项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。
阶段管理
阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据工程项目的特点，我们可将项目管理分为若干个小的阶段。
市场信息
1）市场信息方面可分为：信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。
①信息采集：可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。这些信息通过业务员或其它通道获得，一旦获得后，信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。
②信息分析：公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证，在考虑项目时不但要看社会是否需要，而且还要研究个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现，实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。并监督业务工作人员的工作效率以及其绩效评价。
③工程项目立项：根据信息分析部门所提供的分析与认证报告，确定信息的处理方式，并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况，对信息进行确定是否立项，一旦立项，就要分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的技术能力、项目风险、资源配置能力及其它因素。同时也可对信息分析部门的工作效率以及其绩效评价。
申请书填写
项目申请书：当决定参加投标竞争的时候上，就需要完成一份项目的申请书或称为投标书，一份完整的申请书一般包括三个部分的内容，即技术、管理、成本三个方面。如果是一份较复杂的申请书，这三部分可能是三个独立的册子：
技术部分的目的是让客户认识到：承约商对其需求和问题的理解，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。
管理部分的目的是使客户确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期的结果。
成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的。
这一部分任务将由公司的技术支持部门根据市场信息部门的有关报告完成，同样也可以通过其工作效率及质量对其进行绩效评价。
申请书完成后
在项目申请书完成的同时，市场信息部门的所有部门都应密切注视该项目的进展情况，及时更新项目的最新状况，并通报各有关部门特别是技术支持部门，使该部门能根据项目的最新情况调整项目申请书。以增大我们在项目中的竞争能力。
在合同的签订即项目确定之后，项目管理又可划分为项目准备阶段、项目实施阶段、竣工验收阶段及系统运行维护阶段等。各阶段的工作内容的不同，其实施与管理也应各异。
①项目准备阶段：其项目实施管理方式的确定(即项目组织)，各种资源的配备与落实，以及具体项目实施方案的进一步确定。即根据项目的特点，对项目作业进行分解，确定其阶段性成果验收，以及必要的监督反馈，这样就能够很好地解决项目组织与客户的分歧，增加项目风险的可控性。
②项目实施阶段：根据项目实施的具体方案，并以各阶段性成果按其技术要求、质量保证进行验收。这样，在每个阶段完成后，客户和项目组织负责人都能够比较清楚地了解项目的进展、完成情况，以及客户对项目完成部分的满意程度。同时，也方便对项目组成人员的绩效评价。发现问题及时处理与解决。如发现有利于项目管理的方法，应及时通报各部门加以应用，以提高项目管理的整体水平。
③竣工验收阶段：在完成各阶段性成果之后。总体项目基本完成，就应该进行竣工验收和竣工决算。竣工验收主要是根据合同所规定的范围及有关标准对项目进行系统验收。并对项目实施过程中所产生的各种文档、技术资料等进行整理与编辑，根据在项目进行过程中的有益经验和教训的记录，编制工程总结报告，并由项目经理发布。证明该项目达到竣工验收标准，各项指标达到合同要求，并可交付使用。进行最后的项目竣工决算。同时对整个项目实施过程及项目本身进行总体的绩效评价。以积累项目管理的经验。
④系统运行维护阶段：主要是项目的后续服务，可由专门的部门负责，对于每一次服务都要有公司的派遣与使用方的确认。以确定其服务绩效评价。
量化管理
量化管理也很重要，在公司的运作方面，应尽可能的进行数量化，做到责任清楚。在项目实施过程中，时常会碰到这种问题，客户对前一阶段内的工作成果认为符合要求；另一阶段内的成果就不对或存在严重的问题；再就是虽然存在问题通过改进后还能使用等等。那么这其中的问题出在那里，责任该由谁负，责任又多有大呢，为此必须把各种目标、投入、成果等分类量化，比如：用明确的模块或子系统表达客户的需求，精确计算到每阶段所需的人工、物力、财力等等。把各种量化指标存入数据库，就能够轻而易举地解决上述的问题了。每个阶段都有清晰的量化管理，也非常有利于整个项目进程的推进。
优化管理
优化管理就是分析项目每部分所蕴涵的知识、经验和教训，更好地发扬项目进程中的经验，吸取教训，在全公司传播有益的知识。再如前面例子，前一阶段的工作，由于管理得好，工作能顺利完成并符合要求，就应该使这一阶段内的管理经验和知识更好地发挥成效。后面部分的工作为什么不成功？是客户的需求没提清楚；是理解的错误；还是设计的问题。通过这些分析后，有利于进一步优化项目管理。
1、项目启动：项目启动包括发起项目、命名项目、定义项目的广泛计划，同时也会根据项目的限制、风险、参与情况来确定目标。此外，也会根据项目可进行研究结果，以确定其可行性。
2、项目策划：在策划阶段需要制定一个全面的并且可以指导团队贯穿项目执行和终止等各个阶段的操作路线图，还要在关键的节点设定截止日期。此外，还要做好资源的分配。
3、项目执行：项目策划将在此阶段进行实施，此时，项目团队将对可交付成果负责，以确保项目可以完成最初设定目标。
4、项目监测和控制：项目的监测和控制与项目执行会同时发生。 根据计划，项目经理的职责是监督运营并确保一切都朝着正确的方向发展。
5、项目收尾：项目管理的最后阶段并不是简单写一份报告或者给一份数据那么简单，项目经理必须记录所有可交付的成果，并将项目移交给负责监督其运营的客户或其他团队。
扩展资料：
项目管理注意事项：
在一个中大型项目中，项目例会很有必要，多方可以及时同步信息，暴露问题。项目例会的频率，可以根据项目周期、干系人多少，灵活调整。如果项目到达一个里程碑，很有必要在项目例会上向大家宣告已经拿下的战果，鼓舞士气。
遇到变更，首先考虑必要性。如果影响到主流程，不改不行，果断同步给相关开发，说明变更原因，评估变更额外增加的开发量以及对项目进度的影响。如果是体验上的优化，考虑移入迭代需求。对于产品经理来说，完成比完美更重要。
项目管理一般分为5大过程，分别为项目启动阶段、项目规划阶段、项目执行阶段、项目监控阶段、项目收尾阶段。
项目启动：启动过程旨在制定项目的总体目标，并宣布项目正式立项。通常项目经理参与但不领导项目启动工作，启动工作由项目发起人或高级管理层领导。
项目规划：规划过程旨在细化项目目标，并为实现项目目标制定项目计划。
项目执行：执行过程旨在获取资源，开展项目计划中的工作，实现项目目标。
项目监控：监控过程会贯穿所有项目过程，除了专门开展的事后监控，更多监控工作是随着其他工作同时开展。
项目收尾：收尾过程旨在正式关闭项目，并更新组织过程资产。
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除了以上五大过程组，还要特别注意以下几个关键要素，它们是做好项目管理工作所必须关注的基本内容：
1. 合理分工与明确职责。合理的分工可以提高工作效率，明确项目成员各自的职责则可以权责统一。
2. 工作规范。项目组成员必须要遵守共同的工作纪律和规范，这是合作的基础。
3. 目标统一。整个项目组必须要有一个共同的目标和计划，来指导后续工作的进行。
4. 资源优化。项目经理作为整合者，需要合理地争取和分配资源。
5. 顺畅的沟通渠道。要保证项目内部与外部沟通渠道的通常，有问题及时沟通解决。
6. 公平对待每一个成员。要对员工进行合理的绩效管理，公正平等地对待所有成员。
7. 团队建设。良好的团队氛围可以提升成员的士气。
项目管理是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
一、项目管理研究
1、定义
项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
2、目标
项目管理的核心问题是对项目质量、进度与费用的控制，就是要在有限时间、空间、预算范围内，将大量人力、物力组织在一起，有条不紊地实现项目目标。任何项目在实施过程中，时间、人力、物力等任何资源都不可能是无限的，而对质量的要求也不会是无止境的。
所以，在项目实施过程中，如何掌握好质量、进度以及成本间的关系是每一个项目管理人员始终要考虑的问题。争取在受限资源内，做到质量最好，成本最低，进度最快。其中，进度和费用控制是项目控制的重点，质量控制是达到费用/进度最佳控制的基础。如何去协调好这三者的关系，是每一个项目以及项目管理人员的终极目标。
3、过程
过程管理包括：启动过程——认识到一个项目或阶段应启动并负责开始执行;计划过程——制定并调整一个可实施的、用于完成项目所实现商业目标的计划;执行过程——协调人力和其他资源去完成计划;控制过程——通过监督和核查项目进展，并在必要时采取正确处理措施，保证项目实现;结束过程——使项目或阶段结果接收正式化，并将这种接收变为有序的结果。
4、要素
项目过程包括确定目标、界定范围以及实施，而在整个项目实施过程中，组织尤为重要。在这里，组织不是企业整体，而是该项目干系人集合的统称。组织要始终围绕着时间、成本、质量这三个要素进行权衡、分配等工作。
二、有别于传统的企业管理方法
项目管理中许多知识几乎是独一无二的'，而项目管理知识体系与其它管理方式的确有相同之处。项目管理充满了不确定因素;跨越部门的界限;有严格的时间期限要求。而一般的企业管理，则注重对效率和质量的考核;注重当前执行情况与前期进行比较。
项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务(活动)定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。
从组织结构来看，传统的企业存在着部门之间的断层，缺少横向联系，各部门如想与其他部门联系，须通过上层领导，这样的直线制组织结构最大缺点就是缺少灵活性。横向部门之间缺少联系，而这一点在项目化管理的企业中却可以很容易避免。企业采用项目管理的这种组织结构有时也被称为矩阵组织结构。以产品或项目为主导向，配合以各部门支持。
在完成每个项目时，再也不是独立的，都必须与相关部门做好配合工作，这样各部门的联系就增加了。由此可见，传统的企业组织结构已经跟不上时代发展的需要，我们应该赶紧重新设计组织结构，否则肯定会被无情的市场所淘汰。
三、企业项目化管理及其影响
1、企业项目化管理的定义
我们将企业中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动视为项目，并按项目的专业化技术和方法进行管理，从而比常规方法更好更快地实现目标的管理实践。
按项目复杂程度、管理范围，可将项目分为三个级别：企业级、部门级和小组级。按项目的性质和创新程度分为：保持、改善和创新三类。
2、项目化管理对企业管理的影响
企业在经过项目管理实施后，往往可以在以下几方面得到明显的改进。
通过项目化活动，可使技术进步，管理水平提升及成本降低;项目化管理通过与一项工作关系最为密切的人参与并负责该项目，而使员工责任的提高改进效果更好;项目化管理突破原有职能业务组织形式，以创新为导向强调什么可以改变，而非约束导向强调不能改变什么，培养企业的创新型文化;
解决项目化过程中的“一个人两个老板”的现象，是将“两个老板”合二为一，将职能经理与项目经理由一人担当，并在团队中加入业务专家避免项目经理在不得不做决定的时候缺乏专业支持;形成强调团队和相互支持的企业文化，改进问题的处理和沟通，降低项目风险，鼓励使用WBS，CPM等技术工具，培养基础的项目执行人员;
员工在参与项目过程中学会怎样定义清楚的目标和问题，提供充分数据，解决以前日常工作中任务的无人负责现象，改善企业粗放计划方式，学会评估时间和成本，使编制出的项目计划具有相当细节和深度;企业培养风险管理意识，在项目进行前就评估可能对项目产生影响的因素，并开发出应急计划，改变以前在项目出现重大变化时的被动亡羊补牢工作方式，提高风险管理的技能和意识。
四、关于发展项目管理的建议
项目管理在我国企业中已经得到了初步的应用，但影响还很有限。当前世界为项目管理的发展提供了难得机遇，我国企业应抓住时机，使项目管理与企业协调发展。我国企业应当进一步吸收与运用这一新型管理方式以加快自身发展，我国的社会环境和企业经营现状也已为吸收与运用项目管理提供了必要的条件。在吸收过程中要注意扬长避短并解决好四个方面的问题：正确处理企业高层管理人员与项目的关系;有效解决项目经理与职能部门经理的界定问题;保持项目经理的权力与责任对称;建立新的企业文化过程中，企业高层管理者应积极地发挥领导作用。
为此，提出如下三步建议：
1、普及项目管理知识：要在组织范围内普及项目管理知识。培训不失为一种最为有效的方法。可是外派培训，也可是组织内部培训。同时，鼓励员工将项目管理知识运用于现行项目中。
2、建立项目管理体系：组织有了基本项目管理知识，就可尝试建立组织内部的项目管理体系，同时，聘请外部项目管理顾问，有助于组织快速建立科学合理的项目管理流程与规范。
3、项目管理改进与提高：组织在形成基本的项目管理体系后，应特别注重实际项目经验及项目历史数据的积累，及时优化项目管理流程与规范。同时，为尽快优化项目管理，聘请外部的项目管理顾问帮助诊断现行项目管理中存在的问题也不失为一种优秀的解决方案。
最后，项目管理人员的素质是绝对不能忽视的问题。近年，项目管理被媒体炒的很红火。许多从事项目管理的人，都开始飘飘然，觉得自己拿了个PMP证书，懂得点PMBOK、CPM、WBS、OBS、甘特图，就很了不起。似乎自己是企业中的不可替代者，企业实施项目化管理，就离不开他们。殊不知，项目管理不是看证书，不是靠两个英文单词就能搞定的，而是需要不断去尝试，不断去改进，不断去总结，证书只代表你懂，但是不能代表你会。我们的项目管理人员在国内也许很了不起，但如果我们再把眼光放远一点，看看世界上发达国家的项目管理，就能找到真正的差距了。
