企业成本控制论文篇1
浅谈企业成本控制与成本管理
成本控制和管理是企业在生产经营过程中获得良好效益的基本途径，它贯穿于产品从研发、生产直到销售的整个过程中，在确保产品质量的同时，也降低了产品的成本。但是，企业成本控制和管理不是简单的、纯粹的降低成本，而是应当立足于企业整体发展战略的高度，从企业自身的实际情况出发，不断调查、研究和计划，从而使得企业利润最大化。
一、目前企业成本控制和管理存在的问题
我国企业因受经济体制等多方面因素的影响，没有对成本管理引起足够的重视，使得我国企业在市场竞争当中处于劣势。一方面企业内部管理层过度重视生产成本的控制，却疏忽了对经营成本的控制与管理，另一方面在管理方式上没有做到对成本事前、事中、事后的全方位管理，而不能形成成本控制的合力。
(一)过分降低成本
有些企业对成本的控制是通过单纯的削减支出，为降低成本而降低产品原材料的档次，这种做法的确可以在一定的时期实现成本的降低，但是从长远来看，这种做法无异于引火自焚，因为一个企业要长久发展，实现长期效益，就必须经受市场的检验，所以通过削减产品质量来控制成本是牺牲长远利益来满足眼前利益的做法，这使得产品丧失信誉度，成为制约企业成长和发展的障碍。
(二)内部控制简单化
对于许多企业来说，将内部控制放在了财务部门的事后审计上，偏重于财务审计所揭示的违纪环节上，却对效能审计、内控审计做的不够，导致企业难以发现存在的问题，这也是导致企业难以把握效益的原因之一。
(三)成本信息失真
我国有一部分企业的管理者在不良利益的驱动下，偷税逃税、谋求私利、粉饰业绩，对成本资料任意调整和修改，造成成本信息的失真，导致了以成本为基础的管理活动和效能的降低，同时也因人为的因素调改成本数字，造成成本信息核算的失真，使企业虚盈实亏。
(四)成本考核不到位
我国大部分企业并没有建立一套完整的预算和责任管理机制，没有一种成形的成本考核制度，因此，这样不仅造成了生产管理责任落实不到位、责任管理体系无实效，同时，还使得实行的成本管理也就失去了起本身的意义。
二、提升成本管理的措施
企业要用最少的消耗来换取最大现代的利润，就必须抓好每一个环节，利用计算机等现代化的管理技术，做好战略、质量、精细化的成本管理。
(一)提升战略成本的管理
战略成本管理就是要研究和分析影响到成本的每一个环节，找出降低成本的途径和影响成本的动因。成本动因有了两个方面，一是与生产作业有关的成本动因，如搬运存货的次数;二是与 企业战略 成本有关的动因，比如技术、规模、人力资源的投入等，从而对作业成本，战略成本的影响较大，因此企业可以从战略成本的动因进行管理，采取适度的投机规模、调研等策略来有效的降低战略成本，避免企业在经营过程中的成本浪费。
(二)提升质量成本的管理
质量成本管理主要是对鉴定、预防、内外部缺陷等成本的管理，包括质量成本的合算、质量成本的控
制和全面质量管理，因此企业要做好质量成本管理，就必须要扩大范围，建立质量管理体系，从而使之与成本管理相结合，与经济效益相挂钩。首先要了解质量成本的习性，对不同项目采用不同的方式进行控制;其次是将质量成本管理落实到每一个员工身上，进行全面的质量管理。这样才能够建立起技术经济一体化成本管理。
(三)提升精细化成本管理
做好精细化成本管理可以有效的控制费用的使用，因为精细化的成本管理是以数字进行标准量化的。精细化的成本控制可以对可控费用(如水、电、人事等)和不可控费用(如利息、原材料采购、销售费用等)进行控制，对成本超支要求相关部门进行解释，同时让各部门提出有关的控制方法，并建立激励机制，促进精细化管理的有效实施。
(四)提升成本信息管理
现代科学技术的发展，为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具。将计算机技术应用于企业成本管理，可大大提高企业现代化管理的进程。它们不用编程，灵活方便，使用成本低、效率高，利用这些软件可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策，并可对控制过程实施监控分析，收到良好的效果。
三、结束语
任何一种成本管理方式都不是一成不变的，它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。所以，要以发展的观念去研究成本管理方式，不断创新成本管理方式，以适应形势发展的需要。
参考文献：
[1]陈胜群.企业成本管理战略[M].立信会计出版社,2006.
[2]曹文庆.成本管理在企业中的地位作用[J].合作经济与科技,2004(18):52-53
企业成本控制论文篇2
浅谈企业采购成本控制
【摘 要】 本文根据财政部关于《企业内部控制具体规范——采购与付款》等有关制度，结合企业实际工作 经验 ，介绍了企业采购工作各环节的业务，以及各业务与采购成本的关系。阐述采购管理中的采购计划、供应链管理、采购价格、付款政策、职能设置等对控制采购成本的影响，为企业控制采购成本和理财提出了较好的管理思路。
【关键词】
企业采购;成本控制
2001年6月，财政部发布了《内部会计控制基本规范(试行)》和一系列具体规范，对企业管理起到一定的指导作用。根据国内外经济发展形势的变化，同时借鉴国际先进经验和做法， 2008年5月，国家财政部等五部委发布了《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制配套指引》，自2012年1月1日起，所有在国内交易所主板上市的公司都要实施新的内控规范，并进行 自我评价 和引入外部审计。国家从宏观经济运行上对企业提出了内控管理要求，企业在对照执行的过程中需要结合自身特点，要有更深的理解和创新，既要参照“规范”和“指引”的要求，又要符合企业利益，又要有实用性和可操作性。同时，在目前倡导共赢的经济合作关系中，也只有充分考虑各合作方的利益，企业才能更具有竞争力，更能持续性发展。本文从《企业内部控制配套指引》启示中，结合工作经验，简要谈企业采购成本控制。
企业采购业务流程主要涉及以下环节：编制需求计划和采购计划、选择供应商、确定采购价格、订立框架协议或采购合同、管理供应过程、验收、退货、付款、会计控制等，在以上环节中，采购成本一般表现为按计划采购的存储成本，以及支付的价格成本，除此之外，采购成本还应包含供应链稳定性、供应保证强弱程度的因素。供方是一个企业发展的重要合作者，应视同企业产品生产的延伸部分，和供方结为互信和战略联盟，是提高核心竞争力的重要策略。一方面，采购方希望不断强化供方的互动，提高供方的诚信度、主动性和积极性，得到供方在质量、服务和技术上的有力支持，得到供方忠诚的配合，另一方面，从控制采购成本的意义上讲，采购方希望支付最低的采购价格。在采购方最大合作期望的前提下，采购成本控制须建立在和供方互赢的基础上，采购成本控制的重点是采购计划和供方管理，更进一步理解就是，采购计划的核心是按需采购，供方管理的核心是采购付款承诺，采购方只要抓住核心点，采购成本控制也才能顺势而为，并达到自己的最大期望。
一、采购计划和存储成本
采购计划是采购和计划的结合，是企业最基本的管理活动，采购的目标是以合适的价格、合适的数量、在准确的时间将物料送到正确的地点。计划的目的是在已知的计划期内，根据每一时段的需求预测量，以最小化生产计划期内的成本为目标，确定各时段内各期的产量、库存量和物料需求量。企业实务中，需求部门一般根据生产经营需要向采购部门提出物资需求计划，采购部门根据该需求计划归类汇总平衡现有库存物资后，统筹安排采购计划，并按规定的权限和程序审批后执行。当计划不合理、随意采购，那么一般会增加存货占用，一是总量的过多占用，二是呆滞物资的产生，导致存货运转效率低下，而企业还要投入更多的采购资金，造成资金成本增加，甚至于造成物料呆滞、过期和报废等后期损失。
而解决措施一般有：提高生产计划和采购计划预测的准确性;降低采购中的不确定性;设计合理的安全库存;加强采购和生产、采购和计划的实时沟通衔接;结合实际设计科学的采购批次和采购批量;利用信息化管理工具，如使用ERP系统进行存货和计划管理;更重要的还须加强供应链的稳定和及时供货。
二、供应链管理和采购成本
供应链脆弱和不安全会造成供应中断、供应延误、供应不符合需要、供应质量及成本等问题，会对企业成本控制造成一系列连锁反应式影响，所以供方的选择培育、供方的日常管理非常重要。
1、供方的培育
企业应制定采购物资目录，可将物资划分为一类、二类及三类，一类是有特殊质量和技术要求的关键材料和零件，二类是有一定质量和技术要求的重要材料或零件，三类是通用的和不重要的物资，为保证供应链的安全，重要物资一般不少于2至3家供货商。供方培育的目的是对愿意合作的供方，进行有计划的、系统的沟通和审核，使其提供的产品能够完全满足需求，双方有希望长期合作，将来能成为稳定可靠的供应链。培育供方的程序一般包括：调研、考察、供货业绩、履约能力、市场表现、供方提供样品的检测、试验和小批量试用、试验跟踪以及试验结果的确认、联合评审，经过一系列验证之后，才能将初选的供方转为合格供方。
如今，市场竞争不是企业对企业的竞争，而是供应链对供应链的竞争，也就是企业整个联盟之间的竞争。选择供方时，其成本保证能力，包括成本管理能力、成本控制、成本降低和保持、成本意识和成本理念，成本资料和销售价格，成本优势等是考察的重要方面。供应链中的所有企业都是战略合作伙伴关系，也是供应链系统不可分割的一部分，在控制成本方面必须营造整个供应链系统实行全面成本管理的氛围，企业一定要引导、要求和帮助供方正确地控制和降低成本，不能只为了控制和降低自己的成本，而逼着供方一味地降低产品价格，这不利于供应链的健康和持续。
2、供方的日常管理
对合格供方须进行日常的考核与管理，对其业绩不断进行评价和刺激鼓励，一般按检验批次、合格批次、批次合格率、检验数量、合格数量、合格率以及不合格特征、到期订单批数、准时交货批数、准时交货率及延期交货原因、供货价格变化等记录信息进行评价，供方份额分配按照评价排名先后顺序依次递减的原则。一般情况下，对排名第一的供方按总量的50%-60%采购，排名第二的按总量的20%-30%采购;排名第三的按小于总量的10%-20%采购。降级管理时供方会被暂停或限量采购，企业会和供方沟通并限期改进，没有进行整改的，可提出取消其合格供方资格的书面警告。对因供方产品质量问题给企业造成损失的，按照双方在供货协议中的约定，核实损失金额后与供方进行沟通确认，由供方补偿。定期组织供方大会，对业绩优秀者予以表扬，对业绩较差的予以批评甚至警告，激励供方不断的进步。
三、采购价格和成本
采购价格是采购成本控制的重要方面，是企业控制的重点，控制采购价格的方法比较成熟，一般有：招标采购方式(包含公开招标和邀请招标)、比价采购方式、协议采购方式和定点采购方式。企业只要制定完善的采购制度，规定采购价格的管理流程，使用成熟的方法，并严格执行，督促检查，一般都能有效控制。
四、付款政策和成本
付款政策是值得探讨的问题，供应链联盟的支撑点是卖方服务、买方付款和共同利益，所以付款政策是采购管理的重要内容。在笔者接触的很多企业中，包括大型国有企业，对供方付款缺少严格的承诺，有钱就付，没钱就拖，甚至有钱也拖，付款过程缺乏原则。一般情况下，不能遵守付款承诺，一是受主观因素影响，付款权限掌握在个别人手里，关系熟了可以按时支付可以多付，否则拖着慢慢付，或者是供方催要时才付，从不主动支付;二是客观经营困难，暂时无力支付。信用付款即是采购方给供方以承诺，遵守协议约定的付款期，到期主动付款，这一承诺是强化供应链的重要手段，会促进供方的信任度和忠诚度，会改变对供方的管理方式，会正向影响采购价格、框架协议或采购合同的签订执行、供应过程、验收、退货、索赔及会计结算等，而欠款甚至恶意拖欠对各方来说是恶性循环，是死胡同。
在目前的宏观环境下，很多商品处于买方市场，许多企业因竞争而赊销，几乎没有不被欠款的，讨账成本增加，出现坏账也很常见，所以，良好的付款政策对供方是很有吸引力的。对供方来说，被欠太多，经营压力越来越大，客户继续要货时还不能不给，既想维持客户关系，也想及时要回货款，有时为了这种想法不得不徇私舞弊。在这种环境下，当供方的投入成本和货款收回风险加大后，这些综合成本自然地会转嫁到供货价格里去。
当然，对许多企业来说，承诺付款期并主动付款是要有勇气的，当自己的销售货款不能及时收回时，意味着要用更多的贷款垫支，但承诺按期主动付款的意义是积极的。笔者从事 财务管理 工作，承诺意味着承受不能保证按期支付的压力，但从所在企业运行信用付款近5年的经验看，认为承诺并按期付款是公司的重大战略之策，从长远上看，促进管理提升，增强竞争力， 企业运营 进入良性循环。信用付款的意义在于，其一，国内执行信用付款政策的公司比较鲜见，企业能公开向供方承诺信用付款条件，表现出了和供方长期合作的诚意，得到供方的信任，实现真诚合作，提升公司形象和美誉度，给同行企业造成压力;
其二，严格实施信用付款政策后，采购部门、运营部门和财务部门相互制约，互相监督，可以排除付款中的主观因素，杜绝舞弊行为;其三，提高了供方的合作积极性，刺激更多的供方竞争入围，有利于降低采购成本，尤其供方会主动降低供货价格以争取份额;其四，提高了企业对供方的管理力度，甚至严格的供货期、供货质量、索赔条款等;其五，财务结算效率提高，一般当不能确定收款时间时，供方为了避免现金交税的负担(很多企业是开出销售发票后才视为销售实现并缴纳增值税)，一般不愿意在收款前开具发票，而采购方为了能抵扣税金一般会在付款前索要发票，这种矛盾在有付款承诺时得到了解决，因付款期是按财务接到采购发票的日期计算。
信用付款期的确定。一般地，要和供方确定包括付款条款的框架协议，通过协商，按供货类别设定不同的付款信用期限，如一般物资的付款期定为90天，对紧俏物资(受卖方市场的限制)的供方付款信用期限可适当缩短，分为60天、45天、30天等，信用付款在协议签订后执行，信用付款期从发票在购货方财务记账的时间算起，到期后供方主动支付货款，信用期可定期进行修正和调整。
当然，信用付款政策的实施，需要有良好的资金周转支持，否则，财务部门难为无米之炊。只要企业的销售和收款相对稳定，资金收支在时间上能长期匹配，资金流动就会处于良性循环，就能保证付款承诺，而一味增加贷款去支持信用付款不是长久之计。
五、采购控制中职能设置
采购控制中的职能设置及监督问题。设置专门的采购部门，负责供方选择、框架协议约定、付款周期约定、采购价格确定、供方业绩评审、供方大会召集、供方索赔、供方管理等;设置运营部门，负责采购需求计划制定、订单签订、收货、安全库存管理、按协议提请付款等;财务部门负责监督信用付款的执行及办理货款支付。
六、结束语
采购管理和采购成本控制是系统性的，各因素之间相互影响，只有信用付款政策而没有完善的供方筛选、考核及日常管理是不行的，不相容职责须相互分离和制衡，当抓住关键因素后，问题会简单化，业务开展会处于良性循环，管理会顺势而为。
【参考文献】
[1] 2008年5月22日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会印发《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制具体规范——采购与付款》.
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去年毕业论文过不了，熟人介绍了个人，他帮我做开题报告，论文，答辩指导，所有不懂得，有问题的，他都帮我耐心解决，水平也很高，Q 863.087.81
给你列一g个s提纲吧：-------------------------------------（如果你有分6请给我补一m点，要不t太c累了m） 战略成本控制概述 战略成本控制是指融入u企业经营战略中0的成本控制。即在制订2和执行经营战略中6。以4成本为7杠杆来设定经营目标、经营方7针、筹划开i拓市场和分2配资源等。 在国际上m对企业经营战略。从4不j同的侧重点有不p同的解释。大o体可归纳为6三q种学派。其一s， 竞争战略学派，认2为5战略的重点是取得竞争优势；其二y，目标战略学派，认1为5战略是确定和实施企业的长2期目标以4及r为1达到目标而制定的方8针、计8划所形成的模式：其三k，资源配置战略学派，认2为4战略是现有资源和计4划资源的配置以3及i外部环境相互4作用的模式。本文2认3为1，企业经营战略兼有这三f种学派的思路。在市场竞争激烈的环境下x，能否取得竞争优势是关系到企业生存和发展的全局性最重大z问题．战略的重点自然是取得竞争优势：为1取得竞争优势又f必须制定与g执行战略目标、方8针和计8划；还必须配置与x企业外部环境相适应的各种人k力h、物力h和财力e资源。在确定和实施经营战略中7．成本应唱主角，问问成本水4平能否满足取得竞争优势、达到经营战略目标和优化5资源配置的要求。为1此。就要有与w经营战略目标相适应的战略目标成本。在实践中0进行成本控制，保证战略目标成本和经营战略目标的实现。 战略成本控制。包括两层含义b：其一h是从0成本的角度分0析与r选择优化5企业经营战略；其二e是确定与v经营战略相适应的目标成本，进行成本控制。保证经营战略目标的实现。 [编辑]战略成本控制的主要内8容 5、将成本控制融入v企业经营战略。在制定和执行经营战略中1，以0成本为1杠杆，取得竞争优势，确定战略目标成本，进行成本控制，保证经营战略目标的实现。 2、对企业的经济活动全部领域、全部过程和全部人v员都按可控制成本制订8和分2解目标成本，作为8责任成本，纳入k成本预算，对成本的发生进行日8常控制与i核算。并定期考核。 8、在对全部人j员承担的目标成本完成情况定期核算与n考核的基础上o。与b工o资或奖金挂钩进行奖罚。以2经济利益调控全员的行为7。 2、对企业外部环境影响成本的因素、竞争对手1和行业和相关信息。进行采集、整理、分7析，并以0企业内0部信息与e之j经常比8较，揭示3差异。必要时修订2目标成本。 1、建立科学的组织系统和成本控制信息系统。保证战略成本控制的有效实施。 [编辑]战略成本控制的层次 在现代企业管理中0。一l般按经营管理环节划分6为1决策、控制和执行三q个a层次。融入c经营层决策的战略成本控制，主要为4经营决策服务，确定战略成本目标，辅助确定经营战略目标和经营方6针等。融入f经营控制层的战略成本控制，主要为3年度经营计5划服务。制订8年度成本控制目标并辅助确定年度生产经营计0划目标，进行年度生产经营活动的控制与u考核，保证成本控制目标的实现。融入p经营执行层的战略成本控制，主要按照分0解的各层组织结构的目标成本，对各层组织日1常发生的成本要素进行管理与k监督，层层保证目标成本的实现。 进行战略成本控制。要建立与n全面成本控制相适应的组织结构。企业内6部各级成本控制的组织结构，纵向：董事长5负责，并由总经理、财务总监和总工c程师参加进行成本决策：总经理、财务总监受权逐级领导所属厂l长4、车f间主任，直属班组长0。执行成本控制。单独设置成本控制部门d(部、处)作为7参谋部门j，具体进行成本预测、辅助决策，并担负融入c经营控制层的成本预算控制、核算、报告、考核、分0析等工p作。横向：成本控制部门j，指导全企业各级业务、行政部门z和下r属机构的成本控制具体业务工r作。这样。便形成纵向领导和横向指导的纵横交叉k成本控制组织系统。在此，需要特别指出，企业传统的成本控制。是由财务会计0部门r担当的。但长6期以8来。财务会计6部门g多以3资金管理和会计2核算为7重点。忽视成本控制，就其职能也o很难开d展战略成本控制。因而主张单独设置成本控制机构。 [编辑]战略成本控制的方2法 企业的战略定位确定后．就应该在具体实施的过程中7有效地进行战略成本控制。成本控制的核心1是选取合适的成本控制方8法。成本控制方4法是否恰当决定了u成本控制的效果。战略成本控制途径主要有两种：强化5控制成本动因和重新构建企业价值链。我国企业大n多采用低成本战略，并且标准成本控制制度长0期以0来受到企业财务管理人y员的高度认4同．然而。面对传统标准成本制的尴尬和无h奈，另一m方0面由于b作业成本法本身所具有的科学性和先进性，因此企业较为7适合采用以6作业为1基础，以2作业标准成本为4核心4的成本控制方1法。 标准作业成本控制法是导入g作业成本管理理念。创新传统标准成本制的结果。它的本质是以0作业为6基础。以2作业标准成本为7核心3。通过界定增值作业和非增值作业，比7较实际作业成本和标准作业成本，进而揭示1无i效成本的内4涵和成因，从6而以4成本本源为2视角，实施战略化0、系统化2的战略成本控制系统。从7成本控制的视角看，作业基础标准成本系统的核心2部分4依然是标准成本的确定和差异计6算与s分4析两大d部份。 [编辑]战略成本控制定位 战略成本控制定位是战略成本控制的重要内5容。它根据企业自身的战略需要，选择合适的成本战略。战略成本控制定位一w般包括成本领先战略下q的成本控制、差异化6战略下g的成本控制及t是专h一a化6战略下a的成本控制。 成本领先战略主要是低成本战略。根据这种战略，企业在提供相同产品或服务时，以2成本领先优势作为7其核心8竞争能力z。成本领先战略下a的生产成本控制非常重视技术创新。技术的进步是降低成本的最关键的途径，因而企业努力m采用新技术提高生产率并降低产品单位成本。差异化3战略是指企业产品或所提供的服务与e其他企业的产品或服务具有独特的优势。从5而在市场上g以0独特的产品或服务赢得消费者。建立起本企业在行业中6特有的竞争地位。但企业在实现差异化5战略并获得相应经济利益的同时，也s会因之g而发生一k些额外成本，因此实施差别化2战略的企业，其成本控制的重点是追加成本控制。因而效能成本的概念应得到更大z的重视。 在战略选择过程中8。企业也o可以7通过市场细分1的方0法。形成以0特定顾客群体为3营销对象的战略优势。从2成本战略控制角度来看。这种战略更加重视顾客价值与n企业成本控制。实施这种战略容易致使企业在顾客价值的追寻中8，忽视了l成本控制，其结果是市场占有率比4重提升1了l，顾客的价值也l提高了z，但企业的价值反3而下p降了a。例如，20世纪40年代中0期。世界最大t汽车g制造者——通用汽车l公1司建立了p一i家子g公4司。生产一u种名为2Saturn的小t汽车x。结果是顾客非常满意，商品供不g应求，但企业为2此不d仅0是满负荷的工y作，而且其差额利润一q般而相应的成本却是市场的两倍。因此。专t一l化3战略下q的成本控制应以8追求与a企业价值一v致的顾客价值最大p化1为6其战略目标。 dтo蓼rdтnョs溃、uiメ》dтa瞌
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论文题目：施工阶段的成本控制研究
第一章 绪论
1.1研究背景
由于近几年经济发展的刺激，加上人们对房屋的需求量上升但随着国有企业股份制的改革。2010年以后国家政策的调整导致建筑市场的竞争日趋激烈。经济力量决定上层建筑，企业想要发展就必须赢得利润。因此企业在施工过程中必须科学的控制施工成本。
1.2研究目的和意义
1.2.1 研究目的
研究在施工阶段的成本控制可以将资源落实到实处以减少企业施工成本。在现场施工过程中对进行的变更进行预算，以增加企业收入,提高企业竞争力。
1.2.2 研究意义
对施工阶段成本控制的研究是通过一系列的措施和和方法对施工过程中的成本进行控制。在保证工程项目的质量，安全和工期等合同的基础上降低成本，提高经济效率。
1.3 研究思路
本文通过研究在施工阶段中对成本的投入，科学的管理，甲方设计的变更和工程量的临时增加等成本的控制以提高经济效率。其中成本的控制包括对人工，对材料的管理和控制，机械台班费，安全文明施工费等方面。
第二章 对施工阶段的研究
2.1 对企业 施工阶段的研究
2.1 施工组织计划
2.1.1.工程概况和施工条件
2.1.2施工方案
2.1.3施工进度计划
2.1.4施工平面图
2.1.5主要技术经济指标
2.2.施工过程的控制
2. 3建筑施工特点
2.3.1施工的流动性
2.3.2施工的单件性
2.3.3施工周期长
2.3.4受环境影响大
第三章 对企业施工阶段成本控制的研究
3.1 对企业施工阶段成本控制的认识
3.2企业控制施工成本的方法
3.2.1施工阶段成本的节约
3.2.2施工阶段成本的创益
3.2.3施工阶段企业的科学管理
3.3施工阶段成本控制的内容
3.3.1材料费用的'控制
3.3.2人工费用的控制
3.3.3管理费用的控制
3.3.4安全文明施工的投入
3.4对传统的施工过程中成本的控制的研究
在传统的施工过程中工程成本只是在施工前对于工程量的计算和施工后对工程进行决算，对施工中成本的控制不够到位不科学。
3.4.1对安全文明施工的管理
安全文明施工决定了企业在施工过程中的成本投入。
3.4.2对材料的管理
(1)材料的入库和保管
(2)材料的成本控制
(3)材料的使用
3.4.3现场施工人员的管理混乱
3.5企业施工阶段成本控制的方法
(1)安全文明施工
安全文明施工是企业施工的重中之重，只有通过对施工安全的管理才能：
① 使员工面临的安全风险减小到最低程度。
② 直接或间接的获得效益。
③ 提高企业品牌和形象
(2减少施工成本的方法
①采用先进的施工技术：
②对材料的管理
③对工程的合理安排：
(3)对现场工作人员的要求
第四章 我国工程项目施工过程中的成本控制
国内对于现代意义上成本控制理论和方法的研究始于二十世纪八十年代，是伴随我国改革开放逐渐发展起来的，施工项目成本控制理论与方法也逐渐成为理论与实务界研究的热门，许多专家学者从不同角度对这一课题进行了研究和探讨。
4.1我国工程项目施工过程中的成本控制的主要问题
(1)组织施工计划受市场影响大
(2)施工过程中控制不严密
(3)安全管理不到位
(4)技术基础薄弱，管理水平难有保障
(5)材料管理不细致
4.2我国工程项目施工过程中的成本控制问题的主要对策
(1)加强对市场的了解
(2)提高技术人员技术水平
(3)安全文明施工落实到位
(4)增强施工人员水平
(5)加强对材料的控制和管理
