些化工产品（如锡膏，锡条等）和办公用品（包括打印复印设备的耗材）也包括在内。 与构成最终产品的直接物料（BOM）不同，MRO物料通常是一些低值易耗的商品，其种类繁杂而且采购量不定，因此在采购和库存管理上与BOM物料也有着较大的差异。在采购MRO物料和管理供应商的过程中，制造商的采购人员可以通过把握5个要素去争取更好的价格和服务。 1.1数量就是力量 数量就是力量，这是谈判课程中基本的原理。买方的采购批量是买方在谈判中的最大优势，但具体如何合理运用这个优势，却取决于不同的采购战略。对于BOM物料，特别是对大型OEM/CEM厂商来说，其采购批量上的优势是相当明显的。为了维持价格的竞争性，同时也为了分散风险，BOM物料常常要维持两到三个供应商。 至于MRO物料的采购，却出现了相反的情况。MRO物料通常都是低值物品而且品种繁多，单项商品的采购规模并不一定很大。如果仍然采取分散采购，则是自己削减自己的优势。这种情况下可以将同类商品，甚至不同类的商品进行合并采购，从而提升谈判的力量。 试想，如果某个厂商有近千项年采购量在几千元左右的商品，如果单独采购各项产品，将没有一项可获得采购优势，而且因为要与数百个不同的供应商交易，厂商的采购成本也是相当巨大的。但是如果能将这千项物品集中从一两个供应商那里采购，该厂商就是年采购量数百万元的大客户，没有一个供应商会忽视该客户的存在。 1.2选择综合性供应商 如果我们要合并采购项目，MRO供应商不一定是物料的制造厂商，也不一定是庞大的机构，有时一个具有综合能力的中小型公司可能更能满足买方的需要。 对单一物料的制造商而言，单一客户的采购量未必很大。虽然他们具有成本优势，但其提供给买方的未必就是最好的价格，并且他们很少有为单独为某一客户储备大量的库存。而大机构由于本身制度的原因，也不会为每个客户储备库存，并且交货的速度往往更慢。 相比之下，通过服务灵活的综合性供应商进行采购时，买方庞大的采购批量往往能够获得特别的折扣，他们可以要求供应商储备一定的库存量，从而将自己的库存削减到最小。而当买方由于转产或产量波动等原因而取消某些物料的采购订单时（这点对OEM来说是非常常见的），因为大部分库存放在供应商那里，这部分损失可以和供应商一起分担，而且供应商还可以通过自己的销售渠道把这些多余的库存销售给其他客户。在供应商库存管理的支持下，柔性生产和JIT生产在物料供应上也就有了保障。 不仅如此，供应商通过增加库存和提供额外服务等手段，也可以与大客户结成相当紧密的伙伴关系。供应商通过大批量的商品进出，实现薄利多销的目的；而当客户有其他的需求时，他们也往往会成为首选供应商。这是实际上是一个双赢的局面。 1.3本地采购 运输的时间和成本在MRO物料采购中的作用不可低估。物料的交货期中大约有四分之一的时间是被用在了运输上。由于MRO物料大部分是低价值产品，长途运输无疑将增加采购的成本，有时甚至可能超过物料本身的价值。 实际上很多厂商都注意到了这点。例如，诺基亚在建设北京经济技术开发区的星网工业园工程中，也邀请了他们的主板、电池、机壳等主要物料供应商在开发区建厂。在整个星网工业园中，诺基亚的物料可以做到随用随取，基本实现了零库存。 珠三角地区也已形成一个比较完整的产业链，良好的交通网络使产品一天之内就可以送达，这也是电子厂商喜欢将生产基地放在那里的原因。以上的例子应用到MRO物料的采购上也是一样的。 1.4ERP系统的运用 ERP（企业资源管理）系统的应用无疑可以提高企业使用各种资源的效率。对MRO物料的采购管理来说，ERP系统的应用可以提高运作的速度，减少出错率，增强计划的准确性，从而带来采购成本的相应下降。 但必须注意，ERP并不是万灵药。对于BOM产品和其他与产量关系较密切的产品来说，应用ERP系统确实可以提高效率。但对于其它杂项商品，如果不加区分地以ERP强行套用，可能会适得其反。 1.5及时快速的回款 及时快速的回款对任何一个企业来说都是非常重要的。良好的供应商关系是通过诚信互利的合作达到的，其中回款的及时程度是一个最重要的标准。良好的信用纪录可以极大地提升采购方在谈判中的地位，采购员在向供应商要求更长时间的回款期时也不会难于启齿。同时，良好的供应商关系常常可以使买方在物料短缺时仍能以相对合理的价格及时得到供货，在供应充裕时又可以获得相当优惠的价格。当然，这取决于整个公司的支付流程的快慢和财务部门的配合。 2采购队伍激励制度 "动荡经济"的到来使竞争法则从公司之间的竞争转为供应链联盟之间的竞争。良好的供应商关系是构建供应链联盟的基础，供应商关系管理因而成为决定企业竞争力的重要因素。供应商关系管理是一个框架，它包含两个方面对供应商的细分管理；以及对采购人员的激励与监控。 2.1细分供应商 在供应商管理中，首先要区别一般供应商和战略型供应商。对于一般供应商可以用标准的程序打交道，所花的精力也相对少一点。对于战略型供应商需要细分级别、区别管理，必须要搞清楚谁依赖谁，以及何时/怎样达到互相依赖。 长城计算机公司管理一般供应商，坚持‘制度化’管理。建立诸如‘不准暗箱操作’和‘近亲回避’等制度，杜绝关联交易。而管理战略供应商时，则通常是由公司高层直接参与。如微软、英特尔这样的全球供应商，几乎所有的电脑厂商都非常注意其间的关系。关系好交货就及时，同时价格还可适当倾斜，这对提高厂家的竞争力是很重要的。在这里：关系也是生产力！" 无论什么样的供应商买家关系，沟通和为对方着想是处理好关系的关键。可以设定一些具体的目标来鼓励解决冲突和共享信息，然后才能有效地降低成本和提高质量等问题。对于长期的联盟关系，可以用合作时间、交易额的增长、技术升级的次数等指标来衡量。" 2.2细分供应市场 细分供应商要建立在细分供应市场的前提下。供应商市场按照厂商人数和竞争关系的差异可以分为：竞争性市场和垄断/集中式供应市场，后者又可以表现为单寡头垄断和多寡头垄断。在竞争性市场中，采购的策略是保持供应市场的竞争性；在多寡头垄断市场中要运用动态排序划分采购额；而单寡头市场中，采购方的实力是最重的砝码。 像包装类供应商、部分元器件类供应商就属于竞争性的供应商市场。此类市场中供应商数量多而且供应商已经基本没有超额利润，采购方可以充分利用主动的选择权，分析和预测供应市场，建立竞争性机制限制垄断行为。同时，要使新的竞争者有机会进入自己的供应商名单，创建一个兼顾动态性和稳定性的供应商队伍。 对于多寡头供应商市场，采购商主要是依靠讨价还价来获得相对较好的供应服务。对多寡头进行动态的排序和采购份额划分，提高采购商在寡头供应商客户名单中排名。通过供应商和采购商彼此之间的排名选择，选择合适的供应商建立一种差异性的深入合作关系，从采购量和配合程度上争取到供应商的优先价格和服务。 对单寡头的垄断市场，主要是供应商对采购商的选择。此时对采购部门来讲，策略是退居第二位的，公司整体的实力和采购力量在总采购市场中的份额是最重要的。 2.3激励、监控采购团队 电子制造业供应链的主要成本是产品的直接材料，影响成本的因素有两个：采购价格和采购量。前者反映采购人员对行业的了解程度和同研发的合作情况；后者则反映采购人员与市场、研发、计划、预测部门的沟通。这两者在采购行为上则表现为如何依据内部需求和外部供应变化，把握最佳时机和各类供应商进行谈判。因此，供应商关系管理是否成功，一方面取决于采购方的战略和措施，另一方面在很大程度上还取决于采购团队与供应商的沟通与信任。 各个企业经过多年的摸索，都已沉淀出一套适用于自己的供应商选择、评估和管理办法。真正使采购管理者普遍大伤脑筋的问题其实在于：如何"以人为本"，去管理采购人员，激励他们自觉主动地去搞好与供应商的关系，始终把降低成本放在第一位？ 不断健全采购管理制度，提供一套高效的监控体系和时效性强的管理方法，加强激励管理，最大限度地避免"灰色"现象是解决问题的根本办法。另外，加强对采购人员的培训，包括对专业采购技能、沟通能力等的培训；适时对供应商进行培训，将采购方的企业文化、采购运作方式渗透到供应商当中，这些都是必要的。 长城计算机公司对采购队伍的管理，是根据历史经验和同业竞争的趋势，给采购部门下达降幅指标。完成了任务则奖励，激发采购队伍的热情，完不成则要实事求是地帮其分析。实行制度化管理虽然分工多、手续复杂，表面看是降低了效率，但是这也避免了个人擅断行为的出现，采购员不用去琢磨采用一些冒险和短期的行为。而因为没有机会，也就不会为失去机会而后悔。真正做到‘热爱岗位，尽其职，忠其事，图其久’".让采购人员感受到工作带给他们的成就感，同时通过物质上的奖励激发工作热情是激励采购队伍的两个重要方面。 激励是管理的支持，有效激励的前提是明确的标杆和目标。建立监控体系和激励机制使采购团队在面对大量现金流和物流的环境中摆正了自己与公司的关系，有效的管理方法能提高工作效率。然而，如何将管理制度与管理方法有机结合，在提高效率的同时，使采购员能一切从公司利益出发仍是一个有待继续探索的问题。 AB角制供应商管理法 采购人员经常会遇到一个棘手的问题：目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超过了A公司，且价格更低，该怎么办？选A还是选B？如果选B，那和A的关系也就完了。到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系？ 针对这样的问题，长城计算机公司的办法是：实行AB角制，供应由AB两家供应商来完成。B的产品质量好、价格低，多买一些，A的产品少买一些。但要让A体会到选择的标准。在交货期满足的情况下，订货量应满足下列公式： 订货量＝（质量/价格）×关系 即：采购量与供应产品质量成正比，与产品价格成反比，将关系要素通常都视为1（不合格供应商视为0）。这样，只要采购方做到公开、公平、公正，则会使A供应商心服口服，从而更注重提升品质，改善管理，努力在竞争中做得更好。 实践证明，这样做不仅交货无风险，而且长期关系更稳定。
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供应链管理
摘要：从供应链的合作伙伴选择入手，探讨了供应库存管理和供应链成本管理的策略 方法 ，论述了信息技术为供应链有效管理的必要条件。
关键词：供应链管理库存管理 成本管理 准时采购
1供应链的合作伙伴选择
供应链管理的核心在于构建灵活有效的供应链，实现物流企业与供应商之间的双赢，其中最为关键的就是物流企业要寻找到能够长期合作的伙伴。因为一个理想的供应商不仅可以帮助物流企业降低物料成本、购买成本、运输成本、生产成本以及存货成本，还能减少产品抵达市场的时间、提高产品质量、增加顾客满意度。
2供应链库存管理
供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，简称VMI)系统，是指供应商在客户的允许下来管理客户的库存，由供应商决定每种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。在采用VMI的情况下，虽然零售商的商品库存决策主导由供应商把握，但其他方面的决策仍由零售商自己主导。
经研究可知，VMI作为一种建立在零售商—供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法，不仅可以降低供应链的库存水平、减少成本，还能为客户提供更高水平的服务，加速资金和物资周转，使供需双方能共享利益，实现多赢。其特点是：一方面信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售活动;另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损坏负责。
联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。它着重强调双方共同制定库存控制计划，使库存管理成为供需双方连接的纽带和桥梁。
总之，实行联合库存管理，构建一体化的物流系统不仅能使经销商的库存更低，使整个供应链的库存更低，而且还能快速响应客户需求，更有效地运输物品。这是因为经销商比制造商更接近客户，能更好地对客户要求作出更快地响应，并为购买产品安排融资和提供良好的售后服务，从而使制造商能集中精力，搞好生产，提高产品质量。
3供应链成本管理
在供应链管理模式下，物流企业的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是各企业所在供应链之间的竞争。由于供应链成本流的特性会直接影响到供应链管理的盈利能力，故而最有竞争力的供应链不仅要提供最优的服务，还要使产品以最合理的成本进入市场。供应链成本管理正是物流企业通过整合外部资源，降低运营成本、提高反应能力、改善服务质量的有效 措施 。
显然，通过实施供应链成本管理，物流企业可以有效地减少成员之间不必要的重复工作，建立共享的电子数据交换系统。这样就能减少库存量和资金占用，让库存成本大大降低。并且，供应链通过各物流企业的优化组合，成为最快速、最敏捷的流通 渠道 。它除去中间不必要的环节，有效地减少了流通费用，使供应链的流程简单化、高效化和低成本华。
4信息技术：供应链有效管理的必要条件
4.1信息技术是供应链管理的有力保证
当今世界已经进入了以计算机和信息为特征的知识信息时代。为了在市场中获得更有利的竞争地位，物流企业必须重视信息在物流生产经营中的巨大作用。物流企业是一个多层次系统的有机结构，为了实现物流发展的目标，物流企业必须通过信息的不断传递，一方面进行纵向的上下级信息传递，把不同层次的经济行为协调起来：另一方面进行横向的信息传递，把各部门、各岗位的经济行为协调起来，通过信息技术处理人、财、物和产、供、销之间的复杂关系。尤其是在当今这个由网络信息系统组成的知识信息社会里，物流企业还需通过网络，捕捉最能创造价值的经营方式、方法和技术，创建网络化的物流运作模式。
4.2通过信息共享减小需求放大效应
减小需求放大效应的有效方法是在供应链内部为每一个成员企业提供有关客户实际需求的全部资料，供应链的每个成员便可以使用客户的实际需求数据来进行更加准确的预测，而不是仅仅依据相邻下游企业发出的订单来预测。
4.3通过信息集成改进生产计划和控制
借助信息技术，供应链成员企业可将生产计划和实时的生产进度信息传递给全体合作伙伴共享，以此改善物流生产的计划和控制。
显然，通过供应链合作伙伴的信息共享，供应链上游企业便可清晰了解下游企业的生产和调拨物资，实现准时供应：而下游企业就可避免不必要的库存，同时柔性调节自己的生产计划。
总之，通过及时共享信息，供应链的各个环节便能紧密衔接在一起，从而避免供应链出现供需脱节的现象，确保供应链的整体利益。
4.4通过信息集成实现准时采购
要实现准时采购，供需双方必须围绕订单进行同步运作。当采购部门产生一个订单时，供应商就应开始着手进行物资的准备工作。而与此同时，采购部门应编制详细的采购计划，对方的制造部门也应开始生产的准备工作。这样，一旦采购部门把详细的采购订单提供给供应商时，供应商就能迅速地组织生产。而当客户需求发生改变时，采购订单又驱动制造订单发生改变，这是一种快速的改变过程。
由于采购部门的主要工作事沟通供应与制造部门之间的联系，使供应链系统得以准时响应客户的需求，从而降低库存成本，提高物流的速度和库存周转率，所以这种准时化订单驱动的方式大大简化了采购工作流程。
参考文献：
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【4】张长青.采购供应链上的企业物流成本管理研究【J】黑龙江八一农垦大学学报，2008(1)
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作者简介：姬杨(1977)，女，汉族，吉林建筑工程学院管理学院，研究方向：物流与供应链管理
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中药企业基于供应链管理的药材采购流程研究张金龙 杨玉静 文章摘要:近年来我国中药企业数量大增，市场竞争愈发激烈，使得中药企业必须要重视管理的每一个环节，通用公司的时总裁杰克书尔奇说过，在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收益的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。
文章主题:供应链管理 中药企业 采购流程 药材 通用公司 企业数量 市场竞争 管理费用 文章内容：中药企业基于供应链管理的药材采购流程研究●张金龙杨玉静'近年来我陶中药食业数最大增,场竞争愈.垃激烈,使得-药氽业必顽要重视管理的每一个环.通川公司的时总裁杰克书尔奇说过,在一个公司咀,采购和销售足仪有的两个能够产牛收益的部门,其他仃何部门发牛的都赴管理费.这足以看山采购对于氽业的重要作.相对丁西药,'的化学合成材料,中药材的数相对要少,质量均一性蔗,且价格变化也要频繁的多,如何保证企业能够采购到合适的药材满足1场的需求,是仃何?个氽都要丽埘的课题.面对这种情形,企业必须通过不断的变化以迅速地适应小断变化的场需要.近年来兴起的供应链管理就是公认的比较好解决场变化与企调整有机结合问题的理论.供应链理论是在现代科技推动下和产品极其丰富的条件下发展起来的现代管理理念.在食业内部,它将牛产和流通过程中的采购部门,生产部门,仓储部门,销售部门等编织成链,在氽外部,它将原材料供应商,牛产商,批发商,零售商,最终的消费苔编织到一条树状的链条上,通过这一链条状的管理实现所有环节系统优化,并按照场的需求在提供完整的产品组合前提下缩短从生产到消费的周期以及供给场与需求场的距离,最终实现商务运行全过群最满意的效益.通过政变企业的传统采购流,建立科学的基丁供应链管理的采购流程,可以有效分散风险,增强整个供应链的竞争能力,实现企闽的利双赢.一,传统采购流程()及流程操作(见图1)回囤固(1)牛产部门向采购部门,生产乍『下达生产汁划.42)采购部门根据牛产计划将所需原料的品种,数龄与库存进行对照,库存数擐足够牛产的直接通知牛产,没有或小够的物资牛成采购计划43)采购部门经过与供应商多次沟通,就价格,质帚,到货期等细达成一致,准备好订单,向供应商订货.(4)供应商根据订单组织人力去收购药材,进行适当挑选加上,包装后发货垒牛产企业.(5)质检部门对到货物资进行检验,合格物资转入仓库合格货物货.(6)合格中药材入库,形成库存,提交生产部门牛产,并通知财务部门.47)财务部门向供应商付款,供应商收款.二,基于供应链管理的采购流程(见图2)及流程操作流程图由上至下,巾至右进行操作:庄侧虚框内为生产食业各部门的上=作,右侧虚框内为供应商的上作,双方之『对销售,牛产,采购,库存,收购等信息实行共享.1.技术部将乍产标准,原材料标准,原材科及成品检验标准分别下达给牛产部,采购鄙和质检鄙,此司时,供应商也将通过采购部门获取树关信息.2.销傅部门根据场制定销传计划,通知生产部,牛产部制定牛产汁划通知采购部和乍产乍『.3.采购部根据产计划供应商签订长期合同,供应商在保证牛产食业正常生产的静提,根据『场价格和中药材采收时问自行安捧收购,准备供货.4.供应商选取-药年寸小样.送副生产企业质检部检验.如果合格,供应商可以大量收购原料:小合格,重新确定收购范围.一般来讲,有经验的供应商送样一垒两次就会合格.5.在得到合格确认后,供应商就可以确定采购的地域范围,以确保药材的质擐,并通过牛产氽对1同批次的中药材进行检验,合格,进行储存,形成库存:不合格,及时处理,以免造成秘压.如果供应商1大最储备药材,也耍保证有适当的紧急收购渠道,保证生产仓业的生产.6.供应商根据牛产氽业的生产计划,将中药材壳接送到牛产车间.7牛产乍根据生产工艺进行生产.8'质检部对产成品进行检验,合格入成品库;不合格分析原凶,进行相应处理:如果是工艺问题,进行工艺调整;如果是原料问题,将根据情况与供应商进行交涉,严重的可以终止合问,重新选择供应商.9财务部门根据生产车间的通知,由采购部办理相关手续,向供应商付款.三,比较优势传统的中药企业采购模式都是在产地或是药材市场通过招标或竟价来选择供应商,在价格低时大量存货,一般是半年甚至一年的原料,实行货到检验制度,合格风险由供应商完全承担,牛产企业难以保证合格原料的充足供应及.如果实行供应商与制药企的供应链管理,双方结成合作伙伴关系,供应商可以根据氽业的牛产汁划,在保证制药氽业牛产的基础上,自主确定采购数和时『白,保证采购的低成本,同时制药企业可以将魇有的药材进厂检验改为供应商收货后就进行检验,减少供应商可能收购到不合格药材却发现不了,直至送货后才发现的风险,避免供应商凶此受到损失,也可以防由于供应商供货不合格造成停产的危险:同时供应商合格的原材料可以育接入厂生产,降低企业库存:供应商在柯制药氽收购确保销路的前提下,可以形成收购规模,扩大收购影响,进而降低收购成本.制药企业也可以降低采购成本,在市场上获取竞争优势,扩大销侔,再增加原材料的采购,促进供应商的发展,形成一种良性循环,从而实现供应瞄和制药氽业的共同发展.四,基于供应链管理的药材采购模式发晨趋势现代场竞争卅是单一企业卜单一氽业问的竞争,而是一个企业供应链另一个氽业供应链之的竞争.供应链管理是企业管理模式适应新的经济环境的产物,并三在实践中显示山强大的牛命力.根据国家食品医药管理局的要求,今后药材种植将逐步实现【药材种植管理规范)管理,并将指纹图谱引入药品质控制中,中药企业要想通过肝(药牛产质最管理规范)验收,其耍中药材必须来自丁牛产基地.巾丁进行规范牛产成本较高,单纯依靠中药业或是供应商都无法完成这一工作,因此,中药食业只有通过合作的方式建立业的牛产基地,与供应商建立吏紧密的伙伴关系,才能满足国家的要求:同时也可以采取非核心业务的外包,包括中药材的前处理甚至是中药中问体的初步提取,壤个原料的物流交给专业公司等,以减轻企业在采购药材中的负,与上供应商形成一个具有竞争力的供应链体系.
市场的多变性、竞争的残酷性、企业运作的艰难性在座的各位领导的体会一定比我要深切的多。一个企业并不一定要被别人从整体上吃掉才叫消亡，产品没有市场，照样要完蛋！相信经过二十年的改革开放和市场经济的磨练，我们已经能较好地产品、市场及企业的生存和发展关联起来。就国内市场而言，早期的竞争规律是大鱼吃小鱼，靠的是实力。九十年代初，随着竞争进一步加剧，大企业可能设备陈旧、负担过重、体制僵化，其产品在市场上的竟争力还没有小企业强，于是又出现了快鱼吃慢鱼的理论。本次在准备发言稿前我忽发奇想，狗尾续貂一句，智鱼吃一切鱼！ERP的中文意译是企业资源规划，单位花了那么多钱、时间、精力实施ERP，究竟得到什么？其实就是一套思想，一套以企业系统成本最低、利润最高为目标的，适应新经济运作特征的流程化的管理思想，它能使企业耳聪目明，虑事周密、运作流畅，决策科学。小时侯上学，我们背着算盘计算加减乘除，到了四、五年纪还在学开平方立方。现在的小学生用不着那么辛苦，一个巴掌大的计算器就全解决了。目前经营企业所遇到的问题、所要解决的问题远比小学生的运算复杂得多，已不是几台商务PC简单一连可以担当，而要靠一体化的商务解决方案。如果可以勉强地把企业一体化解决方案理解为一种智慧的话，那么这种智慧将是一种大智慧，具有深厚积累的、各学科知识相互交融的、可操作的系统智慧。我国ERP研究的始祖陈启申老师对企业当前的竞争格局曾做出精辟的论断；“早已超越了企业与企业、产品与产品，取而代之的是供应链与供应链之间的竞争。”这已不是一个竞争的范围问题，而是一个竞争的层次问题。一个新产品研制出来很容易被模仿，但谁听说过ERP被盗版，供应链被仿制？智慧加独特，就是一种竞争优势。
供应链一词大家也许并不陌生，媒体、厂家介绍的都很多。今年初，围绕企业信息化建设应先实施ERP（注：ERP其实质就是供应链，也有人叫供需链。以下发言中不做刻意的区别）还是电子商务争论很大，甚至有人提出以电子商务替代供应链。蓝溪当时就认为这是一个闹剧、一种炒作，坚信实施供应链是企业提高竞争力的最有效手段！现在争论早已尘埃落定，没有主业或渠道支持的.COM公司纷纷落马。就连MRP、MRPII的鼻祖、电子商务的倡导者、国际信息界的巨腕IBM也转向支持客户管理、ERP！规律就是规律，电子商务不可能脱离传统产业而单独存在和发展，没有根基呀！社会是一个生产、流通、消费的动态体系，脱离开生产谈商务是没有意义的，谈电子商务就更让人感到虚无缥缈了！企业作为社会发展的主要支撑，应该是最现实、最务实的。供应链要提供的就是让其发展建立在坚实可靠的基础之上。
供应链的完整性
既然是链，就不能被割裂。一旦被割裂或歪曲，链也就失去了价值。就完整性而言，供应链至少应包括客户管理、生产管理和采购管理三大部分，而且必须是紧密集成的。如果前台的数据不能及时传到后台或后台信息不能被前台实时调用，都是不可取的。供应链的完整性应从两个方面去理解：数量完整、功能完整。现在有些单位在进行现代企业制度改革时，过分依赖于资本运作，对企业整体资源的优劣分析不够，甚至出现了简单化操作的趋势：总厂划分厂、分厂划车间，独立经营、各自为政，或硬把几个不相干的企业捏合在一起，人为地拆合产业链。这是要不得的，与供应链的思想也相抵触。下面我想从西方管理思想的渊源上介绍一下供应链，这样于我们企业平时的工作联系较紧密，便于理解。对已经准备实施供应链的企业是个鼓舞、促进，对尚不具备实施条件的单位领导听了也应有所启迪。
大家知道，美国波士顿顾问集团（BCG）以提出企业一般战略的分析框架而闻名，该框架的核心是投资组合模型。该模型将公司的业务投资组合分为两个方面：市场增长率和公司在市场所占的相应份额。市场增长率是市场吸引力的代名词，目标市场的需求越大，市场增长率就越高，企业赢利的机会就越多。市场份额则表示公司在市场的竞争力。美国战略规划研究所研究了数千家公司的市场份额获利效果（PROFITIMPACTOFMARKETSHARE，PIMS），实证分析表明，市场份额对赢利能力有积极影响。依据波士顿投资组合模型（国内通常叫波士顿四象限法），可以将公司的现有产品，包括处于研发中的产品分为四类：明星、奶牛、问号和狗，进而提出了有利于我们辨别单个产品市场机会的生命周期概念。BCG模型明确了市场环境和市场竞争力之间的关系，它隐含于产品生命周期模型之中。BCG模型通过辨别公司投资组合的长处和不足，对公司业务是该剥离、保留、还是追加投资等等问题提供了指南，也为公司根据市场吸引力和竞争力进行战略活动指明了方向。
安索福模型在BCG模型的基础之上又提出了两种可供选择的方向，即大家熟知的产品市场模型。它在公司现有的产品/市场及计划进入的产品/市场之间关系的基础之上，为企业描绘了四种可能的战略选择：
－市场渗透，公司在现有市场增加市场份额；
－市场扩张，公司将现有产品销往新的地区市场；
－产品扩张，公司将有关新产品销往现有市场；
－多样化，公司将新产品销往新市场。
（注：这一部分结合多维数据模型可进行营销管理，通常是我们企业管理的薄弱环节。）
产品一旦进入或准备进入市场，就要进行竞争力分析，我们引出波特（PORTER）的五种竞争力模型，它又依赖于安索福模型。波特将公司环境的竞争结构描述五个方面：公司所处环境现有的竞争；新竞争者的威胁；有关投入的供应商的交易能力；有关公司产出的购买者的交易能力；以及替代品的威胁。再对这五种因素进行分析会发现，在同一行业之内或跨行业之间，他们的作用并非等同，买方、卖方其实与企业之间有一种相互依存的关系，三位一体，构成一个战略利益共同体。这就是供应链的思想内涵、系统设计的依据和总的出发点。顺便指出，基于波特模型的SWOT（分别指竞争力、不足、机遇和挑战）分析法，还可用于公司的战略状况分析和战略选择分析，在公司现有能力和市场要求竞争力的形成、保持、加强间寻求平衡。
从市场现有产品来看，以上所述功能（产品生命周期管理、营销管理、SWOT分析法）都已在供应链中实现。大家可从一个侧面感悟供应链系统的专业、强大和细致，也帮助我们回想一下前面提到的完整性概念。位于供应链中间的是传统的企业管理应用系统，即MRP和MRPII。MRP系统的出现是时间坐标上的产品结构和关系型数据库技术得以突破的结果，而MRPII则是技术集成、应用集成的结果。尤其是关系型数据库的发明和完善对信息技术的实用化起了决定性的作用，否则，就不可能有数据共享、数据集成和流程化管理的实现、
供应链的优化
供应链优化是其系统自身及进入实用化的基本要求，它包括流程设计、模型建立和具体优化的方法三个方面。流程设计是最基础、最重要、也是最难的一块。这里需要基于信息技术流程化的专业积累和高度创新的经营理念，否则一定连需求分析也做不下去。国内有些信息企业去给客户实施供需链之类的应用产品，总喜欢问用户有什么需求。其实这样做是很没道理的，如果用户能有如此专业层次的需求见解，他肯定就不会请你去实施。不少人包括正在使用ERP相关系统的同志认为系统实施后的效果就是手工活动计算机化，还有的厂商向用户推荐量体裁衣的所谓的“定制系统”，这些不应成为问题的现象之所以能存在，只能说明一件事，国内对流程化的认识还很肤浅。最近我注意到媒体、相关研讨会和IT界的朋友们已经意识到了这个问题，这是一个好现象。期望在座的各位从用户的角度和利益出发，也来积极关心、参与、推动这一进程。我们认为，一个好的供应链产品的优势首先就在于它的科学化的流程设计可以拔高用户的管理和应用，而好的实施商可以很好的领悟执行这种思想。（从事ERP领域的人士应该注意到这样一个事实，大的ERP系统基本多来自美国，而且大大小小聚集了一百多个厂家。有一个资料显示，在第一个MRP版本问世之后，不到一年时间在美国相关的厂家就涌出五十余家。另一个事实是，自八十年代初大陆实施第一例MRP系统起，就有些厂家积极介入其中，从政府到企业都做出了巨大的努力。结果怎么样呢，近二十年过去了，不仅相关的软件企业没有成长起来，就连咨询实施也没形成较强的竞争力。有关媒体也疾呼中国八十八亿的ERP投入打了水漂。怎么会形成如此强烈的反差呢？其中非常重要的一点是文化因素，中西方观念上的差异。福特从三十年代就开始大规模的流水线汽车生产，并采用了工时计量、成本管理的运作方式，而我们又是什么时候才接触流程管理的概念的。相距很远啊！所以说土生土长的中国人搞流程设计就搞不过西方人。搞市场经济，整合企业资源，增强竞争优势，就应该从优化流程开始，从转变传统观念开始，从实施地地道道的供应链开始！
上面谈到做流程设计需专业化的积累和创新的意识，那么这种积累和意识又体现在什么地方呢？应该说集中体现在模型建立上，离开被优化的模型流程设计就失去了意义。工艺、管理再落后的企业，只要它目前还存活，它就会有自己的流程，产品也能从线上下来。但付出的代价和取得的效益就大不一样。从这个角度看，模型建立及优化是整个供应链之魂！那么为什么说供应链要全面优化呢？我们试想为什么要实施这样一个庞大的系统呢，就因为需要考虑的因素越来越多、越来越复杂，靠人脑、包括基于小系统分散冗余的信息已不足以应付日益复杂的企业运做和外部竞争环境。如果花费巨资上的供应链系统也是挂一漏万，设计不合理，哪个企业还会做相应的投资？！因此说供应链优化是其系统实用化的基本要求。那么供应链的优化包括那内容呢？
精益生产（LP）和敏捷制造（AM）。精益生产是日本丰田汽车公司JIT（准时制生产）的延续，它是以产供销三方紧密协作的一种相对固定的关系为实施背景的，是供应链条上最基本、最简单的设置。敏捷制造是根据市场需求个性化发展的趋势，企业为了更有效合理地利用外部资源，把供应及协作组织看成是虚拟企业的一部分而形成的一次性或短期的供应链关系。在AM里通常还用到并行工程的思想，以便加快新产品的上市。
准时制生产（JIT）和全面质量管理（TQC）。JIT的思想核心是消除一切无效劳动，杜绝浪费。采用的方法是拉动作业，只有下道工序有需求时才开始按需求量生产，不考虑安全库存，采购也是小批量。TQC和JIT在管理思想上是紧密关联的，JIT实施的前提就是同时要推行TQC。TQC把下道工序视为上道工序的客户，客户满意才是真正的质量标准。这样就把产品的质量与市场关联了起来，变事后验收为事前、事中控制。（通过技术手段把残次品的比例降到最低；同时杜绝残次品造成新的资源占用和浪费）目前很多产品在供应链优化的基础上采用了过程控制的技术，这点很重要。
约束理论（TOC）。要优化就必然会涉及到约束，这些约束就是管理科学、运筹学里说的边界条件。对于企业也一样，会受到资金紧缺、技术壁垒、市场准入等限制。ERP里的粗能力计划（ROUGHCUTCAPACITYPLANNING，RCCP）、能力计划（CAPACITYREQUIREMENTSPIANNING，CRP）就分别是针对关键工序及物料层进行的。新近推出的还有先进计划和排产（ADVANCEDPIANNINGANDSCHEDULING，APS）它能使企业在资源许可的条件下把计划与排产推进到整个工序及作业现场管理。
其他。其他主要包括隐含在以上流程里的模型和新近开发出来的一些应用，如商业智能BI、知识管理KM，这里就不一一列举。
优化的方法在此也简单提一下，主要有线性规划、非线性规划、整数规划及01规划，其中线性规划、非线性规划的应用更为普遍。作为一种工具这几个模型早已商品化，目前已被集成到供应链产品之中。
最后,给出美国供应链协会对供应链的概念解释：供应链目前国际上广泛使用的一个术语囊括了涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力，从供应商的供应商到客户的客户。供应链管理包括管理供应与需求，原材料、备品备件的采购、制造与装配，物件的存放及库存查询，定单的录入与管理，渠道分销及最终交付用户。
规范采购管理可以避免企业遭受不必要的损失。下面是我为大家整理的采购管理论文2000字，希望你们喜欢。
浅谈采购风险管理
【摘 要】本文拟根据财政部等五部委于2010年联合发布的《企业内部控制基本规范》配套指引中有关采购风险的管理的规定，结合实务中的一些案例，从内部控制的角度出发对采购风险的管理提出一些思考，以供读者参考。
【关键词】采购;风险;内部控制;管理
一、关于采购风险管理的理解
采购是指企业购买物资(或接受劳务)及支付款项等相关活动。其中，物资主要包括企业的原材料、商品、工程物资、固定资产等。在我国，采购业务流程的风险，对于大多数企业来讲，都是很重要的风险。在财政部等五部委联合发布的企业内部控制基本规范应用指引第7号中，对国内企业在采购业务管理领域普遍存在的风险 总结 如下：
(1)采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费。
(2)供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。
(3)采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损。
客观来讲，这些风险的确是多数企业在采购业务管理中面临的普遍性风险。其实在实际工作中，企业在采购管理中面临的风险远远不止上述这三个风险。在整个采购业务流程中，每个环节都面临各自的风险。一般企业的采购业务管理主要涉及编制采购需求计划和采购计划、请购、选择供应商、确定采购价格、订立框架协议或采购合同、管理供应过程、验收、退货、付款、会计控制等环节。在这些环节中，任何一个环节出现内部控制漏洞，都可能给企业带来损失。
二、某企业采购款支付案例
如前所述，企业在采购业务管理的每个节点都有相应的风险。一般企业都会非常重视，从采购申请到入账，整个流程的内部控制设计都十分完善。但有些企业常常会忽视一个很细小的环节，尤其是对于采用会计电算化的企业，在采购业务会计处理这个环节，如果账务处理不规范，则容易导致采购资金支付风险。下面以某企业实际发生过的一个案例介绍如下：
该企业是一家能源行业的民营企业。采购款的支付一般需要相应部门提出申请，经部门负责人审批，财务部会计审核，财务总监批准后支付，如果金额较大，还需要经过总经理，甚至董事长的审批。今年，该企业办公室负责总部办公楼的装修。合同签订后按照合同约定支付装修公司预付款。按照程序进行审批后，会计人员将这笔预付款记入了预付账款。之后，装修公司开来发票，原会计人员正好不在，另外一名会计人员对这笔发票进行了处理，记入应付账款，同时确认了一笔装修费用。在这之后，由于办公室的疏漏，或许是装修公司的故意行为，说首付款尚未收到，于是办公室依据发票金额重新申请了一次资金支付要求。当资金支付申请传递到财务部门时，财务部会计按照程序查询了该装修公司的应付账款余额，一查确实是所申请的金额，于是审批通过，款项打给了装修公司账户。
后来，审计人员在对公司年度供应商付款管理进行审计时，随机抽取到了这名供应商，通过查询这家装修公司的所有往来款项，发现其余额为红字，即从账面理解来看，公司已经打给装修公司款项，但装修公司尚未按照全部金额开具发票。审计人员之前已经了解到装修工程早已经结束，相关结算工作早已经结束。于是仔细一查，才发现公司多支付给了装修公司一笔预付款。
通过仔细查询原因，其实多支付款项的原因就在于会计人员的账务处理不规范导致。在进行实际业务的账务处理时，只是简单的按照教科书的规定，支付预付款时，通过“预付账款”科目核算。确认应付账款时，通过“应付账款”科目核算。在后续审核资金支付申请时，没有查询该供应商的所有往来科目，从而让资金的重复支付得以发生。
好在由于事情发现得不算晚，审计人员立即联系装修公司，装修公司不得已将多收到的款项打回给了该公司。当事会计人员也受到了相应的处罚。
无独有偶，笔者在另外一家公司也碰到过类似案例。该公司采用的ERP系统进行财务和业务的处理。该公司会计人员在处理付款请求时，在系统中只采用关键字搜索供应商，结果没有搜索到，于是便认为系统中没有，直接在系统中新增加了一名供应商。而实际上该系统中已经建立了该供应商的档案。于是，同一供应商在系统中有两个档案，但会计人员没有注意到，从而按照新建的供应商进行资金支付的审批，也造成了资金的重复支付。直到过了几个月，另外一名会计因为业务需要查询该供应商的交易往来，才发现该供应商在系统中有两个档案，通过合并才知道了这笔错误的资金支付业务的发生。
三、案例分析
通过该案例，我们可以看到，在实际工作中，某一个细小环节的处理不规范，就有可能给企业带来损失。在本案例中，财务人员 经验 不足，会计主管对财务人员的账务处理未进行仔细复核，从而导致事情的发生。实际上，在很多公司，财务人员都被要求不要同时使用“应付账款”和“预付账款”这两个科目，要么只使用“应付账款”科目，要么只使用“预付账款科目”，就是为了避免同一个供应商在两边同时挂账。如果因为业务需要同时使用，则要求每次查询账务余额时，必须查询该供应商在所有科目下的余额，否则就会容易出现本案例中的情况。
基于此，很多公司非常重视供应商管理工作。在此，我们列举一些公司的常用做法，供读者了解和参考。
(1)供应商信息的录入和复核。现在很少有企业采用手工记账。对于采用会计电算化进行账务处理的时候，都会遇到供应商的新增业务。在第一次与某供应商发生业务时，财务人员需要在财务系统中新增该供应商，将该供应商的一些基本信息，如名称、地址、联系人以及一些其他基本信息录入到财务系统中。在这个环节，需要注意两个方面：一个是要确保供应商的唯一性，即确保之前确实是没有录入过，以避免同一供应商在系统中有两个主记录，这样必然会对后续的付款管理带来影响。第二是要确保供应商信息录入的准确性。一般建议在会计人员录入完成后，由独立于录入人员的其他人员对其录入的准确性进行复核，以确保数据录入的准确无误，并签字确认，留下复核痕迹。同时，录入所依据的最好是供应商的营业执照等有关证件的复印件，以确保信息的真实性。
(2)定期对供应商信息进行复核。由指定人员定期，如至少每年一次，对系统中的所有供应商信息进行复核，确保系统中供应商信息的准确性。如果系统中的供应商信息较多，可以考虑对该年度发生过交易的供应商进行复核，而非对系统汇总全部供应商的信息进行复核。对于某些特定行业，即使只复核发生过业务的供应商信息，可能工作量也很大，则考虑根据重要性原则，对主要供应商的信息进行复核，并签字确认。
(3)严格限制供应商信息修改权限。很多公司对于供应商信息的修改权限不是很重视。基本上所有财务人员都有权限查看、修改供应商基本信息。这实际上是一个很大的内部控制漏洞。我们建议企业应该重视，仅有负责供应商信息录入的人员具有修改权限，其余所有人均不得拥有供应商基本信息的修改权限。尤其是对于某些大型企业集团，供应商款项的支付是由系统自动根据供应商的基本信息中的银行账号等自动链接进行付款的情况下，供应商基本信息的维护权限就显得格外重要，否则极易发生资金支付风险。同时，为谨慎起见，在条件允许的情况下，可由独立人员定期查看供应商基本信息修改的系统操作日志，以了解是否有异常的修改操作发生，如在下班后修改等情况。
(4)规范、统一会计业务处理。通过编制会计核算手册，对公司所有采购业务的会计业务处理流程进行规范，明确每一类采购业务的处理顺序和要求，要细化到具体的操作 方法 。如会计处理要明确需要使用的会计科目，以避免本案例中描述的现象出现。财务主管在复核会计处理凭证时要严格、仔细复核，对于不符合规定的要求立即改正。尤其是涉及到资金支付业务的凭证，更是要引起格外重视。
四、结语
内部控制无小事，公司各级管理人员一定要关注日常工作细节，并根据工作中的一些细节问题去更新、完善公司的内部控制管理规定，从而最大限度的减少损失的发生，维护公司资产的安全。
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